Mateusz: Witajcie. Failure Podcast. W tej audycji rozmawiamy z ciekawymi osobami o błędach popełnionych w projektach, które realizowały.

Paweł: Naszym celem jest przedstawienie historii, które pozwolą innym przedsiębiorcom unikać powielania złych działań lub decyzji.

Paweł: Cześć, drodzy słuchacze. Witajcie w jedenastym odcinku Failure Podcast, o którym musimy od razu powiedzieć, że będzie nieco inny niż zwykle. Wszystko z 2 powodów, o których przed rozpoczęciem dzisiejszej rozmowy z naszym gościem chcemy wam krótko powiedzieć.

Mateusz: No właśnie, gdy zaczynaliśmy nagrywanie podcastu pół roku temu, nie wiedzieliśmy, jak całość tej audycji będzie wyglądać. Czy będziemy w stanie regularnie zapraszać gości? Czy ktokolwiek będzie miał ochotę regularnie dzielić się swoimi błędami i, co najważniejsze, czy będą chętni, aby nas słuchać? No, wydaje nam się, że udało nam się zrobić fajną audycję, która swoim tempem się rozwija i dotrwaliśmy do okresu wakacyjnego. Wiedząc, że w tym czasie ciężej jest nagrywać, zdecydowaliśmy, że zakończymy taki sezon pierwszy po 12 odcinkach. Ale bez obaw, nie zostawimy was z niczym na okres wakacji. O szczegółach powiemy na zakończenie całego sezonu w kolejnym naszym odcinku.

Paweł: Drugim powodem, dla którego ten odcinek jest nieco inny, jest fakt, że rozmowa z naszym gościem jest dwuczęściowa. Tym razem rozmawiamy z Bartkiem Postkiem, CIO Fun Media oraz founderem projektu Langu. Nasza rozmowa zawałowała w mnóstwo ciekawych porad. Dlatego, gdy zobaczyliśmy, ile materiału udało się zebrać, stwierdziliśmy, że dobrym pomysłem będzie rozbicie całości na 2 odcinki, aby w ten sposób zamknąć pierwszy rozdział naszego podcastu.

Mateusz: Póki co, zapraszamy was do pierwszej części rozmowy z Bartkiem. Dzisiaj poznacie jego ścieżkę przedsiębiorcy i dowiecie się sporo na temat finansowania własnego biznesu.

Mateusz: Cześć, Witajcie w kolejnym odcinku Failure Podcast. Jak zawsze ze mną…

Paweł: …jest Paweł. Cześć.

Mateusz: A naszym dzisiejszym gościem jest Bartek Postek, CIO Fan Media i… CIO? Nie, bo w sumie chyba działacie jako 2 spółki. Mam rację? Cześć, Bartku.

Bartłomiej: Tak, Aleksander Langu. Witam.

Mateusz: To może na początek, żeby właśnie doprecyzować, jak to dokładnie wygląda. Powiedz nam, czym się zajmujesz dla naszych słuchaczy.

Bartłomiej: Cóż, mogę w skrócie powiedzieć: od 6 lat prowadzę firmę Fan Media. Jesteśmy internetowym wydawcą edukacyjnym. Tworzymy, sprzedajemy, promujemy, marketujemy kursy online na świecie. Robimy to w całym łańcuchu wartości, czyli od wytworzenia pomysłu poprzez pracę graficzną, multimedialną, kontentowe prace IT, aż po promocję i sprzedaż. Ale zdarzają nam się też takie produkty, które w różnych etapach do nas przychodzą. Czasem jest tak, że ktoś przychodzi do nas z pomysłem, tworzymy produkt i go sprzedajemy. Czasem jest tak, że dostajemy gotowy produkt, na przykład z zagranicy, który z jednego kraju tłumaczymy na drugi, tam się zajmujemy już tylko lokalizacją i sprzedażą. Jest tak jak tradycyjni wydawcy, którzy czasem współpracują z autorami od samego początku do samego końca, a czasem współpracują tylko na konkretnym etapie łańcucha wartości. Więc to, co robimy jako Fan Media. No i mamy spółkę-córkę Langu, która jest spółką, która się zajmuje naszym teraz flagowym produktem językowym, czyli serwisem, aplikacją webową i aplikacją mobilną Langu, która pomaga uczyć się języków obcych użytkowników z kilkudziesięciu krajów na świecie.

