Propósito

El propósito de este artículo es formular una guía de análisis de la capacidad de respuesta de una organización en un ambiente dinámico, incierto y en cambio permanente.

Para desarrollar la herramienta se utilizó como referencia una organización que por sus características reflejara, en su dispositivo estratégico, la confluencia de tres enfoques más importantes, sobre el desarrollo de sostenibilidad competitiva en el tiempo. Como caso exitoso como tomaremos la empresa global costarricense “Alimentos Prosalud, S. A.”.

Los enfoques referidos son:

Océano azul,

Innovación frugal,

Anti-fragilidad.

Anti-fragilidad [1]

Esta orientación asume que la complejidad hace que los sistemas tengan una tendencia a reducir su capacidad creadora a medida que avanzan conforme a principios convencionales, cuya idea dominante consiste en el esfuerzo permanente para el logro de invulnerabilidad, fortaleza y resiliencia. No obstante, cada intento sucesivo para sostenerse en el mercado, hará más costosa la creación de valor. A partir de una misma dotación de recursos, la fragilidad aumentará exponencialmente, ya que requerirá cada vez de más procedimientos y reglas para asegurar el sistema, sin que haya creación de valor equivalente. Ante el síndrome de la planificación centralizada, la sensatez impone la flexibilidad a través de la innovación. Lo resiliente se sobrepone a los tropiezos y sigue igual; lo antifrágil mejora.

La antifragilidad es una propiedad de los sistemas que aumentan en capacidad de supervivencia como resultado de factores estresantes, choques, la volatilidad, el ruido, errores, fallas,…, y ataques. De lo que se trata es de crear mecanismos auto reguladores que permitan a una organización obtener ventajas de las dificultades. Más se puede lograr de sistemas que orientan sus esfuerzos en asumir el riesgo y la incertidumbre, que del intento de sometimiento de las mismas. Un cambio de esa naturaleza simplifica, amplía la capacidad de respuesta y da lugar a innovaciones. Las innovaciones constituyen la única manera de escapar a la entropía derivada de los intentos de someter a la incertidumbre.

En definitiva, la “antifragilidad” es una aproximación para definir aquello que mejora ante las situaciones que podrían destruirlo y que posee la propiedad de autorregulación que le permite a la organización asegurar la capacidad de respuesta exitosa en sistemas dinámicos e inestables.

¿Cómo ir al encuentro de un dispositivo anti frágil?:

Contar con estrategias heurísticas “rápidas y frugales” con las que tomar buenas decisiones aunque el tiempo, el conocimiento y la capacidad de cálculo sean limitados. Es el hacer más (cantidad), mejor (cualidad) con menos (entropía).

“Small is beautiful”, hay que tener en cuenta que la búsqueda de eficiencia bajo relaciones complejas y en proyectos de gran tamaño, un pequeño error de predicción da unos resultados que se acumulan en el sistema y que, por lo tanto, lo hace frágil.

Crear alternativas, poseer variadas opciones es una forma diferente de hacer cosas con sentido de oportunidad, y con la gran ventaja de que surge de una asimetría con gran creación de valor y con ligeros daños. Es un modo de domesticar azar, de actuar de una manera racional sin necesidad de entender (o “adivinar”) el futuro.

Asumir muchos riesgos de pequeño impacto y evitar riesgos concluyentes de gran impacto. No se debe ir con cuidado extremo contra pérdidas pequeñas probables, sino en relación con las pérdidas grandes e infrecuentes. Precisamente es lo que se debería hacer.

Innovación frugal [2]

Es un enfoque centrado en la reducción de la complejidad y del costo de producción de un bien. Es la eliminación de características aparentemente esenciales de un producto, dados los cambios socioculturales de los consumidores, los nuevos desafíos ambientales y de calidad de vida. La frugalidad exige una conceptualización diferente de diseño y de ingeniería de los procesos. El alargamiento de la durabilidad y de la perecibilidad del bien forman parte de los nuevos tributos, la creación de canales de distribución no convencionales y la supresión de actividades que no crean valor. Estos servicios y productos no tienen que ser de calidad inferior, pero una de sus metas la presentación de bienes con precios accesibles a la mayoría.

Lo que vendrá va a exigir bienes y servicios más pertinentes en términos de uso, más baratos, más durables, cuyos procesos sean cuidadosos en su impacto ambiental y en el uso de los recursos naturales. Se requiere un permanente seguimiento de los procesos, pues éllos dependiendo de las circunstancias pueden crear o destruir valor. La organización de ser posible logrará mayor estabilidad en la medida que pueda auto generar su componente importado mediante exportación parcial.

Los principios de la innovación pueden resumirse en dos aspectos:

Buscar oportunidades en la adversidad: Trabajar con socios innovadores (desfragmentar), promover la ingeniosidad (hacer diferente y mejor), fortalecer la confianza (información), actuar con sentimiento y entusiasmo (civismo), desplegar el espíritu de equipo “team work”, pensar diferente y mejor (sinergia).

Hacer más con menos: Simplificar los procesos de creación para acercar demanda y oferta reduciendo costos de transacción (comunidad, proveedores y clientes), crear externalidades positivas (acercamientos y acuerdos entre consumidores, proveedores, comunidad y entorno que crean valor sin añadir costos)

Océano azul [3]

Es un modelo fundado en la exploración de mercados que no han surgido, en un momento crucial de competencia con alta rivalidad, es un esfuerzo creativo de determinación de necesidades, no identificadas en el presente, cuyas limitaciones no proceden de restricciones en el presupuesto del consumidor. Es la anticipación de esas necesidades que simplemente el paradigma dominante no percibe y que están a la espera del bien o servicio específico que cubra esas expectativas del consumidor.

Como toda novedad necesita un algo diferente y mejor, en la conceptualización del producto o servicio, en otras palabras requiere de la innovación. Pues llevar a cabo la investigación y desarrollo en este caso significa modificar:

Primero, el cómo se interpreta la necesidad en la perspectiva de un consumidor que también enfrenta dificultad para describir ese atributo que le satisface pero que desconoce con precisión,

Segundo, el cómo diseñar el producto, que contenga los atributos de deleite que no existen, los de rendimiento a mejorar, los que habrá que reducir y aquellos a eliminar,

Tercero, el cómo hacerlo accesible económicamente.

Caso Prosalud, S. A.

Es una organización costarricense global que produce y comercializa productos alimenticios con base en proteínas animales de especies marinas, pollos y bovinos. También produce pastas cortas y largas.

Es líder en Centroamérica y exporta hacia Estados Unidos, Unión Europea, Japón y Medio Oriente.

Cronología histórica

1973: Se funda en la provincia de Puntarenas, Costa Rica, la empresa Sardimar S.A. En sus inicios el objetivo principal fue procesar y comercializar sardinas en el mercado costarricense.

1975: Sardimar S. A., se asocia a una empresa de origen estadounidense e incursiona en el mercado de atu?n; la comercializacio?n de este producto tuvo una aceptacio?n asombrosa e inesperada por parte del consumidor costarricense.

1983: Sardimar S. A., pasa a ser una empresa 100% costarricense.

1983-2002: Período de crecimiento importante en su produccio?n y en sus ventas, lo que le permitio? a la empresa desarrollar niveles importantes de consumo en la regio?n centroamericana.

2002: Sardimar S. A., inauguro? una nueva planta de procesamiento de atu?n, sardinas y harina de pescado en el Roble de Puntarenas, utilizando tecnologi?a de alta calidad para el cocinado de atu?n y envasado de conservas.

2011: La compan?i?a decide cambiar su razo?n social y convertirse en Alimentos Prosalud S. A. para contar con un nombre corporativo que ampli?e el panorama y le permita incursionar en nuevas categori?as de 11 negocios y alimentos, ma?s alla? de solo productos del mar.

Actualmente: Sardimar se mantiene como una de sus principales marcas. Alimentos Prosalud S. A., es una de las mayores compan?i?as procesadoras y comercializadoras de productos del mar en la regio?n. Exporta una amplia variedad de productos a ma?s de 20 pai?ses en Ame?rica y Europa. Sus productos incluyen conservas de atu?n, sardinas, mejillones, pulpo, calamar, salmo?n, comidas preparadas, salsas para mezclar, harina de pescado y aceite de pescado.

La transformación en una organización innovadora.

Durante una estadía en Costa Rica, en misión comercial privada relacionada con el Grupo Empresarial “Alimentos Prosalud, S. A.”, pudimos observar la conjunción de atributos propios de tres enfoques competitivos mencionados.

Hoy en día, Alimentos Prosalud, S. A. es una organización privada cuyo modelo de negocios responde en la perspectiva del análisis estratégico al modelo “Ocean Blue”, por la evolución de la conceptualización convencional, desde sus orígenes como “Sardimar”, hasta lo que hoy representa como Prosalud, con una profunda transformación orientada hacia la innovación, que escapa al dilema entre el liderazgo de costos y la diferenciación, es un “ahora” donde priva la definición en términos del consumidor. La gama y familia de productos se ha extendido para ajustarse a esas exigencias del ambiente y de la calidad de vida.

En el mundo la mayoría de las organizaciones exitosas centran todos sus esfuerzos en el desarrollo de productos y servicios para segmentos exclusivos de la población, específicamente para los poseedores de mayor poder de compra, de manera que los más pobres tienen poco acceso a productos que podrían aliviar su pobreza. Este no es el caso de Alimentos Prosalud, pues la familia de productos con marca “Splash”, tiene como mercado objetivo a las personas con restricciones en su canasta básica, con un producto con base en la proteína del atún, con todo el cuidado ecológico y de balance alimentario del mismo. Es en definitiva un rasgo del otro enfoque importante en la gestión de empresas hoy en día: “La innovación frugal”. La empresa argumenta que “los buenos resultados en esa división se dan tras mejorar su estrategia en mercado, ofrecer nuevas opciones (como sus atunes vitaminados) y la reducción de precios de entre un 15% y 30%” [4].

