ものづくり企業が考える「顧客創造ラボ」

【要約】

今回の「顧客創造ラジオ」では、コラム「仮説なきものに情報システムは何も語らない」を深掘り。データ分析には仮説が不可欠であり、システム導入だけでは意味をなさないことを強調します。現場とデータ分析担当者のギャップを埋め、CRM/SFA導入の目的を深く議論することの重要性を指摘。動物言語学や地動説のアナロジーを通じて、人間中心の傲慢さを排し、客観的な真実を探求する姿勢が企業を前進させる鍵であることを論じます。異なる専門性を持つ者同士の協業と探求心が、企業生存の共通言語となるでしょう。

【見出し】

- ## データ分析の落とし穴：システム導入だけでは意味がない

- ### 仮説なき分析は何も語らない

- ### 現場とデータ分析担当者のギャップを埋める

- ## 企業成長の鍵は「探求心」と「多様性」

- ### 動物言語学から学ぶ真実の探求

- ### CRM/SFA導入の前に問うべきこと

- ## 傲慢さを捨て、真実を炙り出す組織へ

- ### 異文化コミュニケーションとしての社内連携

- ### 企業生存のための共通言語

【この回で分かること】

・情報システム導入前に「なぜそれが必要か」という目的意識と仮説設定の重要性。

・現場の「線形思考」とデータ分析担当者の「複雑性思考」のギャップを埋める協業の必要性。

・CRM/SFA導入における「属人性をなくす」という目的の深掘りと、その是非を議論することの重要性。

・動物言語学や地動説のアナロジーから、人間中心の傲慢さを排し、客観的な真実を探求する姿勢が企業成長に不可欠であること。

・異なる専門性を持つ者同士の橋渡し役（ファシリテーター）や、職能を越境できる人材の価値。

【Q&A】

【メタ情報】

B2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者の皆様へ。今回の「顧客創造ラジオ」では、コラム「仮説なきものに情報システムは何も語らない」を深掘りします。データ分析システムを導入しても成果が出ないのはなぜか？それは、明確な仮説や目的意識がないからです。現場とデータ分析担当者の連携不足、CRM/SFA導入における「属人性をなくす」という目的の無批判な受容が、かえって生産性を落とす可能性を指摘。動物言語学や地動説のアナロジーを通じて、人間中心の傲慢さを排し、客観的な真実を探求する姿勢が、企業を永続的に生存させるための共通言語となることを論じます。貴社の組織変革と成長のヒントがここにあります。

【キーワード】

#データ分析 #仮説思考 #CRM #SFA #B2B製造業 #顧客創造 #組織変革 #探求心 #多様性

【クレジット】

◼︎メインパーソナリティ

有限会社日本アイ・オー・シー

代表取締役　藤冨 雅則

【プロフィール】

1992年、新商品開発専門のコンサルティング会社「日本オリエンテーション」に入社。日立製作所、中外製薬、明星食品等を新規開拓。プロジェクトに携わる。

1995年ＩＴベンチャー「アルファクス・フード・システム」に転職。営業部に配属され、商品ではなくコンセプトを売る手法で、トップ営業に躍り出る。

販売単価を100万円台から、数千万円〜億単位の商談に切り替えるにあたり、営業と開発部門の共有会議を主導。顧客の声をスピーディーかつ的確に開発に反映するチームを運営し、同社の代表的な大型受注を数々受注。株式上場に貢献する。

2013年に起業し、（有）日本アイ・オー・シー設立。

広告業にて開業し、ＷＥＢマーケティング・ＤＭ等の反響営業の技術を研究・実践し、営業マンの能力だけに依存しない「波及営業」ノウハウを体系化に成功。

2010年よりコンサルティング事業に特化した事業運営を行っている。

その間、生産財メーカーを中心に、素材、部品、完成品問わず「横展開の仕組みづくり」を請け負う中、優れた製品•技術が社会に浸透しないのは、国力を毀損していることに気づく。

現在、日本、世界シェアトップ企業や圧倒的な差別的優位性を持つ、100億クラスのクライアント企業を複数社のプロジェクトに関与し、国力増強の一助となる仕事に携われていることを誇りに感じながら、東奔西走している。

【会社💁】

https://www.j-ioc.com/

〒103-0027

東京都中央区日本橋2-2-3　RISHEビル４階

TEL：03-5623-0188

◼︎対談パートナー

株式会社kumono

代表取締役　古座　匠

◼︎音声編集

サウンドエディター

Yokoyama

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https://www.j-ioc.com/column/

【要約】

AIを企業経営に生かすには、単なるツール導入ではなく「システム思考」が不可欠です。織田信長の戦略から現代の若者の価値観、そして未来のビジネスモデルまで、多角的に考察。AIがコモディティ化する部分を担い、人間は顧客の深層ニーズや社会の不合理を発見する役割に集中すべきだと提言。AI時代に企業が持続的に成長するための組織変革と人材育成のヒントを探ります。

【見出し】

* ## 織田信長の戦略から学ぶ「システム思考」

* ### 桶狭間の戦いに見る信長の先見性

* ### 線形思考に陥りがちなAI/DX導入の落とし穴

* ## AIが変える人間と組織の未来

* ### 脳の外部化と若者の「成熟」した価値観

* ### 30年後のビジネスモデル：超カスタマイズとスモールビジネスの台頭

* ## AI時代にB2B製造業が取るべき戦略

* ### コモディティ化と人間的付加価値の役割分担

* ### 「鉄砲伝来」の時代にゼロから考える重要性

【この回で分かること】

・AI導入を成功させるための「システム思考」と「ループ思考」の重要性

・織田信長の戦略的思考から、現代の経営に活かせるヒント

・AI時代における若者の価値観の変化と、それに合わせた組織変革の必要性

・未来の製造業やビジネスモデルの予測と、企業が今から準備すべきこと

・AIを「使えない」と切り捨てるのではなく、「どう使うか」をゼロから考える視点

【Q&A】

Q. AI導入を検討していますが、何から手をつければ良いでしょうか？

A. まずは自社の「戦力」をベースに、AIがどのような成果をもたらすか、全体にどう影響するかを「システム思考」で棚卸しすることが重要です。単純な線形思考での導入は失敗を招きかねません。

Q. 若手社員のモチベーションや価値観が昔と違うと感じています。どう向き合えば良いでしょうか？

A. 若者は「自己超越」に近い、利他的な成熟した価値観を持つ傾向があります。彼らの社会貢献や他者貢献への意識を理解し、会社のビジョンや事業にどう結びつけるかを考えることで、持続的な成長に繋がる組織変革が可能です。

Q. 製造業でAIを活用する具体的なイメージが湧きません。

A. コモディティ化する設計や生産プロセスにAIを徹底活用し、人間は顧客の深層ニーズ（VOC）や市場の不合理を発見する「レコードの針」のような役割に集中すべきです。超カスタマイズ化やファブレス化が進む未来を見据え、ゼロからビジネスモデルを再構築する視点が必要です。

