「ビジネスに関係した英語表現のシリーズ」20回目の今日は、英語の相槌の表現をいくつかご紹介しようと思います。相槌というのは、「ああそうね」とか「フンフン」というものから、もう少し単語としての色合いの強いものまで、様々な表現があります。英語も日本語と同様、様々な相槌があります。ビジネスのやり取りはもちろん、その他にも使う機会があると思いますが、今日はビジネスに関係した話ということでお話します。

まず英語で相槌というと、何を思い浮かべますか。

英語で相槌というとパッと思い浮かぶのは、"uh-huh"ではないかと思います。日本人はそれしか出来ないというようなことをよく揶揄されたりもしますが、"uh-huh"と書きます。

それから、相手の言う事に何か「驚いたなぁ」とか、「いやそれは失敗したね」など茶目っ気を含んで相手の言葉に返すときには"uh-oh"というような表現をします。映画などで見聞きしたことがあるかと思います。これも相槌の一種ですね。これはスペルはあるけれども、きちんとした単語にはなっていません。

今からここで紹介する相槌は、きちんとした単語になっているものです。

まず単語一つのものから始めます。

様々な相槌の打ち方がありますが、日本語にすると「確かに」とか「そうだね」とか「んだんだ」という表現です。

これを英語では、"Sure."、正しいという意味の"Right"を使います。その他にも、「確かに」という意味の副詞が英語にたくさんあります。"Certainly"とか"Exactly"とか"Absolutely"などです。

映画や英語のインタビューを聞いていて、いつも"Exactly"と言っている人や、いつも"Absolutely"と言っている人などを見かけた事がありませんか。満遍なくいろんな人が使えればいいのですが、「絶対に」とか「まさに正確にそれ」という意味ですけれども、こうした言葉を多用する癖のある人がいます。実際にはただ儀礼的に言っているだけですので、文字通りにとらないようにしましょう。

単語二つになるともう少し豊かになります。例えば、「なるほど」の"I see"です。

先ほどの「確かに」の"Right"と同じですが、"That's right."「その通り」という意味になります。

表現には、「言葉の表現」と「語気の表現」があります。こういう相槌というのは、文字通りにとってはいけないわけです。

山本晋也監督という人がいますが、あの方はなんでもすごいんです。すごくなくても「すごいですね」というわけです。あれは全部語気でコントロールしていて、ほんとにすごくないときは「すごいですね～」程度ですが、ほんとにすごいと髪の毛が逆立って「すごいですね――！！」とおっしゃいます。それと同様に、"THAT'S RIGHT！"と言うのか"That's right."と言うのかではニュアンスが微妙に異なります。自分の話が面白くないんだなというのは反応で分かることがあります。

次は、"Sounds good."「それはいい」という表現です。主語のItが省略されて"Sounds good．"になっています。

疑問を表わす「本当かな？」という相槌には語尾を上げて"Really?"を使います。その他にも"Is that so？"「それはその通りなんですか？」という表現ですが、これもよく使います。

そして驚きの表現、皆さんご存知でしょうね"Oh，ｍy God！"です。「まあなんてことを！」っていう意味ですが、「God：神様」というのに抵抗を感じる人もいて"Oh，my goodness."といってGodを避ける人もいます。最近イギリスなどでも王制はもうだめだと言っている人や、神様も要らないという人も結構出てきています。

それから、"No way."「ありえない」という意味です。相手がホラを吹いたときに、「そんなのまさかありえないでしょ？」といったニュアンスで"No way！"と言ったり、或いは深刻に「そんなこと君だめだよ」という意味で言ったりするなど語気で意味が変わります。

その他、皆さんご存知だと思いますが、"That's too bad.／Too bad."「気の毒」と言う意味です。

次は、「あ、そうかもね」といなす表現です。"Could be．"或いは"Maybe．"を使います。

「そうかもしれない」は、心の中ではそんなことはありえないと思っていることが多いです。このように、英語も化かしあいの表現が数多くあります。たとえば相手の言ったことを受けて繰り返す言い方です。"I am...．"いう時に、"You are．""Are you？"というように相手の発言を繰り返すのも一つの相槌になるということを覚えておいていただけると幸いです。

最後に"Come on！"をご紹介しましょう。これを映画で聞いたことがありませんか？

"Come on. "と言い、ぐずぐずしている人を相手にして「いいやんか、来いや」というような、相手がぐずった時の相槌になります。この他にもまだたくさんあるですが、また次の機会にご紹介することにいたしましょう。

