Chers auditeurs, je vous emmène en Bretagne, à Acigné, tout près de Rennes, à la rencontre de Franck Mailleux, président du directoire de M-extend.

M-extend, c'est une belle ETI familiale née en 1951, quand Louis Mailleux reprend une forge de famille et invente, quelques années plus tard, le premier chargeur avant pour tracteur. De cette intuition est né tout un savoir-faire : aujourd'hui, M-extend conçoit et fabrique des chargeurs, des outils et des équipements de manutention pour les agriculteurs, partout dans le monde. C'est devenu le numéro deux européen de son métier, avec quelque 1200 collaborateurs et des sites en France, en Inde et au Brésil. Et c'est toujours une histoire de famille : Franck, petit-fils du fondateur, en a pris la présidence en janvier 2024, et sa sœur Faustine préside le conseil de surveillance.

Dans cet épisoe, je creuse 2 questions avec Franck Mailleux :

-       Comment se préparer au mieux à reprendre les rênes de l’entreprise familiale ? A quel âge ça commence ? Vous allez entendre un dirigeant qui a été très proactif dans son parcours, et comment notamment sa participation très tôt au conseil de surveillance a allumé progressivement en lui l’affectio societatis alors qu’il se projetait dans un autre secteur d’activité

-       La 2e question : Peut-on hériter, prendre la direction générale d’une entreprise familiale de 70 ans et dans le même temps, dans les semaines qui suivent faire changer drastiquement le cap de l’entreprise ? A quelles conditions est-ce possible ? Franck Mailleux nous parlera dans un instant de son projet d’entreprise ambitieux portant sur les enjeux climatiques.

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La question de l'épisode : A quel moment de son histoire une entreprise familiale a-t-elle besoin de se doter d’une gouvernance moderne et structurée ? Et par quel bout prendre le sujet et embarquer la famille actionnaire ?

Je reçois Caroline Hilliet Le Branchu, dirigeante de La Belle-Iloise, une ETI bretonne dans le domaine du manger bien, du manger local. C’est d’ailleurs inscrit dans ses statuts d’entreprise à mission depuis 2023: « Permettre à chacun de vivre mieux en conciliant manger-sain et plaisir ». L’entreprise propose des conserves de poissons aux saveurs d’exception, avec ses 94 magasins en propre et ses plus de 450 collaborateurs.

La Belle-Iloise, c’est l’histoire d’une famille d’entrepreneurs qui s’est agrandie, la G3 est aux affaires, et la G4 rassemble actuellement 2 branches et 16 cousins de 5 à 41 ans. Ça y est, la famille a passé un cap. Et donc est apparu le besoin de structurer la gouvernance pour se parler, se coordonner et préparer la future génération.

« C’est quand il n’y a pas de soucis qu’il faut préparer » me disait Caroline Hilliet pendant notre échange préparatoire, chez Decathlon ils disent « C’est quand il fait beau qu’on refait le toit ». Cette maxime annonce tout un travail de fond que la Belle Iloise est en train de mener sur sa gouvernance. Nous arrivons au bon moment, les fondations ont été récemment posées mais la peinture est encore fraiche. C’est l’heure d’un 1er bilan pour cette dirigeante.  Nous allons explorer dans cet épisode le contexte qui a mené à faire évoluer la gouvernance, et regarder les évolutions concrètes à la fois sur la gouvernance familiale et sur celle de l’entreprise.

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Dans les années 80, Marc Pradal a dû faire l'impensable : reprendre seul et très vite les commandes de l'entreprise familiale Kiplay, alors en grande fragilité, et délocaliser une partie de la production en Tunisie pour la sauver. Il lui faudra 20 ans pour redresser l'entreprise.

Et pourtant, dix ans plus tard, il fait le chemin inverse : il relance la fabrication en Normandie, dans l'atelier historique de Saint-Pierre-d'Entremont, avec une nouvelle gamme inspirée des coupes et des tissus d'antan — Kiplay Vintage.

Pourquoi revenir au Made in France quand tout le secteur a fui depuis les années 80-90 ?