【メタ情報】

B2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者の皆様へ。今回の「顧客創造ラジオ」は、日本IOCコラム第739話「AIを企業経営に生かすシステム思考とは」を深掘りします。織田信長の戦略から現代のAI活用、そして未来のビジネスモデルまで、多角的に考察。AIを単なるツールとしてではなく、企業全体のシステムとして捉え、持続的な成長を可能にする「ループ思考」の重要性を解説します。若者の価値観の変化や、超カスタマイズ化が進む未来のビジネス環境に適応するための組織変革、そして人間が担うべき真の付加価値創造について、具体的なヒントが満載。AI時代を勝ち抜くための戦略的視点をぜひお聞きください。

【キーワード】

#AI経営 #システム思考 #製造業DX #織田信長 #未来予測

【クレジット】

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有限会社日本アイ・オー・シー

代表取締役　藤冨 雅則

【プロフィール】

1992年、新商品開発専門のコンサルティング会社「日本オリエンテーション」に入社。日立製作所、中外製薬、明星食品等を新規開拓。プロジェクトに携わる。

1995年ＩＴベンチャー「アルファクス・フード・システム」に転職。営業部に配属され、商品ではなくコンセプトを売る手法で、トップ営業に躍り出る。

販売単価を100万円台から、数千万円〜億単位の商談に切り替えるにあたり、営業と開発部門の共有会議を主導。顧客の声をスピーディーかつ的確に開発に反映するチームを運営し、同社の代表的な大型受注を数々受注。株式上場に貢献する。

2013年に起業し、（有）日本アイ・オー・シー設立。

広告業にて開業し、ＷＥＢマーケティング・ＤＭ等の反響営業の技術を研究・実践し、営業マンの能力だけに依存しない「波及営業」ノウハウを体系化に成功。

2010年よりコンサルティング事業に特化した事業運営を行っている。

その間、生産財メーカーを中心に、素材、部品、完成品問わず「横展開の仕組みづくり」を請け負う中、優れた製品•技術が社会に浸透しないのは、国力を毀損していることに気づく。

現在、日本、世界シェアトップ企業や圧倒的な差別的優位性を持つ、100億クラスのクライアント企業を複数社のプロジェクトに関与し、国力増強の一助となる仕事に携われていることを誇りに感じながら、東奔西走している。

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【要約】

物価高騰と人件費上昇が続く現代において、B2B製造業が粗利益率を確保し、競争力を維持するためには、個人の「ビジネスセンス」を組織全体で底上げする仕組みが不可欠です。

本エピソードでは、コラム第738話「ビジネスセンスは組織で底上げできるのか？」を深掘り。キーエンスの事例を分析し、採用から営業プロセスまで徹底した「センスの標準化」戦略が、いかに圧倒的な成果を生み出しているかを解説。自社のビジネスセンスを棚卸し、仕組みでカバーすることで、組織の競争力を高めるヒントを提供します。

【見出し】

### 物価高騰と人件費上昇の波紋

- コンビニおにぎりの値上げから見るインフレの実態

- 粗利益率向上と価格転嫁の必要性

### ビジネスセンスは組織で底上げできるのか？

- スキルとセンスの違い、そしてその相関関係

- 「センスの標準化」とは何か？

### キーエンスに学ぶ「センスの標準化」戦略

- 圧倒的な粗利益率と低い労働分配率の秘密

- 採用から営業まで徹底された「性弱説」に基づく仕組み化

- 組織全体のビジネスセンスを底上げする設計思想

【この回で分かること】

・物価高騰と人件費上昇がB2B製造業の経営に与える影響と、粗利益率向上の重要性。

・個人の「センス」を組織全体で「スキル」として標準化し、底上げする具体的なアプローチ。

・キーエンスが採用、商品企画、営業プロセスにおいて、いかに「センスの標準化」を実現しているか。

・人間は「性弱説」に基づき、仕組みで弱さをカバーし、組織全体のパフォーマンスを最大化する考え方。

・自社のビジネスセンスを棚卸し、できることから仕組み化を進めることで、競争力を高めるヒント。

【Q&A】

Q. なぜ今、ビジネスセンスの「組織的底上げ」が必要なのでしょうか？

A. 物価高騰や人件費上昇が続く中、粗利益率を確保し、競争力を維持するためには、個人の能力に依存せず、組織全体で高いビジネスセンスを発揮できる仕組みが不可欠だからです。

Q. キーエンスのような徹底した仕組み化は、中小企業でも実現可能なのでしょうか？

A. キーエンスの事例は極端ですが、自社の文化や歴史を考慮し、ビジネスセンスの要素を棚卸し、できることから仕組み化を進めることで、着実に組織の底上げは可能です。最初から完璧を目指す必要はありません。

Q. 「センスの標準化」とは具体的に何をすれば良いのでしょうか？

A. まず、自社で成果を出すために必要な「センス」の要素を明確にします。次に、そのセンスを習得するための「スキル」や「訓練」を体系化し、採用や日々の業務プロセスに組み込むことで、個人のひらめきに頼らない組織的な再現性を高めます。

【メタ情報】

B2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者必聴！今回の「顧客創造ラジオ」では、コラム第738話「ビジネスセンスは組織で底上げできるのか？」を深掘りします。物価高騰、人件費上昇の時代に、粗利益率向上と価格転嫁が喫緊の課題となる中、AI時代における人間の価値、スキルとセンスの相関関係、そして「センスの標準化」の重要性を議論。キーエンスの事例を詳細に分析し、採用から営業、商品企画に至るまで、いかにして個人のセンスに依存しない組織全体のビジネスセンスを底上げしているかを解説します。変化の激しい時代を生き抜くための、実践的な経営戦略と組織開発の視点が得られる一回です。

