Key Take-Aways

• Obwohl junge Leute aufgrund des demografischen Wandels eine immer rarer werdende Ressource sind, begreifen Unternehmen Retaining bislang nur nach klassischen Maßnahmen, wie Beförderung, Gehaltserhöhung o. Ä.
• Talent Analytics for Beginners: 1. Human-Resources-Controlling einführen, um nutzbare Daten zu generieren. 2. Frage stellen: Welches Thema brennt unter den Nägeln? 3. Übersicht: Welche Daten haben wir dazu? 4. Daten sammeln. 5. Talent Analytics darüber laufen lassen.
• „Lieber ein nicht so optimales Modell machen und schauen, was passiert, als ewig warten, dass wir in der Zukunft etwas Besseres haben. Diese Zukunft wird nicht kommen." (Prof. Müller)

Zur Person: Prof. Dr. Patrick Müller

• Professor an der Hochschule für Technik in Stuttgart, Promoton an der Uni Mannheim
• Tätig für diverse Beratungsgesellschaften in leitender Funktion
• Momentan im Forschungsfreisemester, Schwerpunkt: Talent Analytics und Commitment im HR-Bereich

Shownotes: Die wichtigsten Inhalte aus meinem Interview mit Prof. Müller

Prof. Müller über den Status quo von HR und Retaining in Unternehmen

• Prof. Müllers Erfahrung zeigt, dass die grundlegende Situation in Unternehmen heutzutage geprägt ist von einer gewaltigen Implementierungslücke: Wir haben die richtige Idee, aber nicht die richtigen Leute, um sie umzusetzen. Prof. Müller empfiehlt solchen Unternehmen zwei Wege: Entweder suchen sie dezidiert nach den richtigen Leuten auf dem Arbeitsmarkt, was allerdings aufgrund der Knappheit der Talente schwierig ist. Oder die Unternehmen bilden die (vorhandenen) Leute aus oder um und erschaffen sich so die richtigen Leute für ihre Ideen.

• Bislang wird in Unternehmen vor allem der Fokus auf Recruiting gelegt, viel zu wenig auf die Bindung von Mitarbeitern. Und wenn dies geschieht, dann meist nur nach klassischen und heutzutage nicht mehr allzu zeitgemäßen Maßnahmen: nur Beförderungen, Gehaltserhöhungen usw. Dabei ist die Mitarbeiterbindung, so der Professor, für Unternehmen unerlässlich: „Ein Unternehmen, das keine saubere Mitarbeiterbindung hat, ist wie wenn Sie versuchen, Wasser mit einem Eimer ohne Boden zu schöpfen." Deshalb empfiehlt Prof. Müller Unternehmen, mehr auf den Spaß der Mitarbeiter bei der Arbeit, mehr auf ein „Wow!-Was-haben-wir-alles-erreicht!"-Gefühl zu setzen. Zum Beispiel dadurch, dass man mit der Abteilung abends einfach mal feiern geht – auf Kosten des Unternehmens. Das Feiern der Unternehmens- bzw. Arbeitserfolge und die Anerkennung für die geleistete Arbeit sind gerade für Young Professionals aus der Generation Y oftmals viel wichtiger als Gehaltserhöhungen oder Titel.

• Trotz des demografischen Wandels, der junge Leute zu einer immer knapperen Ressource aus Unternehmenssicht macht, verharren die Unternehmen in Altbewährtem und in Unkreativität bzw. Halbherzigkeit, wenn es um Mitarbeiterbindung geht: „Oftmals bleibt's heute beim Aufstellen des obligatorischen Tischkickers und dann meint man, eine Unternehmenskultur etabliert oder verändert zu haben." (Prof. Müller)

• Der Zyklus für Unternehmenswechsel schrumpft kontinuierlich: Waren früher noch fünf Jahre üblich, wird heutzutage gerne schon nach drei Jahren gewechselt. Für Prof. Müller ist diese Entwicklung allerdings keineswegs so eindeutig, wie es gegenwärtig immer dargestellt wird: Zum einen hat die hohe Mobilität der Mitarbeiter ihr Gutes, denn ein steter Wechsel sorgt für ständig frischen Wind im Unternehmen. Zum anderen ist die Situation auf dem Arbeitsmarkt vielschichtiger als der für den Professor viel zu allgemeine Begriff des Fachkräftemangels suggeriert: „Es gibt keinen generellen Fachkräftemangel in Deutschland. Das ist z. T. sehr spezifisch auf einzelne Gruppen zugeschnitten. Oft fehlt es Unternehmen dabei an Phantasie, Leute einzustellen, die jetzt noch nicht ganz auf die Stelle passen."

Prof. Müller über Talent Analytics: Was ist das überhaupt und wozu kann es Unternehmen nutzen?

• Prof. Müller definiert Talent Analytics (oder Talent Intelligence) kurz und knapp als die Erfassung und Analyse von personalbezogenen Daten in Unternehmen.
• Eine breite und sauber ausgewertete Datenbasis kann Unternehmen helfen, eine gute Unternehmensstrategie zu finden bzw. eine vorhandene zu optimieren. Talent Analytics dient also vornehmlich dem Management als praktische Entscheidungshilfe in bestimmten Situationen.
• Konkret gesagt: Talent Analytics ermöglicht die valide, weil auf einer guten Datenbasis stehende Entwicklung von Szenarien: Maßnahme x bringt in Situation y die Folge z für unsere Talent Base.
• Der Professor nennt die Charakterisierung des idealen Bewerbers als ein gutes Beispiel für den Einsatz von Talent Analytics. Wenngleich das ein klassisches Beispiel ist, sind aufgrund der technischen Mittel (Stichwort: Big Data) erst heutzutage die Mittel gegeben, Daten in ausreichender Menge zu sammeln. So können Unternehmen bspw. anhand von Freizeitaktivitäten ihrer Bewerber oder anhand der Trends in Social Media ihre idealen Bewerber konzipieren.

