Mateusz

Witajcie w Failure Podcast. W tej audycji rozmawiamy z ciekawymi osobami o błędach popełnionych w projektach, które realizowały.

Paweł

Naszym celem jest przedstawienie historii, które pozwolą innym przedsiębiorcom unikać powielania złych działań lub decyzji.

Mateusz

Cześć, dzień dobry lub dobry wieczór, zależy kiedy słuchacie tego odcinka. Witamy was serdecznie w czwartym odcinku Failure Podcast, a naszym dzisiejszym gościem jest Krzysztof Ostrowski z firmy Luxon LED.

Paweł

Zanim jednak powiemy, kim jest Krzysiek, chcieliśmy na wstępie podziękować Borysowi Kozielskiemu za mnóstwo wartościowych rad dotyczących podcastingu. Zgodnie z tematyką naszej audycji, my też popełniamy błędy, więc doceniamy uwagi, w tym techniczne, które stopniowo będziemy wdrażać do naszego podcastu.

Mateusz

Ja standardowo już przypomnę, że materiały do naszego kolejnego odcinka, opis, najważniejsze wnioski, linki do profilu naszego rozmówcy oraz do poruszanych tematów znajdziecie w opisie do odcinka pod adresem www.failurepodcast.pl/004.

Paweł

A naszym dzisiejszym rozmówcą jest przedstawiciel środowiska spoza branży startupów technologicznych, więc dzisiaj skupimy się na błędach popełnianych też w innych branżach. Okazuje się, że wiele wniosków, do których dojdziemy, okaże się bardzo podobne do tych, których doszliśmy w branżach technologicznych. Zapraszamy do rozmowy. Cześć, witamy was w kolejnym odcinku Failure Podcast, witają się Paweł Antkowiak.

Mateusz

Mateusz Pośpieszny.

Paweł

A naszym dzisiejszym gościem jest Krzysztof Ostrowski z firmy Luxon.

Krzysztof

Cześć, witam was wszystkich, witam słuchaczy, Pawle, Mateuszu, witam, dzięki za zaproszenie.

Paweł

Krzysiek jest chyba pierwszym w naszym podcaście przykładem osoby, która opowie o firmie, która mimo kilku różnych potknięć cały czas się rozwija i rozwija się świetnie, bardzo dynamicznie i szybko, ponieważ no w każdych firmach błędy są popełniane. Dzisiaj skupimy się na tych, które na szczęście w żaden sposób się nie odbiły długofalowo na firmie. Jakbyś mógł nakreślić słuchaczom, czym jest Luxon LED, jakbyś mógł pokrótce opowiedzieć historię, skąd się wzięła spółka, czym się zajmowała i czym się zajmuje na dzień dzisiejszy?

Krzysztof

Jasne, więc Luxon LED to jest spółka, która działa w dosyć tradycyjnej branży. No myślę, że w odróżnieniu od tego trendu, o którym typu podcastów zapraszane są głównie osoby, które działają w branży technologicznej, tym bardziej jestem miło zaskoczony, że udało mi się z wami porozmawiać, bo jestem reprezentantem ewidentnie tej bardziej standardowej branży, to znaczy branży elektrotechnicznej, branży oświetleniowej. Luxon to jest spółka, która od 8 lat produkuje, projektuje i sprzedaje oprawy oświetleniowe w technologii LED, czyli technologii białej, energooszczędnej. No i tak naprawdę jej początki sięgają absolutnie tak, jak się zresztą mówi o niektórych spółkach, które fajne, duże sukcesy osiągają na skalę globalną, które zaczynały od garażu. Tak, my zaczynaliśmy od przysłowiowej piwnicy, a nawet nie przysłowiowej, bo to faktycznie było pomieszczenie o wymiarach 2×2, w którym staraliśmy się gdzieś tam te swoje pierwsze projekty wdrażać. No dzisiaj jesteśmy spółką, która trochę urosła, to oczywiście dalej nie jest jakaś duża korporacja, ale zatrudniamy 40 osób, powoli generujemy sympatyczne wzrosty, jeżeli chodzi o zarówno przychód, jak i rentowność. No i co jest chyba najciekawsze i najfajniejsze, otrzymujemy duże tempo wzrostu, bo w zasadzie rok do roku zwiększamy tę spółkę razy dwa. No i z tym wiąże się wiele zarówno błędów, bo one są nieuniknione i o których dzisiaj będziemy trochę rozmawiać, jak i wiele takich bardzo pozytywnych aspektów, które też trzeba podkreślać w działalności biznesowej. My generalnie sprzedajemy nie tyle sam produkt, którym jest oprawa oświetleniowa, a ile też oszczędność energetyczną, czyli przychodząc do klienta, mówimy mu, że w skali załóżmy trzy- czy pięcioletniej jest w stanie oszczędzić konkretnie pieniądze, inwestując w nasze oświetlenie na zużyciu prądu. Ja w tej spółce jestem praktycznie od początku i aktualnie jestem wiceprezesem zarządu i osobą odpowiedzialną za działkę produkcyjną, finansową i administracyjną. Trochę ta działka jest szeroka, ale siłą rzeczy no tak to wygląda od początku so naprawdę, kiedy zespół jest mały, są duże obszary odpowiedzialności, one potem się jakoś sensownie zawężają. No ale dzisiaj odpowiadam za dosyć duży sektor w tej spółce.

