Esta lección es muy importante que tiene que ver con las remuneraciones de una de las áreas del core business, como es el área comercial.

La definición de qué porcentaje deberá forma parte de la remuneración mensual, debe ser estructurado por algunas competencias del colaborador comercial deba tener para alcanzar la venta en un segmento y aspectos que tienen que ver en si con la gestión comercial, cómo puede ser, la cantidad de prospectos, penetración de la venta, el territorio donde opera, madurez de productos, entre otros.

Al analizar la remuneración variable convenida, y vemos en la práctica que no es alcanzado de manera reiterada, encontramos que el problema no radica en su variable asignado, sino a la definición de la cuota de ventas, donde vemos que no ha sido bien estructurado y el mercado no está respondiendo a los volúmenes esperados (asumimos que los colaboradores son los ideales en la posición comercial).

Estas remuneraciones variables deben estar orientadas a resultados. Es casi normal observar en algunas organizaciones que los gestores comerciales llegan al 100% de su cuota de ventas, pero encontramos en los resultados negocio que esto no se traduce en el alcance de una rentabilidad estimada.

El buen sistema de remuneraciones variables, es aquel que es alcanzado por el 75% del personal, asimismo es recomendable establecer logros por sobre cumplimiento, para no limitar mejores resultados para el negocio (el impacto de estos sobre cumplimientos es un porcentaje mínimo).