【キーワード】

#ビジネスセンス #組織力 #キーエンス #価格転嫁 #B2B製造業 #粗利益率 #スキルとセンス #採用戦略

【クレジット】

◼︎メインパーソナリティ

有限会社日本アイ・オー・シー

代表取締役　藤冨 雅則

【プロフィール】

1992年、新商品開発専門のコンサルティング会社「日本オリエンテーション」に入社。日立製作所、中外製薬、明星食品等を新規開拓。プロジェクトに携わる。

1995年ＩＴベンチャー「アルファクス・フード・システム」に転職。営業部に配属され、商品ではなくコンセプトを売る手法で、トップ営業に躍り出る。

販売単価を100万円台から、数千万円〜億単位の商談に切り替えるにあたり、営業と開発部門の共有会議を主導。顧客の声をスピーディーかつ的確に開発に反映するチームを運営し、同社の代表的な大型受注を数々受注。株式上場に貢献する。

2013年に起業し、（有）日本アイ・オー・シー設立。

広告業にて開業し、ＷＥＢマーケティング・ＤＭ等の反響営業の技術を研究・実践し、営業マンの能力だけに依存しない「波及営業」ノウハウを体系化に成功。

2010年よりコンサルティング事業に特化した事業運営を行っている。

その間、生産財メーカーを中心に、素材、部品、完成品問わず「横展開の仕組みづくり」を請け負う中、優れた製品•技術が社会に浸透しないのは、国力を毀損していることに気づく。

現在、日本、世界シェアトップ企業や圧倒的な差別的優位性を持つ、100億クラスのクライアント企業を複数社のプロジェクトに関与し、国力増強の一助となる仕事に携われていることを誇りに感じながら、東奔西走している。

【会社💁】

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【要約】

賃上げ圧力が高まる中、B2B製造業が粗利率を向上させるには「社員に武器」を与えることが不可欠です。本エピソードでは、AIがホワイトカラーの生産性を劇的に高め、企業の競争力を左右する新たな「資本」となる可能性を深掘り。優秀な社員の暗黙知をAIで拡張・資産化し、組織全体の生産性向上と粗利率改善を実現するための具体的なステップと、その際のマネジメントの重要性を解説します。AIを単なる道具で終わらせない、本質的な活用法が見つかります。

【見出し】

## 賃上げ圧力に打ち勝つ！粗利率向上の鍵は「資本装備率」

### AIがもたらす情報革命：産業革命を超えるインパクトとは？

## AIを「武器」に変える戦略：暗黙知の資産化とスタープレイヤー活用術

### 営業現場のAI活用最前線：商談分析から資料作成まで

## AI時代の人材マネジメント：知見の資産化と適切な報酬設計

【この回で分かること】

・賃上げ圧力下でB2B製造業が粗利率を向上させるための「資本装備率」の考え方。

・AIが単なるツールではなく、企業の生産性を劇的に変える「新たな資本」となる理由。

・自社の優秀な社員の暗黙知やノウハウをAIで形式知化し、組織の資産とする具体的な方法。

・営業活動におけるAI活用事例（議事録自動化、商談分析、提案資料作成支援など）。

・AI導入を成功させるための「生産性向上設計者」の役割と、スタープレイヤーのマネジメントの重要性。

【Q&A】

Q. AI導入に踏み切れない中小企業が多いと聞きますが、何から始めるべきでしょうか？

A. まずは「生産性を上げるための設計者」を置き、AI活用の目的と概念を明確にすることです。そして、優秀な社員の暗黙知をAIに学習させるためのデータ蓄積（商談録音、作業動画など）から始めるのが有効です。

Q. 社員がAIに知見を吸い取られることに抵抗を感じるかもしれません。どう対応すれば良いですか？

A. 優秀な社員の知見が会社の資産として拡張されることの「喜び」を共有し、その貢献に見合った適切な報酬を設計することが重要です。彼らの能力をさらに高める「AIサポートマネージャー」の配置も有効です。

Q. 営業現場でAIを具体的にどう活用できますか？

A. 議事録の自動作成、商談の音声・映像データからの顧客反応分析、トップセールスの成功事例やノウハウの共有、顧客に最適化された提案資料の自動生成などが挙げられます。これにより、営業の効率と成約率を飛躍的に高めることが可能です。

【メタ情報】

B2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者の皆様へ。賃上げ圧力が高まる今、貴社の粗利率向上と競争力強化は喫緊の課題です。今回の「顧客創造ラジオ」では、コラム「賃上げの前に社員に武器を」を深掘り。AIがホワイトカラーの生産性を劇的に高め、企業にとっての新たな「資本」となる可能性を徹底解説します。AIを単なるツールで終わらせず、自社の暗黙知やトップセールスのノウハウをAIで拡張・資産化し、組織全体の生産性を飛躍的に向上させる具体的な戦略を提示。営業現場でのAI活用事例から、AI導入を成功させるための人材マネジメントまで、AI時代の企業経営に不可欠な視点と実践的なヒントが満載です。未来を切り拓くための「武器」を、今すぐ手に入れましょう。

【キーワード】

#B2B製造業 #AI活用 #生産性向上 #賃上げ #資本装備率

【クレジット】

◼︎メインパーソナリティ

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【プロフィール】

1992年、新商品開発専門のコンサルティング会社「日本オリエンテーション」に入社。日立製作所、中外製薬、明星食品等を新規開拓。プロジェクトに携わる。

1995年ＩＴベンチャー「アルファクス・フード・システム」に転職。営業部に配属され、商品ではなくコンセプトを売る手法で、トップ営業に躍り出る。

販売単価を100万円台から、数千万円〜億単位の商談に切り替えるにあたり、営業と開発部門の共有会議を主導。顧客の声をスピーディーかつ的確に開発に反映するチームを運営し、同社の代表的な大型受注を数々受注。株式上場に貢献する。