相槌表現がコミュニケーションを豊かにしますので、是非覚えましょう。そして、日本人は縦に首を振るだけ、そして"Uh-huh"を言うだけ。これではもう少しかな？という感じがしますね。

・次に、「価値」を「顧客」に届ける「チャネル」だが、固定的な水素ステーションのみならず、普及初期には移動式のステーションで水素を供給するビジネスがあっても良い（灯油を積んだトラックが冬場に移動販売するイメージ）。

・次に「顧客との関係」だが、ステーション数が少ない現在は、兎も角にもステーションができるだけ近い場所に立地し（ユニバーサル・サービス）、利用できる状態にすることが何よりも重要だ。理想的には7~8分以内での移動の範囲の立地が望ましいが、当面は15分程度といった移動時間でも致し方ない。

・次に「収入」だが、水素の販売価格1,000円／kgは戦略的に付けられた価格で、採算性は厳しいと言われる。ステーション設置のコストダウンと顧客の増加によって採算性を確保するには、ある程度長期的な視点で取り組む必要がある。

・次に、「価値」を「顧客」に届けるために必要な「主要な活動」だが、水素ステーションの設置を増やそうとすると、①政府への規制緩和の働きかけ、②そのための技術開発と、安全性確保およびコストダウン、③仲間づくり（他の供給業者の巻き込み）がカギとなる。安全性のデータ蓄積とコストダウン、政府の規制緩和がどの程度迅速に進むかによって、水素供給事業の成否が決まるといっても過言ではない。

・次に上記「活動」に必要となる「主要な資源」だが、何よりも低コストで安定して水素を製造し供給するための技術開発への投資が最も重要だ。これは、まだしばらく時間を要すると考えられ、長期的な視点で継続しなければならない。また、既存のサプライチェーンの有効利用がコストを左右する。福岡市では、下水処理場の汚泥を活用した水素製造とステーション設置の可能性について実証実験が進んでいる。

・次に「パートナー」だが、燃料電池自動車を普及させようとする自動車メーカーの動きは重要だ。また、場合によっては、エネルギー業界のプレーヤーを束ねて、個別企業毎では高すぎる投資負担（リスク）を緩和しながらステーションを普及させるようなイニシアチブが必要になるかもしれない。また、政府の動き（補助金制度の創設や規制緩和）も重要だ。また、メディアを通じた市民向けの正しい情報発信と水素エネルギーの社会受容性の形成も不可欠だ。

・最後に「コスト」だが、技術開発費用やステーション設置コストはまだまだ採算性には程遠い。そのためには、政府補助などを適切に投入しながら採算性を下支えせざるをえない。従って、これらコストダウンは長期的な視点で取り組んで、普及を図る必要がある。

・以上、ビジネスモデル・キャンバスを用いると、比較的エネルギー関連ビジネスに特徴的な点が浮かび上がることが判る。エネルギー関連に特有の特徴である"P.S.P.（Price, Scale, Public）"を関係者が正しく理解して、水素社会を実現していくことが求められる。

【今回のまとめ】

・"P.S.P.（Price, Scale, Public）"を関係者が正しく理解して、水素社会を実現していくことが求められる。

【参考】水素ステーション事業のビジネスモデル・キャンバス

・前回は、エネルギー関連のビジネスには、（１）規模の大きさ、（２）投資の大型化と長期視点、（３）既存サプライチェーンとの整合、（４）ユニバーサル・サービス、（５）政府規制、の特徴があることを話した。

・今回は、それらの特徴が具体的なビジネスモデルにどのような影響を与えるかについて考えてみたい。

・ビジネスモデルを考えるにあたっては、以前紹介した「ビジネスモデル・キャンバス」という、紙１枚でビジネスモデル全体を俯瞰して整理できるツール（シート）を使う。

・ビジネスモデル・キャンバスとは、１枚の紙の真ん中に「価値提案」というボックスを置き、これを中心に右半分に「顧客セグメント」、「顧客との関係」、「チャネル」、「収益」といった、顧客とのかかわりに関するボックスを配置する。左半分には、「主要な活動」、「資源」、「パートナー」、「コスト」という、製品やサービスを提供する活動に関するボックスを配置して、全体を表現する。実にシンプルな構造だ。

・分析対象のビジネスとして、燃料電池自動車への水素供給事業を取り上げる（下線部は、エネルギー関連ビジネスの特徴が現れている箇所）。既にトヨタのMIRAIが公道を走り始めているが、燃料電池自動車は、水素ステーションで車載タンクに水素を充填し、走りながら水素を燃料電池に供給することで発電し、モーターを駆動させ車を走らせる仕組みだ。