El diseño de Alimentos Prosalud desde sus orígenes se ha caracterizado por la flexibilidad de sus procesos y de su orientación al mercado, no ha sido su característica la acumulación de ventajas competitivas fundadas en la fortaleza, en desarrollar una fuerza que permita sobreponerse a las circunstancias en términos de poder. Es al revés, es un cómo se puede tener un dispositivo organizacional dinámico, armonioso que asegure una respuesta apropiada en el tiempo frente a un entorno dinámico y cambiante, es la “anti fragilidad” como principio. El principio de emprendimientos con riesgos leves y de la evitación de aquellos con riesgo crucial, de este modo se ha consolidado las nuevas líneas de productos como lo son las conservas de carne de pollo y de res, los untables llamados "dips" y los pastificios.

En un mundo asolado por problemas ambientales donde la población mundial tiene una esperanza de vida mayor, en toda la gama de productos se garantiza la trazabilidad que permite determinar la historia, la ubicación, la trayectoria y transformaciones de un producto a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas, con lo cual se asegura un mínimo impacto ambiental y un cuido especial del producto para el consumidor final.

Es esa experiencia la que motivó la formulación de la herramienta que presentamos a continuación.

La herramienta

Con esta herramienta se espera contribuir con los equipos responsables del diseño estratégico de una organización, con base en un modelo de negocios que comprende tres enfoques de los más importantes en materia de competitividad. El propósito consiste en evitar:

Primero, la competencia en mercados con alta rivalidad mediante estrategias que hagan que pierda sentido,

Segundo, procesos que no agregan valor mediante la búsqueda de oportunidades en la adversidad, la ingeniosidad, la simplicidad, la armonía con el ambiente y la sociedad,

Tercero, en cómo comportarse –y prosperar- en un mundo que no comprendemos y que es demasiado incierto como para que intentemos enfrentarlo y predecirlo, se trata del cómo sacar provecho y fortalecerse a partir del caos, del desorden y de las dificultades.

Determinación de la importancia de cada enfoque

Según el perfil de la organización el equipo responsable del diseño estratégico de la organización, debe establecer la importancia de cada enfoque de modelo competitivo para la empresa.

Frecuencia de la presencia de atributos por enfoque

Luego en la tabla siguiente, en la columna en cuyo encabezado se lee “Frecuencia”, en las celdas de color amarillo se responde a la pregunta siguiente: ¿Con qué frecuencia es cada frase una descripción exacta de la realidad de la organización?. Al pasar el cursor sobre la celda correspondiente se mostrarán las frases opcionales:

Para cada modelo de enfoque competitivo aparecerá y para el conjunto, en las celdas de color azul el resultado de la evaluación.

Formatos de cédulas de evaluación

Cédula para evaluación de fragilidad

Cédula para evaluación de frugalidad

Cédula para evaluación “océano azul”

Anti3

Resultados

La hoja de análisis nos ofrece una evaluación con cuatro resultados posibles, en la cual el grupo líder ha seleccionado la importancia de los criterios que sirven para orientar su dispositivo competitivo. El enlace para efectuar el análisis es el siguiente: http://goo.gl/kFg3X6

Excelencia competitiva,

Estabilidad competitiva (puede mejorar),

Inestabilidad competitiva (debe mejorar),

Sin competitividad (cambio inmediato).

Propósito

El propósito de este artículo es formular una guía de análisis de la capacidad de respuesta de una organización en un ambiente dinámico, incierto y en cambio permanente.

Para desarrollar la herramienta se utilizó como referencia una organización que por sus características reflejara, en su dispositivo estratégico, la confluencia de tres enfoques más importantes, sobre el desarrollo de sostenibilidad competitiva en el tiempo. Como caso exitoso como tomaremos la empresa global costarricense “Alimentos Prosalud, S. A.”.

Los enfoques referidos son:

Océano azul,

Innovación frugal,

Anti-fragilidad.

Anti-fragilidad [1]

Esta orientación asume que la complejidad hace que los sistemas tengan una tendencia a reducir su capacidad creadora a medida que avanzan conforme a principios convencionales, cuya idea dominante consiste en el esfuerzo permanente para el logro de invulnerabilidad, fortaleza y resiliencia. No obstante, cada intento sucesivo para sostenerse en el mercado, hará más costosa la creación de valor. A partir de una misma dotación de recursos, la fragilidad aumentará exponencialmente, ya que requerirá cada vez de más procedimientos y reglas para asegurar el sistema, sin que haya creación de valor equivalente. Ante el síndrome de la planificación centralizada, la sensatez impone la flexibilidad a través de la innovación. Lo resiliente se sobrepone a los tropiezos y sigue igual; lo antifrágil mejora.

La antifragilidad es una propiedad de los sistemas que aumentan en capacidad de supervivencia como resultado de factores estresantes, choques, la volatilidad, el ruido, errores, fallas,…, y ataques. De lo que se trata es de crear mecanismos auto reguladores que permitan a una organización obtener ventajas de las dificultades. Más se puede lograr de sistemas que orientan sus esfuerzos en asumir el riesgo y la incertidumbre, que del intento de sometimiento de las mismas. Un cambio de esa naturaleza simplifica, amplía la capacidad de respuesta y da lugar a innovaciones. Las innovaciones constituyen la única manera de escapar a la entropía derivada de los intentos de someter a la incertidumbre.

En definitiva, la “antifragilidad” es una aproximación para definir aquello que mejora ante las situaciones que podrían destruirlo y que posee la propiedad de autorregulación que le permite a la organización asegurar la capacidad de respuesta exitosa en sistemas dinámicos e inestables.

¿Cómo ir al encuentro de un dispositivo anti frágil?:

Contar con estrategias heurísticas “rápidas y frugales” con las que tomar buenas decisiones aunque el tiempo, el conocimiento y la capacidad de cálculo sean limitados. Es el hacer más (cantidad), mejor (cualidad) con menos (entropía).

“Small is beautiful”, hay que tener en cuenta que la búsqueda de eficiencia bajo relaciones complejas y en proyectos de gran tamaño, un pequeño error de predicción da unos resultados que se acumulan en el sistema y que, por lo tanto, lo hace frágil.

Crear alternativas, poseer variadas opciones es una forma diferente de hacer cosas con sentido de oportunidad, y con la gran ventaja de que surge de una asimetría con gran creación de valor y con ligeros daños. Es un modo de domesticar azar, de actuar de una manera racional sin necesidad de entender (o “adivinar”) el futuro.

Asumir muchos riesgos de pequeño impacto y evitar riesgos concluyentes de gran impacto. No se debe ir con cuidado extremo contra pérdidas pequeñas probables, sino en relación con las pérdidas grandes e infrecuentes. Precisamente es lo que se debería hacer.

Innovación frugal [2]

Es un enfoque centrado en la reducción de la complejidad y del costo de producción de un bien. Es la eliminación de características aparentemente esenciales de un producto, dados los cambios socioculturales de los consumidores, los nuevos desafíos ambientales y de calidad de vida. La frugalidad exige una conceptualización diferente de diseño y de ingeniería de los procesos. El alargamiento de la durabilidad y de la perecibilidad del bien forman parte de los nuevos tributos, la creación de canales de distribución no convencionales y la supresión de actividades que no crean valor. Estos servicios y productos no tienen que ser de calidad inferior, pero una de sus metas la presentación de bienes con precios accesibles a la mayoría.

Lo que vendrá va a exigir bienes y servicios más pertinentes en términos de uso, más baratos, más durables, cuyos procesos sean cuidadosos en su impacto ambiental y en el uso de los recursos naturales. Se requiere un permanente seguimiento de los procesos, pues éllos dependiendo de las circunstancias pueden crear o destruir valor. La organización de ser posible logrará mayor estabilidad en la medida que pueda auto generar su componente importado mediante exportación parcial.

Los principios de la innovación pueden resumirse en dos aspectos:

Buscar oportunidades en la adversidad: Trabajar con socios innovadores (desfragmentar), promover la ingeniosidad (hacer diferente y mejor), fortalecer la confianza (información), actuar con sentimiento y entusiasmo (civismo), desplegar el espíritu de equipo “team work”, pensar diferente y mejor (sinergia).

Hacer más con menos: Simplificar los procesos de creación para acercar demanda y oferta reduciendo costos de transacción (comunidad, proveedores y clientes), crear externalidades positivas (acercamientos y acuerdos entre consumidores, proveedores, comunidad y entorno que crean valor sin añadir costos)

Océano azul [3]

Es un modelo fundado en la exploración de mercados que no han surgido, en un momento crucial de competencia con alta rivalidad, es un esfuerzo creativo de determinación de necesidades, no identificadas en el presente, cuyas limitaciones no proceden de restricciones en el presupuesto del consumidor. Es la anticipación de esas necesidades que simplemente el paradigma dominante no percibe y que están a la espera del bien o servicio específico que cubra esas expectativas del consumidor.

Como toda novedad necesita un algo diferente y mejor, en la conceptualización del producto o servicio, en otras palabras requiere de la innovación. Pues llevar a cabo la investigación y desarrollo en este caso significa modificar:

Primero, el cómo se interpreta la necesidad en la perspectiva de un consumidor que también enfrenta dificultad para describir ese atributo que le satisface pero que desconoce con precisión,

Segundo, el cómo diseñar el producto, que contenga los atributos de deleite que no existen, los de rendimiento a mejorar, los que habrá que reducir y aquellos a eliminar,

Tercero, el cómo hacerlo accesible económicamente.

Caso Prosalud, S. A.

Es una organización costarricense global que produce y comercializa productos alimenticios con base en proteínas animales de especies marinas, pollos y bovinos. También produce pastas cortas y largas.

Es líder en Centroamérica y exporta hacia Estados Unidos, Unión Europea, Japón y Medio Oriente.

Cronología histórica

1973: Se funda en la provincia de Puntarenas, Costa Rica, la empresa Sardimar S.A. En sus inicios el objetivo principal fue procesar y comercializar sardinas en el mercado costarricense.

1975: Sardimar S. A., se asocia a una empresa de origen estadounidense e incursiona en el mercado de atu?n; la comercializacio?n de este producto tuvo una aceptacio?n asombrosa e inesperada por parte del consumidor costarricense.

1983: Sardimar S. A., pasa a ser una empresa 100% costarricense.

1983-2002: Período de crecimiento importante en su produccio?n y en sus ventas, lo que le permitio? a la empresa desarrollar niveles importantes de consumo en la regio?n centroamericana.