2013年に起業し、（有）日本アイ・オー・シー設立。

広告業にて開業し、ＷＥＢマーケティング・ＤＭ等の反響営業の技術を研究・実践し、営業マンの能力だけに依存しない「波及営業」ノウハウを体系化に成功。

2010年よりコンサルティング事業に特化した事業運営を行っている。

その間、生産財メーカーを中心に、素材、部品、完成品問わず「横展開の仕組みづくり」を請け負う中、優れた製品•技術が社会に浸透しないのは、国力を毀損していることに気づく。

現在、日本、世界シェアトップ企業や圧倒的な差別的優位性を持つ、100億クラスのクライアント企業を複数社のプロジェクトに関与し、国力増強の一助となる仕事に携われていることを誇りに感じながら、東奔西走している。

【会社💁】

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【要約】

製造業の生産現場では改善活動が定着しているのに、営業ではなぜか属人性が高く、改善が進まない。今回のコラムでは、この「営業のブラックボックス」を解放し、科学的に改善サイクルを回すための「専属マネージャー制度」を深掘りします。商談の可視化、ヒアリング中心のセールススタイル、そしてマネージャーに求められる言語化・論理的説明能力が、若手営業の成長実感と自己効力感を高め、組織全体の売上向上と離職防止に繋がることを解説。B2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者必聴です。

【見出し】

## 営業のブラックボックスを解き明かす：なぜ改善が進まないのか

### 生産現場との決定的な違い：不確実性と属人性の壁

## 科学的営業改善への道：商談の可視化とマネジメントの役割

### ヒアリング中心のセールススタイルとAI活用による定量化

### 専属マネージャーに求められる「言語化」と「論理的説明」の資質

## 若手営業の成長を促し、組織力を高める仕組み

### 「ノウハウがない」を解消する具体的な教育と自己効力感の醸成

### チーム制導入による連帯責任と継続的改善サイクル

【この回で分かること】

・製造業の生産現場と営業現場で、なぜ改善活動の定着度に差があるのか、その構造的背景を理解できます。

・営業の属人性を排除し、商談を科学的に分析・改善するための具体的なアプローチ（録音・文字起こし、AI活用）を知ることができます。

・若手営業が抱える「ノウハウがない」という課題を解決し、成長を実感させるための教育とマネジメントの重要性を学べます。

・専属マネージャーに求められる資質（言語化能力、論理的説明能力、人間力）とその育成方法について考察を深められます。

・営業組織全体の売上向上だけでなく、若手社員の自己効力感を高め、離職率を低下させる組織文化の作り方のヒントが得られます。

【Q&A】

Q. 営業のブラックボックス化はなぜ起こるのでしょうか？

A. 生産現場と異なり、営業は「対人」であり不確実性が高く、成果が数値化しにくい特性があります。また、マネジメント層が「やればできる」と精神論に陥りがちで、具体的なノウハウや改善プロセスが言語化・共有されにくい構造が背景にあります。

Q. 営業の改善活動を定着させるには、具体的に何をすれば良いですか？

A. まずは商談の「可視化」が重要です。録音・文字起こしを通じて商談内容を定量化し、ヒアリング中心のセールススタイルを徹底します。その上で、マネージャーが言語化・論理的説明能力を活かし、具体的なフィードバックと改善策を提示するサイクルを回すことが効果的です。

Q. 若手営業の成長意欲を高め、離職を防ぐにはどうすれば良いですか？

A. 「ノウハウがない」という若手の悩みに応え、具体的な商品・サービスに特化した教育を提供することが重要です。また、商談の改善が成果に繋がる「自己効力感」を実感できる仕組みを構築し、成長をサポートする文化を醸成することで、主体的な行動と定着を促します。

【メタ情報】

B2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者の皆様へ。今回の「顧客創造ラジオ」では、コラム第736話「営業のブラックボックスを解放する」を深掘り。生産現場では当たり前の改善活動が、なぜ営業現場では定着しないのか？その構造的な課題に迫ります。

属人化しがちな営業を科学的に改善し、成果を最大化するための「専属マネージャー制度」に焦点を当て、商談の可視化（録音・文字起こし）、ヒアリング中心のセールススタイルへの転換、そしてマネージャーに求められる言語化・論理的説明能力の重要性を解説。

若手営業の「ノウハウがない」という悩みを解消し、自己効力感を高める具体的な教育と、組織全体の売上向上、さらには離職防止に繋がるヒントが満載です。貴社の営業組織を次なるステージへ導くための実践的な知見をぜひお聞きください。

【キーワード】

#営業改善 #B2B営業 #製造業 #マネジメント #商談可視化

【クレジット】

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販売単価を100万円台から、数千万円〜億単位の商談に切り替えるにあたり、営業と開発部門の共有会議を主導。顧客の声をスピーディーかつ的確に開発に反映するチームを運営し、同社の代表的な大型受注を数々受注。株式上場に貢献する。

2013年に起業し、（有）日本アイ・オー・シー設立。

広告業にて開業し、ＷＥＢマーケティング・ＤＭ等の反響営業の技術を研究・実践し、営業マンの能力だけに依存しない「波及営業」ノウハウを体系化に成功。

2010年よりコンサルティング事業に特化した事業運営を行っている。

その間、生産財メーカーを中心に、素材、部品、完成品問わず「横展開の仕組みづくり」を請け負う中、優れた製品•技術が社会に浸透しないのは、国力を毀損していることに気づく。

現在、日本、世界シェアトップ企業や圧倒的な差別的優位性を持つ、100億クラスのクライアント企業を複数社のプロジェクトに関与し、国力増強の一助となる仕事に携われていることを誇りに感じながら、東奔西走している。

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【要約】

「エース営業マンが辞めても業績は下がらない」という経験則から、エースを専属マネージャーにすることで組織全体の生産性向上と若手育成が可能になります。サッカー日本代表の事例をアナロジーに、エースに依存しない強い組織を作るための合理的な理由と、商談単位での具体的なマネジメント手法を解説。エース不在への不安を解消し、持続的な成長を促す組織変革のヒントがここにあります。