Prof. Müller über den Einsatz von Talent Analytics als Mittel zur Mitarbeiterbindung

• Talent Analytics können bspw. zur Errichtung eines Frühwarnsystems dienen, um eine Vorhersage zu ermöglichen, ob bei einem Mitarbeiter das gesteigerte Risiko besteht, das Unternehmen zu verlassen. Dies lässt sich an diversen, messbaren Indikatoren vorhersagen, wie die Dauer der Fehlzeiten, die Entwicklung der Verkaufszahlen, die Länge der Arbeitsverhältnisse in den Unternehmen, bei denen der Mitarbeiter beschäftigt war, etc.
• Hat man die Möglichkeit, diese Daten zu einer homogenen Basis zusammenzuführen, ergeben sich zuverlässige Mittel zur Einschätzung der Lage. Der Professor verweist allerdings auf viele rechtliche Hürden, da das Sammeln bzw. Zusammenführen bestimmter Daten in Deutschland rechtlich limitiert oder gar verboten ist.
• Allerdings sind Daten eben nur Daten. Sie brauchen jemanden, der sie liest und versteht. Da hapert es aus Sicht von Prof. Müller in Unternehmen deutlich. Die meisten Führungskräfte wüssten nicht, wie man mit den Daten richtig umgeht. Sie müssten darauf geschult werden, die Daten richtig auszuwerten und anschließend die richtigen Schlüsse zu ziehen. D. h.: Fähig sein, zu erkennen, weshalb bei einem Mitarbeiter ein gesteigertes Kündigungsrisiko besteht, ob es umkehrbar ist oder ob es vielleicht besser wäre, wenn der Mitarbeiter (vorerst) woanders hinwechselt. Dies ist ein zutiefst individueller Prozess, der bedingt, dass intensive Gespräche mit dem jeweiligen Mitarbeiter geführt werden, da hierfür keine Patentrezepte existieren.
• Außerdem kritisiert Prof. Müller, dass Unternehmen heutzutage dazu neigen, ihre Data Scientists, also die Sammler und Analytiker von Talent Analytics, nicht für Retaining verwendet werden, sondern für Prozesse, die als geschäftsrelevanter gelten.

Prof. Müller über die konkrete Umsetzung von Talent Analytics als Retainig-Instrument

• Wie groß müssen die Daten sein, um Talent Analytics zu ermöglichen? Der Professor betont, dass dies einzelfallspezifisch ist. Manchmal reichen schon Mini-Stichproben (von um die 100 Leute), in anderen Fällen ist Big Data nötig: das Anlegen von Datenbanken mit Tausenden von Daten.

• Wie sieht nun ein konkretes Umsetzen bzw. Implementieren von Talent Analytics im Unternehmen aus? Die Basis funktionierender Talent Analytics ist: die Existenz eines funktionierenden HR Controllings, um überhaupt erstmal nutzbare Daten zu generieren. Anschließend sollten Unternehmer sich fragen, welches Problem oder Thema ihnen gegenwärtig am meisten unter den Nägeln brennt. Dann ufern die Talent-Analytics-Bestrebungen nicht ins Endlose aus, sondern bleiben nutzbar und konkret, so der Professor. Ist das Thema festgelegt, soll eine Daten-Bestandsaufnahme durchgeführt werden: Über welche Daten verfügen wir gegenwärtig zu diesem Thema? Erst dann sollen (weitere) Daten gesammelt werden. Sind diese sauber gesammelt und in Datenbanken zusammengeführt, kann man mit seinen Talent-Analytics-Tools darübergehen.

• Was aber, wenn das Modell noch nicht so ausgegoren ist? Wäre Warten auf bessere Modelle nicht sinnvoller? Nein, rät der Pragmatiker Müller: „Lieber ein nicht so optimales Modell machen und schauen, was passiert, als ewig warten, dass wir in der Zukunft etwas Besseres haben. Diese Zukunft wird nicht kommen."

Prof. Müller über die Zukunft des Arbeitsmarktes: drei Thesen

Der Professor stellt drei Thesen zum zukünftigen Arbeitsmarkt auf:

1. Der Markt wird sich noch weiter differenzieren. So werden ohnehin schon gefragte Gruppen, wie IT-ler, noch nachgefragter werden, wohingegen es Gruppen geben wird, deren Standing zunehmend abnimmt. Dies betrifft all diejenigen, deren Jobs durch technische Entwicklung überholt bzw. abgeschafft werden. Allerdings, so betont Prof. Müller, kann man gegenwärtig noch nicht wirklich sagen, wen genau was betreffen bzw. wer in welche Gruppe fallen wird.
2. Die Wirtschaft wird deutlich flexibler. Stichwort: Gig Economy. Unternehmen werden zunehmend offener für Unternehmenswechsel und flexible Arbeitsmodelle. So werden die Anstellungen von Freelancern und Zeitarbeitern bzw. kurzfristige Anstellungen weiter zunehmen. Auch die Kooperation von Abteilungen innerhalb der Unternehmen wird ansteigen, sodass mehr und mehr Mitarbeiter zwischen den einzelnen Abteilungen ‚ausgeliehen' werden oder gar ganz zwischen ihnen hin-und herwechseln.
3. Kreativität wird sich auszahlen. Als Mittel, um diese Entwicklungen zu nutzen, sieht Professor Müller Neugier und Kreativität ganz oben: „Interessante Zeiten setzten neugierige Menschen voraus." Das heißt: Unternehmen werden verstärkt Entwicklung anschauen, offenbleiben, kritisch hinterfragen, mehr Flexibilität zulassen und Kooperationen vor allem auf Projektbasis zwischen den Abteilungen intensivieren.

Zum Schluss: Wie kannst Du Kontakt zu Prof. Müller aufnehmen?

Prof. Müller hofft und freut sich darauf, von Dir zu hören. Gerne steht er als Berater für Deine Fragen zur Verfügung. Außerdem sucht er regelmäßig Unternehmen zur Durchführung seiner Studien – Du bekommst eine sachkundige wissenschaftliche Analyse Deines Unternehmens-Status-quo und Prof. Müller genug Daten, um eine wissenschaftliche Studie durchführen zu können. Win-Win für jeden.

Deshalb: Nimm Kontakt auf zu Prof. Müller: [email protected]

Bislang haben wir ja viel über die GenY geredet – schließlich ist sie der zweite Teil, auf den sich dieser Podcast bezieht: Retaining von Young Professionals. Nur: Wer ist die GenY eigentlich? Wie tickt sie? Und entspricht sie wirklich dem Bild, das von ihr vermittelt wird? Ich will mich diesen Fragen heute annähern.

Die Eigenschaften der Generation Y

Die Frage: Wer ist die GenY? kann recht knapp beantwortet werden: die zwischen 1980 und 2000 Geborenen. Das sagt nun schon einiges aus, wie sie tickt bzw. was sie motiviert.

Die GenY – zu der übrigens auch ich selbst zähle –, also wir hatten das große Glück, in ziemlichem Wohlstand, Frieden, Freiheit und Sicherheit aufzuwachsen, bei Eltern, die uns liebten und umsorgten. Sie gaben uns das Gefühl:

Du kannst alles erreichen.