Parce que pour Marc, le Made in France, ce n'est pas un argument marketing : c'est la vie des villages, des savoir-faire, des relations humaines, et surtout une fidélité à la culture familiale. Mais il le dit sans naïveté : produire en France reste un pari exigeant, qui ne tient qu'à quelques conditions très concrètes.

Rester modeste et viser les marchés de niche, pas la grande distribution. Proposer un produit qui justifie son prix : une vraie touche stylistique, une qualité qui dure. Et surtout, charger l'atelier toute l'année malgré la saisonnalité — quitte à produire pour d'autres marques. Car « si pendant un mois vous n'avez pas grand-chose à fabriquer, vous perdez tout ce que vous avez gagné dans l'année ».

Aujourd'hui, le Made in France pèse moins de 10% de l'activité de Kiplay. Demain, peut-être 20%. Une niche assumée, portée par la conviction plus que par les chiffres.

Une belle leçon d'humilité et de stratégie, à contre-courant.

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Peut-être l'enjeu le plus sensible pour tous les dirigeants d'entreprises familiales que je rencontre : la gouvernance.

Comment être moins seul face à la complexité, sans dénaturer son entreprise familiale ? Comment créer une gouvernance qui soit à la fois poil à gratter et qui fasse grandir la nouvelle génération ?

C'est la voie tracée par Olivier Clanchin, Président d'OLGA.

Ce qui m'a marqué chez OLGA — ETI familiale bretonne, 1 200 collaborateurs, 75 ans d'histoire, rebaptisée du prénom de la grand-mère cofondatrice — c'est cette gouvernance pensée en trois espaces distincts et complémentaires :

→ Un conseil de surveillance, présidé par sa maman, où siègent déjà ses trois enfants, la 4e génération. L'histoire, le présent et l'avenir autour d'une même table.

→ Un board ressources, espace de challenge stratégique pour le binôme président / DG, avec deux experts extérieurs affûtés.

→ Une supervision trimestrielle, accompagnée par un coach, pour faire grandir la relation entre dirigeants et éviter les angles morts.

Trois lieux, trois fonctions : préparer la transmission, challenger la stratégie, soigner la relation.

🎧 Nouvel épisode de L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération le 9 juin, avec Olivier Clanchin. Lien d'écoute en commentaire 👇

Et vous, comment avez-vous organisé votre gouvernance pour être moins seul et préparer au mieux l'avenir ? Vos partages et pistes de réflexion intéresseront tous les lecteurs de la communauté du podcast.

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Ségolène Moyrand est PDG de Gattefossé, ETI familiale lyonnaise de 145 ans, spécialisée dans les ingrédients pour l'industrie pharmaceutique et cosmétique. 5ème génération à la tête de l'entreprise, elle dirige aujourd'hui 450 collaborateurs dans le monde et un chiffre d'affaires de 160 millions d'euros.

Dans cet épisode, Ségolène nous parle avec une grande franchise des chantiers qu'elle mène de front depuis sa prise de fonction : une transformation culturelle profonde pour rompre avec un modèle paternaliste et vertical, la construction d'une gouvernance familiale solide en faisant monter en compétences les actionnaires de la 5ème génération, et la préparation active de la transmission à une 6ème génération qui commence déjà à poser des questions.

Elle partage également comment elle a trouvé sa légitimité de dirigeante en 15 ans de présence dans l'entreprise, comment elle distingue bienveillance et complaisance — un piège fréquent dans les entreprises familiales — et pourquoi être femme dirigeante dans une maison historiquement masculine demande une forme d'audace particulière.

Un épisode riche pour tout dirigeant ou actionnaire familial qui s'interroge sur la transmission, la gouvernance et la transformation de son entreprise.

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Il a supprimé son comité de direction. Ouvert le capital à ses salariés. Réinventé un modèle économique vieux de 250 ans.

Pas pour faire moderne. Pour répondre à une seule question :

Comment honore-t-on un héritage de 250 ans… sans trahir les enjeux du monde d'aujourd'hui ?

Dans ce nouvel épisode, je suis allé près de Grenoble à la rencontre de Jérôme Cros — 7e génération aux commandes d'une PME industrielle de 70 collaborateurs, devenue entreprise à mission en 2021.

