5 163 millones de euros de facturación. 122 millones de beneficio neto. 1 017 tiendas. 23 031 trabajadores. 5,3 millones de socios consumidores. La sexta empresa de distribución de España no cotiza en bolsa, no tiene un fundador-presidente al frente, no la dirige una familia. Es propiedad, en el 93,8 %, de los propios trabajadores que trabajan en sus tiendas. Y, en mayo del año pasado, esos socios se repartieron 3 311 euros de media por persona, además del salario.

Hace 2 054 años, Virgilio había escrito el patrón en el libro I de las Geórgicas. “Labor omnia vincit improbus”. El trabajo persistente todo lo vence. La palabra clave del verso, improbus, no significa “honrado” ni “noble”: significa “obstinado”, “implacable”, “que no cede”. El trabajo virgiliano no es vocacional ni heroico. Es duro, repetitivo, distribuido entre muchas manos, y exige paciencia colectiva durante años.

El episodio cruza los cincuenta años de Consum con el libro I de las Geórgicas. Tres matices incómodos: el cooperativismo no es la causa del éxito, es la condición —la causa es la disciplina técnica que sostiene el modelo—; las decisiones visionarias parecen obvias después pero en su momento eran apuestas con las dos manos; y el mismo modelo cooperativo que protege a la plantilla en años buenos la expone con la misma intensidad en años malos.

Edición recomendada: Virgilio, “Geórgicas”. Editorial Gredos, Biblioteca Clásica, traducción de Tomás de la Ascensión Recio. La edición canónica de las Geórgicas en castellano.

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28 de octubre de 2018. Aeropuerto de Yakarta. Un Boeing 737 MAX 8 con dos meses de vida despega rumbo a Pangkal Pinang. A los pocos minutos, el avión empieza a empujarse solo hacia abajo. El piloto consigue desactivar el sistema, llega a destino y aterriza sin incidentes. Esa misma tarde se sustituye un sensor. No se llama a Boeing. No se inmoviliza el avión. Doce horas después, el mismo aparato cae al mar de Java con 189 personas dentro. Cinco meses más tarde, otro 737 MAX cae cerca de Bishoftu con 157 personas a bordo. Total: 346 muertes.

Hace 1 900 años, Tácito había diagnosticado el mecanismo. Libro IV de los Anales. Tiberio se retira a Capri. Sejano, prefecto del pretorio, se convierte en el único filtro entre el emperador y la información que llega de Roma. El Senado sigue reunido. Los procedimientos siguen vigentes. Pero la información ya no sube. Una sucesión de decisiones individuales aparentemente prudentes —el senador que prefiere callar, el delator que prospera, el ingeniero apartado— construye un sistema entero en el que el poder no recibe una sola información honesta. Y, sin embargo, nadie ha mentido explícitamente.

El episodio cruza la cultura interna de Boeing entre 2011 y 2018 con el libro IV de los Anales. Tres matices incómodos: las grandes mentiras corporativas no requieren mentirosos, requieren miles de personas decidiendo no decir nada; los reguladores no se corrompen desde fuera, se vacían desde dentro con palabras como “modernización” y “eficiencia”; y la atrofia institucional silenciosa es el resultado lógico de las estructuras de incentivos, no de la calidad moral de los directivos.

Edición recomendada: Tácito, “Anales”. Editorial Gredos, Biblioteca Clásica, traducción de José Luis Moralejo, Lisardo Rubio Fernández y Sebastián Mariner Bigorra. La edición canónica de los Anales en castellano.

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23 de septiembre de 2015. Sevilla. Sede central de Abengoa. La sala del consejo de administración. Felipe Benjumea Llorente, 58 años, presidente ejecutivo desde 1991, acepta que ya no presidirá la empresa que fundó su padre. La condición la han impuesto los bancos acreedores como requisito previo a una ampliación de capital de 650 millones. Una sentencia posterior de la Audiencia Nacional dejaría constancia formal: el cese fue por imposición del Banco Santander.

Hace 2 018 años, Ovidio había escrito el patrón. Libro II de las Metamorfosis. Episodio de Faetón. Un joven que pide conducir el carro de su padre, Apolo, durante un día. Apolo, atrapado por su juramento por la Estigia, le entrega las riendas. Faetón pierde el control. Para evitar que arda el cosmos entero, Júpiter lanza un rayo. Faetón cae. Las hermanas, las Helíades, lo lloran convertidas en álamos a orillas del Erídano, y sus lágrimas se convierten en ámbar.

El episodio cruza la quiebra industrial más grande de la historia de España con el episodio de Faetón. Tres matices incómodos: la narrativa fácil sobre Felipe Benjumea es injusta (multiplicó las ventas por 26 antes de que la fotovoltaica hiciera inviable el modelo termosolar); la Plataforma Solúcar sigue funcionando bajo otros propietarios, lo que lleva a la pregunta que casi nadie hace en una reestructuración (¿quién se quedó con qué?); y el rayo de Júpiter, en la versión empresarial, no salvó a la empresa, salvó las garantías del acreedor.