Das ist die Grundeinstellung der GenY: Die Welt steht Dir offen. Wenn Du x erreichen willst, dann kannst Du das auch. Du musst Dich halt reinknien und auch mal Dreck fressen, aber es gibt nichts, was Dir nicht möglich wäre. Das verstanden zu haben, ist wichtig, denn ohne diese Lebenseinstellung zu kennen, erscheinen die Vorstellungen der GenY oft naiv oder gar unverschämt.

Zweites Merkmal: das Why, das Y im englischsprachigen Namen. Es weist auf den Sinn-Fokus hin, der in dieser Generation ganz oben steht. Erfolg? Ja, gern, aber bitte ganzheitlich. Rein Materielles, wie viel Geld, ein Haus, dicke Autos etc., ist schön und gut, aber wenn sich nicht erschließt, warum ich diese Arbeit überhaupt mache, dann trete ich als Repräsentant der GenY sie entweder erst gar nicht an oder kündige sie möglichst bald. Denn sie befriedigt nicht, sie erfüllt mich nicht mit dem Gefühl, selbst etwas Sinnvolles zu meinem Leben, meinen Mitmenschen oder zur Welt beizutragen. Deshalb stehen auch Beziehungen, wie die zur Familie, so sehr im Fokus. Das drückt sich bspw. in den beiden Schlagwörtern von der Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder der Work-Life-Balance aus.

Historisch betrachtet, ist auch ersichtlich, wovon die zwischen 1980 und 2000 Geborenen am nachhaltigsten geprägt wurden. Ich möchte nur zwei Dinge nennen, die das Lebensgefühl der GenY stark beeinflusst: Klimawandel (Stichwort: Nachhaltigkeit) und das Internet. Allerdings: Anders als die nach 2000 geborene Generation Z sind wir nicht im, sondern mit dem Internet aufgewachsen. Wir und das Internet, wir beide Teenager geworden, haben unsere Kinderkrankheiten (zum Teil zumindest) überwunden und versuchen jetzt gerade, irgendwie erwachsen zu sein. Aber die GenY kennt eben noch die analoge Zeit.

Stimmen die Eindrücke und Bilder, die die Öffentlichkeit von der GenY hat?

Sie sind gierig, ungeduldig, wenig respektvoll gegenüber den höheren Hierarchien, naiv und weltfremd usw. Das sind m. E. Stereotype über die GenY und nicht die Eigenschaften, die sie wirklich hat, wie es in den Medien oft behauptet wird. Ich will nicht sagen, dass daran nichts Wahres ist. Klischees haben oft einen wahren Kern, aber sie gelten nicht so absolut wie das dargestellt wird.

Nur weiß ich nicht, ob der Wunsch, die Welt zu verändern und zu gestalten, wirklich als naiv zu bezeichnen ist. Ja, wir haben eine optimistische Grundhaltung, aber das hat nix mit Naivität, sondern mit dem Glauben zu tun, etwas bewegen zu können. Außerdem sind wir arbeitsamer und fleißiger, als es gemeinhin heißt.

Ein weiteres Problem an der Pauschalbetrachtung: dass grundsätzlich von der Generation Y gesprochen wird. Auch ich habe das bislang der Einfachheit halber getan. Aber ich möchte das jetzt genauer fassen, denn dank meiner eigenen Berufserfahrung als Trainer für junge Mitarbeiter habe ich ein anderes Bild gewonnen: Die GenY gibt's nicht, es gibt nur unterschiedliche GenY-Gruppen. Die will ich jetzt vorstellen, denn wenn Du Deine Young Professionals in Deinem Unternehmen halten willst, solltest Du sie nicht über einen Kamm scheren.

1. Die konservativ-bürgerliche Gruppe: Sie ist eine der größten Gruppen und vornehmlich an traditionellen Werten, wie Familie, Tradition, Heimat und Selbstdisziplin orientiert. Du findest sie oftmals auf dem Land, wo sie in trauter Umgebung aufgewachsen sind, aber auch gelernt haben, hart anzupacken. Sie weisen eher eine geringe Lifestyle-Affinität auf. Ihre Ziele könnte man so definieren: Familie gründen, Haus bauen, bodenständig leben. Sie sind ein wichtiger Bestandteil für Dein Unternehmen, denn sie sind disziplinierte Arbeitsbienen, die den Job machen, der getan werden muss, ohne Zickereien oder Allüren. Biete ihnen die Sicherheit, nach der sie sich sehnen, und das Rad wird von ihnen am Laufen gehalten.
2. Materialistisch-hedonistische Gruppe: Sie ist das genaue Gegenteil zur konservativ-bürgerlichen Gruppe. Konsum, Marken und Spaß stehen bei ihnen im Vordergrund. Sie wollen das Leben 24/7 spüren und auskosten, Party machen und wenig an die Zukunft denken. Als Menschen, die ihre Leben ausleben, haben sie oft ein Problem mit Autoritäten. Also Vorsicht: Solche Genießer sind nicht gerade Zugpferde Deines Unternehmenserfolgs.
3. Die experimentalistischen Hedonisten: Sie wollen zwar wie die obigen Hedonisten auch Spaß, sind gegen Routinen und Regeln und brauchen ihre Freiräume wie die Luft zu atmen. Auch sie sind wenig zur Anpassung fähig. Aber sie streben eher nach Selbstentfaltung und nach Disruption. Sie verkörpern die Berliner Start-up-Welt im Kern, wie ich finde. Vorsicht: So viel kreatives Potential kann Dich mit einem Schlag meilenweit nach vorn katapultieren, aber es bringt auch viel Unruhe ins Unternehmen.
4. Die prekäre Gruppe: Um sie ist es nicht rosig bestellt und sie muss ich leider von meinem Urteil weiter oben ausnehmen. Denn sie sind keineswegs in Wohlstand und Wattebausch-Kindheit aufgewachsen. Armut und Problemviertel kennzeichnen ihre Herkunft und die Zukunft sieht nicht allzu schick aus: geringe Aufstiegsperspektiven. Die Prekären wissen darum und schämen sich deshalb oft ihrer sozialen Stellung. Sie schätzen außerdem ihre Chancen nicht allzu hoch ein. Ein dickes Stück Aufmunterung und Glaube an sie würde ihnen guttun.
5. Die sozial-ökologische Gruppe: Erneut eine Gruppe, die wohlständig aufgewachsen ist und meist über höhere Bildungsgrade verfügt – auch in der Familie. Sie sind auf Gemeinwohl und Nachhaltigkeit fokussiert, weshalb sie dem Fortschritt skeptisch gegenüberstehen und eine materialistische Kultur, wie sie die Hedonisten vertreten, strikt ablehnt. Aber: Sie wissen um ihre Gestaltungsmöglichkeiten, sind selbstbewusst, zielstrebig und haben ein großes Sendungsbewusstsein. Sie sind Visionäre und Anpacker zugleich – wertvoll für Dein Unternehmen!
6. Die adaptiv-pragmatische Gruppe: Modern, leistungsorientiert, verantwortungsbewusst – so könnte man sie am treffendsten beschreiben. Sie möchten nicht wirklich aus dem Rahmen fallen, erledigen ihre Aufgaben brav und zufriedenstellend, fügen sich ins Kollektiv und streben nach einer Normalbiographie. Du findest sie deshalb oft in Konzernen. Keine Revolutionäre, im Gegenteil: eher etwas Lauwarme. Willst Du ein auf Dauer-Innovation programmiertes Unternehmen führen, sind sie die Falschen. Aber sie sind die zuverlässigen Arbeiter, die Deinen Laden am Laufen halten. Während sich Deine Genies in ihren Visionen austoben, fokussieren sich die Adaptiv-Pragmatischen darauf, die Dinge handfest und umsetzbar zu verwirklichen. Ohne Schnörkel, dafür ehrlich und solide.
7. Die expeditive Gruppe: Sie sind diejenigen, die Visionen haben und hochtrabend umsetzen wollen. Die Young Professionals par excellence. Sie wollen ihren Horizont erweitern, Karriere machen, flexibel sein, trendbewusst leben und sich selbst verwirklichen. Sie weisen eine hohe Bildung auf, streben zwar nach draußen, sind aber durchaus anpassungsfähig. Sie bringen Leistung und neue Ideen in Dein Unternehmen, denn ihr Engagement ist auf Veränderung ausgerichtet. Meiner Erfahrung nach gehen sie von allen Gruppen den gesunden Mittelweg, da sie eine Balance zwischen Karriere, Familie und Freizeit erstreben.