【見出し】

### エース依存からの脱却：なぜ専属マネージャーが必要なのか

* サッカー日本代表に学ぶ「エース不在」でも強い組織の秘密

* エース営業マンが辞めても業績が落ちない真実

### 組織全体の生産性を最大化するマネジメント戦略

* 若手営業の商談力を劇的に高める具体的指導法

* 「エース育成」から「チーム力強化」へのシフトチェンジ

【この回で分かること】

・エース営業マンが不在でも業績が大きく下がらない理由と、その背景にある組織の強さ。

・サッカー日本代表の事例から学ぶ、個の能力に依存しないチーム作りの重要性。

・エースを専属マネージャーに配置し、若手育成に注力する合理的なメリット。

・商談準備から振り返りまで、若手営業のパフォーマンスを向上させる具体的なマネジメント手法。

・属人化を避け、組織全体の生産性を高めるための営業戦略のヒント。

【Q&A】

Q. エース営業マンをマネージャーにすると、売上が一時的に下がるリスクはないのでしょうか？

A. 短期的にはそう感じるかもしれませんが、本エピソードでは、エースが抜けても業績が大きく下がらない事例を挙げ、むしろ専属マネージャーによる若手育成が長期的な組織全体のパフォーマンス向上に繋がることを解説します。

Q. 若手育成のためのマネジメントとは、具体的に何をすれば良いのでしょうか？

A. 商談単位での事前準備、想定される課題への対策、ロールプレイング、そして商談後のフィードバックと改善策の提示など、経験豊富なマネージャーが手取り足取り指導することで、若手の成長を加速させる具体的な方法を紹介します。

Q. 営業組織の属人化を防ぐには、どのような考え方が必要ですか？

A. 個人の能力に依存するのではなく、チーム全体で共有される営業コンセプトや戦略を徹底し、それを実行できる人材を育成することが重要です。サッカー日本代表の事例を参考に、チームとしての連動性を高めるヒントが得られます。

【メタ情報】

「エース営業マンが辞めたらどうなる？」そんな不安を抱えるB2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者必聴！今回の「顧客創造ラジオ」では、日本IOCのコラム第735話「エースを専属マネージャーに変える合理的な理由とは」を深掘りします。サッカー日本代表の事例をアナロジーに、エース不在でも業績が大きく下がらないという驚きの事実と、その裏にある組織の真の強さを解説。エースを若手育成に特化した専属マネージャーに配置することで、組織全体の生産性を飛躍的に向上させる具体的なマネジメント戦略を提示します。属人化を打破し、持続的に成長する強い営業組織を構築するためのヒントが満載。あなたの会社の営業力を底上げする、目から鱗の視点をお届けします。

【キーワード】

#B2B営業 #製造業 #営業組織 #若手育成 #生産性向上 #エースマネジメント #組織力強化

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【プロフィール】

1992年、新商品開発専門のコンサルティング会社「日本オリエンテーション」に入社。日立製作所、中外製薬、明星食品等を新規開拓。プロジェクトに携わる。

1995年ＩＴベンチャー「アルファクス・フード・システム」に転職。営業部に配属され、商品ではなくコンセプトを売る手法で、トップ営業に躍り出る。

販売単価を100万円台から、数千万円〜億単位の商談に切り替えるにあたり、営業と開発部門の共有会議を主導。顧客の声をスピーディーかつ的確に開発に反映するチームを運営し、同社の代表的な大型受注を数々受注。株式上場に貢献する。

2013年に起業し、（有）日本アイ・オー・シー設立。

広告業にて開業し、ＷＥＢマーケティング・ＤＭ等の反響営業の技術を研究・実践し、営業マンの能力だけに依存しない「波及営業」ノウハウを体系化に成功。

2010年よりコンサルティング事業に特化した事業運営を行っている。

その間、生産財メーカーを中心に、素材、部品、完成品問わず「横展開の仕組みづくり」を請け負う中、優れた製品•技術が社会に浸透しないのは、国力を毀損していることに気づく。

現在、日本、世界シェアトップ企業や圧倒的な差別的優位性を持つ、100億クラスのクライアント企業を複数社のプロジェクトに関与し、国力増強の一助となる仕事に携われていることを誇りに感じながら、東奔西走している。

【会社💁】

https://www.j-ioc.com/

〒103-0027

東京都中央区日本橋2-2-3　RISHEビル４階

TEL：03-5623-0188

◼︎対談パートナー

株式会社kumono

代表取締役　古座　匠

◼︎音声編集

サウンドエディター

Yokoyama

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【要約】

B2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者必聴！今回の「顧客創造ラジオ」は、コラム第734話「VOCを正しく取得する技術」を深掘りします。顧客の声を本質的に捉える「モアット見る」という概念を解説。視野狭窄に陥らず、周辺視・関節視で多角的に顧客インサイトを発掘し、事業成長に繋げるための具体的なヒントを提供します。

【見出し】

### VOCの真髄：「モアット見る」で顧客の本音を引き出す

* なぜ「視野狭窄」に陥るのか？B2B企業が陥りがちな罠

* 富士ヒルから学ぶ！周辺視・関節視で広がる顧客理解

### 顧客創造の鍵は「VOCの質」にあり

* 表面的な声の奥にある「未開拓ニーズ」を発見する技術

【この回で分かること】

・VOC（顧客の声）を単なる意見としてではなく、多角的に捉える「モアット見る」の概念。

・B2Bビジネスにおいて、視野狭窄に陥らず顧客の本質的なニーズを見抜く重要性。

・周辺視や関節視といった視点を取り入れ、潜在的な顧客インサイトを発掘する方法。

・自身の経験談から、いかに多角的な視点が重要であるかを具体的に理解できる。

・顧客の声を事業成長に直結させるための、より深い顧客理解のヒント。

【Q&A】

Q. 「モアッと見る」とは具体的にどういう意味ですか？

A. 視野狭窄に陥らず、周辺視や間接視といった全体的な視点で顧客の声や状況を捉えることを指します。表面的な要望だけでなく、その背景にある本質的なニーズや潜在的な課題を見つけ出すための考え方です。

Q. B2B製造業の現場で、どのように「モアッと見る」を実践できますか？

A. 顧客との対話だけでなく、顧客の事業環境、競合他社の動向、業界全体のトレンドなど、直接的な声以外の情報にも意識を向けることが重要です。また、営業、開発、マーケティングなど部門横断で顧客情報を共有し、多角的な視点から分析する仕組み作りも有効です。