Mateusz: Ok, dzięki za ten krótki wstęp. Za chwilę będziemy do poszczególnych produktów związanych z Fan Media i z Langu przechodzić. A teraz jeszcze chciałbym ci zadać na wstępie takie jedno pytanie kluczowe dla naszych wszystkich słuchaczy: czym dla ciebie jest porażka w biznesie?

Bartłomiej: Bolesną nauczką. Bolesną nauczką. No, oczywiście z perspektywy czasu, kiedy już nie boli, to jest pozytywnym doświadczeniem. Tak, doświadczenie, które ma pozytywny bilans, przynajmniej tak na koniec dnia. Tylko, że im bliżej samej porażki, no tym bardziej pamiętamy te bolesne momenty. Bo to jednak, no, przepraszam, jak człowiek się uczy jeździć na rowerze i ileś razy musi się wywrócić, to kiedy już umie na nim jeździć, wspominamy ten czas nauki. No to mamy świadomość, że to był koszt, który trzeba było ponieść. Ale z perspektywy tego momentu, kiedy się upada, nie jest to miłe przeżycie. No, ale to niestety, niestety przez te ostatnie 6 lat pogodziłem się z faktem, że jak działam w branży czy w obszarze, gdzie nie ma otwartych standardów… Może te porażki po prostu są niestety codziennością. Jeśli trzeba umieć sobie samemu z tym radzić i zespoły, które umieją sobie z tym radzić. Nie chodzi o to, żeby przychodzić, że tak powiem, podejmować z jakimś masochistycznym upodobaniem do porażek i żeby nam to sprawiało przyjemność samą w sobie – przegrywanie, ponoszenie porażek. Tylko chodzi o pewne pogodzenie, żeby ten ból porażki nie zamykał nam oczu już na lekcje, które powinniśmy wynosić. Nie wiem, to jest, co jest najważniejsze.

Mateusz: Fajna jest taka odpowiedź i myślę, że tutaj też na tym w tym momencie moglibyśmy powiedzieć 3 słowa, bo też się śmiejemy z Pawłem. Dla naszych słuchaczy: my także trochę mamy tej historii związanej z Fan Media i z Fan English. I tak jakbyśmy chwilę mogli ten temat podrążyć: czymś z założenia był właśnie Fan English i co było jego celem?

Bartłomiej: Celem projektu było stworzenie interaktywnego kursu dla dzieci w wieku szkolnym do nauki angielskiego. Cel został osiągnięty. Taki problem był z osiągnięciem wskaźników finansowych, które planowaliśmy, o które planowaliśmy oprzeć całą spółkę. Produkt do dzisiaj funkcjonuje, ma się dobrze, ma grono wiernych użytkowników i klientów płacących. Suma summarum jednak na koniec trwania projektu, który trwał 2 lata, no ileś porażek związanych w szczególności z tym etapem go-to-market ponieśliśmy, wyciągnęliśmy wnioski i zrobiliśmy, jak to się w branży u nas mawia, piwota – czyli uciekliśmy troszeczkę do przodu. Zrobiliśmy kurs interaktywny do nauki angielskiego, ale dla dorosłych i od razu w kilku wersjach językowych, więc…

Paweł: Co nazwałbyś takim największym błędem, który był poczyniony na etapie realizacji Fan English?