Damit dürftest Du nun einen detaillierten Überblick haben, wer die GenY wirklich ist. Ich empfehle Dir, anhand dieser Gruppierungen zu checken:

• Welches ist mein Ziel? Dementsprechend suchst Du Dir die passenden Typen.
• Welche Leute habe ich gegenwärtig? Damit weißt Du, in welche Richtung es gehen kann bzw. wen Du noch brauchst.

Um nochmal Dir einen besseren Überblick zu geben, habe ich auf blog.danielwalzer.de eine Grafik bzw. Tabelle über die unterschiedlichen Typen angefertigt. Lade sie Dir einfach kostenlos runter. Viel Spaß damit!

Dieser Podcast fokussiert sich ja auf Retaining, d. h. auf die Frage, wie Du (junge) Mitarbeiter so zufriedenstellen kannst, dass sie Dir lang erhalten bleiben und dauerhaft Top-Leistungen für Dich erbringen, weil sie bis in die Haarspitzen motiviert sind.

Deshalb wollen wir heute einen ersten konkreten Vorschlag machen, wie Dir das gelingen soll. Dazu ist es wichtig, abzuklären, was Motivation überhaupt ist. Deswegen stelle ich Dir jetzt ein Basis-Modell vor, von dem ich als Einstieg in die Materie sehr viel halte: das Herzberg-Zwei-Faktoren-Modell der Motivation. Anschließend will ich fragen: Was verrät uns dieses Modell speziell über die Bedürfnisse der Generation Y?

Was ist das Herzberg-Zwei-Faktoren-Modell der Motivation?

Der amerikanische Psychologe Frederick Herzberg geht davon aus, dass Motivation sich grundsätzlich in zwei Faktoren aufteilen lasse, die aufeinander aufbauen: Hygiene-Faktoren und Motivatoren.

Was sind Hygiene-Faktoren?

Hygiene-Faktoren sind so etwas wie die Grundlage von Motivation. Wie ein Haus ein solides Fundament braucht, um sicher zu stehen, benötigt unsere Motivation einen fruchtbaren Boden, auf dem sie blühen und gedeihen kann. Hygiene-Faktoren sorgen für so etwas wie eine grundlegende Zufriedenheit, aus der sich später Motivation speisen kann.

Die Hygiene-Faktoren umfassen solche Dinge, wie

• ein gutes Betriebsklima
• eine funktionierende Verwaltung
• angemessene Bezahlung
• ein gutes Kunden-Angestellte-Verhältnis

Sie konzentrieren sich also auf die allgemeinen Arbeitsbedingungen. Wer den Eindruck hat, gegen eine ineffiziente Verwaltung anzukämpfen, wird wenig zufrieden im Betrieb sein – wie soll er auch, wenn der Betrieb nicht einmal die Basics auf die Reihe kriegt?

Wichtig ist: Hygiene-Faktoren sorgen „nur" für eine allgemeine Zufriedenheit oder anders herum: Sie bekämpfen Unzufriedenheit. Sie sind noch nicht Motivation! Die baut hierauf erst auf. Du kannst das auf die leicht zu merkende Formel bringen:

Abwesenheit von Unzufriedenheit ≠ Motivation

Motivation entsteht erst, wenn Du für eine solide Zufriedenheitsgrundlage gesorgt hast – und zwar durch sogenannte Motivatoren.

Was sind Motivatoren?

Laut Herzberg bilden sie die eigentlichen Faktoren, die dazu führen, dass Mitarbeiter sich reinknien und für ihren Beruf brennen. Sorgten die Hygiene-Faktoren für eine allgemeine Grundlage, sind die Motivatoren die konkreten Maßnahmen, die zielgerichtet greifen sollen, um Motivation zu erwecken.

Sie zielen ab auf ein gesteigertes Leistungserleben, d. h. darauf, dass ein Mitarbeiter aktiv bemerkt, dass seine Arbeit wertgeschätzt und honoriert wird. Ein solches Erleben kannst Du durch derartige Maßnahmen erreichen:

• Aufgaben vergeben, die die Kompetenz des Mitarbeiters merkbar fordern
• Anerkennung aussprechen (dies ist gerade für die GenY wichtig!)
• Verantwortung spürbar und positiv übertragen
• Wachstumsgefühl im Mitarbeiter erwecken, z. B. durch Weiterbildungen, Aufstiegschancen etc.