2002: Sardimar S. A., inauguro? una nueva planta de procesamiento de atu?n, sardinas y harina de pescado en el Roble de Puntarenas, utilizando tecnologi?a de alta calidad para el cocinado de atu?n y envasado de conservas.

2011: La compan?i?a decide cambiar su razo?n social y convertirse en Alimentos Prosalud S. A. para contar con un nombre corporativo que ampli?e el panorama y le permita incursionar en nuevas categori?as de 11 negocios y alimentos, ma?s alla? de solo productos del mar.

Actualmente: Sardimar se mantiene como una de sus principales marcas. Alimentos Prosalud S. A., es una de las mayores compan?i?as procesadoras y comercializadoras de productos del mar en la regio?n. Exporta una amplia variedad de productos a ma?s de 20 pai?ses en Ame?rica y Europa. Sus productos incluyen conservas de atu?n, sardinas, mejillones, pulpo, calamar, salmo?n, comidas preparadas, salsas para mezclar, harina de pescado y aceite de pescado.

La transformación en una organización innovadora.

Durante una estadía en Costa Rica, en misión comercial privada relacionada con el Grupo Empresarial “Alimentos Prosalud, S. A.”, pudimos observar la conjunción de atributos propios de tres enfoques competitivos mencionados.

Hoy en día, Alimentos Prosalud, S. A. es una organización privada cuyo modelo de negocios responde en la perspectiva del análisis estratégico al modelo “Ocean Blue”, por la evolución de la conceptualización convencional, desde sus orígenes como “Sardimar”, hasta lo que hoy representa como Prosalud, con una profunda transformación orientada hacia la innovación, que escapa al dilema entre el liderazgo de costos y la diferenciación, es un “ahora” donde priva la definición en términos del consumidor. La gama y familia de productos se ha extendido para ajustarse a esas exigencias del ambiente y de la calidad de vida.

En el mundo la mayoría de las organizaciones exitosas centran todos sus esfuerzos en el desarrollo de productos y servicios para segmentos exclusivos de la población, específicamente para los poseedores de mayor poder de compra, de manera que los más pobres tienen poco acceso a productos que podrían aliviar su pobreza. Este no es el caso de Alimentos Prosalud, pues la familia de productos con marca “Splash”, tiene como mercado objetivo a las personas con restricciones en su canasta básica, con un producto con base en la proteína del atún, con todo el cuidado ecológico y de balance alimentario del mismo. Es en definitiva un rasgo del otro enfoque importante en la gestión de empresas hoy en día: “La innovación frugal”. La empresa argumenta que “los buenos resultados en esa división se dan tras mejorar su estrategia en mercado, ofrecer nuevas opciones (como sus atunes vitaminados) y la reducción de precios de entre un 15% y 30%” [4].

El diseño de Alimentos Prosalud desde sus orígenes se ha caracterizado por la flexibilidad de sus procesos y de su orientación al mercado, no ha sido su característica la acumulación de ventajas competitivas fundadas en la fortaleza, en desarrollar una fuerza que permita sobreponerse a las circunstancias en términos de poder. Es al revés, es un cómo se puede tener un dispositivo organizacional dinámico, armonioso que asegure una respuesta apropiada en el tiempo frente a un entorno dinámico y cambiante, es la “anti fragilidad” como principio. El principio de emprendimientos con riesgos leves y de la evitación de aquellos con riesgo crucial, de este modo se ha consolidado las nuevas líneas de productos como lo son las conservas de carne de pollo y de res, los untables llamados "dips" y los pastificios.

En un mundo asolado por problemas ambientales donde la población mundial tiene una esperanza de vida mayor, en toda la gama de productos se garantiza la trazabilidad que permite determinar la historia, la ubicación, la trayectoria y transformaciones de un producto a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas, con lo cual se asegura un mínimo impacto ambiental y un cuido especial del producto para el consumidor final.

Es esa experiencia la que motivó la formulación de la herramienta que presentamos a continuación.

La herramienta

Con esta herramienta se espera contribuir con los equipos responsables del diseño estratégico de una organización, con base en un modelo de negocios que comprende tres enfoques de los más importantes en materia de competitividad. El propósito consiste en evitar:

Primero, la competencia en mercados con alta rivalidad mediante estrategias que hagan que pierda sentido,

Segundo, procesos que no agregan valor mediante la búsqueda de oportunidades en la adversidad, la ingeniosidad, la simplicidad, la armonía con el ambiente y la sociedad,

Tercero, en cómo comportarse –y prosperar- en un mundo que no comprendemos y que es demasiado incierto como para que intentemos enfrentarlo y predecirlo, se trata del cómo sacar provecho y fortalecerse a partir del caos, del desorden y de las dificultades.

Determinación de la importancia de cada enfoque

Según el perfil de la organización el equipo responsable del diseño estratégico de la organización, debe establecer la importancia de cada enfoque de modelo competitivo para la empresa.

Frecuencia de la presencia de atributos por enfoque

Luego en la tabla siguiente, en la columna en cuyo encabezado se lee “Frecuencia”, en las celdas de color amarillo se responde a la pregunta siguiente: ¿Con qué frecuencia es cada frase una descripción exacta de la realidad de la organización?. Al pasar el cursor sobre la celda correspondiente se mostrarán las frases opcionales:

Para cada modelo de enfoque competitivo aparecerá y para el conjunto, en las celdas de color azul el resultado de la evaluación.

Formatos de cédulas de evaluación

Cédula para evaluación de fragilidad

Cédula para evaluación de frugalidad

Cédula para evaluación “océano azul”

Anti3

Resultados

La hoja de análisis nos ofrece una evaluación con cuatro resultados posibles, en la cual el grupo líder ha seleccionado la importancia de los criterios que sirven para orientar su dispositivo competitivo. El enlace para efectuar el análisis es el siguiente: http://goo.gl/kFg3X6

Excelencia competitiva,

Estabilidad competitiva (puede mejorar),

Inestabilidad competitiva (debe mejorar),

Sin competitividad (cambio inmediato).

Propósito

El propósito de este artículo es formular una guía de análisis de la capacidad de respuesta de una organización en un ambiente dinámico, incierto y en cambio permanente.

Para desarrollar la herramienta se utilizó como referencia una organización que por sus características reflejara, en su dispositivo estratégico, la confluencia de tres enfoques más importantes, sobre el desarrollo de sostenibilidad competitiva en el tiempo. Como caso exitoso como tomaremos la empresa global costarricense “Alimentos Prosalud, S. A.”.

Los enfoques referidos son:

Océano azul,

Innovación frugal,

Anti-fragilidad.

Anti-fragilidad [1]

Esta orientación asume que la complejidad hace que los sistemas tengan una tendencia a reducir su capacidad creadora a medida que avanzan conforme a principios convencionales, cuya idea dominante consiste en el esfuerzo permanente para el logro de invulnerabilidad, fortaleza y resiliencia. No obstante, cada intento sucesivo para sostenerse en el mercado, hará más costosa la creación de valor. A partir de una misma dotación de recursos, la fragilidad aumentará exponencialmente, ya que requerirá cada vez de más procedimientos y reglas para asegurar el sistema, sin que haya creación de valor equivalente. Ante el síndrome de la planificación centralizada, la sensatez impone la flexibilidad a través de la innovación. Lo resiliente se sobrepone a los tropiezos y sigue igual; lo antifrágil mejora.

La antifragilidad es una propiedad de los sistemas que aumentan en capacidad de supervivencia como resultado de factores estresantes, choques, la volatilidad, el ruido, errores, fallas,…, y ataques. De lo que se trata es de crear mecanismos auto reguladores que permitan a una organización obtener ventajas de las dificultades. Más se puede lograr de sistemas que orientan sus esfuerzos en asumir el riesgo y la incertidumbre, que del intento de sometimiento de las mismas. Un cambio de esa naturaleza simplifica, amplía la capacidad de respuesta y da lugar a innovaciones. Las innovaciones constituyen la única manera de escapar a la entropía derivada de los intentos de someter a la incertidumbre.

En definitiva, la “antifragilidad” es una aproximación para definir aquello que mejora ante las situaciones que podrían destruirlo y que posee la propiedad de autorregulación que le permite a la organización asegurar la capacidad de respuesta exitosa en sistemas dinámicos e inestables.

¿Cómo ir al encuentro de un dispositivo anti frágil?:

Contar con estrategias heurísticas “rápidas y frugales” con las que tomar buenas decisiones aunque el tiempo, el conocimiento y la capacidad de cálculo sean limitados. Es el hacer más (cantidad), mejor (cualidad) con menos (entropía).

“Small is beautiful”, hay que tener en cuenta que la búsqueda de eficiencia bajo relaciones complejas y en proyectos de gran tamaño, un pequeño error de predicción da unos resultados que se acumulan en el sistema y que, por lo tanto, lo hace frágil.

Crear alternativas, poseer variadas opciones es una forma diferente de hacer cosas con sentido de oportunidad, y con la gran ventaja de que surge de una asimetría con gran creación de valor y con ligeros daños. Es un modo de domesticar azar, de actuar de una manera racional sin necesidad de entender (o “adivinar”) el futuro.

Asumir muchos riesgos de pequeño impacto y evitar riesgos concluyentes de gran impacto. No se debe ir con cuidado extremo contra pérdidas pequeñas probables, sino en relación con las pérdidas grandes e infrecuentes. Precisamente es lo que se debería hacer.

Innovación frugal [2]

Es un enfoque centrado en la reducción de la complejidad y del costo de producción de un bien. Es la eliminación de características aparentemente esenciales de un producto, dados los cambios socioculturales de los consumidores, los nuevos desafíos ambientales y de calidad de vida. La frugalidad exige una conceptualización diferente de diseño y de ingeniería de los procesos. El alargamiento de la durabilidad y de la perecibilidad del bien forman parte de los nuevos tributos, la creación de canales de distribución no convencionales y la supresión de actividades que no crean valor. Estos servicios y productos no tienen que ser de calidad inferior, pero una de sus metas la presentación de bienes con precios accesibles a la mayoría.

Lo que vendrá va a exigir bienes y servicios más pertinentes en términos de uso, más baratos, más durables, cuyos procesos sean cuidadosos en su impacto ambiental y en el uso de los recursos naturales. Se requiere un permanente seguimiento de los procesos, pues éllos dependiendo de las circunstancias pueden crear o destruir valor. La organización de ser posible logrará mayor estabilidad en la medida que pueda auto generar su componente importado mediante exportación parcial.

