The Agenda

Wie bleiben Vorstände und Aufsichtsräte handlungsfähig, wenn die rechtliche und regulatorische Komplexität zunimmt, auch wenn Unsicherheit besteht? Wie lassen sich Rechtsrisiken frühzeitig in strategische Entscheidungen einbeziehen, ohne dass verbleibende Unsicherheit zum Entscheidungshemmnis wird?  

In dieser Folge des The Agenda Podcasts by Sherpany erläutert Dr. Christoph Radke, General Counsel und Chief Compliance Officer der E.ON SE sowie Menschenrechtsbeauftragter des Konzerns, wie Boards rechtliche Risiken und unternehmerische Chancen in Balance bringen und dabei entscheidungsfähig bleiben.  

Gestützt auf seine Erfahrung als Rechtsberater, Vorstand und General Counsel erklärt Dr. Radke, warum strategische Diskussionen nicht zu früh im Prozess durch rechtliche Überlegungen eingeengt werden sollten. Außerdem spricht er über die Bedeutung von Risikotransparenz und sauberer Dokumentation im Rahmen der Business Judgment Rule und darüber, warum Boards manchmal entscheiden müssen, ohne alle Antworten zu haben. Seine zentrale Botschaft: Die Rechtsabteilung soll den unternehmerischen Erfolg ermöglichen und nicht zum Hindernis werden.  

 Sie sind an tiefgehenden strategischen Themen für Vorstände, Aufsichts- und Verwaltungsräte interessiert? Abonnieren Sie den The Agenda Podcast von Sherpany, dem führenden Anbieter von Lösungen für das Meeting-Management.  

The Agenda wird von Ingo Notthoff moderiert – Podcast-Produzent und -Moderator mit langjähriger Erfahrung in Führungs- und Managementrollen auf Konzern-, Mittelstands- und Verbandsebene.  

Weitere Ressourcen für Boards  

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In diese Folge erfahren Sie: 

• Warum General Counsel juristische Expertise mit unternehmerischem Urteilsvermögen verbinden müssen.  
• Wie Boards strategische Ambitionen verfolgen können, ohne sich unnötig von bestehenden rechtlichen Rahmenbedingungen einschränken zu lassen.  
• Wie rechtliche Risiken bewertet und mitigiert werden können, statt zum Hindernis für unternehmerische Entscheidungen zu werden.  
• Warum Risikotransparenz und saubere Dokumentation für fundierte Entscheidungen im Rahmen der Business Judgment Rule wichtig sind.  
• Woran Boards erkennen, dass weitere Analysen eine Entscheidung nicht mehr verbessern und es Zeit ist zu handeln. 

Chapters: 

00:00 Handlungsfähig trotz rechtlicher und regulatorischer Komplexität  

01:25 Drei Perspektiven auf Entscheidungen: Berater, Vorstand und General Counsel  

04:02 Europäische und nationale Regulierung im Blick behalten  

06:41 Rechtliche Rahmenbedingungen ohne unternehmerische Denkverbote  

08:25 Von EU-Gesetzesvorschlägen zur nationalen Umsetzung  

12:49 Die Risikomatrix als Entscheidungsgrundlage  

16:51 Wann ein Board genug Informationen für eine Entscheidung hat  

19:47 Strategische Prioritäten setzen, ohne den Fokus zu verlieren  

23:22 Wann rechtliche Überlegungen in den Strategieprozess einfließen sollten  

25:24 Fazit: Es gibt keine risikofreien Entscheidungen 

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Ist der General Counsel noch Risikobegrenzer – oder längst strategischer Business Partner, der zentrale Entscheidungen mitgestaltet? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany erläutert Dr. Henning Kuschewitz – General Counsel der Talanx AG / HDI Group – wie die Disruption von Unternehmen die Rolle des General Counsel grundlegend verändert und was das für Vorstände und Aufsichtsräte bedeutet. 

