On the Way to Effective Finance

"Der CFO ist aufgrund des StaRUGs verpflichtet, Risiken in einer 24 Monate rollierenden Liquiditätsplanung abzubilden."

Dr. Alexandra Schluck-Amend ist Partnerin bei CMS, Rechtsanwältin und Fachanwältin für Insolvenzrecht und die Leiterin des Geschäftsbereichs Restrukturierung und Insolvenz. Sie berät bei Restrukturierungen und Sanierungen innerhalb aber vor allem vor der Insolvenz bzw. mit dem Ziel, dass es nicht zur Eröffnung des Verfahrens kommt. Zusätzlich ist Frau Dr. Schluck-Amend Lehrbeauftragte an der Universität Heidelberg und Honorarprofessorin an der Universität Budapest.

Im Podcast sprechen wir darüber, was das StaRUG regelt und warum es eine/ein CFO kennen sollte. Die Besonderheit sind die neuen Möglichkeiten eines "Schuldenschnitts" gemäß Mehrheitsentscheidung noch vor der Eröffnung eines Insolvenzverfahrens. Frau Dr. Schluck-Amend erklärt, wie sich Haftungsrisiken aus dem StaRUG vermeiden lassen: Eine rollierende 24monatige Cash-Flow Planung muss Risiken über Planungsannahmen berücksichtigten. Dies ist nicht nur für krisennahe Unternehmen relevant, sondern für jeden Konzern oder Start-up, unabhängig von der Rechtsform. Neu gegenüber bisherigen Regelungen im Aktiengesetz ist auch, dass Geschäftsführer nicht nur verpflichtet sind Risiken zu überwachen, sondern auch Vorschläge zu machen und diese umsetzen.

"Die organisatorische Nähe der Steuerabteilung zur Konzernspitze ist ein Kriterium über die Qualität des Finanzbereichs in der Betriebsprüfung"

Die Einhaltung der Steuergesetze (Stichwort Tax Compliance) ist der Verantwortungsbereich und damit auch ein relevanter Aspekt eines effektiven Finanzbereichs. Wer könnte das besser beurteilen als das Finanzamt im Rahmen der Betriebsprüfung. Es war mir deshalb eine große Freude und Ehre, dass sich Franz Hruschka für ein Gespräch Zeit genommen hat. Herr Hruschka ist Leitender Regierungsdirektor und Abteilungsleiter der Betriebsprüfung des Finanzamts München.

Wir  sprechen im Podcast zuerst über die Grundlagen, was eine Betriebsprüfung (BP) ist, wie sie abläuft und was häufig diskutierte Themen im Konzernumfeld sind. Es geht aber auch um die Laufbahn einer Betriebsprüferin / eines Betriebsprüfers  sowie die Aufgaben und Motivation des Leiters der Betriebsprüfung. Herr Hruschka gibt Einblicke, wie der Entscheidungsprozess abläuft, wann bzw. wo geprüft wird und was für ihn eine erfolgreiche BP definiert. Sehr  spannend fand ich auch, woran sich die Qualität eines Finanzbereichs aus BP-Perspektive zeigt. Es wird auch für Nicht-Steuerrechtler*innen transparent, wie die Einführung eines Tax Compliance Management Systems (Tax CMS) die BP beeinflusst und was die Zukunftsthemen der BP sind, die CFOs  auf dem Schirm haben sollten.

"Es geht um die Skalierung des Geschäftsmodells, d.h. den Wechsel von Finanzierung auf Profitabilität"

Elmar Broscheit ist CFO von Gorillas. Gorillas verfolgt das Geschäftsmodell, Lebensmittel innerhalb von Minuten zu Supermarktpreisen zu liefern. Das Unternehmen wurde erst 2020 in Berlin gegründet und ist mittlerweile in 9 Ländern und über 50 Städten aktiv und beschäftigt 14.000 Mitarbeiter. Elmar war 13 Jahre im Venture Capital Bereich in Asien und Australien tätig, dann als Investor im Board von Lieferando und als Angel-Investor in Berlin. Er war erst Kunde von Gorillas und dann einer der ersten Mitarbeiter des Finanzbereichs. In den vergangenen 1,5 Jahren hat er einen 60-70 köpfigen Finanzbereich aufgebaut.