Q. 顧客の声を正しく取得することで、どのようなメリットがありますか？

A. 顧客の本質的なニーズを捉えることで、より市場に適合した製品開発やサービス改善が可能になります。結果として、顧客満足度の向上、競合との差別化、そして持続的な事業成長へと繋がります。

【メタ情報】

B2B製造業の経営層、マーケター、営業担当者の皆様へ。今回の「顧客創造ラジオ」では、日本IOCのコラム第734話「VOCを正しく取得する技術」を深掘りします。顧客の声を真に理解するためのキーワードは「モアット見る」。私たちは往々にして視野狭窄に陥りがちですが、周辺視や関節視といった多角的な視点を持つことで、表面的な要望の奥に隠された本質的なニーズや潜在的な課題を発見できます。パーソナリティの藤冨が自身の経験談を交えながら、実践的な顧客インサイト獲得のヒントを提供。顧客理解を深め、事業成長に直結させたいと考えるプロフェッショナル必聴の内容です。

【キーワード】

#VOC #顧客創造 #B2Bマーケティング #製造業 #顧客インサイト #視野狭窄 #モアット

【クレジット】

クレジット

◼︎メインパーソナリティ

有限会社日本アイ・オー・シー

代表取締役　藤冨 雅則

【プロフィール】

1992年、新商品開発専門のコンサルティング会社「日本オリエンテーション」に入社。日立製作所、中外製薬、明星食品等を新規開拓。プロジェクトに携わる。

1995年ＩＴベンチャー「アルファクス・フード・システム」に転職。営業部に配属され、商品ではなくコンセプトを売る手法で、トップ営業に躍り出る。

販売単価を100万円台から、数千万円〜億単位の商談に切り替えるにあたり、営業と開発部門の共有会議を主導。顧客の声をスピーディーかつ的確に開発に反映するチームを運営し、同社の代表的な大型受注を数々受注。株式上場に貢献する。

2013年に起業し、（有）日本アイ・オー・シー設立。

広告業にて開業し、ＷＥＢマーケティング・ＤＭ等の反響営業の技術を研究・実践し、営業マンの能力だけに依存しない「波及営業」ノウハウを体系化に成功。

2010年よりコンサルティング事業に特化した事業運営を行っている。

その間、生産財メーカーを中心に、素材、部品、完成品問わず「横展開の仕組みづくり」を請け負う中、優れた製品•技術が社会に浸透しないのは、国力を毀損していることに気づく。

現在、日本、世界シェアトップ企業や圧倒的な差別的優位性を持つ、100億クラスのクライアント企業を複数社のプロジェクトに関与し、国力増強の一助となる仕事に携われていることを誇りに感じながら、東奔西走している。

【会社💁】

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〒103-0027

東京都中央区日本橋2-2-3　RISHEビル４階

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【要約】

KPIは単なる目標達成ツールではなく、儲かる仕組みの再現性を高めるためのものです。キーエンスのような大企業と中小・ベンチャー企業では、人材や市場環境の違いからKPI設定の考え方が根本的に異なります。本エピソードでは、KPIが機能しない組織の課題を深掘りし、トップの人間力やロジックによる納得感の醸成、そしてチーム単位での柔軟な設定が不可欠であることを解説。特に、方針転換時の「ノーの伝え方」や、建設的な議論の場作りが、組織にKPIを定着させる鍵となります。

【見出し】

## 成果に直結するKPIとは？

### 「儲かる仕組み」の再現性を高めるKPIの真意

### キーエンスに学ぶ、KPIと人材採用の密接な関係

## 企業フェーズで異なるKPI設定の極意

### ベンチャー企業の「朝令暮改」と老舗企業の「長期スパン」

### 市場環境の変化に対応するKPIの柔軟性

## 組織にKPIを定着させるマネジメント術

### 社員の「納得感」を生むコミュニケーション戦略

### 「ノーの伝え方」と「チーム単位」のKPI設定

【この回で分かること】

・成果に直結するKPI設定の真の目的と、その誤解を解消できます。

・大企業と中小・ベンチャー企業で異なる、効果的なKPI設定の考え方を理解できます。

・KPIが組織で機能しない根本原因と、その解決策となるマネジメントのヒントを得られます。

・チームメンバーの納得感を高め、モチベーションを維持するためのコミュニケーション術を学べます。

・組織の規模や特性に合わせた、最適なKPI設定のフレームワークを検討するきっかけになります。

【Q&A】

Q. KPIを設定しても、なぜか現場が動かず成果に繋がりません。何が問題なのでしょうか？

A. KPIを「目標達成」のためだけに設定していませんか？ 本来KPIは、既に儲かっている、あるいはうまくいっている「良い現象」を、再現性の高い仕組みに落とし込むためにあります。現場が納得し、腹落ちする形で設定理由を言語化し、繰り返しすり込むことが重要です。

Q. 大手企業のKPI事例を参考にしていますが、自社ではなかなかうまくいきません。中小企業がKPIを設定する際の注意点はありますか？

A. 大手企業、特にキーエンスのような企業は、KPIに耐えうる人材を厳選して採用しています。中小企業がそのまま模倣しても、人材や組織文化が異なるため機能しにくいでしょう。自社の強みや人材特性、市場環境（老舗かベンチャーか）に合わせて、柔軟かつチーム単位でKPIを設計し、運用することが成功の鍵です。

Q. 経営層としてKPIの方針転換をすることがありますが、現場のモチベーション低下が心配です。どうすれば良いでしょうか？

A. 方針転換（ちゃぶ台返し）は、現場の創意工夫を阻害し、徒労感を生む可能性があります。重要なのは、「なぜ方針を変えるのか」という軸を明確に伝え、これまでの挑戦を尊重することです。また、意思決定者の人間力や、その判断が成果に繋がるという信頼が、チームの納得感とフォロワーシップを醸成します。