Kuschewitz beschreibt den Wandel vom Gatekeeper zum Business Partner: wie Legal sich seinen „Seat at the Table“ verdient, warum risikobasierte Beratung das Schwarz-Weiß-Denken ablöst und wie seine Abteilung „legal like a business“ führt. Er gibt zudem offene Einblicke in den intensiven KI-Einsatz in seinem Team – von der Prüfung großer Vertragsmengen für die DORA-Compliance (Digital Operational Resilience Act) bis zu selbst gebauten Entscheidungstools zum AI Act – und erklärt, warum nicht Kontrolle, sondern die richtige Teamkultur Innovation erst möglich macht. 

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In diese Folge erfahren Sie: 

• Warum sich die Rolle des General Counsel von der Risikokontrolle hin zur strategischen Business-Partnerschaft wandelt 
• Wie risikobasierte Beratung – Risiken benennen und tragfähige Lösungswege aufzeigen – das juristische Schwarz-Weiß-Denken ablöst. 
• Warum die rechtzeitige Einbindung des General Counsel eine der größten Herausforderungen der Rechtsabteilung bleibt 
• Wie Legal, Compliance und Datenschutz als ein integrierter Partner auftreten, damit das Business eine schnelle, ganzheitliche Antwort erhält. 
• Warum der Austausch mit Vorstand und Aufsichtsrat strategischer wird und die juristische Einordnung Grundvoraussetzung ist, aber nicht Teil der Diskussion. 
• Wie eine Legal-Strategie aus Digitalisierung und KI einerseits und „running legal like a business“ andererseits Kapazität für höherwertige Aufgaben schafft. 
• Warum sich der frühe KI-Einsatz auszahlt – und warum es keinen idealen Startzeitpunkt gibt. 
• Wie die richtige Teamkultur – Eigenverantwortung, Gestaltungsfreiheit und psychologische Sicherheit – Innovation wirksamer treibt als Steuerung von oben 

Chapters: 

00:00  Wie Disruption die Rolle des General Counsel verändert 

02:22  Die VUCA-Welt und ihre Auswirkungen auf die Rechtsabteilung 

05:48  Business-orientierte Beratung: Nähe zum Geschäft und juristische Unabhängigkeit 

07:26  Risikobasierte Beratung: Risiken benennen und Lösungswege aufzeigen 

08:15  Legal, Compliance und Datenschutz als ein integrierter Partner 

10:13  Im Boardroom: wie sich der Austausch mit Vorstand und Aufsichtsrat verändert hat 

14:13  Legal-Strategie: zwei Pfeiler und „we run legal like a business“ 

17:17  KI in der Rechtsabteilung: von ersten Use Cases zu Agenten und Vibe Coding 

21:36  Innovationskultur fördern, ohne die Kontrolle aufzugeben 

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Ist Transformation heute noch ein Projekt – oder längst ein Dauerzustand, den Vorstände und Aufsichtsräte aktiv steuern müssen? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany erläutert Sabine Eckhardt – Aufsichtsratsvorsitzende der Edel SE, Aufsichtsrätin der CECONOMY AG und Verwaltungsrätin der TÜV SÜD AG –, wie Unternehmen zukunftsfähig bleiben und wie Vorstände und Aufsichtsräte Transformation strategisch gestalten. 

Eckhardt plädiert für mehr Mut für Neues und für Beidhändigkeit: bestehende, tragfähige Geschäftsmodelle weiterzuführen und gleichzeitig neue zu entwickeln. Sie erklärt, woran Gremien den Zeitpunkt für einen echten Geschäftsmodellwandel erkennen, warum Kultur jede Strategie schlägt und weshalb Transformation Chefsache ist – getragen von einem Aufsichtsrat, der nicht nur kontrolliert, sondern zum Sparringspartner wird. 