Bartłomiej: Największym błędem na etapie realizacji Fan English, moim zdaniem, na pewno było zbytnie odwlekanie momentu go-to-market, czyli nie postawienie na szybkie wyprodukowanie tak zwanego MVP, czyli takiego minimum viable product, takiej wersji beta, która umożliwia nam zweryfikowanie pewnych założeń związanych z potrzebami rynku i z potrzebami klienta, albo z możliwością pozyskiwania użytkowników i klientów. Wiele rzeczy dało się zrobić, mając dosłownie 5% kontentu, który tworzyliśmy, który zajął nam większość czasu i większość pieniędzy związanych z produktem. Nie mówię, że jakoś totalnie by zmieniło naszą strategię, aber na pewno dałoby nam więcej czasu i pola optymalizacji naszych działań, w szczególności marketingowych.

Paweł: A jakie dużo było wtedy znaczenie tego finansowania unijnego dla możliwości realizacji projektu? Wiadomo, że środki unijne określają pewne ramy, w ramach których muszą się poruszać projekte. Czy z perspektywy czasu twoim zdaniem to była dobra decyzja – oparcie się z tym projektem o finansowanie unijne?

Bartłomiej: Znaczy, tak. Od samego początku… Zacznę od oczywistości: projekty unijne, zwłaszcza ten projekt 8.1, tak zwany popularny „Innowacyjnej Gospodarki”, miał bardzo długą listę wad, niedogodności czy wręcz absurdów administracyjno-księgowych związanych z zarządzaniem, prowadzeniem tego projektu. Ale na koniec dnia bilans jest jak najbardziej pozytywny. Tym bardziej jeśli weźmiemy pod uwagę warunki, w jakiej ten program funkcjonował. Warunki, o których tutaj mówię, to jest kwestia taka, że w momencie, kiedy te programos startowały, prawie nikt nie słyszał w ogóle o startupach, a przynajmniej na pewno prawie nikt nie słyszał o startupach z ludzi, którzy mieli wolne środki finansowe do zainwestowania. Tak naprawdę ten rynek finansowania przedsięwzięć no jednak wysokiego ryzyka, jakimi są startupy, na tamtym etapie praktycznie nie istniał. Dzisiaj jest, wręcz powiedziałbym, jeszcze stosunkowo mało rozwinięty, chociaż idzie to w dobrą stronę i mam wrażenie, że temat przyspiesza. Ten pierwszy sukces, historie sukcesu i ta wiedza dotycząca tego, jak tworzyć, zarządzać i finansować startupami, jest no nieprawdopodobnie na wyższym poziomie niż była te 6 lat temu, kiedy zaczynaliśmy. No i jakby ten projekt, ta 8.1, miał tę zaletę, że po prostu wtłoczył mnóstwo pieniędzy w zespoły i produkty i doprowadził do tego, że pojawiła się na rynku pewna podaż fachowców, którzy gdzieś otarli się, jakby w praktyce, o temat tworzenia i finansowania tego typu przedsięwzięć. Że tam było mnóstwo ludzi, którzy, za przeproszeniem, zrobili przekręty na tych pieniądzach – tak, to prawda, jakby nie będę tego unikał. Ale na koniec dnia, jak mówimy o finansowaniu startupów, gdzie 90 parę, 95% z nich upada, i tu mówimy o rynku amerykańskim, dojrzałym, dobrze zarządzanym, no to wydaje mi się, że projekty 8.1 mają bardzo podobną, jeśli nie lepszą, statystykę sukcesu. Po prostu to był pewien etap, przez który trzeba było przejść. Jest wiele mądrych lekcji, które powinniśmy wyciągnąć z tego projektu i mam nadzieję, mam bardzo głęboką nadzieję, że decydenci, którzy zarządzają nową perspektywą unijną, mają i znają te wnioski. Ja osobiście, kiedy tylko mam taką możliwość, tanio pro publico bono, tą wiedzą się dzielę.

Paweł: Co byś doradził osobom, które na dzień dzisiejszy chciałyby skorzystać ze środków unijnych? Taka główna, najważniejsza rada. Co byś powiedział?