Mateusz

Tworzysz firmę ze wspólnikami praktycznie od okresu studiów, wcześniej nie pracując w innym miejscu, na pewno uczyliście się w dużej mierze na swoich własnych błędach i gdzieś także wspomniałeś, że studia nie gwarantują tego sukcesu. Co byś doradzał młodym przedsiębiorcom? Takie przewrotne pytanie, często kontrowersyjne, którzy czują się tymi przedsiębiorcami: studiować, czy nie studiować, pracować po studiach, czy od razu rozwijać swoją własną firmę?

Krzysztof

Wiesz co, to pytanie ma chyba dwa aspekty, dlatego je troszeczkę rozbiję, bo rzeczywiście jest tak, że ja tę spółkę prowadzę razem z moimi partnerami, czy moimi wspólnikami, od okresu studiów i rzeczywiście jest tak, jak powiedziałeś, że uczyliśmy się w przeważającej większości, albo i praktycznie w całości, na popełnione przez siebie błędach i też właśnie dlatego uważam, że podcast, który stworzyliście, jest jakby bardzo cenny, bo uczenie się nie tylko na własnych błędach, ale też na błędach innych ma ogromną, ogromną wartość. Nie wiem, czy przypominacie sobie kiedyś taki fajny obrazek z Nine Gaga, który my, dziennikarka pyta prezesa zarządu pewnej spółki: „jaki jest sekret twojego sukcesu?” i ona, ona nie odpowiada dwa słowa, tak, ona się pyta: „jakie to są słowa?”. On mówi: „prawidłowe i właściwe decyzje”. Na to dziennikarka pyta: „no dobrze, ale w jaki sposób i na jakiej podstawie podejmujesz te dobre decyzje?”. Tak, ten prezes odpowiada, że na podstawie doświadczenia. Z kolei dziennikarka ciągnie i pyta: „no dobrze, ale jak pozyskałeś to doświadczenie?” i on odpowiada dwa słowa: „złe decyzje”. Czy jakby to pokazuje, że tak naprawdę droga do sukcesu jest, co by nie mówić, usłana pewnymi złymi decyzjami, pewnymi porażkami czy pewnymi błędami. I oczywiście cała siła jest w tym, żeby nie opierać się tylko na tych własnych błędach, ale też właśnie na błędach innych, bo to pozwala nam jednak skrócić ten okres uczenia się. Natomiast przechodząc jeszcze do tej drugiej części pytania, ja nie chciałbym być, bo rzeczywiście nawiązałeś do pewnej mojeh notki, którą napisałem tak trochę przewrotnie o tym, że studia nie gwarantują sukcesu. Ja absolutnie nie chciałbym być źle zrozumiany, bo ewidentnie nie chodziło mi o to, żeby to było zrozumiane jako „nie studiować”, bo absolutnie chodzi mi o to, żeby nie *tylko* studiować i to jest absolutnie fundamentalna różnica, tak, bo ta notka powstała na kanwie informacji z Younga, który gdzieś tam wydał komunikat medialny o tym, że przestanie zamykać drzwi kandydatom bez kierunkowego wykształcenia i tam było takie określenie, że nie ma dowodów na to, że studia gwarantują sukces w pracy. Ja się z tym jakby zgadzam i to jest dosyć fundamentalne stwierdzenie, które powinny sobie przyjąć do głowy młode osoby wchodzące na rynek pracy. Dzisiaj, ja często dzisiaj rekrutując, dostaję CV, które można określić mianem gołe, to znaczy gołe w rozumieniu tego, że pewne osoby nie robiły tak naprawdę zawodowo nic w trakcie studiów, przychodzą gdzieś do organizacji, w której chciałyby pracować i tak naprawdę nie mogąc wykazać się konkretnym doświadczeniem czy jakby umiejętnościami, bo doświadczenie to jest oczywiście coś, co zdobywamy cały czas, ale pewnymi umiejętnościami, które były już wypracowane w trakcie okresu studiów, mają dosyć wygórowane żądania finansowe i teraz to, co mi chodziło i to, co ja absolutnie zalecam osobom, które dzisiaj myślą o tym, żeby zostać przedsiębiorcą, to jest to, żeby już w okresie studiów zdobywać doświadczenie zawodowe, to znaczy wszelkie staże, praktyki, być może prace, nie wiem, wieczorami czy w weekendy, to wszystko ma swoją ogromną wartość i to jest takie, ja to nazywam wyjście ze strefy komfortu, czyli wyjście ze strefy tego takiego bezpiecznego studiowania, często na koszt rodziców, w strefę, w której tak naprawdę trzeba podjąć pewną odpowiedzialność za swoją własną organizację pracy, za pewne obowiązki czy za pewne cele, które się dostaje na głowę od jakiegoś przełożonego i te umiejętności, które się wcześniej zdobywa właśnie w trakcie okresu studiów, są szalenie istotne potem w pracy, do której się idzie. To tak naprawdę pozwala osobie rekrutującej od razu jakby stwierdzić: „dobra, to jest taka osoba, której nie będę musiał uczyć fundamentów i podstaw pracy, tylko mogę tak naprawdę przejść z nią ten level czy ten poziom wyżej”. Natomiast jeżeli chodzi o osoby, które czują się przedsiębiorcami, to jest takie dosyć ciekawe jakby określenie, tak, bo bo teraz tak naprawdę mówiłem o osobach, które gdzieś tam później po studiach chcą jednak pracować w innej firmie i raczej na etacie. Natomiast te osoby, które czują się przedsiębiorcami, czyli ja to rozumiem tak, że chciałyby gdzieś w przyszłości prowadzić swój własny biznes, to ewidentnie korzystanie z doświadczeń w innych organizacjach, tylko bardzo świadomie wybieranych, to znaczy nie takich, gdzie powiedzmy bierze się Serwis Pracuj czy jakikolwiek inny i masowo moje CV do tych organizacji, tylko jednak takie bardzo punktowe wybieranie tych organizacji, które mogą się przydać w budowaniu swojego własnego doświadczenia czy swojego bagażu umiejętności, to naprawdę ogromną wartość ma to, żeby spróbować zobaczyć, jak wygląda tam praca, jak wygląda organizacja i przenieść pewne wzorce na swoje własne postrzeganie później swojego własnego biznesu. I to, co jest jeszcze moim zdaniem istotne, w sumie jeżeli rozmawiamy o właśnie studiowaniu, to jest to, że ja przeczytałem chyba dwa czy trzy dni temu taki post, w którym było opisane, że bodajże 60 czy 70% zawodów, w których mogłyby się realizować nasze dzieci, czy powiedzmy to pokolenie, które za chwilę będzie wchodzić na rynek pracy, jeszcze nie istnieje. I to oznacza, że my musimy sobie też bardzo wcześnie kształtować pewną umiejętność adaptacji do jakby otaczającej nas rzeczywistości, która ciągle się zmienia. I to jest też pewien komunikat do osób, które gdzieś zaczynają studiować czy myślą o kierunku studiów, że tak naprawdę to nie do końca będzie determinowało to, o czym będziecie się zajmować w przyszłości, to znaczy, że musicie sobie wykształcić pewien bagaż takich, powiedzmy sobie, uniwersalnych umiejętności, które potem spowodują, że zmiana zawodu czy nie wiem, zmiana profesji, czy zmiana kierunku działalności, czy zmiana projektu, którym się zajmujecie, to nie będzie jakaś nie wiem, ogromna przeszkoda, tylko wręcz będziecie w stanie bardzo szybko jakby przerzucić się na nowy tor i spróbować czegoś newego.

