Analisi dell'articolo di Ron Friedman intitolato "5 Things High Performing Teamns Do Differently" pubblicato in data 21/10/2021 nell'HBR.
Link: https://hbr.org/2021/10/5-things-high-performing-teams-do-differently

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Analisi dell'articolo intitolato "Don’t Let Hybrid Work Set Back Your DEI Efforts" di Alexandra Samuel, Tara Robertson, pubblicato in data October 13, 2021, nell'Harvard Business Review.

Link: https://hbr.org/2021/10/dont-let-hybrid-work-set-back-your-dei-efforts?ab=hero-main-text

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Analisi dell'articolo intitolato "A Data-Driven Approach to Identifying — and Retaining — Top Employees" di Kon Leong del 14 Maggio 2021 pubblicato nell'interno dell'HBR.

Le aziende hanno la possibilità di utilizzare i dati dei dipendenti per migliorare il processo di hiring e di management dei talenti. Gli autori suggeriscono di utilizzare i big data raccolti attraverso le piattaforme di collaborazione online e generati in connessione dello smartworking per valutare i lavoratori e verificare che se essi siano allocati efficientemente nell’interno della struttura organizzativa aziendale. Infatti, l’analisi dei dati può dare origine a dei fenomeni di individuazione di tema leaders, di talenti o di veri e propri esperti in talune aree e settori che possono essere efficacemente promossi verso attività e ruoli più confacenti alle loro caratteristiche espresse.
Ovviamente nell’interno delle strutture organizzative aziendali esiste una dimensione informale ed una dimensione formale. La struttura organizzativa formale e quella informale non necessariamente coincidono e chiaramente possono dare origine ad un rapporto dinamico che le imprese devono prendere in considerazione se vogliono migliorare l’organizzazione esplicitata rispetto a quelle che sono le potenzialità messe in risalto dalla struttura organizzativa implicita. Infatti grazie ai dati è possibile fare in modo di preferire le promozioni interne alla struttura organizzativa aziendale rispetto a quelle che sono le acquisizioni di capitale umano dall’esterno. Gli autori dimostrano che le promozioni interne risultano essere del 60% più efficaci rispetto alle assunzioni di esterni.
Tuttavia, vi sono dei rischi nell’utilizzo dei dati essi consistono sia nella privacy che nel rischio da parte dell’organizzazione di preferire la dimensione del controllo alla dimensione della produzione. La dimensione etica e l’orientamento alla produttività dovrebbero essere le due leve attraverso le quali applicare l’utilizzo dei dati all’HR management. Occorre quindi che le aziende siano attente nell’utilizzo dei dati per evitare di cadere nella trappola di preferire il controllo dei dipendenti alla produzione di valore aggiunto.

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Analisi dell'articolo intitolato "Overselling Sustainability Reporting" di Kenneth P. Pucker pubblicato nell'Harvard Business Review-HBR. Link: https://hbr.org/2021/05/overselling-sustainability-reporting?ab=hero-main-text

La valutazione dell'impatto ambientale e sociale nelle aziende ha dato origine ad un novero molto ampio di indicatori e di metriche. Tuttavia tale eterogeneità di indicatori non sempre producono dei cambiamenti significativi nell'interno delle scelte aziendali in termini di metodologie di produzione. Le strutture organizzative aziendali vengono infatti ad essere essenzialmente indifferenti rispetto al fatto che la governance utilizzi o meno degli indicatori della valutazione dell'impatto sociale ed ambientale. A tal proposito l'autore del commentato articolo mostra un grafico nel quale verifica la relazione positiva tra la crescita degli indicatori ambientali e la crescita dell'inquinamento derivante dalle aziende.
Inoltre occorre considerare che il metodo proposto ovvero ESG-Environmental, Social and Governance, risulta essere in parte sovrapposto alla metodologia della Corporate Social Responsibility.
In sintesi, è possibile considerare che per quanto le aziende cerchino di mostrare la presenza di una sensibilità di carattere sociale ed ambientale nei confronti dei consumatori e degli investitori, nella realtà, il semplice fatto della misurazione metrica, anche con indicatori complessi e ricercati, non necessariamente modifica le metodologie della produzione industriale o delle supply chain nazionali ed internazionali.
Ne deriva, chiaramente, che il cambiamento dell'orientamento della governance e del managament aziendale nel senso social and green deve avvenire non soltanto nelle mentriche quanto anche nelle tecnologie, nei sistemi di contrattazione commerciale internazionale, con attenzione anche alle supply chain.
In questo senso l'utilizzo delle nuove tecnologie come per esempio l'intelligenza artificiale, i big data ed anche la blockchain possono essere efficaci nell'individuare le componenti della produzione e della supply chain a contenuto di esternalità negativa sociale ed ambientale più elevata con la possibilità di intervento di tipo organizzativo e produttivo.
Tuttavia, sarebbe anche auspicabile che le organizzazioni contabili internazionali, creassero degli standard di valutazione dell'impatto sociale ed ambientale delle produzione industriali- con applicazione anche alle supply chain- che siano allegate al bilancio di esercizio al fine della valutazione da parte degli investitori e degli azionisti.
L'insieme di tecnologia, interventi normativi e metodi di valutazione ambientale e sociale certificati da aziende di auditing può consentire alle aziende, agli investitori, agli azionisti ed agli stakeholders sia di avere cognizione del fenomeno sia di prevedere degli interventi nella struttura organizzativa aziendale per rendere le organizzazioni produttive sostenibili sotto il punto di vista sociale ed ambientale.