Im Podcast sprechen wir über die Skalierung des Geschäftsmodells und wie man seinen Finanzbereich dabei ausrichtet. Geschwindigkeit ist hierbei die beeindruckende Konstante. Agilität heißt hier für den Finanzbereich, die Herausforderungen in Projekte mit 2-3 Monaten Laufzeit einzuteilen, mit klaren Meilensteinen und Status-Checks je Woche. Es geht darum, wie man Teams für verschiedene Projekte zusammenstellt, die funktionsübergreifend und ergebnisorientiert zusammenarbeiten. Inhaltlich steht die Profitabilität der Warenlager als Nukleus im Fokus des Finanzbereichs und von dort ausgehend die Profitabilität des Bezirks, der Stadt und dann des Landes. Das Spannungsfeld Profitabilität versus Wachstum wird deutlich, verschiebt sich aber laut Elmar im Rahmen der Skalierung des Geschäftsmodells von der Finanzierung hin zur Profitabilität.

"Der Finanzbereich muss sich vom Number Cruncher zur Daten Management Organisation entwickeln."

Uta Molnar ist CFO von Siemens Building Products Deutschland, Teil der Smart Infrastructure Sparte von Siemens. Als einer der Marktführer im Bereich der Gebäudetechnik hat Building Products das Ziel, mit seiner Technologie das Leben und Arbeiten in den Gebäuden an die sich ändernden Bedingungen und Bedürfnisse ihrer Nutzer anzupassen: Digitalisierung und Smart Products werden auf intelligente Weise die physische mit der digitalen Welt in einem Gebäude-Ecosystem verbinden und somit die Gebäude komfortabler, sicherer, effizienter und nachhaltiger machen. Uta Molnar war vor ihrer jetzigen Position im Rahmen verschiedener Finanzpositionen in den unterschiedlichsten Geschäftsarten im Siemens Konzern tätig, so unter anderem im Software- und Systemgeschäft, im Service- und Solutiongeschäft, aber auch im Anlagengeschäft für Commuter & High Speed Trains und im Audit.

Im Podcast teilt Uta Molnar ihre Sicht, was eine/einen CFO auszeichnet: Ein tiefes Geschäftsverständnis für das aktuelle aber auch das zukünftiges Geschäftsmodell, die Trends zu kennen und Risiken wie Opportunitäten zu bewerten. Wir sprechen über eine kaufmännische CFO-Sicht, in der die komplette Klaviatur und die strategische Positionierung des kaufmännischen Wissens entscheidend sind. Dazu gehören auch ein Fokus auf Wachstum und Führungsstärke bei Disruptionen anstatt des reinen Kostenmanagements.

Eine leistungsstarke Finanzfunktion zeigt sich für Uta Molnar darin, die Kosteneffizienz zu steigern, Prozesse zu verbessern, Informationen effektiv zu analysieren und damit geschäftsrelevante Erkenntnisse zu erzielen. Entscheidend sind dabei die Auswahl der richtigen Kennzahlen - auch in disruptiven Geschäften - und eine adressatengerechte Kommunikation. Der Finanzbereich muss Data Mining beherrschen, d.h. Daten analysieren und Trends herausarbeiten. Die steigende Datengranularität führt dabei zu einer schnelleren und präziseren Steuerung. Damit verbunden ist aber auch die Kernfrage nach dem Wertbeitrag des Finanzbereichs, wenn alle Funktionen auf die Daten im Data-Lake Zugriff haben. Die Antwort darauf: Die Entwicklung des Finanzbereichs vom Number Cruncher zur Daten Management Organisation.

"Es ist die Rolle des Finanzbereichs, die Transformation zu ermöglichen und zu gestalten."

Olaf Schick ist CFO von Mercedes-Benz in China. Er ist gelernter Jurist und arbeitete zunächst als Anwalt in Frankfurt und London. Bei Mercedes-Benz hatte er verschiedene Funktionen im Rechts-, Finanz- und M&A-Bereich inne, u.a. war er CFO bei Mercedes-Benz Russia und Chief Compliance Officer der Daimler AG. Seit Mitte 2020 arbeitet er in seiner jetzigen Funktion in Peking. Ich spreche mit ihm im Podcast daher u.a. über die internationalen Anforderungen an die/den CFO und den Finanzbereich.