Bartłomiej: Znaczy, no przede wszystkim analiza ryzyk. No, u nas głównym ryzykiem okazał się fakt, że te projekty na etapie, kiedy my byliśmy beneficjentami, były stosunkowo bardzo mało elastyczne. Wprawdzie i tak mieliśmy troszeczkę lepiej niż pierwsze nabory, chyba pierwsze 2 nabory, ponieważ się pojawiła zaliczka. Więc tę zaliczkę dostaliśmy, też dostaliśmy ją w szóstym miesiącu trwania projektu. Powiedzmy, że… Powiedzmy też szczerze: mogliśmy czekać z rozpoczęciem projektu na otrzymaniu zaliczki. Naszą decyzją było tego nie robić, więc to była zaleta. Ale olbrzymią wadą był fakt, że musieliśmy działać w ramach bardzo sztywno przyjętego harmonogramu projektu. Zmiany tego harmonogramu bardzo, bardzo trudne, czasem wręcz niemożliwe, jeśli chodzi na przykład o wychodzenie poza ramy okresu 2 lat, które które to wszystkie 8.1, z przynajmniej z naszych naborów, miały wpisane jako obowiązkowy – już nie mogliśmy ich przedłużać. To jest bardzo złe połączenie. Tak, czyli z jednej strony ryzykowne projekte, stosunkowo – jak na takie projekty – długi okres czasu, no i finansowanie, które zmusza wręcz do prowadzenia wydatków według zadanego harmonogramu. Ten pakiet nie jest dobrym połączeniem, bo bardzo usztywnia i naprawdę trzeba było się mocno głowić, żeby w ramach informacji rynkowych, które do nas wpływały, z pierwszymi użytkownikami, z pierwszymi interakcjami z użytkownikami i klientami, bardzo mocno wpływało na nasze plany produktowe, a z kolei ten harmonogram był bardzo sztywny. Tak, czyli musieliśmy się mocno nagłowić, żeby działając w ramach prawa, poradzić sobie z tym rozliczeniem i prowadzeniem tego projektu. Z dużych wad też też mogę powiedzieć był fakt, że w pewnym momencie, jak większość firm takich jak nasza, wpakowaliśmy się w pewne mało produktywne dyskusje z instytucją finansującą, zupełnie nie z naszej winy. W sensie, nie naszą intencją było te dyskusje wywoływać. Bo rozmawialiśmy bardzo długo o bardzo małych kwotach, co wstrzymywało nam w zupełności płatności kolejnych transz, gdzie z drugiej strony musieliśmy wywiązywać się z finansowania projektu. No i to było bardzo bolesne dla nas. Trzeba było się po prostu zapożyczyć wszędzie, gdzie to było możliwe. I z perspektywy czasu to bardzo, bardzo ryzykowne, że w momencie, kiedy te dyskusje skończyłyby się jakąś negatywną decyzją instytucji finansującej, to pożyczki mogłyby już, tak powiem, nie zostać oddane, co byłoby bolesne, zwłaszcza na naszej, wiesz, na tamten okres czasu, mocno się zadłużyliśmy. Czyli analiza ryzyk, tak. Ale oprócz tego, najważniejsze pytanie, jakie trzeba sobie zadać, to mając na uwadze te statystyki, o których trzeba po prostu pamiętać, że mimo najlepszych chęci, fajnego pomysłu, świetnego zespołu, dużego finansowania, to i tak te 90 parę procent startupów nie daje rady. Mimo tych wszystkich wskaźników, tych okoliczności, o których powiedziałem. W związku z powyższym, trzeba bardzo mocno przeanalizować sytuację: co jeśli nie wyjdzie? Tak, jak ja już włożę te pieniądze, dostanę to dofinansowanie, to co się dzieje w momencie, kiedy, za przeproszeniem, no startup czy firmę po prostu trzeba położyć? Nie wiem, zgłosić bankructwo czy usiąść do wszystkich kosztów i przejść, czy sprzedać ją po prostu komuś? Czy to jest w ogóle możliwe? Jeśli tak, to z jakimi konsekwencjami się wiąże? Jeśli nie, to z jakimi konsekwencjami się wiąże? No, taką analizę ryzyk warto zrobić.