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Analisi dell'articolo intitolato: "How One Company Worked to Root Out Bias from Performance Reviews" di Joan C. Williams, Denise Lewin Loyd, Mikayla Boginsky, and Frances Armas-Edwards pubblicato nell'Harvard Business Review-HBR.
Link: https://hbr.org/2021/04/how-one-company-worked-to-root-out-bias-from-performance-reviews?ab=hero-main-text

Gli autori presentano un caso di applicazione di una valutazione DEI-Diversity Equity and Inclusion in una azienda di servizi legali. I risultati mostrano la presenza di discriminazioni nella valutazione delle capacità di leadership delle persone di colore, delle donne soprattutto in maternità, degli asiatici, degli impiegati anziani, del personale LGBT e degli avvocati provenienti dalla classe operaia. Tali discriminazioni portano a dei punteggi bassi in termini di competenza e di capacità di leadership. Gli autori sottolineano che ci sono due particolari formule di discriminazione che sono: 1. "woman are beautiful"; 2. "prove it again".
Il problema "Woman are beautiful" sta ad indicare il fatto che per quanto le aziende siano formalmente a favore della promozione delle donne nella realtà le donne nelle aziende rimangono sostanzialmente discriminate ed accusato di scarso interesse nei confronti del lavoro in caso di maternità.
Il problema "prove it again" è invece rivolto alle persone di colore. Infatti le persone di colore vengono discriminate e sottoposte ad un numero di controlli maggiore. Tale aumento dei controlli incrementa anche il numero dei "bias" che vengono ad essere attribuiti alle persone di colore.
In sintesi occorre creare dei modelli manageriali che attraverso l'analisi dei dati che vengono ad essere prodotti attraverso il modello "DEI-Diversity Equity and Inclusion" siano anche in grado di offrire dei ranking delle aziende comunicati sia agli investitori che ai consumatori. Infatti nella democrazia del portafoglio i consumatori potrebbe scegliere di discriminare le aziende con DEI basso e premiare le aziende con DEI elevato.

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Analisi dell'articolo "Is Your Team Solving Problems, or Just Identifying Them?" di Rebecca Knight del 14 aprile 2021 pubblicato nell'HBR. Link: https://hbr.org/2021/04/is-your-team-solving-problems-or-just-identifying-them?ab=hero-main-text

I team possono essere concentrati nell'identificazione dei problemi e degli ostacoli alla produzione aziendale senza avere la capacità di apportare soluzioni. Tale blocco dell'attività creativa, innovativa, e generativa dell'impresa e del capitale umano aziendale può essere dovuta ad un clima aziendale eccessivamente orientato alla identificazione dei problemi invece di essere rivolto al problem solving.
Il passaggio dall'attività di "Problem Identification" all'attività di "Problem Solving" richiede un investimento in risorse di capitale umano che sappiano sostituire una visione negativa, oscurantista ed ansiogena con una visione ottimistica in grado di difendere la capacità di innovazione e la creatività aziendale.

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Analisi dell'articolo "You’re Not Paid Based on Your Performance" di Jake Rosenfeld
del 23/02/2021. Link: https://hbr.org/2021/02/youre-not-paid-based-on-your-performance?ab=hero-main-text

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Analisi dell'articolo "Help Your Team Beat WFH Burnout" di Bobbi Thomason
del 26/01/2021 pubblicato nell'HBR. Link: https://hbr.org/2021/01/help-your-team-beat-wfh-burnout?ab=hero-main-text

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Analisi dell'articolo "What Kind of Startup Founder Are You?" di Steven Gray, Andrew Knight, and Markus Baer pubblicato il November 20, 2020, nell'Harvard Business Review. Link: https://hbr.org/2020/11/what-kind-of-startup-founder-are-you

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Analisi dell'articolo "How to Actually Encourage Employee Accountability. It’s about dignity, fairness, and restoration — not blame", di Ron Carucci pubblicato nell'Harvard Business Review. Link: https://hbr.org/2020/11/how-to-actually-encourage-employee-accountability?ab=hero-main-text

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