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In diese Folge erfahren Sie: 

• Warum Transformation heute kein einmaliges Projekt mehr ist, sondern eine Daueraufgabe von Vorstand und Aufsichtsrat. 
• Weshalb Restrukturierung oder Effizienzsteigerung noch keine Transformation ist – und warum sie Entscheidungen, Führungsverhalten und Kultur mitverändern muss. 
• Welche Frühwarnsignale echten Handlungsbedarf anzeigen: neue Wettbewerber, abwanderndes Kundenverhalten und stagnierende Kerngeschäfte. 
• Warum „Beidhändigkeit“ – bestehende und neue Geschäftsmodelle gleichzeitig zu führen – ein zentrales Prinzip erfolgreicher Transformation ist. 
• Weshalb „Culture eats strategy for breakfast“ gilt und Transformation deshalb Chefsache bleibt. 
• Warum Transformation Entscheidungen, Führungsverhalten und Kultur neugestalten muss. 
• Welche Rolle der Aufsichtsrat als Sparringspartner des Vorstands spielt – über die reine Kontrollfunktion hinaus. 
• Warum ehrliche, sichtbare Kommunikation und eine angstfreie Fehlerkultur über den Erfolg von Wandel entscheiden. 

Chapters: 

00:00 Transformation als Daueraufgabe 

02:52 Transformation ist kein reines Strategie-, Finanz- oder Technologieprojekt 

08:43 Frühwarnsignale: Wann Optimierung nicht mehr ausreicht 

11:15 Der Weg zu einem neuen Geschäftsmodell 

15:11 Fünf Prinzipien erfolgreicher Transformation 

19:22 Die Rolle von Vorstand und Aufsichtsrat 

22:20 Warum ehrliche Kommunikation Vertrauen schafft 

27:22 Mehr Mut und schnellere Entscheidungen 

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Wie verändert eine Welt der Dauerkrisen die Art, wie Vorstände und Aufsichtsräte Risiken steuern – und was muss ein Aufsichtsrat konkret leisten, damit Risikomanagement mehr ist als eine Pflichtübung? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany erläutert Ute Wolf – Aufsichtsrätin bei Infineon Technologies sowie Aufsichtsrätin und Prüfungsausschussvorsitzende bei MTU Aero Engines –, wie Gremien Risiken in Zeiten geopolitischer, ökonomischer und technologischer Unsicherheit wirksam steuern. 

Aus fast zwei Jahrzehnten Verantwortung für das Risikomanagement – zunächst als CFO von Evonik, heute in mehreren Aufsichtsräten – zeigt Ute Wolf, warum Risikomanagement ein integraler Bestandteil unternehmerischen Handelns ist, wie das Denken in Szenarien die Steuerung im Boardroom prägt und wo die Grenze zwischen Mut und Vorsicht verläuft, ohne dabei Chancen zu verpassen. 

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In diese Folge erfahren Sie: 

• Warum Risikomanagement keine Reporting- oder Hygieneübung ist, sondern ein notwendiger Bestandteil der Unternehmenssteuerung. 
• Wie das Denken in Szenarien und Sensitivitäten – gerade in der Budget- und Mittelfristplanung – Gremien auf unerwartete Entwicklungen vorbereitet. 
• Warum die Learnings aus überstandenen Krisen bewahrt werden müssen und die Arbeitsintensität in der nächsten Krise spürbar senken. 
• Wo die Grenze zwischen einer gelebten Risikokultur und einem mechanistischen „Tick-the-Box“-Modus verläuft. 
• Welche Risiken im Boardroom systematisch unterschätzt werden – von schwer erfassbaren externen Faktoren bis zu hausgemachten Biases. 
• Wie ein Aufsichtsrat über Prüfungsausschuss, Frühwarnindikatoren und Compliance Risiken wirksam überwacht. 
• Warum eine faktenbasierte statt Erfolgs-Story-orientierte Diskussion offenlegt, ob ein Vorstand seine Risiken wirklich im Griff hat. 

Chapters: 

(02:59) Wie sich Risikomanagement in den letzten Jahren verändert hat 

(05:56) Risikomanagement in Zeiten der Polykrise 

(08:56) Arbeitsaufwand und mentale Belastung im Gremium 

(10:44) Gelebte Risikokultur versus Pflichtübung 

(12:33) Der Umgang mit ungewissen Risiken im Boardroom 

(15:24) Systematisch unterschätzte Risiken: die Klassiker 

(21:06) Wie Aufsichtsratsarbeit Risiken wirksam überwacht 

(25:51) Der Einsatz von KI in der Aufsichtsratsarbeit 

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Genügt der klassische Aufsichtsrat als Kontrollorgan, den Anforderungen eines dauerhaft volatilen Umfelds oder ist die Zeit für ein grundlegend neues Selbstverständnis der Gremienarbeit gekommen? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany erläutert Isabel Hartung – unter anderem Aufsichtsrätin der TK Elevator GmbH und Beirätin der Röchling Group – wie Aufsichts- und Vorstandsgremien von formaler Kontrolle zu einem aktiven strategischen Dialog auf Augenhöhe gelangen. 

