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Conoce los factores y criterios para identificar si un Puestos es Crítico o no.

El uso de un software que condiciona la Reunión de Revisión de Desempeño

Una distinción entre el modelo de selección basado en los antecedentes vs el de habilidades.

Trabajar en Compensaciones. Desempeño y Sucesión es una de las formas de salir de tu zona de confort, que seguir trabajando en la Administración de personal.

Recuerda, que la edad laboral cada vez se reduce y de seguir permaneciendo en la Administración de Personal, podrás ser fácilmente reemplazado con un recurso más barato.

Los responsables Recursos Humanos, que trabajan en estos tres programas que hemos abordado como parte de un Plan de Recursos Humanos por competencias, ganan hasta casi tres veces más de lo que gana un Administrador de Personal y son mucho más sostenibles en el mercado para poder recolocarse.

Quizás para llevar a cabo esta iniciativa de trabajar los tres programas mencionados, se requieren ciertas habilidades, expertise, solidez y capacidad para poder afrontar las implementaciones, por lo tanto, si fuera esa la razón, te planteo la posibilidad de acompañarte en este proceso. Nuestras asesorías nos han demostrado que el acompañamiento es mucho más efectivo qué ir solo en este desafío.

Quiero hacerte la invitación si en caso te encuentras interesado, además de agradecerte por acompañarnos hasta aquí en este camino y abordaje de la implementación de un Plan de Recursos Humanos por competencias.

¡Te deseo todo lo mejor!

Esta debe representar la sucesión para la Gerencia General y para la segunda línea de la organización que reportan a la gerencia general.

En dicha matriz, la ubicación de cierto personal para determinados momentos de la organización será importante ilustrarlos de cómo vamos avanzando. En ella, se debe cubrir la contingencia en caso de una emergencia (salida inesperada de un cuadro de personal del primer nivel) de quién podría asumir dicha posición mientras se define al sucesor final.

La decisión y la movilidad de dichos cuadros para la sucesión, dependerá mucho del rol que tiene que suceder, no es lo mismo suceder aquellos que están en la misma línea de operación que movilizar a otra línea del negocio.

Por lo tanto, la representación gráfica de la cobertura será el resultado de nuestra gestión en sucesión y que deberá ser compartida con la gerencia general.

Lo hemos explicado en las lecciones anteriores como un requisito necesario, que para trabajar en Sucesión, debes si o si tener implementado los programas de:

• Compensaciones.
• Desempeño y Formación.

Si no lo tienes, no te recomiendo que instales un Plan de Sucesión, porque te encontrarás que muchas acciones son proveídos y están establecidos en esos programas.

Reiteramos, si tenemos instalado la gestión de Compensaciones y de Formación, nos permite tener una sucesión asegurada.

La elección de los posibles candidatos para incorporarlos en un Plan de Sucesión, requiere ir más allá de los resultados obtenidos en la gestión de los potenciales, por lo tanto, la aplicación de herramientas será más que importante para tener un filtro profundo de los posibles candidatos y evitar equivocarnos en su elección.

El aspecto conductual de un colaborador que no es fácil determinarlo, así como todas sus variables, será necesario relevarlo. Ya lo habíamos comentado que encontrar las verdaderas motivaciones del colaborador será importante conocerlo. Un reporte del status de las competencias críticas para la posición a suceder nos ayudará a trabajar en ello y si tenemos el tiempo para esperarlo. Un informe de un alcance de un alineamiento a ciertas posiciones en razón al perfil que tiene el colaborador también ayudará, entre otros filtros.

Ante una duda de quién elegir, el assessment center ayuda mucho para facilitar la elección, recuerda la idea es reducir al máximo la contingencia que no sea el colaborador a elegir que disponga su desarrollo.

La pérdida de un colaborador elegido para el Plan de Sucesión, repercute más allá del costo en su desarrollo, si no del tiempo que otra persona pudiera estar en ese Plan, ese es el verdadero costo.

Como bien lo indicamos en la lección anterior, el Plan de Sucesión debe estar orientado a:

• Primeras líneas de la organización.
• Puestos críticos.

Focalizar cualquier acción de desarrollo debe ser este, donde la anuencia del Gerente General deba ser total, para garantizar la continuidad de las operaciones, que difícilmente pueda ser retirado de un presupuesto.

Es importante que la elección no solamente deba ser a potenciales, sino a aquellos que pueden ser promesas. En ese sentido, el Plan de Sucesión para ambos es totalmente distinto.

Un Plan como este favorece mucho a los cuadros más costosos de reemplazar, por lo tanto, si trabajamos en Compensaciones y Desarrollo, nos permite tener una Sucesión asegurada.

Ante de iniciar un Plan de Sucesión, primero debe establecerse su finalidad y qué características deba tener, por ejemplo, el Plan deba estar orientado a tener cuadros potenciales con capacidad de ser posibles reemplazos de las primeras líneas de la organización.

Para ello, será necesario establecer ciertos requerimientos para formar parte de un Plan de Sucesión, en vista de que se trata de una inversión que la empresa apuesta para llevar a cabo este Plan, por ejemplo, un requisito puede ser que el candidato registre un reiterado nivel de potencial en la revisión de su Desempeño.

Ahora, quizás no a todos les interesa asumir más responsabilidades, como lo puede ser una posición con reporte a la Gerencia General o que las condiciones las pueda requerir (por ejemplo, viajes a otras operaciones y ausentarse de la familia), por ello será importante relevar el verdadero interés por parte del colaborador.

Entendemos que al estar participando del Comité de Gerencia, estarás al tanto de los posibles proyectos de crecimiento, adquisiciones, fusiones, etc., por la tanto será tu horizonte para tener cuadros preparados para ese tiempo establecido.

Tendrán prioridad en la sucesión aquellas posiciones críticas, para lo cual deberás relevarlo para focalizar el desarrollo de dichas posiciones.

Si bien, pueden ser estas las consideraciones a tomarse en cuenta antes de elegir a los posibles candidatos potenciales, debiéramos relevar el nivel conductual, si la persona tiene condiciones y si tiene la capacidad para adecuarse a estos roles. Es ahí, donde el nivel de competencias deba estar bien establecido para su medición.

Como se trata de un Plan que deba sostener el desarrollo de los posibles candidatos en un mediano plazo, debemos también tener un plan de compensaciones durante el tiempo que dura todo el proceso.

Será muy importante poner en conocimiento a los posibles candidatos las consideraciones y obligaciones, donde el acuerdo deba ser preciso para evitar suspicacias, complicaciones y malos entendidos.

Dentro de la sesión de feedback que debe tener dentro de sus finalidades el implementar un plan de desarrollo individual de su reporte directo, está basado en la mejora de sus competencias.

Pero, ¿cuál de las competencias debe abordarse?

Un colaborador dentro de las competencias que le corresponden, tiene una serie de mejoras que abordar, pero debe ser la competencia más crítica que debe abordarse en su desarrollo y que le afecta en su actual posición.

En función a ello, se plantea una serie de actividades que están muy relacionados con la competencia a mejorar. Inclusive, de ser posible hacerlo partícipe de algún proyecto, donde se ponga de manifiesto la competencia a mejorar.

La asignación, proyectos, también ayuda para aquellos cuadros de personal que están siendo visto como potenciales.

Los resultados de las mejoras de las competencias a través de la implementación del plan de desarrollo individual, nos permite observar si podemos continuar con el desarrollo de este colaborador en adelante.