Derlei Maßnahmen ist der zusätzliche Sprit, der einen Mitarbeiter nach vorn pusht. Stimuliere sein Streben nach persönlichem Weiterkommen, indem Du Karriereleitern, neue Aufgabenfelder, Positionen usw. in Aussicht stellst.

Klar, man kann Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell der Motivation dahingehend kritisieren, dass es zu allgemein sei und nicht aufgabenspezifisch arbeite. Das stimmt. Genau deswegen aber habe ich es als Einstieg verwendet, damit Du von den allgemeinen Grundlagen hin zu konkreten Motivationsmaßnahmen kommst, die Du dann einzelfallspezifisch in bestimmen Situationen anwenden kannst.

Was bedeutet das Herzberg-Zwei-Faktoren-Modell der Motivation nun für die GenY?

Münzen wir Herzbergs Erkenntnisse über Motivation auf Young Professionals, dann ergeben sich vier Felder, die Du bestellen kannst, um die Motivation Deiner jungen Angestellten zu ernten:

1. Eine ausgewogene Work-Life-Balance: Das ist einer der größten Schätze der GenY, den sie sorgsam hütet. Sie möchte Karriere machen, sie will nach vorn kommen und Geld verdienen, sie will etwas Sinnvolles bewirken – ja, aber nicht zum Preis ihres Privatlebens. Anders als in vorigen Generationen ist der Schutz des Freizeit-, Familien- und Privatlebens stärker im Blick bei dieser Generation. Beruf, Familie und Freizeit sollen in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Motivatoren hier wären z. B. flexible Arbeitszeiten und ein selbstbestimmtes Arbeiten, bei dem Du es Deinem Young Professional überlässt, sich selbst zu organisieren, anstatt ihm allzu strenge Arbeitsvorschriften zu machen.
2. Sinn: Ein ebenso wichtiges Thema der GenY, nicht umsonst heißt sie (englisch) GenY = Gen Why? Was sie arbeiten, tun oder erstreben, soll sinnvoll sein. Ausschließlich Geld scheffeln oder gut klingende Titel reichen nicht aus, um die GenY aus dem Bett an den Arbeitsplatz zu ziehen. Hat Dein Young Professional aber den Eindruck, durch seine Arbeit etwas beizutragen, dann wird er sich reinknien. Das kann recht klein sein: Ein Kunde von mir fertigt Teile, die zur Produktion von Autos benötigt werden. Seine Angestellten waren unzufrieden, nicht zu wissen, was genau eigentlich mit den von ihnen produzierten Teilen passiert, wo sie verbaut werden usw. Also ließ mein Kunde seine Belegschaft eine Führung durch das Werk eines Auto-Herstellers machen, bei der ihnen erklärt wurde, wo ihre produzierten Teile verbaut werden. Plötzlich war ihre Arbeit keine sinnfreie Fließbandarbeit mehr, sondern ein sinnvoller, weil klarer Beitrag zur Montage eines Autos.
3. Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Wie oben gesagt: Die GenY möchte gutes Geld verdienen; ein hohes Gehalt oder Boni sind noch immer gute Motivatoren. Aber sie reichen eben nicht aus. Im Gegenteil: Wenn es den Eltern erleichtert wird, die eigenen Kinder fürsorglich zu erziehen, sind Young Professionals sogar bereit, hierfür auf ein höheres Gehalt zu verzichten. Flexible Arbeitszeiten, Betriebs-Kitas usw. sind Top-Motivatoren. Es macht weit glücklicher, morgens mit der Familie gemeinsam frühstücken zu können, als am Monatsende ein fettes Gehalt überwiesen zu bekommen, aber keine gemeinsame Zeit zu haben, um es mit und für die Familie auszugeben.
4. Flache Hierarchien: Zugegeben, das Verhältnis Chef-Angestellte ist in dieser Generation etwas zwiegespalten: Einerseits wünschen sie sich eindeutige Zuordnungen und bisweilen auch einen Chef, der wie ein Vater die Angestellten umsorgt. Andererseits wollen sie selbstständig Verantwortung tragen, in Entscheidungsprozesse einbezogen werden oder zumindest transparent sehen, wie Entscheidungen zustande kommen. Sorge also immer für eine demokratische Entscheidungsfindung und überlasse gewisse Dinge einfach Deinen Angestellten. Hat ein Young Professional den Eindruck, an einer eigenen, weil selbst (mit-) bestimmten Sache zu arbeiten, anstatt nur willenlos Anweisungen zu befolgen, wird ihn das doppelt und dreifach motivieren.

Zum Abschluss möchte ich Dir noch ein kleines Motivations-Geschenk machen: Auf blog.danielwalzer.de findest Du eine kostenlose Grafik, in der ich diese Motivatoren nochmal als anschauliches Merkblatt für Dich zusammengefasst habe. Viel Spaß damit!

Es ist gar nicht mal so leicht, heutzutage einen Young Professional auf sich aufmerksam zu machen, ihn für das eigene Unternehmen zu gewinnen und dauerhaft zu halten. Denn Young Professionals, also die zwischen 1980 und 2000 Geborenen, sind anspruchsvoll und haben eindeutige Ausrichtungen. Werden die nicht erfüllt, dann verschwindet der Young Professional.

Ich habe kürzlich mit anderen eine großangelegte Studie zu genau diesem Thema durchgeführt. Sie erstreckte sich über sechs Länder innerhalb Europas. Sie fokussierte sich zwar auf die Baumaschinenvermieter-Branche, ist aber gerade deshalb so wahnsinnig nützlich für allgemeine Darstellungen der häufigsten Probleme und möglichen Lösungen. Weshalb? Weil die Baumaschinenvermieter-Branche eine absolute Nischenbranche ist. Sofern man nicht gerade Daimler oder Google heißt oder sonst einen großen Namen trägt, hat jedes kleine bis mittelständische Unternehmen mit denselben Problemen zu kämpfen wie die Vermieter von Baumaschinen.

Studie: Die 5 häufigsten Probleme beim Anwerben von Young Professionals

Also, wie sieht der problematische Status quo nun aus?

Erstens, Image-Probleme: Kaum eine andere Generation legt so viel Wert auf Image und Ruf eines Unternehmens (als Arbeitgeber) wie die Generation Y, also die Gruppe, aus der sich heutzutage die Young Professionals rekrutieren. Meist scheitert es schon hieran, überhaupt Young Professionals für sich zu begeistern, weil das Image schlecht oder altbacken ist oder – der Super-GAU –, weil das Unternehmen bei jungen Leuten schlicht nicht bekannt ist. Frage Dich also, wie Dein Image gegenwärtig aussieht, und was Du dafür tust. Reicht es aus?

