Dans les années 80, Marc Pradal a dû faire l'impensable : reprendre seul et très vite les commandes de l'entreprise familiale Kiplay, alors en grande fragilité, et délocaliser une partie de la production en Tunisie pour la sauver. Il lui faudra 20 ans pour redresser l'entreprise.

Et pourtant, dix ans plus tard, il fait le chemin inverse : il relance la fabrication en Normandie, dans l'atelier historique de Saint-Pierre-d'Entremont, avec une nouvelle gamme inspirée des coupes et des tissus d'antan — Kiplay Vintage.

Pourquoi revenir au Made in France quand tout le secteur a fui depuis les années 80-90 ?

Parce que pour Marc, le Made in France, ce n'est pas un argument marketing : c'est la vie des villages, des savoir-faire, des relations humaines, et surtout une fidélité à la culture familiale. Mais il le dit sans naïveté : produire en France reste un pari exigeant, qui ne tient qu'à quelques conditions très concrètes.

Rester modeste et viser les marchés de niche, pas la grande distribution. Proposer un produit qui justifie son prix : une vraie touche stylistique, une qualité qui dure. Et surtout, charger l'atelier toute l'année malgré la saisonnalité — quitte à produire pour d'autres marques. Car « si pendant un mois vous n'avez pas grand-chose à fabriquer, vous perdez tout ce que vous avez gagné dans l'année ».

Aujourd'hui, le Made in France pèse moins de 10% de l'activité de Kiplay. Demain, peut-être 20%. Une niche assumée, portée par la conviction plus que par les chiffres.

Une belle leçon d'humilité et de stratégie, à contre-courant.

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Peut-être l'enjeu le plus sensible pour tous les dirigeants d'entreprises familiales que je rencontre : la gouvernance.

Comment être moins seul face à la complexité, sans dénaturer son entreprise familiale ? Comment créer une gouvernance qui soit à la fois poil à gratter et qui fasse grandir la nouvelle génération ?

C'est la voie tracée par Olivier Clanchin, Président d'OLGA.

Ce qui m'a marqué chez OLGA — ETI familiale bretonne, 1 200 collaborateurs, 75 ans d'histoire, rebaptisée du prénom de la grand-mère cofondatrice — c'est cette gouvernance pensée en trois espaces distincts et complémentaires :

→ Un conseil de surveillance, présidé par sa maman, où siègent déjà ses trois enfants, la 4e génération. L'histoire, le présent et l'avenir autour d'une même table.

→ Un board ressources, espace de challenge stratégique pour le binôme président / DG, avec deux experts extérieurs affûtés.

→ Une supervision trimestrielle, accompagnée par un coach, pour faire grandir la relation entre dirigeants et éviter les angles morts.

Trois lieux, trois fonctions : préparer la transmission, challenger la stratégie, soigner la relation.

🎧 Nouvel épisode de L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération le 9 juin, avec Olivier Clanchin. Lien d'écoute en commentaire 👇

Et vous, comment avez-vous organisé votre gouvernance pour être moins seul et préparer au mieux l'avenir ? Vos partages et pistes de réflexion intéresseront tous les lecteurs de la communauté du podcast.

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Ségolène Moyrand est PDG de Gattefossé, ETI familiale lyonnaise de 145 ans, spécialisée dans les ingrédients pour l'industrie pharmaceutique et cosmétique. 5ème génération à la tête de l'entreprise, elle dirige aujourd'hui 450 collaborateurs dans le monde et un chiffre d'affaires de 160 millions d'euros.

Dans cet épisode, Ségolène nous parle avec une grande franchise des chantiers qu'elle mène de front depuis sa prise de fonction : une transformation culturelle profonde pour rompre avec un modèle paternaliste et vertical, la construction d'une gouvernance familiale solide en faisant monter en compétences les actionnaires de la 5ème génération, et la préparation active de la transmission à une 6ème génération qui commence déjà à poser des questions.

Elle partage également comment elle a trouvé sa légitimité de dirigeante en 15 ans de présence dans l'entreprise, comment elle distingue bienveillance et complaisance — un piège fréquent dans les entreprises familiales — et pourquoi être femme dirigeante dans une maison historiquement masculine demande une forme d'audace particulière.

