Quand une entreprise familiale assume ses valeurs… pour de vrai.

Dans le monde des affaires, dans la gouvernance des entreprises, on parle beaucoup de “valeurs”. Mais plus rarement de ce que ça coûte, de ce que ça oblige, et surtout… de ce que ça change concrètement.

J’ai eu la joie d’échanger avec Philippe Tixier, président du directoire du groupe Théos (groupe d’investissement familial, ancré en Bourgogne).
Particularité : Théos s’inspire explicitement de la doctrine sociale de l’Église et de Laudato Si’ (écologie intégrale) comme boussole de décision.

Et là où l’épisode devient passionnant, c’est que ce n’est pas “un discours”. C’est une boussole.

🔎 Quelques pépites (très concrètes) de l’épisode :

• Subsidiarité = pouvoir d’agir sur le terrain à ceux qui font et sont près du client.

• Partager la valeur : un accord participation/intéressement annoncé à 30% — un signal fort de cohérence.

• Une gouvernance “au service” : un Conseil de Surveillance et d’Accompagnement (pas seulement “contrôle”, mais soutien, recul, formation).

• Famille nombreuse = gouvernance indispensable : charte familiale en cours d'élaboration, projet d’association familiale, montée en compétence de la G2 et intégration progressive de la G3.

🎯 Si tu es dirigeant(e) d’entreprise familiale (ou “next gen”), cet épisode pose une question simple :
qu’est-ce que vos valeurs changent vraiment… dans vos arbitrages de gouvernance, de management et de transmission ?

Dis-moi en commentaire : quelle valeur, chez toi, mérite d’être “traduite” en règle de gouvernance concrète ?

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Chere auditrice, cher auditeur, dans cet épisode vous allez entendre la 2e partie de la rencontre avec Sébastien Dallaire, fondateur et dirigeant de SD Maintenance, une entreprise familiale d’entretien et nettoyage de locaux commerciaux et industriels au Canada. L’entreprise a été créée il y a 7 ans et compte environ 200 collaborateurs.

Vous le savez, un des défis de l'entreprise familiale, c’est de dépasser, de se libérer de certains schémas relationnels inconscients entre membres de la famille et qui tendent à s’importer sans crier gard dans l’entreprise, parfois avec un cout humain et une vraie perte d’efficacité.

Sébastien nous parle de sa relation avec son petit frère présent et coactionnaire de l’entreprise, et comment ils ont ensemble mené un chemin de "nettoyage" de leurs vieux schémas relationnels qui ont pollué pendant tant d’années leur relation.

Il nous parle également de sa relation de dirigeant avec ses associés et du fonctionnement de la gouvernance actuelle de l’entreprise. Cher dirigeant familial, j'espère que vous trouverez des clefs pour pérenniser votre modèle familial et préparer la transmission.

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Comment faire évoluer le management de l' entreprise pour répondre aux besoins des nouvelles générations ?

"Les jeunes sont ne veulent plus travailler, c'est bull shit !" nous dit Sébastien Dallaire. Ils ont juste envie d'être vraiment embarquer dans une aventure où ils se sentent parties prenantes, responsables, impliqués.

Chères auditrices, chers auditeurs, nous partons au Canada pour rencontrer Sébastien Dallaire, fondateur et dirigeant de SD Maintenance, une entreprise d’entretien et nettoyage de locaux commerciaux et industriels. L’entreprise a été créée il y a 7 ans et compte environ 200 collaborateurs.

De mon échange avec Sébastien, il me reste 4 découvertes marquantes :

• D’abord cette belle aventure entrepreneuriale lancée par un jeune dirigeant de 27 ans à l’époque, qui a osé se lancer et voir grand.

• Ensuite, j’ai observé l’hyper présence du sens dans cette entreprise : sur le site on peut lire la mission « Réinventer l’entretien ménager commercial en misant sur la confiance et l’autonomie », et très vite dans les 1ers mots échangés avec Sébastien, j’ai eu la sensation que la recherche de liberté et l’épanouissement collectif était au cœur du projet.

• SD Maintenance est une entreprise qui fait le pari de la confiance dans le management de ses équipes, et nous allons voir comment ça fonctionne dans un environnement aussi contraint que l’entretien et le nettoyage en BtoB.