Moderne CFOs setzen Standards, optimieren und digitalisieren den Finanzbereich. Gleichzeitig sind sie für Olaf Schick Strategen und Impulsgeber, die Chancen und Risiken erkennen. Vor allem ist die/der CFO aber auch eine Führungsperson, die persönliche Weiterentwicklung fördert und eine lernende Organisation aufbaut. Hinzu kommen die internationalen Anforderungen, das Netzwerk in die Unternehmenszentrale zu nutzen, die globale Unternehmensstrategie umzusetzen und gleichzeitig lokale Trends zu erkennen.

Ein wirkungsvoller Finanzbereich basiert für Olaf Schick auf einem klar definierten Operating Model, unterteilt in Governance, Operations und Performance. Grundlage dafür ist eine integrierte Systemlandschaft als gemeinsame Datenbasis. Mindestens genauso wichtig ist der zugehörige Performance Mindset. Olaf Schick sieht den Finanzer als Treiber und Enabler des Wandels. In der aktuellen Transformation spielt der Finanzbereich eine entscheidende Rolle. Dazu gehört beispielsweise auch, die Gewinnschwelle - trotz höherer variabler Kosten bei der Elektromobilität - abzusenken.

"Kommunikation ist die wichtigste Kernkompetenz des CFOs"

Marcus Wassenberg ist Vorstand Finanzen und Financial Services der Heidelberger Druckmaschinen AG. Heidelberger ist Markt- und Technologieführer in der Druckbranche. Die Digitalisierung hat zu einer umfangreichen, aber erfolgreichen Transformation geführt. Heidelberger adressiert auch neue Märkte und hat sich mit der Kompetenz in der Leistungselektronik erfolgreich zu einem führenden Anbieter für Ladesysteme (Wallboxen) etabliert. Marcus Wassenberg hat CFO-Erfahrung aus verschiedenen Branchen- und Geschäftsmodellen. Seine Karriere beginnt Wassenberg als Auditor, u.a. bei dem Wirtschaftsprüfer BDO. 1999 wird er CFO bei der PR-Agentur Kohtes Klewes und anschließend CFO bei Icon Health & Fitness. 2006 wird er Geschäftsführer der Luftfahrtgruppe Cirrus und 2012 CFO des Windanlagenbauers Senvion. 2015 geht er in gleicher Funktion zu dem Motorenbauer Rolls-Royce Power Systems.

Ein guter CFO zeichnet sich für Marcus Wassenberg neben der handwerklichen Basis durch zwei Punkte besonders aus: Kommunikation als nötige Kernkompetenz des CFO und die Suche nach Lösungen in einer Haltung, dass das eigene Tun nicht der Maßstab aller Dinge ist. Kommunikation ist entscheidend bei dem umfangreichen Stakeholder-Management des CFOs, nach innen und nach außen. Die Effektivität des Finanzbereichs hängt von der Branche ab: Die Dauer, bis eine Entscheidung wirksam wird (Maschinenbau vs. Dienstleistung) und das Verhältnis Geschwindigkeit zu Genauigkeit prägen die Ansprüche an das Controlling. Die Kernfrage ist, was das Unternehmen braucht und wie man den Finanzbereich entsprechend organisiert. In der Phase der Restrukturierung zeigt sich der wirkungsvolle Finanzbereich durch eine Planung ohne Überraschungen, eine solide Finanzierung und Liquiditätssteuerung sowie ein Controlling, das Verlustbringer eindeutig identifiziert.

Eine aktuelle und zukünftige Hauptherausforderung sieht Marcus Wassenberg im Kompetenzmanagement: Wie lassen sich trotz Spezialisierung Karrierewege zwischen verschiedenen Finanzdisziplinen und dem Business realisieren? Wie die Digitalisierung des Finanzbereichs nutzen und gleichzeitig ein Verständnis für die Welt hinter den automatisiert erstellten Zahlen aufbauen? Wie die Fähigkeit zum Controlling von digitalen Geschäftsmodelle aufbauen? Praktizierte Antworten bei Heidelberger sind fehlende Kompetenz gezielt von außen einkaufen und dann intern zu lernen, das Controlling von Anfang an in die Entwicklung neuer Geschäfts- und Vertragsmodelle einbinden und auf Standardisierung zu achten.