Un épisode riche pour tout dirigeant ou actionnaire familial qui s'interroge sur la transmission, la gouvernance et la transformation de son entreprise.

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Il a supprimé son comité de direction. Ouvert le capital à ses salariés. Réinventé un modèle économique vieux de 250 ans.

Pas pour faire moderne. Pour répondre à une seule question :

Comment honore-t-on un héritage de 250 ans… sans trahir les enjeux du monde d'aujourd'hui ?

Dans ce nouvel épisode, je suis allé près de Grenoble à la rencontre de Jérôme Cros — 7e génération aux commandes d'une PME industrielle de 70 collaborateurs, devenue entreprise à mission en 2021.

Avec lui, on parle de choses très concrètes : → passer de la vente de machines à l'économie de fonctionnalité → ouvrir le capital aux collaborateurs — et ce que ça change vraiment dans les comportements → faire travailler une fratrie d'actionnaires autrement → supprimer le Codir pour reconstruire un espace de pilotage plus vivant

Ce qui m'a frappé, c'est l'audace du chemin réalisé.

Chez Cros, la transformation est un travail de fond sur l'alignement entre l'héritage familial, les enjeux climatiques, la gouvernance et la façon d'être ensemble au travail.

Une phrase de Jérôme m'a marqué :

« Comment j'honore le passé, l'héritage, tout en étant pleinement moi avec les enjeux du monde d'aujourd'hui ? »

Je crois que cette question habite beaucoup de dirigeants familiaux.

Si cela résonne avec ce que vous traversez, je serai heureux d'en échanger avec vous, sur LinkedIn ou [email protected]

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Welcome to the Family Business Next Generation Podcast.

If you run or are involved in a family business, you probably know this:
beyond organization charts, strategies, or market decisions, our companies are also shaped by something less visible.

They are shaped by their history.
By the personality of the founder.
By the influence of former generations.
By relationships between brothers and sisters.
By key events — sometimes even accidents — that happened along the company’s journey.

In other words, what happens in our family organizations is often driven by deeper dynamics.

Things we can feel… but sometimes struggle to explain.

For example:

·       tensions that seem to come back again and again

·       problems that persist despite the right decisions

In this episode, we explore these invisible dynamics — and how leaders can develop a systemic approach to better understand and navigate them.

In my experience, this systemic perspective can be a real game changer.

As a CEO or as a family member involved in the business, it can help you:

·       resolve complex situations,

·       make decisions with a deeper understanding of what is really happening,

·       and create the conditions for your company to remain healthy over the long term.

Let me give you a quick example from my work with a client.

During a coaching process, we discovered that the founder of the company — almost 90 years ago — had a very particular relationship with money.

And little by little it became clear that the company’s persistent difficulty to generate profits was somehow linked to that legacy.

It was as if there was an invisible glass ceiling that the organization could not break — until the team became aware of this inherited dynamic.

I first explored this topic in a previous episode, in December, with Vincent Monziols, CEO of Tournaire, who has developed a very systemic way of leading his company.

In this episode, the intention is to go even deeper.

And for that conversation, I could hardly imagine a better guest.

My guest is one of the leading international specialists in this field.

I am delighted to welcome John Whittington, founder of the Coaching Constellations approach, which applies a systemic perspective to organizations, leadership teams, and family businesses.

For more than twenty years, he has worked with leaders and organizations around the world, helping them see what is really at play in the systems they belong to.

He founded Coaching Constellations in 2009 and is the author of the book Systemic Coaching and Constellations, now in its third edition.

Today, Coaching Constellations has become an international training organization offering systemic coaching programs in many countries. In recent years, John has increasingly focused on founders and family businesses.

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Famille actionnaire : maîtriser la complexité entre patrimoine, gouvernance et transmission

Diriger une entreprise familiale, ce n’est pas seulement piloter une activité.
C’est aussi composer avec une réalité souvent moins visible : la famille actionnaire.

