Plantés

Alors qu’il est encore à HEC, Marc-Arthur Gauthey : et si l’on apprenait tout… entre nous ? En 2011, après un Startup Weekend où il croise une future génération d’entrepreneurs, Marc-Arthur décide de se lancer avec un camarade rencontré là-bas. L’idée est simple à dire et diablement complexe à exécuter : une marketplace où un professeur donne un cours à plusieurs élèves en présentiel — donc avec toutes les frictions du monde réel. Cup of Teach est née.

Mars–avril 2012, lancement “à la dure” depuis la première boutique de Jimmy Fairly. Un coup de chance (et de réseau) déclenche une vague : My Little Paris annonce la sortie, le site explose, et la notoriété s’emballe. Une semaine plus tard TF1, puis Canal+. Tout paraît facile… jusqu’à ce que la réalité tombe : la visibilité n’est pas du business. Pas de machine d’acquisition, peu de capitaux, beaucoup d’ego et d’adrénaline.

L’équipe tente d’augmenter le panier (des cours à 100–200€), se heurte aux arcanes du droit à la formation, envisage des verticales (cuisine…), puis regarde l’EdTech basculer vers la vidéo et les MOOC. Paradoxalement, la marque grossit très vite — des centaines de milliers d’inscrits acquis sans budget — mais la direction reste floue. Les idées s’accumulent, le pivot n’arrive pas, et l’on commence à vivre dans un “mensonge” que l’on voit sans oser l’avouer.

Alors Marc-Arthur fabrique des étincelles pour rallumer la flamme. En septembre 2012, il “hacke les Journées du Patrimoine” : plutôt que des palais, il fait visiter des startups. Quarante boîtes ouvrent leurs portes, toute la presse s’en empare, et naît ce qui deviendra Startup Assembly, qu’il opérera jusqu’en 2016 avant de le céder à France Digitale.

La fin de Cup of Teach, elle, se joue dans l’intime : discussions avec son frère et des avocats, question de marque et de relations. Il choisit de ne pas se battre pour préserver l’humain avec son associé. Et puis il craque un peu, part au Pérou “remettre de l’huile dans le moteur”, digérer la rancune et le mal-être d’un projet qui n’a pas tenu ses promesses.

Ce qu’il retient ? Que “la notoriété n’est pas un modèle économique”, qu’un vrai business repose sur de la méthode, un besoin clair et des capitaux, et qu’on ne copie pas une boîte : on construit la sienne. Dans l’après, il met cette lucidité au service des autres (WeShare, conseil, événements), et redevient acteur-observateur des modèles collaboratifs qu’il a contribué à faire connaître.

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Peut-on sauver la planète avec une machine à laver les gobelets ?

C’était le pari d’Éléonore Blondeau avec CleanCup. Jeune diplômée quand elle lance son projet, elle rêve de mettre fin au fléau des gobelets jetables. Son invention devait tout changer : distribuer un gobelet réutilisable, le récupérer, le laver, et le remettre en circulation.

Les débuts ressemblent à un conte de fées entrepreneurial : concours remportés, incubateurs séduits, médias emballés, premières machines installées dans des campus, entreprises et collectivités. Elle devient l’ambassadrice de l’économie circulaire, incarne l’avenir d’un entrepreneuriat écologique et engagé.

Mais très vite, les fissures apparaissent. Les machines coûtent chères à fabriquer en petites séries et l’écosystème de l’innovation n’est pas adapté pour l’industrie. Les cycles de décisions des investisseurs durent des mois. La trésorerie s’essouffle.

Une levée de fonds est censée la sauver. Les discussions avancent bien, les promesses sont là. Jusqu’au drame : le décès brutal de son investisseur principal. Du jour au lendemain, le château de cartes s’effondre. Il ne manque pourtant qu’un petit ticket pour clore le tour, mais les autres se défilent. CleanCup se retrouve sans ressources.

Éléonore affronte alors le tribunal de commerce, les licenciements, le redressement. L’aventure s’achève dans la douleur.

Elle croit un temps au rebond : une ETI lilloise reprend CleanCup à la barre du tribunal. Elle accepte de les rejoindre pour continuer à faire vivre le projet. Mais à peine 3 mois plus tard, elle est licenciée. Le coup est terrible, presque plus violent que le redressement en lui-même.