Los principios de la innovación pueden resumirse en dos aspectos:

Buscar oportunidades en la adversidad: Trabajar con socios innovadores (desfragmentar), promover la ingeniosidad (hacer diferente y mejor), fortalecer la confianza (información), actuar con sentimiento y entusiasmo (civismo), desplegar el espíritu de equipo “team work”, pensar diferente y mejor (sinergia).

Hacer más con menos: Simplificar los procesos de creación para acercar demanda y oferta reduciendo costos de transacción (comunidad, proveedores y clientes), crear externalidades positivas (acercamientos y acuerdos entre consumidores, proveedores, comunidad y entorno que crean valor sin añadir costos)

Océano azul [3]

Es un modelo fundado en la exploración de mercados que no han surgido, en un momento crucial de competencia con alta rivalidad, es un esfuerzo creativo de determinación de necesidades, no identificadas en el presente, cuyas limitaciones no proceden de restricciones en el presupuesto del consumidor. Es la anticipación de esas necesidades que simplemente el paradigma dominante no percibe y que están a la espera del bien o servicio específico que cubra esas expectativas del consumidor.

Como toda novedad necesita un algo diferente y mejor, en la conceptualización del producto o servicio, en otras palabras requiere de la innovación. Pues llevar a cabo la investigación y desarrollo en este caso significa modificar:

Primero, el cómo se interpreta la necesidad en la perspectiva de un consumidor que también enfrenta dificultad para describir ese atributo que le satisface pero que desconoce con precisión,

Segundo, el cómo diseñar el producto, que contenga los atributos de deleite que no existen, los de rendimiento a mejorar, los que habrá que reducir y aquellos a eliminar,

Tercero, el cómo hacerlo accesible económicamente.

Caso Prosalud, S. A.

Es una organización costarricense global que produce y comercializa productos alimenticios con base en proteínas animales de especies marinas, pollos y bovinos. También produce pastas cortas y largas.

Es líder en Centroamérica y exporta hacia Estados Unidos, Unión Europea, Japón y Medio Oriente.

Cronología histórica

1973: Se funda en la provincia de Puntarenas, Costa Rica, la empresa Sardimar S.A. En sus inicios el objetivo principal fue procesar y comercializar sardinas en el mercado costarricense.

1975: Sardimar S. A., se asocia a una empresa de origen estadounidense e incursiona en el mercado de atu?n; la comercializacio?n de este producto tuvo una aceptacio?n asombrosa e inesperada por parte del consumidor costarricense.

1983: Sardimar S. A., pasa a ser una empresa 100% costarricense.

1983-2002: Período de crecimiento importante en su produccio?n y en sus ventas, lo que le permitio? a la empresa desarrollar niveles importantes de consumo en la regio?n centroamericana.

2002: Sardimar S. A., inauguro? una nueva planta de procesamiento de atu?n, sardinas y harina de pescado en el Roble de Puntarenas, utilizando tecnologi?a de alta calidad para el cocinado de atu?n y envasado de conservas.

2011: La compan?i?a decide cambiar su razo?n social y convertirse en Alimentos Prosalud S. A. para contar con un nombre corporativo que ampli?e el panorama y le permita incursionar en nuevas categori?as de 11 negocios y alimentos, ma?s alla? de solo productos del mar.

Actualmente: Sardimar se mantiene como una de sus principales marcas. Alimentos Prosalud S. A., es una de las mayores compan?i?as procesadoras y comercializadoras de productos del mar en la regio?n. Exporta una amplia variedad de productos a ma?s de 20 pai?ses en Ame?rica y Europa. Sus productos incluyen conservas de atu?n, sardinas, mejillones, pulpo, calamar, salmo?n, comidas preparadas, salsas para mezclar, harina de pescado y aceite de pescado.

La transformación en una organización innovadora.

Durante una estadía en Costa Rica, en misión comercial privada relacionada con el Grupo Empresarial “Alimentos Prosalud, S. A.”, pudimos observar la conjunción de atributos propios de tres enfoques competitivos mencionados.

Hoy en día, Alimentos Prosalud, S. A. es una organización privada cuyo modelo de negocios responde en la perspectiva del análisis estratégico al modelo “Ocean Blue”, por la evolución de la conceptualización convencional, desde sus orígenes como “Sardimar”, hasta lo que hoy representa como Prosalud, con una profunda transformación orientada hacia la innovación, que escapa al dilema entre el liderazgo de costos y la diferenciación, es un “ahora” donde priva la definición en términos del consumidor. La gama y familia de productos se ha extendido para ajustarse a esas exigencias del ambiente y de la calidad de vida.

ProdPro

En el mundo la mayoría de las organizaciones exitosas centran todos sus esfuerzos en el desarrollo de productos y servicios para segmentos exclusivos de la población, específicamente para los poseedores de mayor poder de compra, de manera que los más pobres tienen poco acceso a productos que podrían aliviar su pobreza. Este no es el caso de Alimentos Prosalud, pues la familia de productos con marca “Splash”, tiene como mercado objetivo a las personas con restricciones en su canasta básica, con un producto con base en la proteína del atún, con todo el cuidado ecológico y de balance alimentario del mismo. Es en definitiva un rasgo del otro enfoque importante en la gestión de empresas hoy en día: “La innovación frugal”. La empresa argumenta que “los buenos resultados en esa división se dan tras mejorar su estrategia en mercado, ofrecer nuevas opciones (como sus atunes vitaminados) y la reducción de precios de entre un 15% y 30%” [4].

El diseño de Alimentos Prosalud desde sus orígenes se ha caracterizado por la flexibilidad de sus procesos y de su orientación al mercado, no ha sido su característica la acumulación de ventajas competitivas fundadas en la fortaleza, en desarrollar una fuerza que permita sobreponerse a las circunstancias en términos de poder. Es al revés, es un cómo se puede tener un dispositivo organizacional dinámico, armonioso que asegure una respuesta apropiada en el tiempo frente a un entorno dinámico y cambiante, es la “anti fragilidad” como principio. El principio de emprendimientos con riesgos leves y de la evitación de aquellos con riesgo crucial, de este modo se ha consolidado las nuevas líneas de productos como lo son las conservas de carne de pollo y de res, los untables llamados "dips" y los pastificios.

En un mundo asolado por problemas ambientales donde la población mundial tiene una esperanza de vida mayor, en toda la gama de productos se garantiza la trazabilidad que permite determinar la historia, la ubicación, la trayectoria y transformaciones de un producto a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas, con lo cual se asegura un mínimo impacto ambiental y un cuido especial del producto para el consumidor final.

Es esa experiencia la que motivó la formulación de la herramienta que presentamos a continuación.

La herramienta

Con esta herramienta se espera contribuir con los equipos responsables del diseño estratégico de una organización, con base en un modelo de negocios que comprende tres enfoques de los más importantes en materia de competitividad. El propósito consiste en evitar:

Primero, la competencia en mercados con alta rivalidad mediante estrategias que hagan que pierda sentido,

Segundo, procesos que no agregan valor mediante la búsqueda de oportunidades en la adversidad, la ingeniosidad, la simplicidad, la armonía con el ambiente y la sociedad,

Tercero, en cómo comportarse –y prosperar- en un mundo que no comprendemos y que es demasiado incierto como para que intentemos enfrentarlo y predecirlo, se trata del cómo sacar provecho y fortalecerse a partir del caos, del desorden y de las dificultades.

Determinación de la importancia de cada enfoque

Según el perfil de la organización el equipo responsable del diseño estratégico de la organización, debe establecer la importancia de cada enfoque de modelo competitivo para la empresa.

Frecuencia de la presencia de atributos por enfoque

Luego en la tabla siguiente, en la columna en cuyo encabezado se lee “Frecuencia”, en las celdas de color amarillo se responde a la pregunta siguiente: ¿Con qué frecuencia es cada frase una descripción exacta de la realidad de la organización?. Al pasar el cursor sobre la celda correspondiente se mostrarán las frases opcionales:

Para cada modelo de enfoque competitivo aparecerá y para el conjunto, en las celdas de color azul el resultado de la evaluación.

Formatos de cédulas de evaluación

Cédula para evaluación de fragilidad

Cédula para evaluación de frugalidad

Cédula para evaluación “océano azul”

Resultados

La hoja de análisis nos ofrece una evaluación con cuatro resultados posibles, en la cual el grupo líder ha seleccionado la importancia de los criterios que sirven para orientar su dispositivo competitivo. El enlace para efectuar el análisis es el siguiente: http://goo.gl/kFg3X6

Excelencia competitiva,

Estabilidad competitiva (puede mejorar),

Inestabilidad competitiva (debe mejorar),

Sin competitividad (cambio inmediato).

Se escucha en nuestro medio con mucha frecuencia:

“Eso es lo que te pagan, mejor lavamos carros y nos ganamos en un día lo que te ganas en un mes”

“Mi vecino se está dando vida, desde que se dedica al mercado negro, le sobra de todo”

“Me voy porque me están ofreciendo más” y resulta que si es cierto pero en actividades poco de poco respeto ético a la profesión.

Son los tiempos de las dificultades, de tomar sabias decisiones y no de dejarse arrastrar por las reacciones al abrigo de las emociones irreflexivas. Hemos podido observar como mucha gente actúa comprometiendo su futuro apresuradamente bajo el supuesto de que las dificultades del ahora y las condiciones del ambiente serán permanentes, cuando todo lo contrario lo que estamos viviendo es la antesala de algo que vendrá que no será precisamente lo que acontece.

No podemos negar las condiciones extremas que actualmente presenta el país que ha trastocado la cotidianidad de la existencia del venezolano, entre esas condiciones objetivas están:

• La severa reducción del poder adquisitivo y de la noción sobre cual es el valor de lo que una persona hace.

• La dislocación de la rutina diaria, a la cual estaba habituada la persona, con una pérdida de tiempo en tareas que para nada agregan valor, ni entretienen como búsqueda y colas que en muchas ocasiones no se traducen en una compra efectiva.

• La disminución del tiempo útil de la vida profesional para generar resultados económicos, espirituales y de ocio realizador.