Zweitens, Probleme bei der Außendarstellung: Das hängt eng mit dem Image-Problem zusammen, geht aber weit darüber hinaus. Wie wirkt Dein Unternehmen von außen? Gut, interessant, spannend? Langweilig, kompliziert, irgendwie in den 90ern stehengeblieben? Solche Fragen sind eminent wichtig für Young Professionals, denn jedes Unternehmen, dessen Website fad aussieht oder user-unfreundlich ist, wird von ihnen aussortiert. Sie schauen außerdem danach, ob und wie Du Dich in den Social-Media-Kanälen präsentierst. Vergiss nicht: Facebook, Twitter, Xing oder LinkedIn sind der erste Kontakt für Young Professionals mit Dir. Laut meiner Studie betrifft die Außendarstellung außerdem Deine Büros, sowohl von innen als auch von außen. Sehen sie ansprechend aus, so wie ein Arbeitsplatz, an dem man gern und heimelig arbeitet? Oder eher nach wirtschaftlichem Funktionalstil?

Drittens, Probleme mit dem War for Talents. Gerade für die Baumaschinen-Vermieter ist das Feilschen um die besten Talente ein harter Konkurrenzkampf. Da die Branche nach außen ziemlich unbekannt ist, muss aus dem brancheninternen Pool gefischt werden und da sind die Talente rar, der Kampf hart und, na ja, beliebt man sich nicht gerade, wenn man dem Konkurrenten ständig die Mitarbeiter klaut. So wie dort sieht es in vielen kleineren Branchen aus. Halte deshalb Ausschau nach Talenten außerhalb Deiner Branche. Da ist der Markt größer und Externe bringen frischen Wind in Deinen Betrieb. Das kann alte, festgefahrene Strukturen schnell aufbrechen und zu mehr Leistung und Innovation führen.

Viertens, Probleme mit dem verflixten ersten Jahr. Das erste Jahr ist die entscheidende Phase, um die Frage zu beantworten: Bleibt der Neue dauerhaft oder zieht er schon wieder weiter? Die meisten Young Professionals stellen recht zügig fest, dass ihnen etwas am Unternehmen nicht passt, und verlassen es daraufhin. Das liegt, wie die Studie erhellt, auch an den hohen Erwartungen, die Young Professionals, meist Uni-Absolventen ohne praktische Erfahrung, in puncto Gehalt und Aufstiegschancen haben. Die werden recht schnell enttäuscht und, zack, liegt die Kündigung auf dem Schreibtisch. Auf der anderen Seite beklagen Personaler vor allem, dass die jungen Uni-Abgänger zwar hohe Ansprüche stellen, aber aufgrund fehlender Praxis-Erfahrung meist keinen Nutzen für das Unternehmen mitbringen. Schiebe dieser Fehlentwicklung am besten einen Riegel vor durch eines der Tools, um das uns die halbe Welt beneidet: das Duale Studium. Studieren und gleichzeitig Praxis-Erfahrung sammeln beugt unrealistischen Erwartungen vor – und damit Kündigungen innerhalb des verflixten ersten Jahres.

Fünftens, das Problem mit der Diversität. Wie divers ist Dein Unternehmen? Hast Du Vielfalt verschlafen? Ist es nur ein Marketing-Buzzword ohne Repräsentation in der Unternehmensrealität? Oder lebst Du die Vielfalt schon auf allen Ebenen und in allen Unternehmensbereichen? Die Aufstellung Deiner Belegschaft in möglichst großer Vielfalt ist kein Trend, sondern eine Gerechtigkeits- und Effektivitätsfrage. Je diverser Dein Unternehmen, desto attraktiver und fortschrittlichster erscheinst Du Young Professionals. Je vielfältiger, desto mehr Perspektiven, unterschiedliche Erfahrungen, Ideen, Biographien und damit umso mehr und innovativere Lösungen für Dich. Diversität bedeutet nicht „nur" die paritätische Aufteilung Deiner Belegschaft in Mann und Frau, sondern auch die Vielfalt an Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen, Ursprüngen oder Herkünften.

Wie kommst Du überhaupt an Young Professionals?

Erstmal: Präsent sein. Wahrgenommen werden. Wer Dich nicht kennt, wird sich nicht bei Dir bewerben. Klingt viel zu offensichtlich, aber meine Erfahrung als Unternehmensberater und Trainer für junge Mitarbeiter zeigt mir erstaunlicherweise oft das Gegenteil. Viele Unternehmen sind dort nicht präsent, wo junge Leute sind; sie versuchen nicht, diese zu umwerben und wundern sich dann, dass kaum ein Young Professional bei ihnen anheuert. Hier geht es nämlich nicht nur darum, ob man Dich als Marke, sondern auch als Arbeitgeber-Marke kennt.

Wo findest Du nun Young Professionals? Messen sind immer ein guter Anlaufpunkt, aber am besten ist es, wenn die Young Professionals nicht zu Dir kommen müssen (wie auf Messen), sondern wenn Du sie in ihrer natürlichen Umgebung aufsuchst: in den Social Media. Hier stehen Dir nämlich – im Gegensatz zu herkömmlichen Werbemaßnahmen – Top-Instrumente zur Verfügung, um ein treffsicheres Targeting für die passenden Mitarbeiter durchzuführen. Frage Dich hierzu: Wie sieht Dein perfekter Mitarbeiter aus? Verpass ihm ein Profil, verleihe ihm Eigenschaften, Hobbies, Interessen und Leidenschaften, absolute Hass-Objekte usw. Versetze Dich in ihn und frage Dich: Welche Serie schaut er an? Auf welchem Kanal erreiche ich ihn? Mit solch präzisen Profil-Typen kannst Du in den Social Media Anzeigen schalten, die dann bei Deinem idealen Bewerber angezeigt werden. Überleg Dir gut, was für ein Typ Mensch Dein idealer Mitarbeiter sein soll, denn er muss nicht nur von seinen Kompetenzen her zu Deinem Unternehmen passen, sondern auch von seiner Persönlichkeit. Denn: Fähigkeiten kann man trainieren, Persönlichkeiten nicht.