Anmerkung: Die im Podcast genannte Prognose für den Umsatz des Geschäftsjahres 2021/22 wurde im Rahmen der Veröffentlichung der Zahlen zum dritten Quartal von mindestens 2 Mrd. € auf mindestens 2,1 Mrd. € präzisiert.

"Sustainably and ESG topics have high media attention but can be a jungle for businesses - understanding the underlying drivers and picking the right standard is key"

Heike is a CFO of international tech companies. She started as an Auditor at KPMG in Paris/France, worked in different finance and business functions at large corporations and is now helping start-ups to scale or grow internationally and prepare for successful exits. In parallel, Heike provides trainings, workshops and seminar work with the intent to demystify Finance and to define and implement ESG business strategies.

During the first phase of the podcast, we spoke about the importance of a wide range of experiences outside of Finance functions for any CFO to better understanding the constraints and objectives of colleagues and business partners. According to Heike, the challenges of a start-up CFO is the relatively high degree of complexity, almost similar to large corporations, all while having fewer resources and a business that evolves rapidly. Effectiveness in Finance, says Heike, is closely linked to the entire Finance team and stands on two pillars: The "kitchen" and the business. The kitchen (back-office functions, such as accounting or reporting) provides integrity and trust to the various stakeholders whereas Finance colleagues working within the business teams (e.g. commercial finance) are forward looking and drive performance. Often overlooked as “no news is usually good news”, the kitchen team needs to be put in the spotlight from time to time.

The second focus of the podcast was on ESG. Companies report on the impact their business has on Environmental, Social, Governance criteria due to a mix of market expectations and increasing regulation and disclosure requirements. The Sustainable Development Goals (SDG) established by the United Nations are an important corner stone to define objectives and measure results. Very tangible for me was the comparison of the SDGs with OKRs (Objectives and Key Results) and the example of how instagrid contributes to the reduction of CO2 emissions as part of their core business model. We also discussed how to deal with conflicting interests between profitability and ESG measures. Finally, Heike gave useful hints what ESG strategies mean for Finance: Understanding the variety of ESG standards and picking the right one is key - and challenging in the current jungle of standards.

"Der Finanzbereich ist so wirkungsvoll wie das Zusammenspiel aller Mitarbeitenden"

Evelyne Freitag blickt auf mehr als 30 Jahre Erfahrung in verschiedenen Finanz- und CFO-Positionen, in verschiedenen Branchen und in verschiedenen Ländern zurück. Dazu gehören Unternehmen wie der Automobilhersteller Daimler, der Markenhersteller Pentland, der Pharmakonzern Pfizer und der Reifenhersteller Goodyear Dunlop. Bis Mitte 2021 war Evelyne Freitag Geschäftsführerin und CFO von Sanofi für die Region Deutschland, Österreich und Schweiz. Zukünftig stehen neben bereits bestehenden Mandaten Aufsichtsrats- und Beiratstätigkeiten im Fokus.

Im Podcast sprechen wir über die Finanzkompetenzen, die eine/ein CFO haben muss: Investitionen finanzieren, Wachstum generieren, Effizienz steigern, Transformation managen, Risiken einschätzen und eingehen sowie Compliance sicherstellen. Die Vielfalt der Themen führt für Evelyne Freitag zu der wichtigsten Kompetenz der/des CFOs: Die emotionale Intelligenz, die richtigen Leute zu identifizieren und auf die richtigen Positionen zu bringen. Spannend fand ich auch, dass die Aufsichts-/Beirätin im Unterschied zur CFO noch weiter in die Zukunft blickt, was z.B. Digitalisierung, neue Geschätfs- und Bezahlmodelle, unternehmensübergreifende Risikothemen oder die ESG-Strategie angeht.