Alors, comment se reconstruire après avoir tout perdu ? Éléonore choisit de transformer son échec en mission. Elle témoigne, prend la parole dans des conférences, accompagne d’autres entrepreneurs pour leur éviter les mêmes erreurs. Elle met aussi son énergie au service d’initiatives à impact, convaincue que l’écologie et l’économie peuvent et doivent marcher ensemble.

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Elle a passé dix ans à Harvard à étudier le cerveau humain. Elle avait une vision : révolutionner le recrutement grâce aux sciences cognitives et aux jeux vidéos. Et elle l’a fait.

Camille Morvan revient en France en 2013, rencontre deux futurs associés, remporte un concours d’innovation, et fonde Goshaba. Très vite, le projet prend forme, séduit, attire les financements.

Mais ce que les autres ne voient pas, ce sont les tensions. Depuis le début, la répartition des rôles est bancale. Camille a la vision, la techno, l’idée… mais elle doute de sa légitimité sur la partie business. Ses associés, eux, ont de l’expérience, du réseau, et finissent par former un duo difficile à contourner. Pendant des années, cette fragilité relationnelle est mise sous le tapis.

Et puis, il y a le Covid. Le vrai point de bascule. Les clients se figent, les équipes se dispersent, le rythme s’effondre. Camille propose alors une porte de sortie : vendre la société. Elle sait que leur technologie, en avance de phase, serait précieuse pour un acteur établi. Mais le board refuse.

Alors elle fait un choix radical. En avril 2021, elle cède son poste de CEO. Et ce n’est pas un geste anodin. Elle parle de cette période comme d’un deuil, réel, physique. Elle, la fondatrice, l’initiatrice, quitte la barre. Par souci de cohérence, par honnêteté, mais aussi pour ne plus avoir à se battre pour justifier sa place.

Mais l’histoire ne s’arrête pas là. Levée de fonds, recrutements massifs, désaccords stratégiques… Jusqu’à ce jour de 2024 où, face à une nouvelle levée qu’elle ne comprend plus, Camille dit simplement : « Non. » Elle quitte définitivement l’opérationnel, laissant derrière elle 8 ans de sa vie.

Ce sera d’un regard extérieur, attristée, mais presque soulagée, qu’elle constatera la liquidation de Goshaba quelques mois plus tard.

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Alan, MistralAI. Charles Gorintin transforme en licorne chaque projet sur lequel il se pose.

Lui et sont associé Jean Charles Samuelian sont à l’origine de deux des plus belles réussites de la Tech française.

En 2012, il a tout pour lui : une carrière fulgurante dans la tech, des postes prestigieux chez Twitter, Instagram, Facebook… Et pourtant. Ce matin-là, il se sent vide, dissocié. C’est le point de bascule. Il quittera les États-Unis, traversera une dépression, et c’est de cette brèche que naîtra un projet fou : réinventer l’assurance santé.

Alan n’est pas née d’une opportunité de marché. Elle est née d’un malaise existentiel, d’un besoin de retrouver du sens. Et peut-être aussi de rendre à d'autres ce que la médecine et le système de soin ne lui avaient pas toujours offert.

En huit ans, Alan devient une licorne à 4 milliards d’euros, avec 700 000 membres, 600 collaborateurs, une IA déployée dans toutes les strates de l’organisation… et une mascotte marmotte inspirée d’une vidéo Youtube.

Mais ce n’est pas ça, le plus étonnant.

Le plus inspirant, c’est l’homme derrière la boîte.

Charles cite Victor Hugo, Gilbert Simondon, le stoïcisme, le shoshin (l’esprit du débutant chez les maîtres zen japonais), la méthode Coué et même le georgisme, une théorie fiscale du XIXe siècle, pour expliquer pourquoi il ne faut jamais s’arrêter de douter. Pourquoi il faut se "virer de son poste" tous les 6 mois. Et pourquoi l’IA est une chance, si on l’apprivoise culturellement et non pas seulement technologiquement.

Il y raconte aussi, comment il a participé à poser les premières pierres de Mistral AI, aujourd’hui l’un des fleurons européens de l’intelligence artificielle.

Charles Gorintin se livre sans masque. On découvre un entrepreneur philosophe, fatigué parfois, lucide toujours, et plus habité que jamais par une idée : créer une entreprise pour de vrai, pas une startup à vendre.