・まず、９つのボックスの中で最も重要で、最初に考えるべき点は、真ん中の「価値提案」と右端の「顧客セグメント」だ。まず、「顧客セグメント」だが、現在のところ燃料電池自動車は市場投入され始めたばかりで、水素供給を求めるユーザーは少なく、環境意識の高い個人ユーザーやデモンストレーション利用の役所や企業などに限られる。従って、ユーザー増加を図るためには投資の大型化と長期視点が不可欠となる。また、たとえユーザー数が少なくても、水素ステーションは、ユーザーがアクセス可能な範囲に立地する必要があることが条件となる（ユニバーサル・サービス）。

・次に、「価値提案」だが、水素ステーションのビジネスモデルにおける価値提案は、価格と環境負荷低減だ。現在、ステーションで販売される水素の価格は、同程度のガソリン車の燃費換算で同等の価格（1,000円／kg程度）に設定されており、ガソリンと比較した際の特段の優劣はない。環境負荷低減は、ガソリン車よりも大幅に向上する。

・今後、ステーションを普及させ水素の価格を下げるためには、既存の都市ガスインフラを有効活用することが挙げられる。つまり、オンサイト型というステーションで都市ガスを改質して水素を製造し、それを車に供給するステーションのタイプである（既存のサプライチェーンの利用）。現段階では、低コスト化の技術開発が途上であること、政府規制があること、運営人件費の高さ等で高コストだが、これらを低下させていくうえで既存インフラの活用は重要だ。そもそも、水素社会の目的は、排出される二酸化炭素を減らすことが重要課題の一つなので、本来であれば再生可能エネルギー等によって水素を製造することが望ましい。しかし、そのためには技術開発とコストダウンにまだまだ時間を要するため、当面は都市ガスインフラの有効活用で普及を図るという考えが必要だ。また、ステーションの設置数の少なさには、政府の規制が多いことによるステーションの高コスト化が影響している。従って、今後規制緩和が進めば、よりユーザーにとって価値の大きい低コストのステーション設置が進むだろう。

【今回のまとめ】

・ビジネスモデル・キャンバスを活用して、燃料電池自動車むけの水素供給事業のビジネスモデルを分析すると、エネルギー関連のビジネスの特徴が顕著に現れていることが判る。

・エネルギー関連のビジネスモデルの特徴、特に、燃料電池自動車が公道を走り始め、家庭にはエネファームと呼ばれる電力と熱の同時供給システムが普及し始めていることを踏まえて、水素エネルギーに重点を置いて話したい。

・そもそも、ビジネスは領域毎に特徴がある。例えば、最近は個人がスマホ向けのアプリを開発する例が増えているが、これらは一般的には参入障壁が低い。一方で、エネルギー関連は、大規模なインフラ整備や価格設定の自由度が低く、政府規制も多いため、参入障壁が高い。そこに、「水素」という新しいエネルギー源を利用するとなると、更にハードルが上がる。

・まず、エネルギー関連のビジネスの特徴を、一般的なビジネスと比較して整理してみたい。

（１）事業規模の大きさ

・サービス提供範囲が面的に広範囲に渡り、その範囲で需要があれば"あまねく"供給することが必要となる。また、エネルギー供給には物理的なインフラの整備が不可欠なので、それも含めると事業規模はより大きくなる。

（２）投資規模の大型化と長期的視点

・上記のような事業規模の特性があるため、当然ながら投資規模が大きくなる。特に、水素を利用する燃料電池などは、新たな技術開発や従来とは異なる水素供給や製造インフラを整えねばならないため、投資額は大きくなる。その結果、長期的な視点で投資回収を見込まねばならない。また、技術開発や政府規制の緩和にはそれなりに長期を要することも、長期的視点が必要な理由となる。

（３）既存サプライチェーンとの整合

・既存のエネルギー供給に関わるサプライチェーン（原料供給〜製造〜流通販売〜メンテナンス等の事業の連鎖）をゼロから構築することは非現実的なので、既存のサプライチェーンを有効利用することを考えなければならない。すなわち、既存のサプライチェーンのどこを有効に利用できるか、その整合性を考慮して事業を検討しなければならない。（例えば、燃料電池であれば、当面は都市ガスのインフラを活用して水素を製造するなど）

（４）ユニバーサル・サービス

・エネルギー関連の場合、生活に不可欠なため供給不足を生じることが許されず、サービス供給エリアにおいて、安価な同一価格・同一条件で供給することが必要となる。

（５）政府規制

・前述のユニバーサル・サービスに加えて安全性の側面等から、「安心・安全」を重視せねばならず、そのために数多くの政府規制が存在することを踏まえたビジネスでなければならない。