Mateusz: Trzymając się trochę tego tematu finansowania, bo powiedziałeś o wielu wadach i trudnościach tej 8.1, a wcześniej wspomniałeś, że ten rynek finansowania no nadal nie jest tak może dobrze rozbudowany, jak tego można byłoby oczekiwać. Jakie są twoje doświadczenia właśnie z finansowaniem dla startupów, dla biznesów wysokiego ryzyka i jakie rozwiązania finansujące są interesujące dla ciebie? Z jakimi ty rozwiązaniami masz najwięcej doświadczenia?

Bartłomiej: Znaczy tak, ja ze swojego doświadczenia i też powiedzmy, tu będę się posiłkować też doświadczeniem innych, bliższych mi osób z branży, to pierwszej kolejności bootstrapping i finansowanie własne, w szczególności w tym pierwszym etapie, aby doprowadzić do beta-wersji produktu. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że not always jest to możliwe. Tak, aber z perspektywy czasu oceniam, że też wiele rzeczy, które my robiliśmy, było możliwe do sfinansowania na wcześniejszym etapie niż w momencie, kiedy dostawaliśmy to dofinansowanie. Bo tam też parę razy z tego korzystaliśmy na tej formie finansowej. Więc, czyli tak, bootstrapping w pierwszej kolejności. Na pewno trzeba zbadać możliwość. Są fajne firmy, które się w całości same finansują. Takim projektem, o którym ja na przykład wiem, że się samo finansuje, jest projekt Boother, apka fajna do cloud mailingu, którą bardzo gorąco polecam. Mateusz to też bardzo ciekawy człowiek, który jakby założył sobie, że wszystkie projekty bootstrapuje z własnych środków. To jest to. Po pierwsze, czyli bootstrapping. Kolejny etap, jakiś tam właśnie rozwoju już tego jego produktu, który tam istnieje, jakby… Albo w momencie, kiedy nam się nie udało sfinansować tej wersji beta z własnych środków, no to jednak polecałbym aniołów biznesu, aber z naciskiem na osoby, które znają się na branży, ewentualnie lub video. Idealnie byłoby w połączeniu z faktem, że mamy do niej bardzo duże zaufanie. To jest pewna relacja. Tak, z aniołem biznesu to jest człowiek, konkretna instytucja. Z mojego doświadczenia jest to coś, co może bardzo fajnie działać, pod warunkiem, że jest dobra i zdrowa relacja pomiędzy właśnie wspomnianym aniołem biznesu a founderami, założycielami. Na tym etapie właśnie dojścia do pierwszych płacących klientów, nawet może do jakiegoś break-even, tak, pewnie prostu przecięcia kosztów i przychodu na jakimś niskim poziomie, przed kolejnym etapem ekspansji. No i w kolejnym etapie fundusze venture i tego typu podobne instytucje, które korzystają z dużo sensownie napisanych instrumentów finansowych, nawet tych publicznych, takich jak KFK, Fundusz Kapitałowy. Jest to dużo sensowniejsze finansowanie, gdzie jest dużo większa elastyczność i gdzie rozmawiamy jednak z instytucją finansującą, z funduszem, który ma większe zrozumienie biznesu, ma własny interes w tym, żeby nam się udało. No, oczywiście też tę wadę, że są dużo bardziej biegli w tematach takich prawno-administracyjnych, które mogą działać na naszą niekorzyść, a my możemy tego przed czasem nie wiedzieć. Do czego najbardziej gorąco zachęcam, to udzielanie się w społecznościach startupowych. Tak, czyli dzielenie się wiedzą, chłonięcie wiedzy od starszych koleżanek i kolegów i od młodszych, też często bardzo fajne się pomysły wpadają. No i na koniec dnia dzielenie się