Aus ihrer Erfahrung als ehemalige CEO High Volume Markets Lasertechnology bei TRUMPF und Director of Knowledge Global Operations bei McKinsey & Company erörtert Hartung, was die Kernaufgaben des Aufsichtsrats heute weiterhin definiert, warum Resilienz auf jede Aufsichtsratsagenda gehört und wie Szenarioplanung und künstliche Intelligenz die Qualität strategischer Entscheidungen schärfen können. 

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In diese Folge erfahren Sie: 

• Warum die Kernaufgaben des Aufsichtsrats unverändert relevant bleiben, der Kontext jedoch deutlich anspruchsvoller geworden ist. 
• Wie sich die Aufsichtsratsarbeit in den letzten zehn Jahren verändert hat – durch Multitransformation, ausgeweitete Regulatorik und ESG. 
• Warum die Polykrise zu engerer Sitzungstaktung, geschärften Agenden und einem partnerschaftlicheren Ton zwischen Aufsichtsrat und Vorstand führt. 
• Wie Gremien die Informationsflut bewältigen – durch Cockpit-Formate, frühe Indikatoren, Executive Summaries und klare Entscheidungspunkte 
• Warum Resilienz auf jede Aufsichtsratsagenda gehört – nicht als Notfallordner, sondern als strategischer Hebel, der messbar mit Wachstum verbunden ist. 
• Wie Szenarioplanung die Organisation von Prognose-Illusionen zu echter Handlungsfähigkeit führt und warum der Abschied vom Einzelplan entscheidend ist. 
• Warum KI die Vorbereitung schärft und den Möglichkeitenrahmen erweitert, während Urteilskraft und Verantwortung beim Gremium verbleiben müssen. 
• Warum Mut – der Mut zu unbequemen Fragen und zur Unbeliebtheit – eine wichtige Führungskompetenz heutiger Aufsichtsräte ist

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Sind Konflikte im Boardroom immer ein Risiko – oder können sie die Governance und Entscheidungsfindung sogar stärken? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany erläutert Dr. Doris Höpke, Non-Executive Director bei Airbus SE und Mitglied des Aufsichtsrats der Mercedes-Benz Group AG, wie Vorstände und Aufsichtsräte Meinungsverschiedenheiten in bessere Entscheidungen und wirksamere Governance verwandeln können. 

Dr. Höpke schöpft aus ihrer langjährigen Erfahrung als ehemaliges Vorstandsmitglied der Munich Re und ihrer aktuellen Tätigkeit als selbstständige Beraterin und Mediatorin, um zu erörtern, wann Konflikte konstruktiv sind, wann sie dysfunktional werden und wie Gremien die Vertrauens- und Gesprächskultur aufbauen können, die es braucht, um auch schwierigste Situationen zu bewältigen. 

In diese Folge erfahren Sie: 

• Warum unterschiedliche Perspektiven im Boardroom nicht nur unvermeidlich, sondern essenziell für die Qualität der Entscheidungsfindung sind 
• Wie konstruktive Konflikte durch Transparenz, Lösungswillen und ein gemeinsames Bekenntnis zur Lösungsfindung gekennzeichnet sind. 
• Warum ungelöste Konflikte zu verzögerten Entscheidungen, nicht tragfähigen Kompromissen und einem Vertrauensverlust führen 
• Welche Rolle Vertrauen und eine Gesprächskultur spielen, damit Gremien auch in Krisensituationen handlungsfähig bleiben. 
• Warum divergierende strategische Zielsetzungen oft erst bei konkreten Entscheidungen zutage treten und wie szenariobasiertes Denken hilft 
• Wann personelle Konsequenzen unvermeidlich werden und warum sie die gleiche Sorgfalt erfordern wie die Berufung. 
• Warum Schweigen im Boardroom ein Governance-Risiko ist und warum unbequeme Fragen ein Merkmal guter Governance sind. 