　米国では、以上の特徴を簡潔に、"P.S.P.（Price, Scale, Public）"と整理する専門家もいる。

次回は、以上の特徴が具体的なビジネスモデルにどのような影響を与えるかについて考えてみたい。

【今回のまとめ】

・エネルギー関連のビジネスには、（１）規模の大きさ、（２）投資の大型化と長期視点、（３）既存サプライチェーンとの整合、（４）ユニバーサル・サービス、（５）政府規制、の特徴がある。

アカウンティングは、六大大陸から成っています。今回はそのなかの四番目の大陸である管理会計についてお話します。これは、企業内において経営を改善するために用いられるアカウンティングです。

第四大陸は、アカウンティングマップを縦切りにした場合には意思決定のところに、横切りにした場合には内部会計のところに位置します。一言で言えば、企業内部の利害関係者、具体的には経営トップを中心とする経営陣の意思決定に貢献する会計領域となります。

経営トップが最も気にする財務指標として、まず想起されるのは利益額でしょう。業種業態や規模の大小を問わず、仮初めにも営利事業を営む限り、利益額なくして存続なしです。ここで、同業の２社、甲社と乙社について考えてみましょう。両社ともに今期の利益額は100万円で、その意味では両社の成果に違いはありません。しかしよく調べてみると、甲社の資本金は1,000万円、乙社の資本金は5,000万円でした。そうであれば、資本金が小さい甲社の方が成果が大きかったということになります。甲社は1,000万円の資本金で100万円を儲けたわけですから、利益率は10%です。それに対して乙社は、5,000万年の資本金で100万円しか儲けなかったので、利益率は２%です。このように、企業の成果を比較する場合には、利益額よりも利益率の方が合理的です。

企業の当期純利益を自己資本で割った比率のことを、自己資本利益率と言います。英語ではReturn on Equityですので、その頭文字をとってROEとも呼ばれます。最近、経済関連の新聞雑誌において、ROEという文字をご覧になる方も多いのではないでしょうか。その背景として、昨年閣議決定された日本再興戦略のなかで、経営者のマインドを変革しグローバル水準のROEを達成することが重要、との一文が明記されたという事情があります。すなわち今やROEは国策となっているのです。

経営トップがROEを高めることを望むのであれば、企業を構成する各事業部の利益率を高めなければなりません。一つの企業の中には大きな事業部もあれば小さな事業部もあります。大きな事業部はより多くの資本を使っていますので、小さな事業部と同額の利益を出しただけでは不十分です。全社の目標ROEが15%であれば、社内の各事業部は自らが使っている資本の15%の利益を上げることが目標となります。経営トップは、各事業部の利益率の達成度合いを勘案しながら、各事業部の改廃や組み替え、人材の配置などの意思決定を行うことになります。これがまさに管理会計の具体例です。

ROEは、当期純利益を分子に、自己資本を分母におくことで算定されます。当期純利益とは、株主が配当でもらえるお金のことです。自己資本とは、株主が出したお金のことです。すなわちROEとは、株主が自らの持分に対して受け取ることができる果実を測るもので、いわば株主の視点からの財務指標です。株主の視点から企業の効率的運営を図るという意味ではROEは有効ですが、弊害がないわけではありません。企業内の各事業部長が当期の資本利益率を高めようとするならば、即効性のない設備投資や人材育成に資金を投じることに消極的になりがちです。これらにお金を使った場合には、分母が増える一方で、分子の方はすぐに増えるとは限らないからです。ROEをあまり強調しすぎると、企業経営が近視眼的になってしまい、長期的な企業成長が損なわれる恐れが生じます。

第四大陸においては、ROE以外にも、米国伝来のバランスト・スコアカードという手法もあります。これは、「財務」「顧客」「業務プロセス」「学習と成長」の四つの視点から、企業の業績を多角的に評価する管理会計の手法です。ここでは、短期目標と長期目標のバランスを巧みにとる工夫が凝らされています。先ほどのROEは、バランスト・スコアカードの一番目の「財務」に含められます。人材の育成は、四番目の「学習と成長」で重要課題に設定されます。

今日のお話をまとめます。

アカウンティングマップの第四大陸は、管理会計です。管理会計は内輪の会計ですから、経営トップが自由に設計してかまいません。経営トップが抱く株式会社の理想像を実現するよう、最適な管理会計を選択することになります。