• El aumento de la inseguridad en todos los planos de la existencia: la personal, la emocional, la afectiva, la económica,…, la laboral.

• La ruptura del sentido de pertenencia.

Es conveniente tener conciencia e internalizar adecuadamente esas condiciones, de manera que la persona y su grupo familiar puedan sobreponerse, lo que si está al alcance de lo que puede hacer aquí y ahora, para evitar el desarrollo de debilidades como lo son primero, la pérdida de la autoestima y segundo, el quiebra del plan de vida, es la profunda reflexión a nivel del grupo familiar considerando los siguientes aspectos:

• Hay que asumir lo que está aconteciendo como un momento de la existencia familiar producto de una transición, no como algo que permanecerá o se perpetuará.

• No hay que sentirse deshonrado, si se pierde la fuente de ingresos o se queda sin empleo, no se retraiga, manténgase en contacto con sus amigos y familiares. El que pueda sobreponerse depende esencialmente de uno mismo.

• Se requiere aceptar lo que está ocurriendo, los sentimientos que genera, concédase sentirse mal y comparta su transe con alguien de confianza.

• Busque apoyo en su entorno cercano, cuide su salud física, su equilibrio emocional y el de los que le rodean, mientras pueda coma bien, ejercítese, descanse, haga paradas, le ayudarán a reducir el estrés.

• Dese una pausa larga para rehacer su plan familiar, reorganizar su economía, formular su dispositivo de acciones y retomar el control emocional de su vida, sea lo que sea el futuro depende de usted, entre en confianza.

• Alargue su horizonte buscando las oportunidades que existen en lo que le acontece.

Hay que recordar que dada las circunstancias el imaginario popular es el terreno fértil para la creación de todo tipo de especulaciones y rumores, ellos se propagan instantáneamente y en ausencia de validación objetiva, son las mayores fuentes de pérdida de energía vital, de autoestima y de confianza, es lo peor para darle sentido a la vida.

Una vida con sentido de propósito

Extracto.

Hemos escrito desde hace bastante tiempo sobre el caos económico y la incertidumbre en Venezuela, hubiésemos querido haber errado. En virtud de ese contexto, nos planteamos escribir sobre las oportunidades que, a pesar de todo, existen y también, sobre el cómo no perder la esperanza, porque la vida es bella. El tiempo es quizás el recurso mas importante de la vida, como es inapreciable se le olvida, y al olvidarlo lo hacemos también con el sentido de nuestra transcendencia. Nuestra propuesta prospectiva es invitar al lector a revisar su lista del tiempo dedicado a la vida y así darle sentido a la misma, ocupándonos mas y preocupándonos menos.

La propuesta

Proponemos la elaboración de una lista de ocho aspectos relevantes en la existencia de cada quien, en este trabajo, como ejemplo, hemos formulado la lista siguiente:

La calidad de vida.

El conocimiento.

El afecto.

La inteligencia.

La creatividad

La confianza

La responsabilidad.

La pasión de vivir.

Puedes cambiarla, dejarla como está, agregar o quitar componentes de la lista.

Toda vez que la seleccionas, dale contenidos en términos del uso del tiempo para qué, luego reflexiona sobre el trabajo realizado y te convencerás a ti mismo que la vida tiene significado y propósito.

La calidad de vida

Tiempo para:

Tener una sensación de bienestar.

Caminar, pasear, bailar,…

Mantenerse en forma.

Prestar una atención significativa a algo.

Dar lo mejor de si.

Hacer algo interesante y atractivo.

Jugar con los niños (hijos, nietos, sobrinos,…).

Reír o sonreír.

Estar alegre y feliz.

El conocimiento

Tiempo para:

Leer un libro.

Escuchar música.

Ver un video.

Hablar, comunicarse con alguien acerca de la superación personal, de las herramientas para ayudar en la mejora de vida de las personas, de la comprensión del conocimiento, de cualquier tema relacionado con el saber.

Validar sus conocimientos y herramientas en términos de resolución de problemas.

Aprehender dialécticamente habilidades y conocimientos con otras personas.

Buscar respuestas a través de la investigación y de las capacidades de organización.

Añadir algo nuevo al conjunto de sus conocimientos y conectarse con algo que ya sabía.

Crear un resultado por encima y fuera de lo común.

El afecto

Tiempo para:

Comunicarse con alguien sobre temas que no son técnicos o personales.

Sentirse conectado con alguien.

Recordar a quien le muestra amor.

Evocar el nacimiento de sus hijos.

Dar afecto a los demás.

Decir la verdad.

Ofrecer lo mejor de sí.

Cumplir con su palabra.

Mejorar una historia de aprendizaje, no por su ego, ni por su imagen.

La inteligencia

Tiempo para:

Hacer frente a un problema.

Formular una buena pregunta .

Buscar alternativas antes de tomar una decisión.

El uso de cualquiera de sus conocimientos o herramientas para mejorar.

Tomar una decisión.

Seguir adelante con una decisión.

Confiar en que se sabe lo que se está haciendo.

Lograr una solución.

La creatividad

Cada vez que tenga que:

Hacer algo novedoso

Combinar las cosas de una manera diferente.

Trabajar con alguien para crear valor.

Diseñar, construir, esculpir, escribir, pintar, dibujar .

Generar pensamientos o ideas inspiradoras.

Ser útil a la gente.

La confianza

Tiempo para:

Ser transparentes y seguros al tomar decisiones.

Cumplir con las metas fijadas y actuar con decisión.

Tener una comunicación efectiva y precisa con quienes le rodean.

Mantener la consistencia entre su discurso y sus acciones.

Ver las oportunidades ocultas detrás de las dificultades.

La responsabilidad

Tiempo para:

Ayudar a alguien de alguna manera.

Proporcionar información o herramientas que puedan ser útiles para los demás.

Proporcionar recursos, tiempo para la responsabilidad social.

Centrarse en la búsqueda de un resultado para agregar valor.

Visualizar una solución eficaz a un problema.

La pasión de vivir

Tiempo para:

Emocionarse y sentir entusiasmo por la vida, por la gente, por la naturaleza.

Tener deseos de superación.

Estar lleno de energía.

Despertar la pasión en los demás.

Hacer algo novedoso.

Ir a un lugar no conocido.

Escuchar, ver o experimentar algo diferente.

Durante los últimos diecisiete años no sólo a nivel político ha habido cambios importantes, también ha ocurrido con el propio comportamiento del venezolano, es bien evidente como la polarización se ha enraizado en el modo de vida, con sólo escuchar a cualquier persona se nota el cambio. Hace unos treinta años únicamente en ambientes de taberna se manejaba un lenguaje carcelario, hoy es común ver desde niños, jóvenes, adultos y ancianos utilizando una jerga donde predominan improperios e insultos, resulta imposible sostener una discusión entre adversarios sin alguna ofensa.

¿Esta retórica se limitará solo al ámbito político? Pensamos que no, desde los años setenta hasta el presente he estado cerca de las pequeñas y medianas empresas venezolanas, puedo decir que esa cultura también se ha propagado en ese medio gerencial. Este entorno empresarial está en transición desde comienzos de los noventa, donde los fundadores cedieron sus funciones directivas a otra generación. El relevo no es fácil:

1. Muchos de los fundadores crearon sus empresas “viniendo de abajo” fueron operarios, choferes, empleados que con mucha disciplina, sin modificar mucho su estilo de vida, ni la intensidad con que realizaban su trabajo se transformaron en exitosos emprendedores. Si el relevo generacional paso su existencia en la comodidad, es inminente una crisis generacional, más si creen que el éxito depende de los recursos materiales y financieros, sin darse cuenta que el emprendedor no tiene descanso y que una empresa hoy en día depende más en su valor de la capacidad generadora de riqueza que de las posesiones;

2. Venezuela es un país de tradición institucional laxa, la ejecución eficiente y eficaz de una actividad, programa o proyecto, depende más de las capacidades derivadas del poder que de la autoridad. Entiéndase que el sentido que aquí damos a la palabra “autoridad” tiene que ver con las condiciones éticas, el talento humano, naturaleza emprendedora y sabiduría de un líder. Poder en cambio guarda relación con los recursos que posee una persona, más allá del talento y la ética para imponer sus criterios sobre la base del cargo que ejerce, como se dice en Venezuela “Jefe es jefe aunque tenga cochochos”, no importa quien sea con tal que mande. Es así que el autoritarismo es también la norma en la empresa venezolana, expresiones como esta lo ilustran: “Esto era para ayer”, “Estás de vacaciones o trabajando”, “Ese es tu problema”, “es si o si”. Se escucha decir: “pero es en esas organizaciones donde hay éxito”, pienso que resulta en lo inmediato pero no todo el tiempo;

3. El que este sea un país petrolero donde priva el momento, la volatilidad, de manera que los precios suben desde 7 dólares por barril en 1997 hasta 109 dólares en el 2008, y luego caen a 35 dólares en el mismo 2008, pareciera que no da el tiempo para serenarse y mantener planes más allá de un horizonte de 10 años, en un país donde mínimo transcurren seis años para crear una empresa, todo se convierte en un hay que recuperar con creces (de ser posible antes de que se vaya a invertir). Los instantes, el corto plazo, son tan breves que el factor clave es la retórica, no los hechos, es el terreno de la eterna promesa futura, más que emprendedores tenemos mercaderes, y el negocio mejor para un mercader es el de la política, porque como político se está cerca de donde hay, en un país donde el Estado es el dueño de hecho de todo;

4. La retórica manejada del modo que hemos mencionado conduce al imperio de la falacia, de la inconsistencia. Una revisión de las declaraciones de personas públicas en los medios inmediatamente nos remite a lo antes dicho: un funcionario con más de 14 años al frente de una institución afirma luego de salir y en apoyo a su sucesor en un proceso electoral; “en tres meses yo resuelvo los problemas sin recursos”, o bien “no habrá luego de mi gestión un niño más en la calle” y pasa el decenio y la ocurrencia es: “no hemos podido pues la anterior administración no nos deja”. Es esta la norma en nuestro país, y tanto lo es que pareciera que se logra más respeto mientras más grande sea la exageración, siempre habrá un recurso que justifique el lenguaje: “mira eso lo dije en otro contexto”, “las cosas cambiaron y no puedo”, “es una manipulación mediática”, “eso no lo dije en serio”;