networkiem. Bo to, co mi osobiście daje największą wiedzę i takie poczucie bezpieczeństwa w różnych sytuacji biznesowych, jest właśnie fakt, że mam dodatkowe osoby, z którymi mogę zweryfikować lub, dzięki którym mogę nabyć dodatkowe informacje, na przykład o potencjalnych partnerach biznesowych. Czy to jest duży klient, czy to jest inwestor, czy to jest anioł biznesu? Tak, to jest bardzo network. To jest kluczowe narzędzie do minimalizowania ryzyk w zakresie współpracy z inwestorami. Bardzo, bardzo, bardzo gorąco do tego zachęcam. Przy okazji finansowania no zapytałeś się też, Mateusz, na temat tego, dlaczego ja oceniam, że ta branża nie jest jeszcze tak dojrzała, jak mogłaby być. No, oczywistość oczywistego, no wynika to z faktu, że jeszcze za krótko się, za przeproszeniem, powiem brzydko, bawimy w startupy i finansowanie innowacji. A skutkuje to tym, że wielokrotnie w momencie, kiedy siada founder z inwestorem, obu stronom brakuje wielu elementów wiedzy, które na rynkach bardziej dojrzałych się zdarzają. Tak, czyli kiedy founder siada, a nawet jakiś, powiedzmy, ma betę swojego produktu, może nawet jakiś kilku pierwszych klientów, bardzo często ma taką manierę, że na przykład nie zwraca zbytnio uwagi na te aspekty biznesowe inwestycji już jako takiej, czyli skalowania produktu. To często są zupełnie inne kompetencje potrzebne do wytworzenia fajnego produktu, gdzie potrzeby bazujemy na jakiejś konkretnej wiedzy, wiedzy merytorycznej foundera czy pierwszego zespołu, gdzie na jakimś konkretnym pierwszym pomyśle bazujemy, tak, wytworzenia wartości dla użytkowników i klientów, a zupełnie inne kompetencje często są potrzebne do skalowania tego pomysłu. Tak, czyli wytworzyliśmy coś za własne pieniądze czy za jakąś drobną inwestycję, jakiś fajny produkt, i idziemy do inwestora. No i często nie ma świadomości po stronie foundera, że jakby pieniądze to not everything. Jak sam fakt, że pozyskamy na przykład milion złotych na marketing i sprzedaż, nie załatwia inwestorowi ryzyka, że my nie mamy w zespole nikogo z doświadczeniem, który byłby w stanie w ogóle te środki sensownie wykorzystać. I się robi napięcie. Tak, no, bo founder często nie chce zdejmować z siebie tej decyzyjności w tych obszarach, mimo że nie jest w momencie pojawienia się inwestycji, nie będzie osobą najbardziej kompetentną do zarządzania tego typu środkami. A z kolei po stronie funduszu inwestycyjnego za rzadko się spotykałem, a spotykaliśmy często z funduszami, za rzadko po stronie funduszu inwestycyjnego są osoby z doświadczeniem w zakresie robienia startupów. Mam tu na myśli: za rzadko występują tam ludzie w pozycjach decyzyjnych, którzy sami mają doświadczenie w tworzeniu zespołów, w tworzeniu produktów, sprzedażą tych produktów na rynkach IT czy na jakichkolwiek innych rynkach, na których dany startup funkcjonuje. I to prowadzi do sytuacji, że zbyt często – nie mówię, że zawsze, aber zbyt często – fundusze skupiają się na tym, czy Excel się spina, a nicht na tym, czy człowiek, który do mnie przychodzi po pieniądze, jest w stanie zrealizować te cele, o których mówimy i które są wpisane w wersję…

Mateusz: No jasne, a to pokazuje…

Bartłomiej: …a to pokazuje.

Mateusz: …jednak, że nicht zawsze projekt, który dostał finansowanie, tak naprawdę można już ocenić jako sukces.