Côté Sista, Charles Gorintin a décidé de mettre en lumière Pauline Glikman, co-fondatrice et CEO de Payflows.

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Sandra Rey n’aurait jamais pu anticiper son aventure avec Glowee.

Tout commence en 2013. Sandra est étudiante en design et participe à un concours sans trop y croire. Elle a 22 ans, pas d’expérience, juste une intuition. L’idée ? Révolutionner l’éclairage urbain avec de la bioluminescence. Une lumière vivante, inspirée des profondeurs des océans.

Quelques slides PowerPoint, quelques images Photoshop… et tout bascule. Elle gagne le concours de son école.

La presse s’emballe. Le projet fait parler de lui. Des maires, des investisseurs, des multinationales veulent acheter son produit… qui n’existe pas encore.

Mais, cela n’arrête pas Sandra. Elle trouve un laboratoire, lève ses premiers fonds, embauche une équipe. Tout le monde y croit. Glowee devient un symbole d’innovation. On la félicite, on l’admire, on lui prédit un destin extraordinaire. Elle pitche devant Xavier Niel - même si l'essai n'est pas transformé -. Quelques années plus, elle participe à un elevator pitch à la Tour Eiffel qui lui rapportera 100 000 euros, et elle fera une première campagne de crowdfunding qui réunira 650 000€ en 10 jours. Sandra recrute une équipe de scientifiques, fait partie des délégations internationales pour voir où et comment commercialiser le produit. Bref, tout semble au vert

Mais derrière les projecteurs, une autre réalité se dessine. Bien que résistante et combative, Sandra se heurte à des sujets réglementaires. Elle teste d'autres marchés, teste d'autres technologies et décide de diversifier son offre et finalement de changer de technologie.

Fin 2022, alors qu'elle a remporté 4M€ lors d'un concours de la commission européenne l'année précédente, la deuxième partie de fonds n'arrivent pas et malgré une levée de fonds complémentaire, un trou de trésorerie devient impossible à combler.

Alors qu’elle inaugure le premier mobilier urbain équipé de son innovation, elle sait qu’elle doit se résoudre à se mettre en redressement judiciaire.

La suite, c’est 4 offres de rachat potentiel qui arrivent rapidement, Sandra pense que Glowee va pouvoir continuer à exister, mais les repreneurs se rétractent tous en moins de 48h avant la date fatidique. La liquidation est prononcée 10 jours plus tard.

Dans cet épisode, Sandra se livre sur les coulisses de toute cette aventure :

- sa “schizophrénie” entre la lumière médiatique et la dure réalité en coulisses

- la vague d’amour reçue après avoir partagé sa détresse sur Linkedin

- comment sa naïveté des débuts lui a permis d’accéder à un laboratoire militaire

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Tout a été question de timing pour Cyril Noury et l’Informa’Truck.

Et il est tombé du mauvais côté du fil.

Flash-back : Après une énième visite à son grand-père en fracture numérique, l’idée lui vient : lancer une solution de réparation électronique en itinérance grâce à des camions aménagés. Informa’Truck est né.

Après 2 ans de réflexion et de test dans un camion fictif en carton (true story), le premier prototype est prêt à être lancé. Cyril a également trouvé son premier employé, Yann, en situation de handicap, ce qui ajoute une dimension un peu plus inclusive au projet.

Tout est réuni, et le projet explose. Après des dizaines de concours remportés, l’apothéose arrive en 2023. En une semaine, Cyril enchaine un trophée de l’entreprise durable européenne, un partenariat massif avec Renault, un tournage pour RMC Découverte, et l’enregistrement de “Qui veut être mon associé ?”, QVEMA pour les intimes.

Une semaine au paradis… avant de plonger en enfer.

En effet, quelques semaines plus tard, son aménageur change subitement sa politique de prix. Après de maintes négociations, le couperet tombe il faut qu’il change de partenaire. 3 mois de perte sèche de CA.

Alors que la diffusion de QVEMA approche, il démarre une levée de fonds en sous-marin en janvier 2024 et tente le tout pour le tout.

Avril 2024, Cyril ne peut plus payer les salaires. La liquidation est prononcée.

Découvrez l’histoire de Cyril dans ce nouvel épisode de Plantés.