今回は前回に引き続き、アカウンティングの第三大陸である財務報告についてお話しします。財務報告は、企業外部の利害関係者の意思決定に貢献する会計領域です。ビジネスパーソンがアカウンティングを学ぶ時には、こちらから上陸されるのがよろしいでしょう。

前回は、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書の三表についてお話ししました。実はこれらの財務諸表の作り方を定める会計ルールに、近年、大きな変化が生じています。これまで日本企業が財務諸表を作成する場合には、当然ながら日本基準が用いられてきました。しかし、約3,600の上場企業のうち、すでに70社を超える企業が国際会計基準（IFRS）で財務諸表を作成しています。国際会計基準とは、英国のロンドンに本部を置く国際会計基準審議会という団体が設定する、欧州発の会計ルールのことです。全世界で100近くの国もしくは地域が部分的であれ採用しているグローバルルールです。わが国でも企業の選択によって、日本基準に代えて国際会計基準を適用することが認められています。

国際会計基準は時価を重視する点に大きな特徴があります。時価とは今の値段、これとは対照的に、原価とは過去の購入時の値段をいいます。たとえば、あるメーカーが工場を新設し、総工費として10億円を要したとしましょう。現行の日本基準に従えば、貸借対照表の有形固定資産の部にこの原価10億円を計上します。ただし、建物であれ設備であれ、時の経過とともに価値を落していきます。仮にこの工場の耐用年数を40年とすると、10億円の工場が40年で価値を失うわけですから、毎年2,500万円ずつ費用化されることになります。これが減価償却費です。このような会計処理の方法を「原価モデル」と呼びます。それに対して国際会計基準は、原価モデルを認める一方で、「再評価モデル」という別の方法も認めています。この再評価モデルに従えば、定期的にその工場の時価を見積もることとなります。先の工場新設から、４年間が経ったものとしましょう。原価モデルに従えば、毎年2,500万円ずつ減価償却費を計上するわけですから、４年後には減価償却費の累計額は１億円になります。もともとの取得原価は10億円ですので、この１億円を控除した９億円が、４年後の貸借対照表に計上されます。さて幸いにしてこの工場が製造する製品が売れに売れて、生産現場においてはフル稼働が続いているとします。この工場が当社にもたらす将来のキャッシュフローを現在価値ベースで15億円と見積もったとするならば、国際会計基準はこの金額を貸借対照表の有形固定資産の部に計上することを認めています。これが再評価モデルです。

国際会計基準はなぜ時価を重視するのか、その理由を理解するためには、一度株式会社という存在について考えてみる必要があります。一般従業員や消費者の立場からすれば、会社とは、働いたり利用したりする生活の場に違いありません。ところが投資家の立場からすれば、株式会社とは、売ったり買ったりする金融商品となります。株式会社が売買の対象であるならば、その財産の一覧表である貸借対照表はできるだけ今の値段で評価した方が、会社の売買価値を判断するうえで都合がよいのです。国際会計基準は、このような投資家の要望を強く反映しています。

今日のお話をまとめます。

アカウンティングマップの第三大陸は、財務報告です。財務報告は、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書という三表によって行われます。近年、この財務諸表の作成ルールにおいて、国際会計基準が大きな影響力をもちつつあります。

今回のまとめ：研究とは新たな知識を探索する活動、開発とは知識を使って新たな製品・サービス、製法、システムなどを生み出すための活動です。

　今回は、技術的なイノベーションを実現する上での主要な活動である「研究開発」を取り上げます。

　このキーワードは、英語のResearch and Developmentに対応しています。しばしばR&Dと短縮表記されますが、英語ではR--研究と、D--開発が常にandで結ばれ、両者が正格の異なる活動であることが明示されています。

　研究開発活動については、OECDの主導により1960年代から統計調査の国際的な標準化が進められてきており、日本では総務省統計局が毎年実施している『科学技術研究調査』によって実態が把握されています。

　そこで使用されている定義を短縮して言えば、要するに研究とは「新知識を得るための活動」、開発とは「知識を活用して製品、システム、行程等を新たに導入したり、改良したりする活動」ということになります。

　この統計調査では、研究をさらに「基礎研究」(Basic Research)と、「応用研究」(Applied Research)に区分しています。

　基礎研究とは、特別な応用や用途を考慮せず、仮説や理論を形成したり、事物についての新しい知識を得るための活動、とされています。

　これに対して応用研究とは、特定の目標を定めて実用化の可能性を確かめたり、新たな応用方法を探求する活動、とされています。

　実際の研究開発活動において、研究と開発に対して、それぞれどの程度の比重をかけるのかは、その担い手である組織の目的によって異なります。

　プリンストン大学のドナルド・ストークスという研究者は、研究開発が基礎理論の理解を目的としているのか、また実用的な開発を目的としているのかという２つの軸を使って、研究開発のタイプ分けを行っています。軸が２つですから、これは４つの象限を構成します。