Mateusz

Szeroka odpowiedź, dzięki wielkie za te informacje. Ja bym jeszcze chwilę pozostał przy tym temacie związanym właśnie z szeroko rozumianym HRM, ale trochę bardziej od strony przedsiębiorcy jako założyciela, prowadzącego firmę. Wspomniałeś wcześniej, że wasz zespół jest około czterdziestoosobowy, to jest chyba w tym momencie najliczniejszy zespół, najliczniejszy typ projektu, z jakim mieliśmy do czynienia w naszym podcaście. Ja chciałbym dopytać o to, jakie błędy wy popełniliście podczas rekrutacji, bo na pewno jakieś popełniliście, i w którym momencie jest najlepszy moment na podjęcie decyzji o tym, że warto rozszerzyć ten zespół, warto rekrutować kolejne osoby.

Krzysztof

Oczywiście w samym procesie rekrutacji i potem wprowadzenia zespołów jest ogrom błędów, które my popełniliśmy i tak naprawdę jednym z kluczowych i pierwszych błędów jest to, że nie zwracaliśmy praktycznie w ogóle uwagi na pewną analizę motywacyjną w trakcie procesu rekrutacji. To wydaje się jakby bardzo podstawowym pojęciem, analiza motywacyjna to jest jakby ten zakres, pewien pewnych potrzeb czy cech, które powodują, że dana osoba jakby chciałaby przejść na to stanowisko czy dołączyć do naszej organizacji, a potem się w niej spełniać. I teraz ja absolutnie zwracam uwagę na to, że w procesie rekrutacji i potem w procesie prowadzenia zespołu czy w procesie zarządzania zespołem, absolutnie najistotniejszą kwestią jest to, żeby znać swoich ludzi i wiedzieć, co tak naprawdę ich motywuje do pracy. I to tak naprawdę była pewna bolesna lekcja związana z pierwszymi rekrutacjami, gdzie my dołączyliśmy do naszego zespołu osoby dużo starsze, takie, które teoretycznie miały dużo większe kompetencje niż my, no bo siłą rzeczy miały doświadczenie z różnych poprzednich prac, natomiast ich motywacja absolutnie nie przystawała dla naszego zespołu. To znaczy oni no jakby być może chcieli powiedzmy sobie przez pewien czas zagrzać pewną ciepłą posadkę do emerytury bądź też nie wiem, zarobić w krótkim okresie czasu pewne duże pieniądze, ale tak naprawdę nie czuli się częścią składową zespołu i częścią składową tak naprawdę tego projektu, który stale wzrastał i miał pewną wizję i pewną misję i pewien cel. Tak także bardzo istotna jest ta analiza motywacji danej osoby. Natomiast jeżeli chodzi o jakby moment, w którym ten zespół powinien rosnąć, to tak naprawdę u nas to wyglądało bardzo, bardzo naturalnie, to znaczy na samym początku oczywiście jest tak, że wszyscy robią wszystko, no bo siłą rzeczy jest w organizacji osób powiedzmy trzy czy cztery i w momencie, kiedy ich, że tak powiem, kalendarz dzienny zaczyna być bardzo mocno przeładowany obowiązkami, nie tak naprawdę strategicznymi, tylko bardzo bieżącymi, to my tak naprawdę podejmowaliśmy decyzję o rekrutacji kolejnej osoby. No i później w momencie, kiedy wykształciły się nam pewne działy tej spółce, czyli tak, czyli rzeczywiście i założyciele i powiedzmy ci menadżerowie, którzy byli przyjmowani na samym początku, byli delegowani do oddziału produkcyjnego, R&D, sprzedażowego, marketingowego, ich gestii było dookreślenie tego momentu, kiedy ten zespół powinien rosnąć dalej. I teraz to, co wydaje mi się kluczowe z punktu widzenia zarządzania takim zespołem, powiedzmy czterdziestoosobowym, który mamy w tej chwili, to jest to, żeby zrozumieć, że zarządzanie czy że generalnie jakby stanowisko