Die Effektivität des Finanzbereichs bestimmt sich für Evelyne Freitag danach, wie wirkungsvoll das Zusammenspiel aller Mitarbeitenden ist. Konkret heißt das, es wird jenseits von Hierarchien themen- oder projektorientiert gearbeitet, in enger Kommunikation mit anderen Abteilungen und Stakeholdern. Der Finanzbereich muss jederzeit in der Lage sein, den Puls zu messen und entsprechend zu handeln. Er schafft Transparenz und kennt die Chancen und Risiken. Die Diversität des Teams in allen Dimensionen ist dabei der entscheidende Hebel, um die Effektivität des Finanzbereichs zu steigern. Die Umsetzung von Diversität beginnt für Evelyne Freitag beim Recruiting und folgt der Regel, ein Team mit unterschiedlichen Mindsets und Stärken aufzubauen und nicht mit Kopien von sich selbst.

"Der CFO muss der Ruhepol im Unternehmen sein, der die Themen mit Weitblick begleitet"

Oliver Neubrand ist Finanzvorstand / CFO der Tooltechnic Systems. Der familiengeführte Mehrmarkenkonzern umfasst u.a. die bekannten Marken Festool (Premiumwerkzeuge für den professionellen Handwerker), Saw Stop (Tischkreissägen mit modernster Sicherheitstechnologie) und Shaper Tools (CNC-Technologie in handgeführten Maschinen). Zuvor war Oliver Neubrand u.a. CFO von LEDVANCE, dem Carve-out des Unternehmens OSRAM und Business Unit CFO bei OSRAM.

Im Podcast geht es zuerst um die Frage, was einen guten CFO ausmacht: Geschäftsverständnis, Fachkompetenz in den Kernfunktionen und der Ruhepol im Unternehmen zu sein, der die Themen mit Weitblick begleitet. Ein wirkungsvoller Finanzbereich definiert sich für Oliver Neubrand über die Rolle des Geschäfts-/Sparingspartners, Themenkomplexe transparent einzuschätzen und unterstützend für die richtigen Entscheidungen zu sein. Wir sprechen darüber, dass die hohen Anforderungen eines Premiumherstellers auch für den Finanzbereich gelten: Eine hohe Planungsgenauigkeit als Basis für die Lieferfähigkeit, Kostenbewusstsein trotz Qualitätsfokus und marktgerechtes Pricing.

Weiterhin sieht Oliver Neubrand den Finanzbereich in der Pflicht, immer Verbesserungspotentiale aufzuzeigen, die auch umgesetzt werden. Aufgabe ist einer Innenzentrierung vorzubeugen und Erkenntnisse aus anderen Bereichen, vom Wettbewerb oder von anderen Branchen einfließen zu lassen. Und genau dazu dient der Effective Finance Podcast.

"Als CFO bei MANN+HUMMEL bin ich die Hüterin der Schatzkiste und dem CEO gleichgestellt"

Emese Weissenbacher ist seit 2015 Geschäftsführerin Finanzen (CFO) und seit Januar 2020 stellvertretende Vorsitzende der Geschäftsführung bei MANN+HUMMEL. Sie verantwortet die Geschäftsbereiche IT, Finance & Controlling, HR, Technology sowie Global Business and Technical Solutions. Nach verschiedenen Operations und Business Units Positionen war die gebürtige Rumänin mit ungarischen Wurzeln zuletzt als Group Vice President Europe für insgesamt sieben Werke und etwa 3.000 Mitarbeiter in Europa verantwortlich.

Im Podcast geht Frau Weissenbacher sehr offen auf Ihre Prägung ein und wie ihr Anspruch an sich selbst Ihre Karriere ermöglicht hat. Sie zeigt an konkreten Beispielen, warum die/der CFO mit einer großen Ambiguität der Anforderungen umgehen muss: Menschennah zu agieren und trotzdem harte Entscheidungen treffen zu können, inhaltlich im Detail zu sein und trotzdem unter Unsicherheit zu entscheiden, etc. Wir sprechen u.a. über die Einführung eines Management- und Finance-Steuerungsmodells und wie relevant das Zielbild für Rollen und Verantwortlichkeiten ist. Beeindruckt hat mich, wie das Familienunternehmen MANN+HUMMEL die CFO-Position nicht nur als Sparringspartner des CEO positioniert, sondern gleichberechtigt auf einer Ebene.