　まず専ら基礎理論の理解を目的とする活動が位置する象限は、原子物理学者の名前をとって「ボーア象限」と呼ばれています。

　逆に専ら実用的な開発を目的とする活動が位置する象限は、「エジソン象限」と呼ばれています。

　一方、基礎理論の理解と、実用的開発の両方に該当する象限は、細菌学の基礎を確立するとともに、病気の予防法や治療法に多大の貢献をなした科学者の名前をとって「パスツール象限」と呼ばれています。

　企業も大学も、その研究開発活動は、これら全ての象限に多少とも関わっているのですが、関わり方の程度は大きく異なります。

　この点は、調査統計からも明らかです。平成26年度「科学技術研究調査報告」によれば、平成25年度における我が国の研究開発費総額は18兆1,336億円で、そのうち自然科学分野の研究開発費に占める基礎研究の割合が15.2%、応用研究は22.8%、開発は62.1%と報告されています。

　これは全体の構成比ですが、企業のみの研究開発費について性格別の内訳をみると、基礎6.9%、応用18.6%に対し開発が74.5%もの割合を占めています。一方、大学では基礎研究の割合が54.2%と高く、応用は36.8%、開発は9.0%となっているのです。

今回のまとめ：「イノベーション」とは、新たな価値の創出をもたらす革新を言います。

　今回から、イノベーション・マネジメントを理解するためのキーワードを毎回１つ取り上げて、基本的な解説を行ってみたいと思います。第1回は「イノベーション」です。

　「イノベーション」とは、一般的に定義すれば「新たな価値の創出をもたらす革新」のことを言います。

　日本では、1956年度の『経済白書』以来、イノベーションを「技術革新」とする理解が普及しました。しかし、この語は本来、より一般的な革新を意味しています。

　イノベーションを資本主義の発展の原動力として重視した経済学者、J.A.シュムペーターは、次のように５つの類型を上げています。

　　新製品の生産（プロダクト・イノベーション）

　　新工程の導入（プロセス・イノベーション）

　　新市場の開拓

　　原材料等の新たな供給源の獲得

　　新しい産業組織の実現

　これらの類型は、単なる事例ではなく、原材料の調達から生産、販売に至るサプライチェーンの全体像を念頭において上げられたものと理解できます。

　この５つの類型のうち、プロダクト・イノベーションとプロセス・イノベーションをテクノロジカル・イノベーション、すなわち技術革新と呼ぶことがあります。

　このようにイノベーションとは、広く革新を意味しているのですが、この放送では、主に技術的なイノベーションを取り上げることになると思いますので、この点ご了解ください。

　このようなイノベーションの例として、皆さんは何を思い浮かべられるでしょうか。自動車、半導体、コンピューター、ペニシリン、ナイロンなど技術史上の画期的なイノベーションでしょうか。あるいはインターネット、携帯電話などの比較的新しい事例でしょうか。これらは、いずれもイノベーションと呼んで差し支えないものだと思います。

　ただ、このような私たちの生活や働き方に大きな変化をもたらした事例のみがイノベーションと呼ばれるわけではないという点に注意してください。例えば、社会的なインパクトは大きくなくとも、企業が自社にとって新しい製品を市場に導入したという場合も、定義的にはイノベーションの範疇に含まれるのです。

　日本の民間企業におけるイノベーションの実態は、文部科学省科学技術・学術政策研究所の「全国イノベーション調査」によって把握されています。2014年3月に公表された第3回調査結果によれば、2009年度から2011年度の間にプロダクト・イノベーションを実現した企業は15.8％、プロセス・イノベーションを実現した企業は15.6%となっています。

テーマ: 京セラの経営哲学から見た7つの習慣: 第5の習慣「理解してから理解される」②

1 京セラの経営哲学から見た7つの習慣:概説1 2 概説2　 3 概説3　4　概説4 　5 第1の習慣「主体性を発揮する①」6 第1の習慣②　7 第2の習慣「目的を持って始める①」　8 第2の習慣②　9 第3の習慣「重要事項を優先する①」10 第3の習慣②　11 第４の習慣「Win-Winを考える」①　12 第４の習慣② 13 第４の習慣③　14　第４の習慣④　15　第5の習慣「理解してから理解される」① 16第5の習慣②