Quand tout va bien, elle peut être un formidable socle de stabilité, de vision et de continuité.
Quand les questions sensibles ne sont pas traitées, elle peut devenir un lieu de tensions silencieuses :
transmission, place de chacun, rôle des conjoints, rapport à l’argent, préparation de la génération suivante, arbitrage entre patrimoine familial et développement de l’entreprise.

Dans ce nouvel épisode de L’Entreprise Familiale, Nouvelle Génération, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Marie-Noelle de Pembroke, fondatrice de Pembroke Family Office.

Nous avons parlé d’un sujet encore peu exploré :
comment une famille actionnaire vit son rôle, prend ses décisions… et se fait accompagner dans les moments clés.

Dans cet épisode, nous abordons notamment :

• le rôle réel d’un Family Office,

• les signaux qui montrent qu’une famille actionnaire a besoin de se structurer,

• les erreurs fréquentes dans les phases de transmission,

• la préparation des jeunes générations à leur rôle d’actionnaire,

• l’importance du dialogue familial avant même les choix juridiques, fiscaux ou patrimoniaux.

Ce que cet échange rappelle avec force, c’est qu’une transmission ne se joue pas seulement dans les statuts ou les pactes.
Elle se joue aussi dans la qualité des relations, dans la clarté des attentes, et dans la capacité de la famille à regarder lucidement les sujets difficiles.

Pour les dirigeants et actionnaires familiaux, la vraie question n’est pas seulement :
comment transmettre ?
Mais aussi :
dans quelles conditions voulons-nous continuer à construire ensemble ?

🎧 Un épisode à écouter pour prendre du recul sur la gouvernance familiale, le rôle de l’actionnariat, et les équilibres à construire dans la durée.

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Pour chaque dirigeant, c'est une réalité pas toujours facile à regarder en face : mon équipe est dysfonctionnelle.

J’ai choisi un sujet que je vois tout le temps sur le terrain.

👉 Tu reprends une entreprise familiale.
👉 Tu récupères une équipe de direction en place.
👉 Et tu te dis : “Parfait, je vais pouvoir m’appuyer sur eux.”

Sauf que…

Quelques semaines plus tard, c’est une autre réalité :

• Les réunions sont molles

• Les vrais sujets ne sont jamais abordés

• Les décisions n’avancent pas

• Et chacun joue sa partition dans son coin

💥 Bref, ça ne fonctionne pas.

Ce que beaucoup de dirigeants ne voient pas tout de suite, c’est que derrière la façade :

• certains vivent encore le deuil de l’ancien dirigeant

• d’autres doutent de ta légitimité (surtout si tu es plus jeune)

• certains accumulent frustrations et non-dits depuis des années

👉 Et tout ça vient gripper le fonctionnement de l’équipe.

🎧 Dans cet épisode, je te propose de prendre du recul.

Je m’appuie sur les travaux de Patrick Lencioni pour décrypter :

👉 les 5 dysfonctionnements classiques d’une équipe
👉 et surtout comment remettre de l’énergie et de la confiance dans le collectif

Avec des clés simples, concrètes, directement actionnables.

🎯 Si tu es dirigeant (ou en train de reprendre une entreprise familiale), cet épisode va te parler.

💬 Et toi, qu’est-ce qui t’a le plus surpris dans ton équipe en arrivant ?

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Quand une entreprise familiale assume ses valeurs… pour de vrai.

Dans le monde des affaires, dans la gouvernance des entreprises, on parle beaucoup de “valeurs”. Mais plus rarement de ce que ça coûte, de ce que ça oblige, et surtout… de ce que ça change concrètement.

J’ai eu la joie d’échanger avec Philippe Tixier, président du directoire du groupe Théos (groupe d’investissement familial, ancré en Bourgogne).
Particularité : Théos s’inspire explicitement de la doctrine sociale de l’Église et de Laudato Si’ (écologie intégrale) comme boussole de décision.

Et là où l’épisode devient passionnant, c’est que ce n’est pas “un discours”. C’est une boussole.

🔎 Quelques pépites (très concrètes) de l’épisode :

• Subsidiarité = pouvoir d’agir sur le terrain à ceux qui font et sont près du client.

• Partager la valeur : un accord participation/intéressement annoncé à 30% — un signal fort de cohérence.