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“J’arrête Pubeco ou je meurs avec Pubeco.”

C’est par ces mots que Romain Sarels résume la spirale infernale qui l’a conduit à la liquidation. Pendant quinze ans, Pubeco, c’est son nom de famille. Il dit même : “Bonjour, je suis Romain Pubeco.”

Tout commence pourtant par une vision précurseure : dématérialiser les prospectus bien avant que l’écologie ne devienne un sujet grand public. Il crée Pubeco en 2006, à l’époque où l’iPhone n’existe pas encore. Il imprime des autocollants “Pub non merci” qu’il glisse dans des enveloppes à la main, tout en finissant ses études à l’ESCP.

La boîte met six ans à décoller. Puis, tout s’accélère : une croissance organique vertigineuse, une rentabilité, 6 millions de visiteurs par mois, une levée de 2,5 millions d’euros. Romain est acclamé, interviewé, il décroche un naming de stade et un prix EY.

Mais derrière les projecteurs, la machine se grippe. Google change son algorithme. Pubeco perd plus des deux tiers de son trafic en quelques semaines. C’est le début d’un glissement lent mais implacable vers la chute.

Il résiste. S’entête. Refuse les jobs qu’on lui propose. Multiplie les procédures : sauvegarde, redressement, roadshow. Il dit non aux deals bancals. Il va jusqu’au bout. “J’avais encore 200 000 € en trésorerie quand j’ai liquidé. J’ai même passé un mois à récupérer les impayés. Et tout ça, pour quoi ? Aucune reconnaissance. Rien.”

Puis vient le gouffre. Pensées suicidaires. Dépression. Honte publique. Un article au titre ravageur : “En France, je suis un loser qui a planté sa boîte.” C’est ce que tout le monde lit en premier quand on tape son nom.

Mais dans cette descente aux enfers, il apprend. Il comprend. Il se reconstruit. Il accepte un poste de consultant chez EY. Il découvre un nouveau plaisir : aider d’autres entrepreneurs. Il réalise que l’échec est formateur, mais pas bankable.

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“Je me suis retrouvée à l’aéroport, mon bébé dans les bras, et mon mari qui tirait toutes nos valises… C’était déjà la crise avant les vacances.”

Cette scène banale, Sarah Gerlicher ne l’a jamais oubliée. C’est elle qui déclenche tout. C’est là que naît Gipsy Baby, sa première boîte, son premier bébé entrepreneurial.

L’idée ? Faciliter les voyages pour les jeunes familles. Couches, petits pots, produits bébé, le tout en un seul pack. Un service pensé par une maman pour d’autres parents. Elle lance la boîte seule, mais avec l’élan d’une fusée. Le chômage lui offre trois ans de sécurité. La presse s’emballe. Les hôtels adhèrent. Les mères l’adorent. Station F la contacte. Elle se sent invincible. “J’étais la reine du monde.”

Mais dans cette euphorie, un point crucial est négligé : Sarah est seule. Elle gère tout, tout le temps. Et personne n’est là pour porter avec elle la charge mentale du quotidien.

En 2019, elle tombe enceinte de son deuxième enfant. En 2020, le Covid met le monde à l’arrêt. Gipsy Baby, qui reposait sur le voyage à l’international, devient obsolète en un claquement de doigt.

Sarah tente de tenir. Elle crée des kits pour les hôtels français. Elle pivote, elle s’acharne. Mais les frais logistiques, les faibles volumes, l’usure mentale grignotent tout.

Elle refuse l’effondrement brutal. Elle décide de fermer proprement. Juin 2021, Gipsy Baby s’éteint. Sans bruit. Mais Sarah, elle, se relève.

Rapidement, elle reprend le salariat. Il était hors de question qu’elle soit dépendante.

Puis elle s’émancipe, monte Smart PR, une plateforme de mise en relation entre marques et médias. Cette fois, elle ne travaille plus seule. Elle a appris.

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“J’ai tenu ta promesse.”

Voilà ce que Grégory Fouble a murmuré, seul dans sa voiture, en pensant à l’ado de 14 ans qu’il a été. Celui qui se lançait des défis absurdes sur les trottoirs en rêvant d’un destin de patron.