Bartłomiej: No, zdarzały się regularnie różnego rodzaju pomysły, które będą fantastycznie wyglądać w mediach, a w praktyce, jeśli chodzi o konkretne wyniki, to no nicht wyglądają, mówiąc krótko. I to już teraz już nicht chcę mówić o konkretnych firmach. Tak, aber no, no takie rzeczy po prostu mają miejsce. I raz, że mamy do czynienia z tą statystyką omawianą wcześniej, to po pierwsze, a po drugie no dochodzą właśnie tak jak tu nichtporozumienia czy nichtkompetencje, które są naturalne na tym etapie, na tym etapie rozwoju rynku. No, aber które powinny, jak to się mówi ładnie, powinny być adresowane po obydwu stronach. Czyli founder – do tego wrócę jeszcze raz do networku – founder powinien mieć świadomość, że musimy myśleć o 2 kroki do przodu. Tak, czyli to, że dzisiaj jestem na dobrym kursie i nicht potrzebuję czy zespołów ludzkich czy finansowych, żeby sobie rozwijać mój produkt, nicht znaczy, że w takiej samej sytuacji będę za pół roku, za rok czy za 2 lata. W związku z powyższym trzeba już do przodu działać. A najłatwiejszą rzeczą, moim zdaniem, którą można robić, to tak, jak wspominałem, udzielać się w społecznościach i nawiązywać relacje, które później mogą się zamienić we współpracę w ramach zatrudnienia kogoś do zespołu, czy wzięcia nowego co-foundera, czy coś, właśnie pozyskania inwestora, który będzie mieć większe zrozumienie na temat mojego biznesu, między innymi dlatego, że go w międzyczasie dokształciłem jako również członka tej społeczności. Więc ja gorąco do tego zachęcam. Ja staram się praktykować to w miarę na co dzień, oczywiście w ramach jakichś ograniczeń czasowych, które które jakby są każde i zalatane i osoby. Aber no moim zdaniem musimy to robić, bo bo na koniec dnia, jeśli tego nicht będziemy robić, to i tak za to zapłacimy. Ten czas, który zaoszczędzimy na udzielaniu się w naszej społeczności startupowej, zapłacimy wyższym ryzykiem czy jakiejkolwiek pierwszej lepszej współpracy, kiedy natkniemy się na osobę, której nicht będziemy w stanie zweryfikować, która po 3 miesiącach jakiś tam prób okaże się osobą nichtkompetentną, na przykład w zakresie swojej pracy jako pracownik, czy na koniec dnia okaże się inwestorem, który no, za przeproszeniem, próbuje nas na pierwszym zakręcie wyrzucić. I dlatego swoją drogą, wielki szacunek, panowie, za to co robicie, bo to jest właśnie najlepszy przykład tego, jak tą społeczność usprawniać i jak usprawniać komunikację między nami i i poszerzać tę wiedzę w ten jednak swoją drogą wąskim zakresie tworzenia i zarządzania startupami. Więc czapki z głów, panowie.

Mateusz: Naprawdę mile to słyszeć. W tym miejscu chcielibyśmy zakończyć pierwszą część naszej rozmowy z Bartkiem. Mamy nadzieję, że dotychczas jest to dla was interesujące i zdecydujecie się wysłuchać kolejnej części już za 2 tygodnie, czyli 21 czerwca.

Paweł: W drugiej części będziemy rozmawiać między innymi o doświadczeniach Bartka w Dolinie Krzemowej, o tym, dlaczego ten region jest tak świetnym miejscem dla rozwoju startupu oraz czy warto go odwiedzać i na jakim etapie. Poruszymy też więcej wątków związanych z błędami oraz sinusoidą sukcesów, a także porozmawiamy o utrzymaniu motywacji przedsiębiorcy.

Mateusz: Dzięki wielkie, że byliście z nami. To notatki z tego odcinka zapraszamy na www.failurepodcast.pl/11. Pamiętajcie też, żeby polubić fanpage Failure Podcast na Facebooku, zostawić lajka i nicht przegapić finału pierwszego sezonu. Dzięki, że jesteście z nami i do usłyszenia w kolejnym odcinku za 2 tygodnie.

Paweł: Do usłyszenia.