menadżera, czy w stanowisku menadżera absolutnie kluczowe jest to, żeby doprowadzać do pewnej samodzielności pracownika. I dlaczego ja o tym mówię? Spotkałem się bardzo tak naprawdę często w rozmowach z moimi kolegami, którzy prowadzą inne biznesy, że jakby oni określali swój dzień pracy jako jako powiedzmy zawalony pewnymi obowiązkami bieżącymi i tak naprawdę nie mieli absolutnie żadnego czasu na to, żeby myśleć o celach strategicznych swojej spółki, swojej organizacji. Ja mam taką wizję i myślę, że ta wizja jest generalnie podzielana, tak mam nadzieję, przez moich partnerów biznesowych, że rolą menedżera jest doprowadzanie do samodzielności w rozumieniu delegowania pewnych zadań, ale też delegowania zakresów odpowiedzialności i zakresów kompetencji. Często się mówi o delegowaniu jako tylko delegowaniu zadań, natomiast delegowanie zakresów kompetencji to jest, czy czy zakresów odpowiedzialności jest tak naprawdę ważniejsze, bo to jest jakby ten aspekt, w którym budujemy komuś pewne kryteria decyzyjne, na podstawie których on może podejmować samodzielnie decyzje w organizacji i to powoduje, że my jako powiedzmy założyciele czy prowadzący dany biznes nie musimy wchodzić w poszczególne elementy bardzo szczegółowo takiej bieżącej działalności spółka, tylko możemy skupić się na rzeczach bardzo strategicznych.

Paweł

Rozwój Luxona było ścieżką przez szukanie właściwych produktów dla właściwych odbiorców. Jakbyś mógł troszkę powiedzieć, w jaki sposób wy szukaliście swojego właściwego miejsca na rynku, właściwych klientów i jakie największe błędy popełniliście w trakcie tego procesu?

Krzysztof

Wiesz co, wbrew pozorom my swoje miejsce znaleźliśmy bardzo szybko. To znaczy my tak naprawdę od samego początku wiedzieliśmy, że działamy na rynku, który jest rynkiem stricte B2B, czyli business to business, że tak naprawdę nie produkujemy swoich wyrobów pod klienta takiego indywidualnego, czyli nie działamy na rynku B2C. Tak naprawdę nasze produkty od razu były ukierunkowane w pewien konkretny sposób, natomiast siłą rzeczy popełniliśmy też wiele błędów w trakcie projektowania tych produktów, bo takim absolutnie kluczowym jest to, że nie przekładaliśmy odpowiedniej wagi do jakości doskonalenia tego produktu i to myślę, że zarówno w tych tradycyjnych branżach, takich jak ta, którą się obecnie zajmuję, jak i branża technologiczna, ma absolutnie kluczowe znaczenie, czyli to, jak klient odbiera ten twój finalny wyrób, determinuje to, jaką pozycję na rynku jesteś w stanie znaleźć. I ja mam nawet jeszcze inne obserwacje, że to, jak podchodzisz do produktu i jego tworzenia i całych tych procesów, które są z tym związane, przekłada się też trochę na jakby pewną organizację wewnętrzną spółki i pewną kulturę organizacyjną, którą się jakby ciągnie za sobą. To znaczy, jeżeli tak naprawdę uważasz, że twój produkt może się psuć, czyli czy możesz go nieestetycznie zapakować, czy możesz wypuścić coś, co jest absolutnie wiesz, że jest wadliwe, no to siłą rzeczy twoi ludzie, którzy widzą takie, a nie inne podejście w swoich sferach organizacyjnych, czyli tych sferach, w których mają kompetencje do podejmowania decyzji, będą tak naprawdę przenosili pewne wartości niedoskonałe, tak, i będą podejmowali decyzje w oparciu o inne kryteria decyzyjne, nie te, których się spodziewasz i które tak naprawdę dążą do ciągłego doskonalenia jakości.