Avec lui, on parle de choses très concrètes : → passer de la vente de machines à l'économie de fonctionnalité → ouvrir le capital aux collaborateurs — et ce que ça change vraiment dans les comportements → faire travailler une fratrie d'actionnaires autrement → supprimer le Codir pour reconstruire un espace de pilotage plus vivant

Ce qui m'a frappé, c'est l'audace du chemin réalisé.

Chez Cros, la transformation est un travail de fond sur l'alignement entre l'héritage familial, les enjeux climatiques, la gouvernance et la façon d'être ensemble au travail.

Une phrase de Jérôme m'a marqué :

« Comment j'honore le passé, l'héritage, tout en étant pleinement moi avec les enjeux du monde d'aujourd'hui ? »

Je crois que cette question habite beaucoup de dirigeants familiaux.

Si cela résonne avec ce que vous traversez, je serai heureux d'en échanger avec vous, sur LinkedIn ou [email protected]

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Welcome to the Family Business Next Generation Podcast.

If you run or are involved in a family business, you probably know this:
beyond organization charts, strategies, or market decisions, our companies are also shaped by something less visible.

They are shaped by their history.
By the personality of the founder.
By the influence of former generations.
By relationships between brothers and sisters.
By key events — sometimes even accidents — that happened along the company’s journey.

In other words, what happens in our family organizations is often driven by deeper dynamics.

Things we can feel… but sometimes struggle to explain.

For example:

·       tensions that seem to come back again and again

·       problems that persist despite the right decisions

In this episode, we explore these invisible dynamics — and how leaders can develop a systemic approach to better understand and navigate them.

In my experience, this systemic perspective can be a real game changer.

As a CEO or as a family member involved in the business, it can help you:

·       resolve complex situations,

·       make decisions with a deeper understanding of what is really happening,

·       and create the conditions for your company to remain healthy over the long term.

Let me give you a quick example from my work with a client.

During a coaching process, we discovered that the founder of the company — almost 90 years ago — had a very particular relationship with money.

And little by little it became clear that the company’s persistent difficulty to generate profits was somehow linked to that legacy.

It was as if there was an invisible glass ceiling that the organization could not break — until the team became aware of this inherited dynamic.

I first explored this topic in a previous episode, in December, with Vincent Monziols, CEO of Tournaire, who has developed a very systemic way of leading his company.

In this episode, the intention is to go even deeper.

And for that conversation, I could hardly imagine a better guest.

My guest is one of the leading international specialists in this field.

I am delighted to welcome John Whittington, founder of the Coaching Constellations approach, which applies a systemic perspective to organizations, leadership teams, and family businesses.

For more than twenty years, he has worked with leaders and organizations around the world, helping them see what is really at play in the systems they belong to.

He founded Coaching Constellations in 2009 and is the author of the book Systemic Coaching and Constellations, now in its third edition.

Today, Coaching Constellations has become an international training organization offering systemic coaching programs in many countries. In recent years, John has increasingly focused on founders and family businesses.

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Famille actionnaire : maîtriser la complexité entre patrimoine, gouvernance et transmission

Diriger une entreprise familiale, ce n’est pas seulement piloter une activité.
C’est aussi composer avec une réalité souvent moins visible : la famille actionnaire.

Quand tout va bien, elle peut être un formidable socle de stabilité, de vision et de continuité.
Quand les questions sensibles ne sont pas traitées, elle peut devenir un lieu de tensions silencieuses :
transmission, place de chacun, rôle des conjoints, rapport à l’argent, préparation de la génération suivante, arbitrage entre patrimoine familial et développement de l’entreprise.

Dans ce nouvel épisode de L’Entreprise Familiale, Nouvelle Génération, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Marie-Noelle de Pembroke, fondatrice de Pembroke Family Office.

Nous avons parlé d’un sujet encore peu exploré :
comment une famille actionnaire vit son rôle, prend ses décisions… et se fait accompagner dans les moments clés.