【メタ情報】

「顧客創造ラジオ」最新回では、B2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者必聴の「成果に直結するKPI設定ポリシー」を深掘りします。KPIは単なる目標達成ツールではなく、「儲かる仕組み」を再現するためのもの。キーエンスのような大企業と中小・ベンチャー企業では、人材や市場環境の違いからKPI設定の考え方が根本的に異なることを解説します。

KPIが組織で機能しない根本原因を探り、トップの人間力やロジックによる納得感の醸成、そしてチーム単位での柔軟な設定が不可欠であることを議論。特に、方針転換時の「ノーの伝え方」や、建設的な議論の場作りが、組織にKPIを定着させ、社員のモチベーションを維持する鍵となります。あなたの会社のKPIは本当に機能していますか？本エピソードで、KPI設定の常識を覆し、組織を前進させるヒントを見つけてください。

【キーワード】

#KPI #B2B製造業 #経営戦略 #組織マネジメント #営業戦略

【クレジット】

◼︎メインパーソナリティ

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代表取締役　藤冨 雅則

【プロフィール】

1992年、新商品開発専門のコンサルティング会社「日本オリエンテーション」に入社。日立製作所、中外製薬、明星食品等を新規開拓。プロジェクトに携わる。

1995年ＩＴベンチャー「アルファクス・フード・システム」に転職。営業部に配属され、商品ではなくコンセプトを売る手法で、トップ営業に躍り出る。

販売単価を100万円台から、数千万円〜億単位の商談に切り替えるにあたり、営業と開発部門の共有会議を主導。顧客の声をスピーディーかつ的確に開発に反映するチームを運営し、同社の代表的な大型受注を数々受注。株式上場に貢献する。

2013年に起業し、（有）日本アイ・オー・シー設立。

広告業にて開業し、ＷＥＢマーケティング・ＤＭ等の反響営業の技術を研究・実践し、営業マンの能力だけに依存しない「波及営業」ノウハウを体系化に成功。

2010年よりコンサルティング事業に特化した事業運営を行っている。

その間、生産財メーカーを中心に、素材、部品、完成品問わず「横展開の仕組みづくり」を請け負う中、優れた製品•技術が社会に浸透しないのは、国力を毀損していることに気づく。

現在、日本、世界シェアトップ企業や圧倒的な差別的優位性を持つ、100億クラスのクライアント企業を複数社のプロジェクトに関与し、国力増強の一助となる仕事に携われていることを誇りに感じながら、東奔西走している。

【会社💁】

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〒103-0027

東京都中央区日本橋2-2-3　RISHEビル４階

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【要約】

本エピソードでは、コラム「主体的に結果を出す人になる5つの行動指針」を深掘り。面接での人材見極め方から、乱読、越境交流、コンテクスト思考、仮説思考といった多角的な視点を通じて、B2B製造業の経営層が組織の生産性を高め、社員の主体性を引き出すためのヒントを提示します。特に、KPI設定においては、単なる数値目標ではなく、自己肯定感を育み、建設的な議論を促す「思考の土壌作り」が不可欠であると強調します。

【見出し】

## 優秀な人材を見抜く面接術

### 「前職への感謝」が示す本質的な人間力

## 主体的に結果を出すための5つの行動指針

### 乱読と越境交流で広がる視野と創造性

### コンテクスト思考と仮説検証で導く成果

## 失敗しないKPI設定と組織文化の醸成

### 高すぎる目標が招く自己否定からの脱却

### 建設的な議論とドキュメント化で成果を出す

【この回で分かること】

・採用面接で「主体的に結果を出す人材」を見抜く具体的な質問と視点

・社員の創造性や思考力を高めるための「乱読」と「越境交流」の実践方法

・表面的な情報に囚われず、物事の本質を捉える「コンテクスト思考」の重要性

・自社の状況に合わせた最適なKPIを設定し、組織全体のパフォーマンスを最大化するヒント

・社員の自己肯定感を育み、建設的な議論を促す組織文化の醸成方法

【Q&A】

Q. 優秀な人材を見抜くための面接のポイントは何ですか？

A. 前職を辞めた理由を聞き、「環境や他者に責任を転嫁する人」は避け、「前職に感謝の気持ちを抱いている人」は非常に良い人材である可能性が高いです。成長意欲だけでなく、感謝の念があるかは、その後の仕事への姿勢や人間関係にも影響します。

Q. KPI設定がうまくいかず、社員のモチベーションが低下しているように感じます。どうすれば良いでしょうか？

A. 高すぎるストレッチ目標は、自己嫌悪や現実逃避を招き、かえって生産性を低下させます。まずは、自社の成功要因を因数分解し、現状の強みを活かしたKPIを設定すること。そして、あるべき姿とのギャップを埋めるための建設的な議論と、失敗を恐れず再構築できる組織の雰囲気が重要です。

Q. 変化の激しい時代に、社員の主体性をどう育むべきでしょうか？

A. 「乱読」や「越境交流」を通じて多様な視点に触れさせ、好奇心を刺激することが第一歩です。また、なぜそうなるのかを深く考える「コンテクスト思考」を促し、仮説検証のプロセスをドキュメント化することで、論理的な思考力と主体的な行動を支援する土壌を築くことが不可欠です。

【メタ情報】

B2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者必聴！今回の「顧客創造ラジオ」では、コラム「主体的に結果を出す人になる5つの行動指針」を深掘り。採用面接での人材見極め方から、社員の創造性を高める乱読・越境交流、そして成果に繋がるKPI設定の秘訣まで、組織を強くする具体的なヒントが満載です。高すぎる目標が招く自己否定から脱却し、自己肯定感を育む組織文化の醸成、建設的な議論と仮説検証の重要性を解説。変化の時代を勝ち抜くための経営戦略と人材育成の視点を提供します。

【キーワード】

#主体性 #KPI設定 #人材育成 #採用 #コンテクスト思考 #仮説検証 #B2B製造業 #経営戦略 #組織文化

【クレジット】

◼︎メインパーソナリティ

有限会社日本アイ・オー・シー

代表取締役　藤冨 雅則

【プロフィール】

1992年、新商品開発専門のコンサルティング会社「日本オリエンテーション」に入社。日立製作所、中外製薬、明星食品等を新規開拓。プロジェクトに携わる。

1995年ＩＴベンチャー「アルファクス・フード・システム」に転職。営業部に配属され、商品ではなくコンセプトを売る手法で、トップ営業に躍り出る。

販売単価を100万円台から、数千万円〜億単位の商談に切り替えるにあたり、営業と開発部門の共有会議を主導。顧客の声をスピーディーかつ的確に開発に反映するチームを運営し、同社の代表的な大型受注を数々受注。株式上場に貢献する。