Paweł

Czy mieliście taką sytuację, gdzie na przykład zaprojektowaliście, wyprodukowaliście jakiś produkt, lampę, oprawę, które okazała się totalnym nietrafionym produktem w stosunku do tego, czego poszukiwali klienci?

Krzysztof

Tak, oczywiście, że tak. To wcale nie tak dawno produkowaliśmy i projektowaliśmy, produkowaliśmy oprawę do obiektów handlowych, która jakby docelowo miała pewne założenia projektowe uzgodnione z jedną z większych sieci handlowych, natomiast finalnie produkt, który został stworzony przez nasz dział R&D, wdrożony do sprzedaży, no rozminął się z tymi oczekiwaniami dosyć znacznie i to jest też jeden z tak naprawdę z błędów i jedna z porażek tak naprawdę ubiegłego roku u nas w organizacji. Mimo że ta organizacja jest bardzo dojrzała, to ta porażka spowodowała, że przeprojektowaliśmy pewne procesy na styku działań badawczo-rozwojowych i działań produkcyjnych i wdrażania produktu do sprzedaży. Czyli tak naprawdę z tego konkretnego przypadku lekcja jest taka, że nie dość, że jakby nie wystarczy tylko słuchać rynku, ale też swoje własne procesy wewnętrzne trzeba tak dostosować, żeby finalny produkt jakby odpowiadał tym oczekiwaniom rynku we wszystkich aspektach, nam tego zabrakło. No skutek był taki, że zatowarowana oprawa tak naprawdę leży po dziś dzień i próbujemy znaleźć dla niej pewne ujście czy pewien kanał, w którym mogłaby się jeszcze sprawdzić.

Paweł

Czy w przypadku produkcji opraw macie jakiś sprawdzony sposób, który mógłbyś się podzielić, który sprawia, że te produkty zgadzają się później z oczekiwaniami klienta? Tak, czyli jak informatycy mamy zwinny sposób produkcji oprogramowania, czy coś takiego? W firmach, które produkują fizyczne przedmioty również istnieje.

Krzysztof

Tak, znaczy to jest tak naprawdę proces, który jest dosyć podobny, to znaczy on na początku zakłada pewne konsultacje rynkowe i konsultacje w zakresie zespołu sprzedażowego, czyli tego, który ma bezpośrednio styczność z rynkiem i z klientem. I on jest tak naprawdę poprowadzony przez kolejne fazy, w których te wewnętrzne działy organizacji mogą się na temat tego produktu w kolejnych fazach tworzenia wypowiedzieć. Natomiast to, o czym mówię teraz, to jest pewna właśnie nauka, która została wprowadzona przez nas na bazie błędów, które popełnialiśmy wcześniej. Czyli ten proces tak naprawdę cały czas ewoluuje, cały czas jest dostosowywany. Ale co do zasady, jakby trzeba zwrócić uwagę, zwłaszcza w większych organizacjach, na przepływy informacji, na to, w jaki sposób ta informacja jest zapisywana i zatwierdzana, często, bo to też są pewne problemy, z którymi my się które my napotkaliśmy po swojej drodze, czyli to, że pewne rzeczy były powiedziane, a nie zapisane i niezatwierdzone. To znaczy koncepcja nowej oprawy czy właśnie założenia, to są to są rzeczy fundamentalne dla procesu i one muszą być na papierze, muszą być z podpisami pewnych osób, które są odpowiedzialne za dany proces. No i tak jak mówię, ten proces ewoluuje dalej i to jest doskonały przykład na to, że porażka motywuje do poprawy i do tak naprawdę wypracowywania rozwiązań, które na przyszłość mogą wygenerować no ciekawy efekt tak i ten zgodny z oczekiwaniami.

Mateusz

Szeroka odpowiedź, dzięki. I jakbyś tam powiedział trochę o marketingu waszego produktu, ale chciałbym się tutaj skupić na może nie samym aspekcie dotarcia do klientów, ale tego, co było dla was największym wyzwaniem, co może nawet było największym błędem, którego nie chcielibyście więcej nigdy popełnić, gdzie przy jakim elemencie marketingu mieliście okazję nauczyć się największej ilości rzeczy.