Grégory n’a pas attendu les bonnes raisons, ni les bons conseils. À 24 ans, il crée sa première boîte : une galerie de mobilier d’art. Un projet lancé “avec le cœur mais sans la tête”, porté par la passion, l’intuition, l’envie de créer.

Quatre ans plus tard, il ferme boutique. Il ne s’est jamais versé un euro. Ses proches avaient raison, pense-t-il alors. L’entrepreneuriat, “ce n’est pas pour moi”.

Mais voilà, quand on a ça dans le sang…

En 2013, il remonte la pente et lance Pierre & Maurice, une agence de design global. Cette fois, avec la tête. Il structure, encadre, recrute, facture. Et ça marche. Pendant plus de 10 ans, il accompagne des marques prestigieuses : Fondation Hermès, Panzani, Google…

Il monte une “vraie boîte” – 1M€ de chiffre d'affaires annuel, une équipe solide, 300 freelances, 120 salariés passés par l’agence. Le rêve d’une “belle PME française”.

Sauf qu’il reste seul.

Seul au capital. Seul à la direction. Seul à porter l’ambition.

Et quand le Covid frappe, c’est seul aussi qu’il affronte l’effondrement : les événements s’annulent, les encaissements s’arrêtent, les dettes s’accumulent. Puis vient la crise immobilière, nouveau coup de massue. Il tente de sauver, de pivoter, de redémarrer. Mais à chaque fois, c’est trop tard, trop lourd, trop épuisant.

Alors il prend une décision radicale : le redressement judiciaire.

Et c’est là que le destin s’en mêle.

Il poste une annonce sur Fusac. Douze repreneurs se manifestent. L’un d’eux, de passage à Nantes, s’arrête “par curiosité”. Il ressort convaincu. Et 10 jours plus tard, Pierre & Maurice est sauvée.

Aujourd’hui, Grégory n’est plus le patron. Il n’est plus seul non plus. Il est directeur de création, minoritaire, soulagé. Il a remis du cœur dans un projet qui était devenu une forteresse.

Dans cet épisode poignant, il partage tout : l’ambition mal gérée, la solitude, les erreurs d’orgueil, les signaux faibles qu’il a ignorés… et cette voix intérieure, celle du gamin de 14 ans qui voulait simplement construire quelque chose de beau.

Il l’a fait.

À sa façon.

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En 2013, Léonid Goncharov a une intuition. Il débarque d’Ukraine, sort d’un master à l’ESCP, rêve d’un lieu où il pourrait travailler sans consommer, rencontrer sans pression. Il bricole, s’entoure d’amis, monte un café dans les voûtes d’un immeuble ancien à deux pas du Centre Pompidou. Le jour de l’ouverture, la cuisine n’est pas installée. Il fonce chez Ikea, s’endort dans un camion, revient avec les premières tasses. À 19h, le lieu ouvre ses portes.

Le bouche-à-oreille fait son œuvre. On y vient pour bosser, discuter, créer, coudre même. Les médias en parlent. Les clients affluent. Il duplique le concept. Rue de Richelieu, à Rome, dans le 13e à Paris. Il découvre la franchise, structure une holding, embauche. L’Anticafé devient un petit groupe de 14 lieux, 80 salariés, 1 000 clients par jour. Et un rêve de 50 sites partout en Europe.

Il lève un million. Puis un autre. Nexity entre au capital. Léonid pense au cash-out, à la sortie en beauté, au Graal entrepreneurial. Mais en 2020, un coup de fil ruine tout : “Léo, on ferme demain. Covid.” Commence alors un combat d’usure. Réouvertures, fermetures, dettes, fatigue, solitude. Il éteint les incendies, négocie, gère, survit. Il ne crée plus. Il encaisse.

Quand l’option de sortie s’éloigne, on lui propose une fusion avec un acteur B2B. Sur le papier, c’est parfait. Dans ses tripes, quelque chose cloche. Mais il se tait, fait confiance. Erreur fatale. Le repreneur n’a pas les fonds. Les loyers ne sont pas payés. Les comptes fondent. La société tombe. Il tente de récupérer son dû, gagne… 38 euros.

Dans cet épisode, on découvre le parcours d’un entrepreneur résilient, honnête et transparent.

Et l’histoire se finit bien : la marque est racheté par un franchisé. Anticafé peut continuer de vivre.

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