2013年に起業し、（有）日本アイ・オー・シー設立。

広告業にて開業し、ＷＥＢマーケティング・ＤＭ等の反響営業の技術を研究・実践し、営業マンの能力だけに依存しない「波及営業」ノウハウを体系化に成功。

2010年よりコンサルティング事業に特化した事業運営を行っている。

その間、生産財メーカーを中心に、素材、部品、完成品問わず「横展開の仕組みづくり」を請け負う中、優れた製品•技術が社会に浸透しないのは、国力を毀損していることに気づく。

現在、日本、世界シェアトップ企業や圧倒的な差別的優位性を持つ、100億クラスのクライアント企業を複数社のプロジェクトに関与し、国力増強の一助となる仕事に携われていることを誇りに感じながら、東奔西走している。

【会社💁】

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〒103-0027

東京都中央区日本橋2-2-3　RISHEビル４階

TEL：03-5623-0188

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◼︎音声編集

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https://www.j-ioc.com/column/

【要約】

今回のポッドキャストでは「値決めは顧客理解で決まる」を深掘り。AIツールの価格戦略から、システム開発、製造業の保守まで、あらゆるビジネスにおいて顧客が受け取る価値を深く理解することの重要性を解説します。商品企画、営業、展示会設営といった各部門が顧客理解を共通のミッションとし、連携することで、高収益企業への道が開かれることを、キーエンスの事例を交えながら具体的に紐解きます。

【見出し】

### 顧客理解が値決めを左右する：値決めは科学である

### 製造業の未来：システムはライト化、ものづくりは「トータルケア」へ

### 顧客が見えないことの危険性：商品企画と営業の連携を強化せよ

### 高収益企業キーエンスに学ぶ「顧客価値」の約束

### 全体最適化への道：KPI設定と部門連携で顧客創造を実現する

【この回で分かること】

・AIツールの価格設定から、顧客が「何と比較して」価値を判断するかの心理が理解できる。

・システム開発と製造業における顧客ニーズの変化（ライト化 vs トータルケア）と、それに合わせた戦略の方向性。

・商品企画・営業・マーケティング部門が顧客理解を共通ミッションとし、連携することの重要性。

・キーエンスの事例から、顧客が受け取る経済的価値を明確に提示することで高収益を実現する方法。

・組織全体の最適化とKPI設定を通じて、顧客創造を加速させるための具体的な視点。

【Q&A】

Q. 顧客理解が重要だとは聞くものの、具体的にどうすれば深められるのでしょうか？

A. 顧客の現場に深く入り込み、真の課題や不満、実現したいことを徹底的にヒアリングすることが重要です。FDE（フォワードディベロップメントエンジニア）のように、開発と営業が一体となり顧客の成功にコミットする姿勢が求められます。

Q. 自社の製品は技術的に優れているのに、価格競争に巻き込まれがちです。どうすれば高収益化できますか？

A. キーエンスの事例のように、自社製品が顧客にどれだけの経済的価値（コスト削減、生産性向上など）をもたらすかを明確に数値で提示し、その価値を約束する営業戦略が必要です。企画段階から粗利率を意識し、顧客価値を最大化する視点を持つことが重要です。

Q. 営業と開発、マーケティング部門の連携がうまくいきません。どうすれば改善できますか？

A. 各部門が「顧客理解」という共通のミッションを持ち、顧客の視点から全体最適を考えることが不可欠です。展示会の事例のように、各部門の活動が最終的な売上や顧客獲得にどう貢献しているかをKPIで可視化し、数値責任を持たせることで連携が強化されます。

【メタ情報】

「顧客創造ラジオ」最新回では、コラム「値決めは顧客理解で決まる」を深掘り。B2B製造業の経営層・マーケター・営業担当者必聴の内容です。AIツールの価格戦略から、システム開発、そして製造業における「トータルケア」の重要性まで、多角的に顧客理解の真髄に迫ります。キーエンスの高収益の秘密や、展示会での集客力700%向上事例を通じて、商品企画、営業、マーケティングが一体となり、いかに顧客の真の価値を創造し、高収益企業へと変革できるかを解説。変化の激しい時代に勝ち残るための、全体最適と顧客中心のビジネス戦略を学ぶことができます。

【キーワード】

#顧客理解 #値決め #B2B製造業 #高収益化 #FDE

【クレジット】

◼︎メインパーソナリティ

有限会社日本アイ・オー・シー

代表取締役　藤冨 雅則

【プロフィール】

1992年、新商品開発専門のコンサルティング会社「日本オリエンテーション」に入社。日立製作所、中外製薬、明星食品等を新規開拓。プロジェクトに携わる。

1995年ＩＴベンチャー「アルファクス・フード・システム」に転職。営業部に配属され、商品ではなくコンセプトを売る手法で、トップ営業に躍り出る。

販売単価を100万円台から、数千万円〜億単位の商談に切り替えるにあたり、営業と開発部門の共有会議を主導。顧客の声をスピーディーかつ的確に開発に反映するチームを運営し、同社の代表的な大型受注を数々受注。株式上場に貢献する。

2013年に起業し、（有）日本アイ・オー・シー設立。

広告業にて開業し、ＷＥＢマーケティング・ＤＭ等の反響営業の技術を研究・実践し、営業マンの能力だけに依存しない「波及営業」ノウハウを体系化に成功。

2010年よりコンサルティング事業に特化した事業運営を行っている。

その間、生産財メーカーを中心に、素材、部品、完成品問わず「横展開の仕組みづくり」を請け負う中、優れた製品•技術が社会に浸透しないのは、国力を毀損していることに気づく。

現在、日本、世界シェアトップ企業や圧倒的な差別的優位性を持つ、100億クラスのクライアント企業を複数社のプロジェクトに関与し、国力増強の一助となる仕事に携われていることを誇りに感じながら、東奔西走している。

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