Krzysztof

Nas jakby no marketing jest bardzo, bardzo ściśle związany ze sprzedażą, to znaczy tutaj tak naprawdę głównym frontmanem marketingu jest nasz sprzedawca i to jest bardzo taki bezpośredni marketing, w którym styczność klienta w organizacją jest głównie poprzez handlowca czy poprzez sprzedawcę, który na miejscu u klienta reprezentuje firmę, jakby prezentuje jej osiągnięcia i referencje, jej historię, jej misje, jej produkty. To jest trochę inna organizacja marketingu niż ta opierająca się na przykład w spółkach technologicznych na marketingu stricte internetowym. Chociaż to, co mogę wskazać jako pewien błąd, czy pewne jakby za późne, czy jakby za późno się tym zajęliśmy, może w ten sposób to jest takie bardzo systemowe podejście do generowania leadów sprzedażowych. I to jest też aspekt marketingowy oczywiście, bo generowanie leadów sprzedażowych to jest zarówno aspekt marketingowy, jak i później sprzedażowy. No dla nas pewnym odkryciem było to, że mimo że branża jest bardzo taka, powiedzmy sobie tradycyjna, czyli mało internetowa, to jednak pewne kanały dotarcia i pewne kanały generowania leadów poprzez działania internetowe, to znaczy bardzo sprofilowane mailingi czy poprzez korzystanie z portali B2B, które informują o inwestycjach w różnych regionach, jakby to pozwoliło nam dalece zwiększyć pulę leadów, które trafiają finalnie do zespołu sprzedażowego. I no jakby chciałbym się oczywiście też podzielić jakimiś doświadczeniami związanymi z marketingiem internetowym, ale no uwierzcie mi, akurat w tej branży te bardzo tradycyjne metody, to znaczy rzeczywiście rozmowa z klienta, pakiet referencji czy pakiet jakby pewnych projektów, które zostały stworzone, prezentacja samego produktu, taka bardzo fizyczna, to znaczy przyniesienie na stół i pokazanie właściwości, opowiedzenie o tym, jak ten produkt oszczędza energię, jakie są jego zalety i korzyści, to jest to, co jest absolutnie kluczem do naszego marketingu. To niestety albo stety nie ma wielkiej filozofii.

Mateusz

Myślę, że tutaj w ciekawy sposób pokazuje to różnice między branżą, z jaką większość startupów, przedsiębiorców technologicznych na co dzień ma do czynienia, a z waszą branżą, dlatego fajnie, że też o tym mówimy. Dobra, może byśmy przeszli jeszcze do elementów finansowych? Excel zawsze przyjmuje wszystkie marzenia i plany, jakiego rodzaju błędy w waszym przypadku znalazły się w tym excelu finansowym i co przy planowaniu waszego budżetu firmy było najtrudniejsze?

Krzysztof

To rzeczywiście dobrze to określiłeś na początku, czyli Excel może przyjąć wszystko, tak, jak się mówi, że papier może przyjąć wszystko, natomiast ja bym zwrócił uwagę na dwie kwestie, to znaczy pierwsza to jest stworzenie faktycznego budżetu i tutaj oczywiście można planować ogromne wzrosty i ogromne, tak naprawdę sukcesy potencjalne, które sobie zaplanowaliśmy. Natomiast istotniejsze od samego planowania moim zdaniem jest aspekt później kontroli tego budżetu i to, co u nas zaszwankowało rzeczywiście i tą jakby obserwacją mogę się podzielić, to jest to, że rzeczywiście został stworzony pewien budżet, to było to było już jakiś czas temu, to jakby to nie są ostatnie lata naszej działalności, to raczej są lata, w których my mieliśmy daleko mniejszą wiedzę i daleko mniejsze doświadczenie niż teraz, ale został stworzony pewien budżet, w który żył własnym życiem. To znaczy cyfry były w nim zapisane, a tak naprawdę kontrola tego, jak ta spółka w aspekcie finansowym działa miesiąc do miesiąca, polegała na tym, że powiedzmy dawało się do pewnego biura księgowego faktury i tak naprawdę to był finał. To znaczy nie było żadnych wniosków, które płyną z analizy danych finansowych bieżących, czy to arkusza zysków i strat, czy to bilansu spółki, zwłaszcza bilansu, który tu w tych bardzo standardowych biznesach ma ogromne znaczenie, bo rotacja kapitału obrotowego, czyli gotówki, którą mamy, czyli stanów magazynowych, które mamy, czyli zobowiązań, które które gdzieś tam musimy ponieść, należności, które do nas wpłyną, to są absolutnie strategiczne aspekty biznesu, bez których nie da się funkcjonować. No i ta nauka była dla nas dosyć bolesna, bo mieliśmy miesiąc, w którym tak naprawdę odchylenie tego finalnego wynika dla spółki było naprawdę bardzo znaczące. No ale to też przywiodło nas do takich działań, które tak naprawdę bardzo zdyscyplinowały finanse w tej spółce. Ja absolutnie osoby, które zaczynają biznes, zachęcam do tego, żeby po pierwsze bardzo szybko próbowały nabyć taką bardzo podstawową wiedzę finansową i to naprawdę nie trzeba być ogromnym ekspertem czy specjalistą, wystarczą podstawowe pojęcia z zakresu właśnie rachunku zysków i strat w spółce kapitałowej czy czy bilansu, żeby wiedzieć po prostu, którą stronę ta spółka z którą stronę ta spółka idzie? I to jest jakby jeden aspekt. Drugi aspekt jest taki, że przy planowaniu trzeba myśleć w przód i to to jest jakby oczywiste, ale to nie jest tylko aspekt jednego roku, tak, no bo bo wiele budżetów się robi powiedzmy na przyszły rok kapitałowy, a nie myśli się o tej przyszłości, która jest jeszcze dalej, czyli absolutnie takim standardem, który który powinien być przyjęty, to jest, który jakby sugeruje przyjąć, to są takie trzy lata i myślenie o zarówno wynagrodzeniach, czy to swoich własnych, bo ja też miałem akurat, czy mieliśmy taki aspekt, w którym zaplanowaliśmy pewną kwotę na wynagrodzenia zarządu, która wydawała nam się niebotycznie duża, a w momencie, kiedy powiedzmy sobie wkraczaliśmy w kolejne fazy rozwoju tej spółki, kiedy zatrudnialiśmy osoby, które zarabiały daleko większe pieniądze niż my, no stała się pewnym problemem motywacyjnym, czyli to to jest coś, na co po prostu trzeba patrzeć w dużo większej skali czasowej. Podobnie jest czy to z powierzchniami biura, czy powierzchnią hali produkcyjnej, którą się projektuje i i powiedzmy buduje. I podobnie jest tu z tym, nowi przedsiębiorcy mogą się ewidentnie spotkać z wielkością kapitału zewnętrznego, który pozyskuje się do spółki. Tak, my też mieliśmy taki okres, w którym poszukiwaliśmy i znaleźliśmy inwestora strategicznego finansowego, który dokapitalizował spółkę sumą, która no dla nas na tamte czasy była absolutnie niebotyczna. No a z dzisiejszego punktu widzenia jakby, no już nie wydaje się duża, to znaczy, gdybym miał się cofnąć wstecz, nie wiem, czy jakby na takich samych warunkach tę spółkę bym wtedy w ten sposób sprzedał, czy jakby część tej tej spółki tak, i i dlatego bardzo zachęcam do absolutnie myślenia strategicznego, finansowego w długoterminowej perspektywie.