Wo wir's vorhin vom Dualen Studium hatten: Wenn solche Ausbildungsmaßnahmen für Deinen Betrieb eine Nummer zu groß sind, dann baue Traineeprogramme auf. Ein solches liefert den frischen Absolventen Praxis-Erfahrung und Einblicke. Viele sind darüber happy, weshalb sie bereit sind, auf ein hohes Anfangsgehalt zu verzichten. Oder biete ein Gap Year an: Viele Bachelor-Absolventen wollen nach all der Theorie mal ein bisschen Praxis-Luft schnuppern, ehe es mit dem Master weitergeht. Warum nicht ein Jahr lang bei Dir im Betrieb? Ein solches Gap Year ist auch eine gute Gelegenheit für Empfehlungsmarketing. Ist Dein Gap-Yearler zufrieden bei Dir gewesen, wird er seinen Kommilitonen davon berichten und Dich als Arbeitgeber weiterempfehlen. Auch so kommst Du (billig und ohne allzu große eigene Anstrengungen) zu Young Professionals.

Young Professionals halten – was sagt meine Studie dazu?

Du hast jetzt einige Young Professionals angeheuert, nun musst Du sicherstellen, dass sie Dir nach knapp einem Jahr – die heikle Phase! – nicht von der Stange gehen und aus Unlust kündigen. Außerdem stellt der Zeitraum von drei bis fünf Jahren eine kritische Phase dar: Innerhalb dieser Zeit erwarten Young Professionals Abwechslung, Aufstiegschancen, Veränderung o. Ä. – oder sie kündigen.

Auch hier ist es oft eine Frage der Kommunikation. Du hast Aufstiegsmaßnahmen und Karriere-Booster en masse, aber wissen Deine Young Professionals davon? Du musst ihnen das regelmäßig und auf Eigeninitiative hin kommunizieren. Einmal im Jahr ist zu wenig. Ebenso kommt es zu spät, wenn Dein Young Professional Dir eröffnet, Dich verlassen zu wollen. Antizipiere mögliche Wechselgelüste und informiere und locke ständig mit den Aufstiegsmöglichkeiten.

Gleiches gilt für Feedback. Die GenY ist sehr feedbackfreudig. Sie will immer wissen, wie sie war, ob man mit ihrer Arbeit zufrieden ist usw. Gib auch hier regelmäßig und von Dir aus Feedback. Wenn Du dazu aufgefordert wirst, reagiere schnell. Die GenY-Leute sind nämlich ungeduldig. Bekommen sie innerhalb von 24 Stunden keine Rückmeldung, dann sind sie unzufrieden.

Eine kreative Chance, um Spannung bei Young Professionals aufrechtzuhalten, ist das Job Rotating. Warum mal nicht im selben Unternehmen auf eine (komplett) andere Position mit anderen Aufgaben wechseln? Neue Herausforderungen und Aufgaben, aber die gleiche Hierarchie-Ebene – spannend!

Des Weiteren empfehle ich Dir noch die beiden Klassiker des Young-Professional-Retainings: flexible Arbeitszeiten und Home-Office. Gerade für eine gesunde Work-Life-Balance oder für eine geglückte Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind beide Maßnahmen top – und deshalb sehr beliebt. Oft knien Mitarbeiter, die flexibel von Zuhause aus arbeiten können, sich sogar mehr rein als andere, weil der Griff zum Laptop nicht weit ist oder viel Zeit durch den Wegfall von Pendeln gespart wurde.

Zum Abschluss ein Tipp, der sich immer mehr durchsetzt: Versuche, umfangreich Daten über Deine Personalentwicklung, deren Status quo etc. zu sammeln. Das Ganze nennt sich Human Ressource Controlling & Analytics und setzt sich dank moderner Digital- und EDV-Technik zunehmend durch. Je umfangreicher Dein HR-Tracking, Deine Statistiken über Deine Belegschaft ist, desto besser weißt Du über Dein Unternehmen Bescheid, kannst Trends und Probleme antizipieren, Potentiale entdecken und Dein Business auf solider Datenbasis nach vorn bringen.

Um damit gleich anzufangen, habe ich Dir ein zweiseitiges Fact-Sheet über meine oben genannte Studie erstellt. Darin findest Du die wichtigsten Erkenntnisse, die häufigsten Probleme und meine Lösungsvorschläge dazu präzise zusammengefasst. So hast Du eine Checkliste, um Dein Retaining von Young Professionals auf Herz und Nieren zu überprüfen. Die Liste ist kostenlos und natürlich ohne Verpflichtungen. Du findest sie hier: blog.danielwalzer.de

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Wahnsinn, wie die Zeit vergeht! Es sind wieder knapp drei Jahre ins Land gegangen und allmählich wird's Zeit für eine Veränderung. Der Job wird langweilig, die Perspektive scheint nach drei Jahren mittelmäßig und die Kollegen könnten auch mal wieder neue sein.

Ein solches Denken ist typisch für Young Professionals, also für die arbeitenden Vertreterinnen und Vertreter der Generation Y. Sie sind sehr schnell gelangweilt, erwarten einiges von ihrem Leben und ihrer Karriere (kann man die überhaupt voneinander trennen?) und wenn's nach drei bis fünf Jahren nicht mehr prickelt beim Ins-Geschäft-Gehen, dann wird der Job gewechselt.

Höchste Zeit also für Unternehmen, darüber nachzudenken, wie sie nicht nur attraktiv für potentielle Bewerber sind, sondern auch wie die gegenwärtige Belegschaft gehalten werden kann.

Die heftigen Folgen eines Arbeitsplatz-Wechsels

Denn die Kosten, die durch einen Arbeitsplatz-Wechsel entstehen, können für ein Unternehmen enorm sein: Diverse Studien schätzen, dass der Wechsel ein Unternehmen Geld in Höhe von sechs Monats- bis zu drei Jahresgehältern (!) kosten kann. Krass, was?