• Et pour finir, j’ai été touché par l’aventure familiale présente au cœur de SD Maintenance. Car très tôt Alexandre, le frère de Sébastien, a rejoint l’entreprise. Travailler avec son frère, ce n’est sans doute pas un long fleuve tranquille, nous allons creuser comment leur histoire de familiale et leur relation de frères durant leur enfance a pu impacter leurs relations au sein de l’entreprise.
  Vous le savez, au sein des organisations familiales, les patterns et rôles implicites construits entre parents, frères et sœurs pendant l’enfance se rejouent parfois inconsciemment dans l’entreprise, quelques fois amplifiés par les enjeux de pouvoir, de reconnaissance et de légitimité. Nous évoquerons cette partie dans l'épisode n°11.

Au fond, l'aventure SD Maintenance nous parle d'innovation à la fois en management et en gouvernance.

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Bienvenue dans ce nouvel épisode. Je t’emmène dans mes valises vers le Canada rencontrer Steve Bussières, dirigeant de l' entreprise familiale PMB, producteur industriel dans la tôlerie de précision, 110 collaborateurs.

J'ai été touché par ce chemin de skis parallèles entre le parcours personnel de Steve vers plus de conscience de lui-même, de liberté, de sécurité intérieure, et le chemin de réinvention du système de management de l'entreprise vers plus de liberté et de responsabilité mené depuis 20 ans sous l'impulsion de son dirigeant.

Tout cela l'a amené à faire des choix radicaux : emmener son entreprise pendant 20 ans vers une réinvention de son système de management, consacrer en parallèle une bonne partie de son temps à accompagner d'autres dirigeants, puis plus récemment faire le choix à 50 ans de commencer un chemin de transmission-vente de son entreprise et en confier à 100% le management à l'un de ses collaborateurs. J'espère que tu vas autant te régaler que moi !

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L’aventure de l' entreprise Lippi depuis sa reprise par les 2 frères il y a 20 ans nous montre encore une fois comment les entreprises familiales peuvent être fondamentalement innovantes, et parfois même être de véritables précurseurs, y compris dans le domaine du management de leurs équipes.

Lippi est une entreprise familiale industrielle qui propose toute une gamme de produits pour le jardin : clotures, portails, occultants.

Lippi a été pionnière dans la mise en place d’un nouveau modèle d’organisation et de management responsabilisant au début des années 2000, fortement inspirée par le livre d’Isaac Getz, Liberté et Cie.

Plus de 15 ans de recul sur ce type de démarche, c’est suffisamment rare pour mériter de prendre le temps d’un retour d’expérience. C’est ce que nous explorons dans une 1ere partie de l’épisode.

Et dans une 2e partie nous parlerons transmission de l'entreprise et des conditions dans lesquelles Frédéric et son frère ont pris les rênes de l’entreprise il y a 20 ans, les 1eres années de direction en cohabitation avec la génération précédente, les décisions prises ou celles qu’on se dit avec le recul qu’on aurait dû prendre. Des questions capitales pour tous les jeunes dirigeants familiaux au début de leur parcours.

Pris dans le fil de nos échanges et de mes questions, Frédéric se livre en direct et avec beaucoup d’authenticité à un exercice de relecture de ces 20 dernières années : sa prise de fonction et son chemin de dirigeant, la succession, le chemin de l'entreprise et sa transformation autour du pari de la confiance et du management émancipateur, les difficultés de marché actuelles.

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Nous rencontrons dans cet épisode Vincent Monziols, dirigeant de l’entreprise Tournaire. Tout prédestinait Vincent à une carrière traditionnelle de dirigeant : diplomé d’une école d’ingénieur prestigieuse, appelé très vite dans une carrière à l’international puis de dirigeant au sein du groupe St Gobain. Mais la vie en a voulu autrement...

Vincent nous partage tout le chemin qui lui a permis au fil des années de requestionner son rôle de dirigeant et de développer un regard systémique sur les organisations. Au-delà du pilotage opérationnel de son entreprise, qu’il a fortement délégué, dans une dynamique de subsidiarité, vous allez voir comment il s’intéresse de près à l’évolution de la culture et comment il est attentif aux dynamiques subtiles présentes dans cet éco-système vivant qu’est l’entreprise, avec des résultats étonnants.

Nous creusons dans l'épisode ces éléments non mesurables qui n’apparaissent ni dans les organigrammes ni dans les procédures :
• les zones de non clarté qui brouillent les décisions
• les héritages non résolus qui continuent d’agir dans les équipes
• les loyautés inconscientes envers les générations précédentes
• les croyances et règles tacites qui façonnent la culture, souvent à notre insu

Pour celles et ceux qui sont en train d’écrire un chapitre clef de l’histoire de leur entreprise familiale, cette dimension subtile m'apparait de plus en plus comme une condition de succès à long terme.