Paweł

Nie wiem, czy się zgodzisz, generalnie z mojego doświadczenia w planach budżetowych wydatki zwykle bardzo pięknie się realizują względem planu, jeżeli chodzi o przychody, niekoniecznie, więc tutaj jest ważne to, co powiedziałeś, czyli bieżący monitoring tego, jak wyglądają przychody, jak wyglądają wydatki w budżecie.

Krzysztof

Tak, no to jest niezbędne. Tak, no finanse polegają nie tylko na samym planowaniu, ale rzeczywiście na pewnym reagowaniu na otaczającą nas rzeczywistość. Ja bym jeszcze dodał jeden aspekt, bo jakby wiele osób sądzi, że planowanie finansów to jest właśnie tylko i wyłącznie patrzenie na pewien wynik finansowy spółka, czy na na arkusz zysków i strat, ale nie, istotny jest cash flow, czyli tak zwany przepływ finansowy. Tak naprawdę spotkałem się swoim krótkim jeszcze życiu z osobami, które prowadzą biznesy czy prowadziły biznesy, które upadły przede wszystkim dlatego, że przepływy finansowe były ujemne, to znaczy w pewnym momencie zabrakło im po prostu gotówki na bieżące funkcjonowanie i być może miały jakiś pomysł na to, żeby brać kredyty bądź pożyczki bądź dokapitalizować się inwestycją zewnętrzną, no ale zabrakło im na to czasu. Czyli ten aspekt tego, ile mamy jeszcze na koncie bankowym, jakie mamy wydatki przed sobą, to też jest aspekt, który musimy na bieżąco kontrolować.

Paweł

Powiedz, tak powoli kończąc, jaka twoim zdaniem powinna być osoba, która bierze się za prowadzenie biznesu, jakie powinna mieć cechy charakteru, na co uważać, żeby nie popełniać błędów, których można uniknąć?