5. Donde todo transcurre en medio de buenas intenciones, en nuestro país es un orgullo poseer la constitución y las leyes más avanzadas del mundo, los Gobernantes están obligados a lograr la mayor suma de felicidad para los venezolanos. El problema radica en que para repartir primero hay que producir, si el Gobierno honrara todas sus deudas laborales, cumpliera con las normas ambientales y de seguridad laboral estaría quebrado al día siguiente. Igualmente, si la gente, las empresas cumpliéramos con todo lo que prometemos muy probablemente nos hubiéramos ganado el cielo porque hace tiempo nos hubiéramos muerto de hambre y al lado de Pedro estaríamos. Todo es paradójico en nuestra tierra, hasta el más humilde venezolano en su rancho se esmera de manera extrema por mantener la limpieza, pero en cualquier fin de semana, sin excepción de clase social eyectan cualquier clase de desechos y basura sobre las carreteras al regreso de las playas;

6. Las leyes, las normas, los reglamentos, están sujetos a las reglas del poder, en cualquier instancia sea una alcaldía, una gobernación, una Universidad, la interpretación no depende de las pruebas, depende de la relación de poder. Es fácil perder la legitimidad pues las leyes, normas, reglamentos son tan exigentes que colocan al ciudadano en una condición de delito técnicamente inevitable. Por otra parte, se crean incentivos perversos, pues más retorno de una situación laboral, sea la que sea, tiene un trabajador que al amparo de la ley, la utiliza en su favor que el trabajador esmerado en realizar bien su tarea, pues la remuneración no se sujeta a la productividad sino a la relación de poder, y más gana quien menos haga.

Estas notas no deben hacer sentir mal a quien las lee, si el retrato aquí presente no le corresponde, Usted no pertenece a la mayoría y su esperanza no la pierda, practique con el ejemplo porque estamos urgidos del mismo. A pesar de todo tenemos a organizaciones como la Orquesta Sinfónica de Venezuela y a organizaciones privadas que agregan mucho valor social, que comparten el éxito con su gente y que cuentan con una lealtad sin límites de su gente. (como se demostró recientemente en una empresa en Calabozo), en fin a mucha gente anónima que trabaja por diez. Este fenómeno hay que estudiarlo seriamente, más allá de estas opiniones.

Francisco J Contreras M

http://www.franciscocontreras.com.ve

http://franciscojcontrerasm.blogspot.com

http://franciscojcontrerasm.wordpress.com

El problema

La gestión del capital de trabajo es de importancia crucial en estos tiempos en Venezuela por varios factores:

Primero, por la magnitud de pagos anticipados de impuestos indirectos como el IVA, licores y otros que comprometen la operatividad de las empresas y absorben una gran proporción de sus recursos que en condiciones normales tiene por destino el pago de los costos laborales, el de las materias primas e insumos necesarios.

Segundo, por las condiciones de escasez que vive en país y las regulaciones en el manejo de inventarios que impiden la optimización de las compras de materias primas e insumos con los problemas adicionales de cumplimiento de los deberes formales a nivel de registros contables.

Una de las mayores fuentes de preocupación y de problemas para los empresarios -independientemente de si estos son grandes o pequeños- es la falta de recursos para atender los pagos que tienen que ver con su Capital de Trabajo: salarios, aportes, compra de materiales, pago de servicios públicos, arriendo, impuestos,…, servicio de deuda.

Aunque mantener el dinero suficiente para responder por tales pagos no siempre es fácil para las empresas, si es posible mejorar esta situación, si el empresario maneja el concepto de Ciclo de Caja y, sobre todo, lo aplica en su organización.

En este concepto intervienen tres elementos: días de Inventario, el periodo promedio de cuentas por cobrar y el periodo promedio de cuentas por Pagar. Veámoslos uno por uno.

Periodo Promedio de Inventario. Es el número de días que transcurre, desde cuando llegan las materias primas a la empresa y estas no solamente se transforman en productos terminados y listos para la venta, sino que efectivamente se venden.

Periodo Promedio de Cobro. Se define como el numero de días que transcurre, desde cuando se realiza la venta a crédito y el momento en el que se recibe el dinero por el cobro respectivo. Tiempo que, por término medio, transcurre desde que el producto ha sido vendido hasta que se efectúa el pago correspondiente por el cliente.

Periodo Promedio de Pago. Es el numero de días transcurridos, desde el momento en el cual se compran a crédito las materias primas y el momento en el cual se pagan, como también es necesario incluir las erogaciones por servicio de deuda y pago de impuestos.

La solución

Consiste en la intermediación financiera bancaria mediante la identificación del ciclo de caja de la organización y la demostración con un presupuesto de efectivo que permita el financiamiento de esa falta de correspondencia entre los pagos e ingresos, en una organización que realiza una actividad rentable, pero con dificultades liquidez en el corto plazo porque realiza unos pagos en el presente cuyos retornos ocurren en lapsos superiores a tres meses.

Hoja de ruta para completar la propuesta

Se necesita la siguiente información:

Primero, una hoja de cálculo con una estructura de costos por mes correspondiente al ciclo de caja de las operaciones de la empresa, es decir entre el momento que se activa la producción de un lote de productos y el momento en que la empresa cobra el total de las ventas del lote.

Segundo, de igual forma los movimientos de efectivo que si bien no forman parte de los costos si significan una necesidad de recursos financieros (impuestos, amortización de prestamos por ejemplo).

La formulación de indicadores de desempeño en organizaciones con o sin fines de lucro (II)

Extracto

Hemos definido los alcances y propósitos de los indicadores de gestión en términos de inductores e impactos externos. Ahora vamos a identificar los planos de control a través de un Marco Ordenador Dinámico (MODI) que sirve de enlace, por un lado, entre eventos, temas, acciones estratégicas e indicadores en un horizonte de largo plazo y las perspectivas e indicadores del Balanced Scorecard en un horizonte de corto plazo.

1. El Marco ordenador dinámico (MODI) como sistema de indicadores de control de gestión

Fase 1: Acopio de información fundamental

Una condición fundamental para el proceso de formulación y construcción de mecanismos de control en un sistema, consiste en disponer tanto de un dispositivo estratégico con objetivos claros, precisos, cuantificados, como de un conjunto de actividades claves que se desarrollarán para lograr los objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible conocer el punto de llegada, ni las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de asociarle patrones que permitan hacerlos verificables.

Fase 2:Identificación de los contextos rutinarios y no rutinarios

En el diseño de un sistema de control de gestión, a través de indicadores de medición de desempeño, es necesario hacer un discernimiento entre lo rutinario y lo no rutinario. Para efectos de este trabajo demarcaremos como rutinario aquellos eventos o temas repetitivos en ciclos inferiores a un año, son la base del control de gestión a través de la herramienta conocida como “Balanced scorecard”, cuya traducción al español es “cuadro de mando integral” o “tablero de mando integral”. Lo no rutinario corresponde a eventos o temas no repetitivos, cuyo productos o resultados finales se alcanzan el lapsos mayores a un año, es el plano de control estratégico de una organización. El horizonte temporal de una organización está constituido por una secuencia de pasado, presente y futuro, solo a escala cronológica humana es que se hace posible delimitar esa secuencia, el campo de acción estratégica se reduce al presente y a los recursos disponibles, lo demás es tan solo una exploración creativa del futuro para decidir hoy.

Fase 3: Definición del Marco Ordenador Dinámico

Esta fase de definición del marco ordenador, se inicia con la identificación de los temas estratégicos, o los objetivos estratégicos de la organización. Podemos enunciar como aproximaciones conceptuales de los mismos:

El número limitado de áreas en las cuales, los resultados, si son satisfactorios, aseguran un desempeño competitivo exitoso de la organización. En estas áreas las cosas deben ir bien para que los resultados sean exitosos o en caso contrario, el desempeño no satisfará las expectativas. Por lo anterior, son áreas que requieren cuidadosa y constante atención de la gerencia

Los factores internos o externos a la organización que deben ser identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la organización e incluso su existencia. Requieren de atención especial para evitar sorpresas desagradables o la pérdida de oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o negativos en su impacto.

El conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos específicos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control.

De acuerdo a lo definido en este documento, interesa trabajar en dos niveles de la organización: el corporativo, en el que se dispone del conjunto de indicadores institucionales de resultados e inductores y el funcional, en el que aplican los indicadores asociados a las unidades de apoyo y de ejecución. Un marco ordenador dinámico comprende dos planos: el largo plazo (dispositivo estratégico) y el corto plazo (Balanced scorecard), ambos deben guardar armonía en términos de orientación y ejecución.

Fase 4: Asociación entre temas estratégicos, perspectivas y unidades organizacionales

Una vez identificados los temas estratégicos y definido el marco ordenador, se deben establecer para cada una de las perspectivas que los componen, los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Para realizar la definición de cada indicador debemos partir de la identificación del tipo de control que se desea realizar sobre el temas estratégicos, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir. Una vez definida la naturaleza del indicador, se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador. Por ejemplo cuando el tema estratégico se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, verbi gratia como eficacia la siguiente ecuación:

Indicador de eficacia = Atributo a medir / Valor esperado. Estos indicadores deben ser asociados con las perspectivas del BSC y con las unidades organizacionales referentes en términos de productos, procesos, resultados (intermedios y finales). Con base en la explícita consideración de los componentes del Plan Estratégico, se muestra la asociación entre los temas estratégicos institucionales en el contexto del Plan, las perspectivas del BSC inicial a implantar y las unidades organizacionales con las que se relacionan (ver ANEXO 1). A modo de ejemplo, la síntesis de esta actividad puede conducir a las siguientes asociaciones:

Podemos recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en el conjunto de las actividades primarias que lo conforman.

Durante este proceso de descomposición del sistema en sus procesos primarios, debemos asegurar que cada uno de los procesos identificados cumple con todas las características de un proceso primario, para poder catalogarlo como tal. Estas características son:

Cuentan con una especificación precisa de la salida esperada (en términos de cantidad, calidad, o marco de tiempo).

Poseen “algo” que les es propio y los diferencia de los demás. Es decir, expresan de manera clara el valor que agregan a las salidas esperadas del sistema. Para lograr ese algo deben utilizar los recursos disponibles, consumir parte de los materiales (energía) de entrada, y contar con un proceso de transformación claro.