Dans cet épisode, nous abordons notamment :

• le rôle réel d’un Family Office,

• les signaux qui montrent qu’une famille actionnaire a besoin de se structurer,

• les erreurs fréquentes dans les phases de transmission,

• la préparation des jeunes générations à leur rôle d’actionnaire,

• l’importance du dialogue familial avant même les choix juridiques, fiscaux ou patrimoniaux.

Ce que cet échange rappelle avec force, c’est qu’une transmission ne se joue pas seulement dans les statuts ou les pactes.
Elle se joue aussi dans la qualité des relations, dans la clarté des attentes, et dans la capacité de la famille à regarder lucidement les sujets difficiles.

Pour les dirigeants et actionnaires familiaux, la vraie question n’est pas seulement :
comment transmettre ?
Mais aussi :
dans quelles conditions voulons-nous continuer à construire ensemble ?

🎧 Un épisode à écouter pour prendre du recul sur la gouvernance familiale, le rôle de l’actionnariat, et les équilibres à construire dans la durée.

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Pour chaque dirigeant, c'est une réalité pas toujours facile à regarder en face : mon équipe est dysfonctionnelle.

J’ai choisi un sujet que je vois tout le temps sur le terrain.

👉 Tu reprends une entreprise familiale.
👉 Tu récupères une équipe de direction en place.
👉 Et tu te dis : “Parfait, je vais pouvoir m’appuyer sur eux.”

Sauf que…

Quelques semaines plus tard, c’est une autre réalité :

• Les réunions sont molles

• Les vrais sujets ne sont jamais abordés

• Les décisions n’avancent pas

• Et chacun joue sa partition dans son coin

💥 Bref, ça ne fonctionne pas.

Ce que beaucoup de dirigeants ne voient pas tout de suite, c’est que derrière la façade :

• certains vivent encore le deuil de l’ancien dirigeant

• d’autres doutent de ta légitimité (surtout si tu es plus jeune)

• certains accumulent frustrations et non-dits depuis des années

👉 Et tout ça vient gripper le fonctionnement de l’équipe.

🎧 Dans cet épisode, je te propose de prendre du recul.

Je m’appuie sur les travaux de Patrick Lencioni pour décrypter :

👉 les 5 dysfonctionnements classiques d’une équipe
👉 et surtout comment remettre de l’énergie et de la confiance dans le collectif

Avec des clés simples, concrètes, directement actionnables.

🎯 Si tu es dirigeant (ou en train de reprendre une entreprise familiale), cet épisode va te parler.

💬 Et toi, qu’est-ce qui t’a le plus surpris dans ton équipe en arrivant ?

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Quand une entreprise familiale assume ses valeurs… pour de vrai.

Dans le monde des affaires, dans la gouvernance des entreprises, on parle beaucoup de “valeurs”. Mais plus rarement de ce que ça coûte, de ce que ça oblige, et surtout… de ce que ça change concrètement.

J’ai eu la joie d’échanger avec Philippe Tixier, président du directoire du groupe Théos (groupe d’investissement familial, ancré en Bourgogne).
Particularité : Théos s’inspire explicitement de la doctrine sociale de l’Église et de Laudato Si’ (écologie intégrale) comme boussole de décision.

Et là où l’épisode devient passionnant, c’est que ce n’est pas “un discours”. C’est une boussole.

🔎 Quelques pépites (très concrètes) de l’épisode :

• Subsidiarité = pouvoir d’agir sur le terrain à ceux qui font et sont près du client.

• Partager la valeur : un accord participation/intéressement annoncé à 30% — un signal fort de cohérence.

• Une gouvernance “au service” : un Conseil de Surveillance et d’Accompagnement (pas seulement “contrôle”, mais soutien, recul, formation).

• Famille nombreuse = gouvernance indispensable : charte familiale en cours d'élaboration, projet d’association familiale, montée en compétence de la G2 et intégration progressive de la G3.

🎯 Si tu es dirigeant(e) d’entreprise familiale (ou “next gen”), cet épisode pose une question simple :
qu’est-ce que vos valeurs changent vraiment… dans vos arbitrages de gouvernance, de management et de transmission ?

Dis-moi en commentaire : quelle valeur, chez toi, mérite d’être “traduite” en règle de gouvernance concrète ?

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