今日は、「京セラの経営哲学から見た７つの習慣」の第５の習慣、「理解してから理解される」のお話しの2回目です。

「自分のことを理解してほしい」と思うのであれば、まず自分が、相手を理解することから始める必要があり、こうした係り方が人間関係における効果的なコミュニケーションの鍵であるということを前回お話しました。

また、前回「自叙伝的な聞き方」についても最後に少し紹介しましたが、ここで改めて説明したいと思います。すなわち、「自叙伝」とは、「過去の自分の経験に基づく」ということを意味します。そのため「自叙伝的な聞き方」とは、自分の経験に基づき、相手の話を評価しながら聞くとか、探りながら聞くとか、アドバイスをしながら聞く、という聞き方のことです。つまり、人の話を聞いている際には、自分の経験値でしかそれを計ることが出来ないため、自分の経験の中で、それがいいのかどうかを判断してしまうということです。どちらかというと視点が自分の側にあり、相手に積極的に感情移入して聞こうというよりは、少し冷めて客観的に聞いていると言えます。

その次の段階として、完全に相手の中に入っていく、「感情移入」とか「積極的な傾聴」という積極的に聞く段階があります。

感情移入傾聴法への4つの段階

この積極的に聞く段階にも、複数の段階があります。まず第1は、「話の中身を繰り返す」というオウム返しの段階です。相槌(あいづち)を打つなど一番基礎となる聞き方で、感情移入するときの話が上手くいく一番の入口と言えます。第2に、「話の中身を自分の言葉に置き換える」という段階があります。左脳を使って論理思考を使用して、コミュニケーションを図ります。さらに第3に、お互いの感情が触れ合って共鳴するような「感情を反映する」段階があり、そして、第4の最も高い感情移入の段階として、「自分の言葉を使いながら同時に感情を反映させる」という段階があります。左脳と右脳の両方を使い、相手が何を考えているのかを理解していく段階になります。ここで注意してほしいのは、この感情移入傾聴法は、決して相手に同情しているわけではありません。すなわち、相手がどういう考え方を持っているのか、相手の立場で見ることが、相手を理解するということです。その上で、今度は自分の意見も聞いてもらわないといけません。この双方が成立して初めて成熟した人間関係となます。

そこでよくアメリカでは、密接なコミュニケーションの手段としてプレゼンテーションを行うわけですが、これは「エトス」と「パトス」と「ロゴス」というギリシャ語を使って説明できます。

エトス、パトス、ロゴスとプレゼンテーションの関係

すなわち、ここで、「エトス」とは、倫理（ethics）や道徳のことです。また、「パトス」は、情熱（passion）や感情を意味します。そして、「ロゴス」は、英語では理論（logic）です。自分と相手のコミュニケーションを上手く行う場合に、プレゼンテーションを行いますが、この場合、この順序が重要です。まず第1の「エトス」は、「エトス」とか「エートス」といい、辞書的に説明すれば、「人間の持続的な性格」を意味します。つまり、ある集団に行渡っている道徳的な習慣とか雰囲気を表します。すなわち、様々な人間関係を持つにあたり、第1段階として、各人の信頼性の基になる倫理や道徳としての「エトス」が必要となり、第2段階として、感情（「パトス」）すなわち相手を感情的に理解するということが必要で、感情移入で相手の気持ちを理解しながら、上手くコミュニケーションを取っていくことが重要になり、第3段階として、思いやりを持って相手の話を聞くと同時に、最後に勇気を持って自分の言いたいことを言うというところに、「ロゴス」logicを使い、相手を理解してから、こちらも理解してもらうことが必要になります。

これは、前回の「Win-Win関係を支える五つの柱」のところでお話しした、「人格」としての「誠実性」(エトス)→「成熟」（思いやりと勇気）(パトスとロゴス)→「豊かな心」の順番と内容とに一致します。

Win-Winの関係を更に発展してシナジー効果を得るためには、感情移入傾聴法と効果的なプレゼンテーションの技術を活用して、右脳左脳と自分の言葉を使いながら、同時に感情を反映させて相手の言うことを聞くと同時に、自分の言いたいこともしっかりと言うということが必要ですよ、ということです。

〔参考〕スティーブン・コヴィー[2013]「７つの習慣」キングベアー社

テーマ: 京セラの経営哲学から見た7つの習慣: 第5の習慣「理解してから理解される」①

1 京セラの経営哲学から見た7つの習慣:概説1 2 概説2　 3 概説3　4　概説4 　5 第1の習慣「主体性を発揮する①」6 第1の習慣②　7 第2の習慣「目的を持って始める①」　8 第2の習慣②　9 第3の習慣「重要事項を優先する①」10 第3の習慣②　11 第４の習慣「Win-Winを考える」①　12 第４の習慣② 13 第４の習慣③　14　第４の習慣④　15　第5の習慣「理解してから理解される」①