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Wie stellen die zunehmenden globalen Turbulenzen die Belastbarkeit von Lieferketten auf die Probe? 

In dieser Folge des „The Agenda“ Podcasts von Sherpany gibt Dr. Dirk Holbach, Chief Supply Chain Officer und Corporate Senior Vice President bei Henkel, Einblicke in die tiefgreifenden Veränderungen globaler Lieferketten. Er zeigt, wie Ereignisse wie Covid-19, geopolitische Spannungen und die sich beschleunigende Klimakrise klassische Lieferkettenmodelle unter Druck setzen. Im Fokus stehen Strategien für echte Resilienz – von der Balance zwischen kurz- und langfristiger Risikoplanung über den gezielten Einsatz neuer Technologien bis hin zur Bedeutung internationaler Zusammenarbeit. Zudem macht Dr. Holbach deutlich, warum Nachhaltigkeit heute keine Option mehr ist, sondern eine zentrale Säule moderner Lieferketten. 

Wenn Sie solche strategischen Einordnungen schätzen, dann abonnieren Sie den „The Agenda“ Podcast. 

 In diese Folge erfahren Sie: 

• Wie hat die Covid-19-Pandemie globale Lieferketten grundlegend verändert? 
• Warum müssen Risiken wie Cyberangriffe und geopolitische Spannungen heute aktiv gemanagt werden? 
• Wie gelingt es Führungskräften, kurz- und langfristige Risiken auszubalancieren, um Resilienz aufzubauen? 
• Welche Rolle spielt Technologie – und warum bleiben Menschen ein zentraler Erfolgsfaktor? 
• Warum sind internationale Kooperationen eine Voraussetzung für robuste Lieferketten? 
• Wie lässt sich der Zielkonflikt zwischen Kostenoptimierung und Resilienz strategisch steuern? 
• Warum ist durchgängige End-to-End-Transparenz heute unerlässlich? 
• Warum ist Nachhaltigkeit ein integraler Bestandteil der Lieferkettenstrategie? 

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Reichen klassische Planungsprozesse noch aus, um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern – oder braucht es ein grundlegend neues Strategieverständnis? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany, erläutert Dr. Zeno Staub – Verwaltungsrat von Vontobel und Präsident des Universitätsrats St. Gallen – wie Vorstände und Aufsichtsräte die Entscheidungsfindung in Zeiten der Ungewissheit und KI in einer von stärken können. 

Dr. Staub stellt ein strategisches Modell vor, das die klassische Langzeitplanung mit agilen, KI-gestützten Entscheidungszyklen verbindet. Im Mittelpunkt seines Ansatzes steht die Kombination eines klar definierten „Nordstern“ mit einem dynamischen, kontinuierlich aktualisierten Portfolio strategischer Maßnahmen. Dies hilft Führungskräften, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und sich gleichzeitig schnell an neue Marktsignale anzupassen. 

• Warum klassische 3- bis 5-Jahres-Planung in volatilen, fragmentierten Märkten an ihre Grenzen stößt – und was Vorstände stattdessen tun sollten. 
• Wie ein klar definierter „Nordstern“ als strategischer Kompass funktioniert, der Unternehmen auch in schnelllebigen Organisationen auf Kurs hält. 
• Warum Strategien oft nicht aufgrund von Kapital- oder Fachwissensmangel scheitern, sondern aufgrund von Misalignment zwischen Teams und Führungsebene. 
• Wie KI die Phasen „Beobachten“ und „Orientieren“ des OODA-Loops skaliert und beschleunigt, sodass Führungskräfte Signale früher erkennen, Komplexität besser verstehen und genauere strategische Entscheidungen treffen. 
• Wo die Grenzen der KI in der Strategiearbeit liegen – insbesondere in Bezug auf Verantwortung, Urteilsvermögen und Rechenschaftspflicht. 
• Wie Vorstände KI nutzen können, um Blind Spots, aufkommende Risiken und alternative strategische Szenarien aufzudecken. 
• Warum zukünftige strategische Exzellenz von Führungskräften abhängt, die über das durchschnittliche Weltwissen hinausdenken und vorherrschende Annahmen hinterfragen. 