Krzysztof

Wiesz co, ja może zaskoczę, ale chyba na pierwszym miejscu postawię taką cechę uczciwości, bo jakby jestem jestem zdania, że bez takiej integralności wewnętrznej i uczciwości w biznesie daleko się nie zajedzie, chociaż to akurat nie jest cecha, która wygenerowała jakiś błąd w trakcie działalności, którą my prowadziliśmy, ale zwracam uwagę na to, że że zarówno ta osoba prowadząca biznes, jak i potem osoby, które do tego biznesu dołączają i którym się przekazuje pewne pewne wartości, to to to musi być absolutnie wartość, która jest w biznesie kluczowa. I dalej wskazałbym na chyba na umiejętność delegowania właśnie zadań, z zakresu kompetencji, pewnego coachowania osób, które przyjmujemy do pracy, dawania im feedbacku i kontroli działalności. Ja osobiście miałem w pewnym pewnym okresie czasu taki taki moment, gdzie bardzo ciężko mi przychodziło oddawanie zakresów odpowiedzialności czy zakresów zadań, jakby siłą rzeczy siedziałem w pracy wtedy od czasami szóstej do pierwszej czy drugiej w nocy, myśląc, że przecież nikt nie może wykonać zadań lepiej niż ja, no i bez sensu coś komuś dawać, skoro potem będę to musiał i tak poprawiać. Na całe szczęście to się bardzo szybko zmieniło i dla mojego zdrowia psychicznego i dla kondycji mojej organizacji i dzisiaj tak naprawdę ta nauka no procentuje, tak, to to to jest absolutnie niezbędne, żeby przekazywać pracownikom te zakresy odpowiedzialności, żeby tak naprawdę wychowywać ich do pewnej, do podejmowania świadomych i odpowiedzialnych decyzji w organizacji. Kolejną cechą myślę, że pewna umiejętność tworzenia i przekazywania wizji takiej organizacyjnej w głąb organizacji. To wizja, to mam na myśli to, gdzie chcemy być za chwilę, bo często jest tak, że tak naprawdę w takiej bieżącej działalności dzień po dniu jakby zatracamy tę pewną wspólną wizję, która nas pcha w kierunku konkretnego celu, czyli tego, gdzie chcemy być za trzy lata, czy gdzie chcemy być za pięć lat. Podobnie jest z misją, czyli tym, kim chcemy być wobec klienta jako jako organizacja, i strategią, która z kolei łączy te wizje i misje w jakieś konkretne działania, które zmierzają do celu, który sobie obraliśmy. To są takie dosyć szerokie pojęcia, natomiast one mają bardzo praktyczny wymiar potem z działalności organizacji i warto poświęcić czas on to, żeby pomimo powiedzmy natłoku zadań bieżących, żeby te pojęcia zunifikować i żeby ich zrozumienie w organizacji było dosyć jednolite. Osoba prowadząca biznes musi mieć ciągły głód wiedzy i samorozwoju, jakby to jest absolutnie niezbędne. Wraz ze wzrostem organizacji muszą zmieniać się, edukować jej liderzy i jeżeli ktoś stoi w miejscu, no to siłą rzeczy się cofa.

Mateusz

Przekazałeś dużo ciekawej wiedzy dla naszej dla naszych słuchaczy, aczkolwiek zawsze na koniec dopytujemy jeszcze o to, jak mogą się ci słuchacze z tobą ewentualnie skontaktować, ponieważ być może pojawią się jakieś dodatkowe pytania. Czy mógłbyś powiedzieć, jaka forma kontaktu byłaby dla ciebie najbardziej dogodna, jeśli ktoś chciałby o cokolwiek dopytać?

Krzysztof

Jasne, możecie mnie znaleźć, czy to na portalu LinkedIn, wyszukując moje imię i nazwisko, nazywam się Krzysztof Ostrowski. Zachęcam, możecie mnie znaleźć na Twitterze, mój mój login to to krzostrowski, a być może niebawem będziecie mogli poczytać trochę kilka słów ode mnie, bo bo gdzieś tam w pierwszym kwartale tego roku też planuję być może napisanie kilku słów w formie notek, czy w formie bloga, może bloga to za dużo powiedziane, bo bo jeszcze zobaczymy co z tego wyniknie, ale no chciałbym podzielić się też swoimi spostrzeżeniami związanymi z prowadzeniem biznesu także. Zachęcam ewidentnie do kontaktu, ja bardzo lubię poznawać nowe osoby i bardzo lubię pomagać w różnych w rozwiązywaniu różnych problemów czy wyzwań biznesowych, także jestem na to absolutnie otwarty.

Mateusz

Dziękujemy ci bardzo za te informacje. Na pewno linki do profili na LinkedInie i na Twitterze umieścimy także in notatkach pod naszą rozmową dla zainteresowanych. No i myślę, że tym sposobem dotarliśmy do końca. Dziękujemy ci bardzo za to, że przyjąłeś nasze zaproszenie i że chciałeś się podzielić swoją wiedzą z naszymi słuchaczami.

Krzysztof

Ja dziękuję za zaproszenie. Mam nadzieję, że nie zanudziłem, chociaż czasami te moje wywody są dosyć rozległe, no ale mam nadzieję, że że tak powiem każdy sobie wynajdzie to, co dla niego jest najistotniejsze i być może będzie dążył do poprawy swojej własnej organizacji dzięki temu.

Paweł

Dzięki, jeszcze raz dzięki, do usłyszenia.

Krzysztof

Dzięki, do usłyszenia.

Mateusz

Do usłyszenia.

Mateusz

Dzięki za wysłuchanie kolejnej rozmowy. Przypominam, że na failurepodcast.pl/004 znajdziecie już podsumowanie tego odcinka oraz linki do wszystkich powiązanych materiałów. No i pamiętajcie, że możecie nas ocenić w iTunes. Wysokie oceny pozwalają nam dotrzeć do większej ilości osób zainteresowanych uczeniem się na cudzych błędach.

Paweł

W kolejnym odcinku porozmawiamy z Mateuszem Warcholińskim z Brainhub, który dłuższy czas rozwija swoje projekty w Monachium. Dzięki, że byliście z nami i słyszymy się już za dwa tygodnie.

Mateusz

Pamiętajcie też, żeby podzielić się informacją o nas ze znajomymi, wrzucamy trochę cytatów i informacji na naszym Facebooku, więc będziemy wdzięczni za wszelkie share’y. Dzięki, do usłyszenia.