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Voici l'histoire d'une transmission réussie dans laquelle la génération suivante marque son empreinte singulière sur l' entreprise.

Nous allons à la rencontre d'Aude Mathon, Présidente de la Maison de haute joaillerie Roger Mathon, 45 collaborateurs.

Nous allons voir comment cette jeune dirigeante a entamé tout un chemin personnel qui l'amène à oser sa couleur, sa singularité personnelle et ses valeurs dans son entreprise, osant ainsi une grande liberté par rapport aux manières traditionnelles de faire des générations précédentes et du métier de la joaillerie. Pour Aude, cela se traduit par le déploiement d'une culture du Care, du prendre soin des personnes, et par une optimisation des méthodes de production dans un univers de micro séries.

Nous abordons également les défis d'une Maison du luxe indépendante dans un secteur qui se concentre.

Cette transmission particulière s'est faite en couple, et l'épisode explore comment Aude et Jean Baptiste entreprennent ensemble, leurs bonnes pratiques de couple en situation professionnelle.

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Nous creusons dans cet épisode la thématique de la transmission dans les entreprises familiales. Comment ça se prépare ? Quelles sont les étapes clefs d'une transmission ? Pour la génération qui transmet, à quel moment se retirer ? Quand on transmet, on transmet quoi ? Est-ce que c’est juste des murs, des capitaux ? Comment aider au mieux le repreneur à se préparer ?

Nous accueillons Michel Sarrat, Président de GT Solutions, une ETI familiale d'environ 2000 collaborateurs dans le domaine du transport et de la logistique. Le siège social est situé à Bordeaux.

Michel a écrit un livre « Nous réinventons notre entreprise » aux éditions Diateino, dans lequel il décrit la vaste démarche de transformation de l'entreprise conduite autour des valeurs de confiance, subsidiarité, et responsabilisation des équipes.

Je suis marqué par la grande sagesse et anticipation avec laquelle a été préparé la transmission au sein de cette entreprise.

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Dans cet épisode, nous explorons comment diriger une entreprise familiale dans la tempête. Nous nous appuyons pour cela sur l’expérience de l’entreprise Sully Immobilier et de son dirigeant Ivain Le Roy Liberge.

Sully Immobilier une charmante entreprise familiale dans le domaine de la construction immobilière. Dans le métier, on appelle cela un promoteur immobilier, qui rassemble un ensemble de métiers qui vont de prospection foncière (trouver des terrains), faire l’étude de faisabilité, monter l’opération, la financer, piloter le projet de construction en lien avec les architectes et entrepreneurs de construction, vendre les terrains, trouver des acquéreurs et les livrer.

Elle est implantée dans 6 régions, compte une 50aine de collaborateurs et en vitesse de croisière fait environ 100 M€ de CA.

4 membres de la famille sont actuellement actifs dans l’entreprise : le père fondateur et ses 3 enfants.

Depuis plus de 3 ans, l’immobilier en France traverse une crise violente. Le secteur est fortement bousculé, fermetures d'agences, licenciements... 

Et pourtant, dans ce secteur en souffrance, il y a des acteurs créatifs qui tracent leur route et profite de la crise pour s’améliorer et se réinventer. C’est le cas de Sully Immobilier.

Nous abordons ensemble des questions telles que :

Comment avancer dans un environnement immobilier aussi impacté et incertain ? Comment être dirigeant d'un petit groupe familial dans ce contexte de tempête ? En quoi c’est un plus d’être une entreprise familiale dans le secteur de l’immobilier ? Comment rester familialement alignés sur les décisions à prendre ?

Un épisode que j'espère utile pour tout dirigeant d' entreprises familiales

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Les spécificités et les bonnes pratiques pour le management et la transformation des entreprises familiales.

Dans cet épisode, nous rencontrons Michel RESSEGUIER, fondateur et dirigeant de Prosphere, un spécialiste du retournement et de la transformation des entreprises. Depuis ce poste d’observation privilégié, avec plusieurs dizaines d'entreprises familiales accompagnées avec son équipe, Michel nous partage le fruit de 30 ans d'expérience sur le pilotage d'entreprises familiales, leurs spécificités, leurs forces et fragilités récurrentes, et quelques repères pour un management et une gouvernance efficient.

Nous creusons notamment 2 conditions de robustesse de ces organisations :
- Clarifier leur utilité sociale pour focaliser l'énergie collective vers là où elles créent vraiment de la valeur pour leurs clients
- Faire évoluer leur "Management system" pour faire grandir en responsabilité les collaborateurs.

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