Chapters: 

00:00 Einführung: Strategie in volatilen Märkten neu denken 
01:20 Warum Strategie weiterhin zentral bleibt 
02:00 Grenzen klassischer 3 bis 5-Jahres-Planung 
03:39 North Star als langfristiger Kompass 
06:10 Guided Evolution und Initiativen-Portfolio 
08:09 Observe, Orient, Decide, Act: Der moderne Strategiezyklus 
11:00 Neue Unsicherheiten: Geopolitik, Demografie, Technologie 
13:04 KI als Skalierung von Beobachtung und Orientierung 
18:03 KI im Board-Kontext: Einsatz, Grenzen und Verantwortung 
23:20 Warum jetzt der Zeitpunkt zum Handeln ist

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https://www.linkedin.com/in/zenostaub/ 
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Wie arbeiten fünf Generationen effektiv zusammen? Was erwarten junge Talente von der Arbeitswelt? Und wie fördern Führungskräfte eine hohe Leistungsfähigkeit? 

 In dieser Episode des The Agenda Podcasts spricht Dr. Jutta Rump, Professorin an der an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen, über die Herausforderungen und Chancen einer generationsübergreifenden Belegschaft. Sie gehört zu den zehn führenden Expertinnen für Personalmanagement im deutschsprachigen Raum und als Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability beschreibt sie die Erwartungen der Gen Z an Arbeitgeber, die Auswirkungen von Sozialisationsmustern auf die Arbeitskultur und die Notwendigkeit einer flexiblen und balancierten Arbeitsumgebung. Zudem thematisiert Prof. Dr. Jutta Rump die Rolle der Führungskräfte in einer vielfältigen Arbeitswelt und gibt Empfehlungen für Vorstände und Aufsichtsräte. 

 Diese Impulse erhalten Sie in dieser Episode: 

• Die Gen Z hat hohe Erwartungen an Arbeitgeber 
• Sozialisationsmuster prägen die Ansprüche der Generationen 
• Führungskräfte müssen die Vielfalt der Generationen verstehen 
• Der Einsatz von KI beeinflusst den Arbeitsmarkt für junge Talente 
• Flexibilität muss im Aushandlungsprozess erfolgen 
• Die Kommunikation zwischen den Generationen muss verbessert werden 
• Führung muss Leitplanken setzen und gleichzeitig individualisiere 

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Wie grundlegend verändert Künstliche Intelligenz Unternehmen und Organisationen? 

Wie beeinflusst sie Entscheidungen auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene? 

In dieser Episode des The Agenda Podcasts spricht Thomas Zimmerer, KI- und Digital-Board-Advisor sowie Mitglied in verschiedenen Aufsichtsräten, wie KI die Entscheidungsfindung auf oberster Managementebene beeinflusst und welche Herausforderungen und Chancen sich daraus ergeben. Zudem teilt er mit Sherpany-Podcast-Host Ingo Notthoff seine Erfahrungen aus Projekten, die er für global agierende Unternehmen in über 70 Ländern vorangetrieben hat und betont die Notwendigkeit, KI nicht nur zu diskutieren, sondern aktiv zu implementieren. Thomas Zimmerer sieht die Rolle von Vorständen und Aufsichtsräten als entscheidend für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und betont die notwendige Befähigung aller Mitarbeitenden im Umgang mit KI. 

 Diese Impulse erhalten Sie in dieser Episode: 

• KI ist wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit der nächsten Jahre 
• Vorstände müssen das Potenzial von KI verstehen und selbst nutzen 
• Fachabteilungen sind oft die Treiber von KI-Initiativen 
• Die Angst vor KI resultiert aus Unsicherheit und mangelndem Wissen 
• KI sollte als neutraler Berater in Entscheidungsprozesse integriert werden 
• Die Schulung der Mitarbeiter ist entscheidend für die Akzeptanz von KI 
• Ein KI-Officer sollte die Rahmenbedingungen für KI-Projekte schaffen 

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