Luego por la configuración de los procesos, relaciones jerárquicas y productos de cada unidad, se obtiene como resultado el despliegue de esos temas estratégicos y su asociación con las perspectivas del BSC, como ejemplo:

Fase 5: Formulación del sistema de indicadores

Una vez identificados los procesos primarios en los cuales se descompone el sistema, debemos verificar las condiciones de suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de actividades identificadas las que no son necesarias y adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este paso, podemos afirmar que el proceso de verificación constituye uno de los factores claves de éxito del sistema.

Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación:

Indicador de eficiencia de proceso = (1- % de desperdicio) / Consumo de materias primas. Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación:

Indicador de eficacia de proceso = Valor de atributo de salida de proceso / valor esperado

Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente. Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son:

Estado: Valor inicial o actual de un indicador.

Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.

Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.

A partir de la información derivada de las fases anteriores y de la aplicación de las nociones conceptuales precedentes (esencialmente eficiencia, eficacia, efectividad y excelencia) se formulan los indicadores simples y compuestos, por unidad organizacional y por perspectiva. Para esta actividad se requiere el llenado de la “cédula del indicador”.

2. Requisitos para la formulación de los indicadores de desempeño

Los requisitos básicos que deben cumplir los indicadores de desempeño para una correcta definición son:

La pertinencia, esto es, que deben referirse a los procesos y productos esenciales del programa, de modo que reflejen íntegramente el grado de cumplimiento de sus objetivos.

La precisión, es decir, los indicadores deben ser precisos y de fácil interpretación.

La comparabilidad, las actividades o unidades que se escojan para ser medidas deben ser comparables de un momento del tiempo a otro (semestralmente, anualmente, trimestralmente, etc.).

La independencia, los indicadores deben ser independientes y responder principalmente a las acciones desarrolladas por el programa. Se debe evitar usar indicadores que puedan estar condicionados en sus resultados por factores externos, tales como la situación general del país o la actividad conexa de terceros, sean estos públicos o privados.

Los indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas – no para promediarlas y esconder por este medio las falencias de algunas de las unidades o elementos del sistema -, sino por el contrario, para sugerir indicadores específicos para cada elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes con los otros.

La información que sirva de base para la elaboración de indicadores debe ser recolectada a un costo razonable y con la garantía de confiabilidad necesaria.

Respecto al número y calidad de los indicadores, en un sistema de evaluación de programa hay que tener en cuenta que siempre debe existir un balance entre los requerimientos de simplicidad y de comprensión. Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de un programa, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar.

Los datos básicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas que puedan ser auditados. Por lo tanto, los sistemas de recolección de información, regulares o más complejos deben quedar establecidos en los medios de verificación, al momento de definir el indicador.

3. Aspectos a Considerar

Por otra parte, la identificación y elaboración de indicadores requiere tener en consideración y precisar los aspectos y elementos que se señalan a continuación:

Temporalidad. La identificación de los indicadores de desempeño debe considerar el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, dependiendo de la naturaleza de los objetivos (procesos / productos / resultados), y por tanto comenzar a medirse. De este modo, cada indicador deberá tener un año de inicio de su medición y una determinada frecuencia de ésta (trimestral, semestral, anual, bianual, etc.). Esto es particularmente importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos resultados son de mediano y largo plazo en relación con los años de su implementación, y por tanto, si bien es posible identificar indicadores éstos no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, su identificación orientará la definición de los procesos y desarrollos necesarios para obtener la información para las mediciones, cuando sea técnicamente recomendable realizarlas.

Fuentes de información. Una vez identificado los ámbitos en los que se deben elaborar indicadores, es necesario identificar los requerimientos en relación con la obtención de información para efectuar las mediciones. Estos requerimientos podrían referirse a:

Sistemas de Información, lo que implica utilizar la información disponible, perfeccionar los procedimientos de recolección de información existentes o diseñar nuevos procedimientos de recolección de información.

Instrumentos de Medición de resultados finales (b), por ejemplo en el caso de educación se requiere diseñar o rediseñar instrumentos de medición de calidad de la educación, mientras que el caso de programas de fomento deportivo se requiere el diseño de instrumentos que midan la existencia de destrezas y habilidades deportivas.

Estudios (c), lo que significa efectuar estudios de tipo cuantitativo y/o cualitativo, los que a su vez podrían ser muestrales, universales, etc., o eventualmente evaluaciones de aspectos específicos del programa. La fuente de información señalada en a) ocurre cuando la información requerida para las mediciones constituye información que, razonablemente, debe formar parte de los procesos regulares de gestión de los programas o iniciativas, y por tanto obtenerse a través de instrumentos de recolección de información que formen parte de las actividades del programa, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos como estadísticas del programa, a través de encuestas, pautas de observación, etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes de obtención de información son identificables, aunque no estén disponibles, y por tanto deben ser diseñadas o rediseñadas con el objeto de obtener las mediciones. La periodicidad de las mediciones en estos casos pueden tener una mayor frecuencia (anual, semestral, trimestral, etc.). Por otro lado, b) y c) ocurren cuando el ámbito de la medición es más complejo, requiriéndose por lo tanto de procesos también complejos y costosos de recolección y procesamiento de la información a través de la aplicación de metodologías específicas, para lo cual deben efectuarse estudios o evaluaciones. Si este es el caso quizás las mediciones no podrán obtenerse a través de procesos regulares de obtención de información, afectando también la periodicidad de medición de los indicadores. En estos casos es altamente recomendable identificar el o los momentos más oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a lo señalado anteriormente en el punto de temporalidad.

Mensurabilidad, teniendo en consideración los elementos anteriores, la elaboración de indicadores debería permitir disponer de indicadores factibles de medir, en momentos adecuados al desarrollo del programa y por tanto de los beneficios esperados de él, y con una periodicidad que equilibre adecuadamente las necesidades de información con los recursos (técnicos y financieros).

Finalmente, en situaciones quizás excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una metodología que mida razonablemente los efectos de un programa o componente, o bien esta sea lo suficientemente costosa de manera que no sea recomendable su utilización en comparación con el monto del programa y/o los vacíos de información que pretende llenar (los beneficios de obtenerla).

De esta forma, una adecuada presentación de indicadores deberá contener el nombre del indicador, su algoritmo de cálculo identificando claramente la unidad de medida, la periodicidad de la medición y una identificación de la fuente de información.

4. Ejemplo de formato a utilizar para la formulación del sistema de indicadores de control de gestión

Diagrama jerárquico de una organización comunitaria sin fines de lucro

Diagrama jerárquico de una organización comunitaria con fines de lucro

Cédula del Indicador

1. Extracto.

En la medición del desempeño en las organizaciones, se hace necesario disponer de un buen sistema de indicadores y de una correcta definición de los mismos, en atención a la naturaleza del bien o servicio a producir, como de los propósitos establecidos mas allá de los beneficiarios directos.

2. Indicadores de control de gestión.

Un sistema de indicadores de medición de desempeño es una herramienta que permite formular información cuantitativa respecto del nivel de logro alcanzado por un programa, proyecto, proceso, resultado o producto pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de ese logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos (bienes o servicios) similares o una meta o compromiso permite evaluar el desempeño.

La fórmula de cálculo de un indicador es la expresión matemática que permite medir o cuantificar el nivel o magnitud que alcanza el indicador en un cierto período (anual, semestral, trimestral, etc.), considerando variables que se relacionan adecuadamente para este efecto.

3. Ámbitos de Control.

Los ámbitos de control posibles de medir a través de indicadores son los procesos, los productos, los resultados intermedios (inductores) y los resultados finales (impacto).

a) Los procesos se refieren a las actividades vinculadas con la ejecución de un programa, proyecto o producción de un bien o un servicio y responden preguntas tales como: ¿Cuántas tareas, actividades programadas y procesos se han finalizado?, ¿Cuál ha sido el costo asociado a estas actividades?. Un proceso agrupa un conjunto de actividades que dan lugar a una transformación de algo.

b) Los productos se refieren a los resultados de un programa, proyecto o producción a nivel de sus componentes y responden a preguntas como: ¿Tuvieron las actividades realizadas los productos esperados?, ¿En qué magnitud? Es decir, en una línea de tiempo corresponden al primer tipo de resultados que debe generar un programa, proyecto y/o actividad y al efecto más inmediato que tiene la producción sobre los clientes. En este punto conviene distinguir, para fines evaluativos, entre la calidad objetiva y la calidad subjetiva. La primera se refiere a la calidad técnica de los bienes y servicios entregados; por ejemplo: la calidad del bien o del servicio, tiempo promedio y máximo para la entrega de un bien o servicio, ..., en tanto que, la segunda dice de la relación con la percepción que tienen los clientes, usuarios o comunidad respecto al bien o servicio recibido; por ejemplo: el porcentaje de aceptación de los bienes y servicios, el grado de satisfacción, etc. Al respecto de la clasificación de indicadores, es usual presentar los indicadores referidos a resultados como una dimensión adicional a la eficacia, eficiencia y economía, denominándola dimensión o foco de efectividad.

c) Los resultados intermedios corresponden al tipo de resultados que se produce en una secuencia de tiempo, en la relación cliente-proveedor, no referidos a los productos de consumo final. Se refieren a cambios en una cadena donde aún no existe un bien o servicio de satisfacción directa para el cliente, pero que dan lugar a un subproducto de utilidad industrial para otras empresas.

d) Los resultados finales (impacto) son resultados a nivel de propósito último a nivel del consumidor final. Implican un mejoramiento significativo y perdurable en el tiempo, en alguna de las condiciones o características de los bienes que se plantearon como esenciales en la definición de la necesidad del cliente.

4. Dimensiones o Focos de Desempeño.

Las dimensiones o focos de desempeño que son factibles y relevantes de medir a través de un indicador, sea éste de proceso, de producto, de resultados intermedios o finales, son su eficacia, calidad, eficiencia, economía, efectividad, entorno, excelencia, equidad y sostenibilidad.