• Une gouvernance “au service” : un Conseil de Surveillance et d’Accompagnement (pas seulement “contrôle”, mais soutien, recul, formation).

• Famille nombreuse = gouvernance indispensable : charte familiale en cours d'élaboration, projet d’association familiale, montée en compétence de la G2 et intégration progressive de la G3.

🎯 Si tu es dirigeant(e) d’entreprise familiale (ou “next gen”), cet épisode pose une question simple :
qu’est-ce que vos valeurs changent vraiment… dans vos arbitrages de gouvernance, de management et de transmission ?

Dis-moi en commentaire : quelle valeur, chez toi, mérite d’être “traduite” en règle de gouvernance concrète ?

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Chere auditrice, cher auditeur, dans cet épisode vous allez entendre la 2e partie de la rencontre avec Sébastien Dallaire, fondateur et dirigeant de SD Maintenance, une entreprise familiale d’entretien et nettoyage de locaux commerciaux et industriels au Canada. L’entreprise a été créée il y a 7 ans et compte environ 200 collaborateurs.

Vous le savez, un des défis de l'entreprise familiale, c’est de dépasser, de se libérer de certains schémas relationnels inconscients entre membres de la famille et qui tendent à s’importer sans crier gard dans l’entreprise, parfois avec un cout humain et une vraie perte d’efficacité.

Sébastien nous parle de sa relation avec son petit frère présent et coactionnaire de l’entreprise, et comment ils ont ensemble mené un chemin de "nettoyage" de leurs vieux schémas relationnels qui ont pollué pendant tant d’années leur relation.

Il nous parle également de sa relation de dirigeant avec ses associés et du fonctionnement de la gouvernance actuelle de l’entreprise. Cher dirigeant familial, j'espère que vous trouverez des clefs pour pérenniser votre modèle familial et préparer la transmission.

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Comment faire évoluer le management de l' entreprise pour répondre aux besoins des nouvelles générations ?

"Les jeunes sont ne veulent plus travailler, c'est bull shit !" nous dit Sébastien Dallaire. Ils ont juste envie d'être vraiment embarquer dans une aventure où ils se sentent parties prenantes, responsables, impliqués.

Chères auditrices, chers auditeurs, nous partons au Canada pour rencontrer Sébastien Dallaire, fondateur et dirigeant de SD Maintenance, une entreprise d’entretien et nettoyage de locaux commerciaux et industriels. L’entreprise a été créée il y a 7 ans et compte environ 200 collaborateurs.

De mon échange avec Sébastien, il me reste 4 découvertes marquantes :

• D’abord cette belle aventure entrepreneuriale lancée par un jeune dirigeant de 27 ans à l’époque, qui a osé se lancer et voir grand.

• Ensuite, j’ai observé l’hyper présence du sens dans cette entreprise : sur le site on peut lire la mission « Réinventer l’entretien ménager commercial en misant sur la confiance et l’autonomie », et très vite dans les 1ers mots échangés avec Sébastien, j’ai eu la sensation que la recherche de liberté et l’épanouissement collectif était au cœur du projet.

• SD Maintenance est une entreprise qui fait le pari de la confiance dans le management de ses équipes, et nous allons voir comment ça fonctionne dans un environnement aussi contraint que l’entretien et le nettoyage en BtoB.

• Et pour finir, j’ai été touché par l’aventure familiale présente au cœur de SD Maintenance. Car très tôt Alexandre, le frère de Sébastien, a rejoint l’entreprise. Travailler avec son frère, ce n’est sans doute pas un long fleuve tranquille, nous allons creuser comment leur histoire de familiale et leur relation de frères durant leur enfance a pu impacter leurs relations au sein de l’entreprise.
  Vous le savez, au sein des organisations familiales, les patterns et rôles implicites construits entre parents, frères et sœurs pendant l’enfance se rejouent parfois inconsciemment dans l’entreprise, quelques fois amplifiés par les enjeux de pouvoir, de reconnaissance et de légitimité. Nous évoquerons cette partie dans l'épisode n°11.

Au fond, l'aventure SD Maintenance nous parle d'innovation à la fois en management et en gouvernance.

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