今日は、「京セラの経営哲学から見た７つの習慣」の第５の習慣、「理解してから理解される」についてお話しします。

普段話をしている際にしっかりと相手のことを理解していますか。どうしても自分のことを理解して欲しい、何で分かってくれないの、という思いが先に来てしまいがちです。多くの人がこのような、まず自分のいうことを理解して欲しい、という考え方のパターンを持っています。しかし、理解されるためには、「インサイドアウト」（自分の方から変わること）、すなわち考え方を逆にしないといけません。要するに、理解して欲しければ、まず相手を理解しなければなりません。これはパラドックス的なことですが、理解してもらいたいと思えば思うほど、まず相手を理解するということが必要です。

これは、心には理性でわからない理屈があるためです。そして、人間関係で最も大切な教訓は、「まず相手を理解するように努め、その後で自分を理解してもらうように努めなさい」というものです。これこそが人間関係における効果的なコミュニケーションを行なう上での鍵になります。

それでは、人に影響を与える鍵は何でしょうか。実はこれも先ほどと同様で、逆説的なことですが、人に影響を与えたいのであれば、まず自分が人に影響されなさい、ということです。相手を変えようと思っても、相手を変えることは容易ではありません。よほど衝撃的なことが起こらない限り、性格的に変わることはありません。しかし、自分は変わろうと思えば、変わることは簡単にできます。そして、自分が相手のことをよく理解して、その影響を受けると、それを見た相手の人は、「あの人、私を分かってくれる」と感じ、相手が自ら変化しようとします。そのため、影響を与えたければ、自分からまず変わることが効果的なのです。そこで、大事になるのが、次にお話しする聞き方です。

聞き方

相手が話していても「無視する」というのは、「聞かない」という聞き方になります。では、「聞く」という聞き方には、どういう聞き方があるでしょうか。「真剣に聞く」と「適当に聞く」があります。「適当に聞く」という聞き方にも段階があり、一番下が「聞くふりをする」です。その次に、「選択的に自分のいいところだけ聞く」があります。今日のテーマは「理解してから理解される」ですから、しっかりと聞かなくてはいけません。これを、「感情移入」とか「積極的な傾聴」と呼びます。要するに、「真剣に聞く」、「注意を向けて聞く」ということが大事です。相手が何を言っているのかをよく聞いて、相手の立場から物事を眺め、相手の考え方や気持ちを理解することです。

人間の欲求は、欲求5段階説によれば、５段に分けられます。まず一番下に「安全」などの「生存の欲求」がきます。その上に、「心理的・精神的な生存」の欲求があります。すなわち、理解されたい、認められたい、愛されたい、必要とされたい、というのは心理的な生在の欲求です。相手が心理的に生存している、ということを無視せずに理解し、愛して必要としているということを伝えてあげるのです。それが心理的な生存の欲求の充足にとって一番重要なことで、身体的生存と心理的生存、理解してから理解されるということは、相手の心理的な生存を満たしてあげるということによって、相手が満足するわけです。そうすると、自分が満足したから、相手のことも聞いてあげようか、という気持ちになるのです。

自叙伝的な聞き方

「聞き方」に少し話を戻しますが、人は過去の自分の経験に基づいて相手の話を聞きます。これは、「自叙伝的な聞き方」（過去の自分の経験に基づく聞き方）といい、次の四つのものに分けられます。第1が「評価する」という聞き方です。相手が言っていることを賛成だとか、反対だとか、自分で評価しながら聞く聞き方です。第２が「探る」という聞き方です。自分の視点からこれどうなの、あれどうなのと、自分の興味のあるところから聞くという方法です。第３が「助言する」という聞き方です。これは、相手にこうした方がいいですよ、というような助言をしながら聞く聞き方です。第4が「解釈する」という聞き方です。相手のいっていることを解釈して説明してあげるという聞き方です。

これらの自叙伝的な聞き方は、「感情移入」、「積極的な傾聴」からすると、まだそれより下の段階になります。

効果的なコミュニケーションのために、まず理解してから理解されるということは、Win-Win関係とか相乗効果を上げる上で非常に重要な前提となるもので、まず相手を理解しないと、こちらも理解されないという、パラドックス的なものであるということをよく覚えていて下さいということです。

〔参考〕スティーブン・コヴィー[2013]「７つの習慣」キングベアー社