En forma específica, cada uno de esas categorías puede entenderse como:

a) Eficacia. Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos de un programa a nivel de propósito (objetivo general) y/o componentes, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista la claridad respecto de los objetivos.

b) Calidad de servicio. Es una dimensión específica del concepto de eficacia, que se refiere a la capacidad para responder en forma rápida y adecuada a los clientes internos y externos. Evalúa atributos del producto entregado por el programa tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención.

c) Eficiencia. Describe la relación entre dos magnitudes: la producción física de un producto y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. En otros términos, se refiere a sí las actividades de un programa se ejecutaron, administraron y organizaron de tal manera que se haya incurrido en el menor costo posible para generar los productos y/o componentes esperados (asignación y uso óptimo de recursos de manera que se maximiza la entrega de productos y/o componentes para un presupuesto o monto de recursos dado).

d) Economía. Este concepto se relaciona con la capacidad de una organización para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros de sus actividades. La administración de recursos exige siempre el máximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del patrimonio, de la capacidad de generar ingresos y retornos.

e) Efectividad. Mide el impacto final de la actuación sobre el total de la comunidad de usuarios o clientes. Razón por la que a estos indicadores se les denomina también indicadores de impacto. El valor, efectiva o potencialmente creado, no puede medirse en base exclusivamente a los productos (outputs), ya que éstos en general carecen de una significación propia por si mismos, sino en relación con los resultados e impactos (outcomes) que generan. Los indicadores de efectividad constituyen un valioso complemento de los indicadores de eficiencia, dado que la eficiencia en el ámbito de la gestión debe entenderse como relación entre costos y valor efectivamente producido (impacto) y la efectividad en términos del efecto sobre los clientes. En cierto modo es un indicador de responsabilidad social empresarial.

f) Equidad. La equidad se mide en función de la posibilidad de acceso a los bienes y servicios de los grupos sociales menos favorecidos en comparación con las mismas posibilidades de la media del país. Desde esta perspectiva, el principio de equidad busca garantizar la igualdad en la posibilidad de acceso a la utilización de los recursos entre los que tienen derecho a ellos. En otras palabras, la medición de la equidad implica medir el nivel de justicia en la distribución de los bienes y servicios. Es un indicador de responsabilidad social empresarial.

g) Excelencia en servicios. El término o noción de excelencia nos remite a la calidad de los bienes y servicios, desde la óptica del usuario. Por esta razón, en este punto, conviene poner especial énfasis en el enfoque orientado hacia el cliente, el cuál se encuentra estrechamente vinculado con la concepción de que la administración es un servicio y la población su clientela potencial. Estas ideas nos remiten a un enfoque tetraédrico sobre las características – deseables o esperadas- de la administración:

• Que sea comprensible para el cliente;

• Que sea espacial, temporal y materialmente accesible;

• Que responda a las expectativas en ella depositadas (que aporte soluciones), y

• Que permita la participación del cliente en la determinación de necesidades que le afectan.

h) Entorno. El proceso de globalización y de cambios constantes que vive actualmente la economía mundial hace imprescindible el control de las incidencias sobre el entorno. Ello implica conocerlo, entenderlo y adaptarse flexiblemente a los cambios que en él se produzcan. En este ámbito, es crucial el acceso a la información sobre la evolución socioeconómica del entorno, así como el conocimiento de las acciones, servicios y productos que están desarrollando y de los diferentes agentes que interactúan en este contexto. Es un indicador de responsabilidad social empresarial.

i) Sostenibilidad o sustentabilidad. El concepto de sostenibilidad se refiere a la capacidad de mantener un bien o un servicio con una calidad aceptable durante un largo período. No es suficiente que los objetivos de la producción de un bien o servicio se alcancen, también es indispensable que sus beneficios se prolonguen y se mantengan, a pesar de los cambios técnicos o del entorno que se puedan producir.

Francisco J Contreras M

La fragmentación de las actividades productivas bajo el caos económico.

frag

El caos económico de Venezuela, debido a la escasez, a los costos de búsqueda y espera en colas de:

Materias primas,

Insumos,

Partes,

Piezas de recambio y

Equipos y maquinarias,

Ha generado una fragmentación de la actividad productiva del país, con una caída brutal de la producción de bienes y servicios. La ruptura de las cadenas de valor tiene un efecto multiplicador recesivo por disminución simultánea de la producción de sectores industriales interrelacionados y por la reducción de la eficiencia. El sistema se hace ineficiente por las pérdidas de las economías de escala, al distribuir una mayoría de costos y gastos fijos de hacer y vender entre una producción disminuida.

Las empresas en Venezuela no tienen opción, no pueden permitirse paradas no planificadas, pues tienen un enorme riesgo operacional, ya que el único costo variable lo constituyen las materias primas y algunos que otros servicios, la inamovilidad laboral y el conjunto de gastos laborales conexos tienen que ser asumidos, así la planta esté en una situación de paro.

Igualmente, es difícil realizar actividades comerciales, sin apalancamiento financiero de corto plazo, es decir sin deuda. Alcanzar un retorno que pueda compensar el costo de recursos propios (aportes propios) solo es posible con deuda bancaria a tasa negativa de interés. Pero, esta situación en el caso de paradas de planta, tiene un riesgo idéntico al costo laboral: debe honrarse el servicio de deuda así no se produzca nada.

La escasez de divisas, en un país de elevado componente importado, en todas sus líneas de producción y con una represión de capital de trabajo en moneda nacional, somete a las empresas a una erosión monetaria de su disponible por inflación.

Las empresas no pueden permitirse paradas de planta o fallos en la prestación de servicios, mientras dura el estallido “hiperestanflacionario”, el estado financiero mas importante, es el flujo de efectivo. Hay que planificar para asegurar las operaciones corrientes de las organizaciones.

¿Qué hacer frente a la fragmentación de las cadenas de valor?.

Cuando las cadenas de valor quedan hechas pedazos, puede ocurrir que se superpongan cadenas fragmentadas que podrían activarse parcialmente, si las roturas de unas se compensan con puntos activos en otras cadenas de valor, donde el faltante es otro, de manera que puede haber intercambios o fusiones a nivel de operaciones que aseguren la continuidad. También es posible que los equipos y maquinarias de empresas que están en situación de parada no planificada, puedan con arreglos de ingeniería servir a la producción o prestación de bienes y servicios alternos.

Son las oportunidades que existen para líneas de producción que compiten entre si y que ahora con arreglos estratégicos pueden generar importantes externalidades con reducción de costo y disminución de riesgos de apalancamiento operativo y financiero. Se requiere pasar de la rivalidad competitiva, a la creación de competitividad por generación de externalidades.

Con respecto a los fondos monetarios de capital se puede transformar esos fondos ociosos en activos tangibles, en inversión en organización de nuevos proyectos, esta solución es una alternativa al resguardo del dinero en forma de capital en proceso, en proyectos de éxito futuro toda vez que la crisis hiperestanflacionaria pase.

La fragmentación de las cadenas logísticas y de manufactura en el país ha dado lugar a diversas situaciones donde:

Hay quienes poseen mercados cautivos pero no disponen de suficientes recursos de capital para aumentar su capacidad de producción y suministro.

Hay quienes poseen capital de trabajo financiero, pero no identifican una colocación suficientemente atractiva para esos recursos.

Hay quienes disponen de activos tangibles susceptibles de ser transformados para otros usos, pero sus clientes están disminuidos o cerrados y no poseen recursos financieros para alinear la producción de bienes y servicios.

Hay quienes tan solo tienen una idea brillante pero ningún otro recurso.

Estas situaciones necesitan de una estrategia que sirva de plataforma para que esas condiciones de insuficiencias selectivas se encuentren y se pueda superar las contingencias de los estallidos hiperestanflacionarios. En nuestro artículo “Emprendedores y Familias frente al Caos Socioeconómico [1], sugerimos como aproximación estratégica los postulados de la innovación frugal:

Buscar oportunidades en la adversidad.

Hacer mas con menos.

Actuar con agilidad y pensar con flexibilidad.

Estas líneas están referidas a iniciativas individuales, hace falta también una estrategia social con base en la generación de externalidades y de creación de capital social.

La estrategia de generación de externalidades y de capital social frente a la fragmentación.

La clave de éxito se encuentra en la generación de espacios donde los costos de transacción [2] , las asimetrías de información y el riesgo moral [3], la extracción de rentas [4], la tragedia de los comunes [5] se reducen por la vía de generación acordada de externalidades y de capital social empresarial.

Los gremios empresariales, la asociaciones profesionales, las universidades deben aunar esfuerzos para:

Reducir los gastos de búsqueda de información sobre los mercados, precios, rendimientos.

Restablecer los niveles de confianza necesarios que disminuyan los costos de los acuerdos, su seguimiento y ejecución.

Compartir información crucial que bajo la rivalidad competitiva no es posible, pero si bajo un enfoque de competitividad a través del intercambio de información crítica.

Reforzar los lazos que privilegien la correcta actuación cívica frente a la extracción de rentas, que surge cuando las regulaciones gubernamentales se han formulado sin la evaluación previa de impacto y florecen “gestores” que distraen recursos productivos y los esterilizan, al ser apropiados de manera indebida por ellos mismos y por los funcionarios públicos.

Crear una conciencia cívica que permita superar situaciones en las cuales varios individuos, motivados únicamente por el interés propio, actuando independiente, y racionalmente terminan destruyendo recurso compartido limitado, aunque ninguno de ellos, ya sea individualmente o como conjunto, se haya propuesto o le convenga la destrucción del recurso.

Promover la sinergia de actividades comunes para cada sector que pueden simplificar gastos y mejorar la eficiencia social.

Notas bibliográficas.

[1] http://prosprev.com/2015/07/02/los-emprendedores-y-las-familias-frente-al-caos-economico/

[2] Williamson, Oliver E. (1989). las instituciones económicas del capitalismo. Fondo de Cultura Económica.

[3] http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/2001/akerlof-lecture.pdf

Son aquellas situaciones en las que quienes tienen información crucial e intereses que difieren de los de otras partes pueden elegir lo que va a beneficiar a expensas de los demás. El riesgo moral es a menudo vinculado a fenómenos asimetría de la información o también puede estar vinculado con una asimetría temporal de riesgo.

[4] Krueger, Anne O. The Political Economy of the Rent-Seeking Society The American Economic Review. Vol. 64, No. 3 (Jun., 1974), pp. 291-303

[5] http://www.sciencemag.org/content/162/3859/1243.full.pdf