Schauen wir uns mal im Detail an, wie sich diese Kosten zusammensetzen können, damit Du einen Überblick bekommst, weshalb der Arbeitsplatz-Wechsel für Unternehmen unbedingt zu verhindern ist:

• Fluktuationskosten: Die Kosten, die entstehen, wenn ein Mitarbeiter geht und ein gleichwertiger Ersatz gefunden werden muss. Sie entstehen, z. B., durch die Anzeigen, die geschaltet werden müssen und durch die zusätzliche Belastung der Personalabteilung. Vielleicht muss ein Personalberater angeheuert werden, um zu prüfen, welche Lücke entstanden ist. Oder es findet sich kein guter Mitarbeiter, also braucht's einen Headhunter, der den passenden findet. Diese externen Berater kosten ein Unternehmen gut und gerne 20-30 % vom Jahresgehalt des Neuen. Dabei sind nun die Kosten, die für den Arbeitsaufwand oder die Bewerbungsgespräche draufgehen, noch gar nicht eingerechnet. Oder der Kompetenzverlust, der in Barem kaum aufzuwiegen ist. Nimm als Beispiel meinen Onkel, ein waschechter Vertriebler. Er wechselte kürzlich seinen Arbeitgeber und nahm seinen Kundenstamm mit. Treue, langjährige Kunden, die wegen meines Onkels bei dem Unternehmen Kunde waren, nicht unbedingt wegen des Unternehmens selbst. Ein Ass im Ärmel meines Onkels, ein Grund zum Jubeln für den neuen Arbeitgeber, aber eben auch für den alten Arbeitgeber ein herber Verlust an Kaufkraft.
• Übergangskosten: Quasi indirekte Fluktuationskosten. Neben den Spesen, die für Bewerbungsgespräche anfallen, muss dem neuen Mitarbeiter vielleicht ein Hotelzimmer übergangsweise gezahlt werden, bis seine neue Bleibe bezugsfertig ist. Auch den Umzug zu übernehmen, wäre in Zeiten des Fachkräftemangels und des dadurch ausgelösten War for Talents ein Anreiz, sich für Unternehmen A statt Firma B zu entscheiden.
• Einarbeitungskosten: Man sagt, ca. 50 % des Gehalts gehen für die Kosten drauf, die ein Mitarbeiter in den ersten sechs Monaten verursacht, bis er eingearbeitet ist. Das heißt: Nicht nur wird vor Arbeitsantritt des Neuen Geld verloren, sondern auch noch danach.
• Austrittskosten: Apropos alter Mitarbeiter. Der kostet das Unternehmen auch Geld, bspw. in Form von Arbeitszeit und Material, die für Administratives, wie die Zeugnis-Erstellung, draufgehen. Oder für Abfindungszahlungen. Auch die Kosten, die entstehen, weil ein Mitarbeiter bis zu seiner realen Kündigung unmotivierter arbeitet, müssen einkalkuliert werden. Die sogenannte innere Kündigung kann ein Unternehmen teuer zu stehen kommen, ohne dass man das sofort merken würde.
• Opportunitätskosten: Bislang haben wir mit dem Szenario gerechnet: Einer geht, ein anderer kommt nach. Was aber, wenn die Stelle vakant bleibt, weil sich einfach kein adäquater Ersatz findet? Es kommt kein neues Geld rein, dafür fließt altes raus…

Du siehst: Ein Austritt ist eine schweineteure Angelegenheit. Dabei haben wir noch gar nicht über die anderweitigen Folgen eines ständigen Arbeitsplatz-Wechsels gesprochen, bspw. das sich verschlechternde Arbeitsklima, wenn die Fluktuation allzu hoch ist. Oder hast Du Lust, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem jedes Halbjahr jemand kündigt, weil er unzufrieden ist?

So geht's besser: Kündigung verhindern, Retaining stärken

Neueinstellungen sind schön, wenn ein Unternehmen expandieren will und kann. Wenn aber ein Neuer gesucht werden muss, weil ständig ein Alter kündigt, dann schadet das dem Unternehmen. Darum: Das Halten von Arbeitskräften, das sogenannte Retaining, ist tausend Mal besser als ständiges Neuanwerben (Recruiting).

Deshalb musst Du versuchen, einen Kreis von Verschworenen zu erschaffen. Ein Team, das bis in die Haarspitzen motiviert ist, das zusammenarbeitet, weil es zusammenhält: ein engagiertes Team mit hoher Bindung ans Unternehmen. Steigere Deine Employer Brand, das heißt: den attraktiven Ruf Deines Unternehmens als guter Arbeitgeber.

Überleg Dir mal, welche Breitenwirkung ein solcher Ruf entfalten kann: Deine Mitarbeiter sind zufriedener, arbeiten deshalb effektiver und tragen ihre Motivation, Deinen guten Ruf, nach draußen zu Freunden, Bekannten etc. Sie werden zu Markenbotschaftern Deines Unternehmens, ohne dass Du selbst Geld für Werbung und Marketing ausgeben müsstest.

Das funktioniert prima: Ich habe kürzlich selbst mit anderen eine Studie zu diesem Thema durchgeführt. Dort hatte ich ein Unternehmen analysiert, dass 30 % seiner neuen Mitarbeiter ausschließlich über die Kontakte seiner bestehenden Belegschaft rekrutiert hat. 30 %! Leichter kommst Du nicht an gute Mitarbeiter, denn die kennen die Vorzüge Deines Unternehmens schon aus Berichten ihrer Freunde. Sie haben sich gerade deshalb bei Dir beworben, was bedeutet: Sie weisen ein höheres Engagement auf als Fremdbewerber. Außerdem kennen sie aus den Erzählungen ihrer Freunde z. T. schon die Betriebsabläufe und haben in ihren Freunden, die für Dich arbeiten, einen direkten Ansprechpartner, falls mal etwas nicht klappt. Hohe Motivation und kurze Wege, plus: Sie wollen der Empfehlung ihres Freundes, der sie bei Dir empfohlen hat, gerecht werden, ihn nicht enttäuschen, und knien sich deshalb umso mehr rein.

Auch nach Außen macht das einen guten Eindruck, z. B., wenn Dein Unternehmen häufigen Kundenkontakt hat. Statt immer einen wechselnden Call-Center-Mitarbeiter am Telefon zu haben, spricht Dein Kunde stets mit demselben, „seinem" Sachbearbeiter. Bessere Kompetenz und der Eindruck von Stetigkeit platzieren Dein Unternehmen ungleich geschickter bei Deinem Kunden, als ein ständig wechselnder Kunderberater es könnte.

Mein Gimmick für Dich zum Abschluss

Bist Du nun überzeugt davon, weshalb Retaining tausend Mal wichtiger und besser als Recruiting ist? Dann setz es gleich bei Dir in die Tat um! Ich habe Dir zu diesem Zweck eine Liste mit allen Kosten erstellt, die im Falle von Arbeitsplatz-Wechseln anfallen können. Nimm sie mal zur Hand und überprüfe Deinen Status quo mit ihr. Sie ist natürlich kostenlos und ohne irgendwelche Verpflichtungen. Du findest sie auf blog.danielwalzer.de.

Zum Abschluss: Verrate mir doch mal: Wie wichtig ist Retaining bei Dir? Wie läuft das bei Dir ab?

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