Edición recomendada: Ovidio, “Metamorfosis”. Editorial Cátedra, colección Letras Universales, traducción de Consuelo Álvarez y Rosa María Iglesias. La edición de referencia en castellano contemporáneo, con introducción densa y notas filológicas.

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30 de octubre de 1994. Un profesor de matemáticas de Lynchburg, Virginia, envía un correo electrónico a doce contactos académicos. Asunto: posible bug en el Pentium. Setenta y dos horas después, el correo está en las primeras redes universitarias del país. Quince días después, en la portada del Boston Globe. Antes de que termine diciembre, Intel anunciará un cargo extraordinario de 475 millones de dólares contra los resultados del cuarto trimestre. Una empresa de cuarenta mil millones iba a perder casi quinientos por un correo electrónico de un profesor que nadie le había devuelto.

Hace 2 340 años, en la colina de la Pnyx, un orador llamado Demóstenes había diagnosticado el mecanismo. Filipo Segundo de Macedonia avanzaba sobre Atenas mediante expansión gradual: una ciudad costera, una alianza con un puerto, el asedio a un puerto rival. La Asamblea ateniense reaccionaba a cada movimiento por separado. Decretaba enviar trirremes a Quersoneso si Filipo amenazaba Quersoneso. Decretaba acudir a Termópilas si Filipo amenazaba Termópilas. Y volvía a casa. Demóstenes escribió cuatro discursos —las Filípicas— sobre la lógica del aplazamiento. Quien actúa solo cuando llega la noticia, ya está actuando bajo las órdenes del enemigo.

El episodio cruza el caso Pentium con la Primera y la Tercera Filípica. Tres matices incómodos: la leyenda del Andy Grove paranoico se construyó después de una rendición forzada por IBM; la crisis del Pentium fue de percepción, no técnica (una entre nueve mil millones de divisiones); y, lo más incómodo, la Primera Filípica fracasó —Atenas no escuchó a Demóstenes y, mirado en frío, probablemente no podía escucharle—.

Edición recomendada: Demóstenes, “Discursos políticos”. Editorial Gredos, Biblioteca Clásica, traducción de Antonio López Eire. La edición canónica de las Filípicas en castellano.

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Una de cada tres compras de gran consumo en España las hace una cadena que no hace ofertas, no publicita y no cotiza. Mercadona controla el 29,5 % de la cuota nacional. Carrefour, su perseguidor, no llega al 9 %. Y la fórmula que ha sostenido durante treinta años parece violar todas las reglas que las escuelas de negocios enseñan en primer curso.

Hace dos mil quinientos años, en la China de los Reinos Combatientes, un general llamado Sun Wu codificó por primera vez la lógica que Juan Roig aplicaría desde 1993. La cultura popular ha hecho de Sun Tzu un manual para ejecutivos en aeropuertos. Esa lectura traiciona el original en un punto crucial. Sun Tzu no escribió un manual sobre cómo ganar batallas. Escribió un tratado sobre cómo evitarlas. Y la frase que sintetiza el capítulo III, repetida tantas veces que ha perdido fuerza, conviene volver a leerla como si fuera la primera vez: “El supremo arte de la guerra consiste en someter al enemigo sin luchar”.

El episodio cruza el modelo Mercadona con los capítulos III y VI del Arte de la guerra. Tres matices incómodos: la condición de posibilidad del modelo no es estratégica, es estructural —no cotizar en bolsa—, y por eso casi nadie puede copiarlo; la mística del interproveedor perpetuo se rompió en 2019 con quiebras silenciosas en cadena; y el dogma de Siempre Precios Bajos lleva años descomponiéndose con “bajadas puntuales” que el resto del sector llama promociones.

Edición recomendada: Sun Tzu, “El arte de la guerra”. Editorial Trotta, traducción directa del chino antiguo de Albert Galvany. La edición de referencia en castellano para lectores serios.

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Diciembre de 2003. La empresa que más ha conmovido a los niños del siglo XX está a meses de quebrar. LEGO ha perdido 220 millones de dólares en el ejercicio, acumula 800 millones de deuda, y pierde casi un millón al día. Un consultor interno de 34 años, Jørgen Vig Knudstorp, presenta el informe ante el consejo con una frase que pasará a los libros de gestión: “Estamos en una plataforma en llamas”. El problema no era que LEGO hubiera dejado de hacer ladrillos: era que había empezado a hacer todo lo demás.

Hace casi mil novecientos años, un emperador romano que escribía para sí mismo en una tienda de campaña a orillas del Danubio había diagnosticado la enfermedad. Marco Aurelio Antonino, en sus “Meditaciones”, formula una y otra vez la misma idea: distinguir entre lo que toca y lo que es ruido. Cuando todas las decisiones reciben el mismo nivel de atención, ninguna se toma con la profundidad que merece. La diferencia entre una empresa en crisis y una empresa quebrada es, casi siempre, esa.

El episodio cruza la recuperación de LEGO entre 2004 y 2014 con el libro XII de las Meditaciones. Tres matices incómodos: la salvación no la firmó el consultor brillante, la firmó el propietario que aceptó delegar el rescate fuera del apellido familiar; la poda quirúrgica de Knudstorp es lo opuesto de la poda radical de Jobs en el episodio 7, y a quince años vista parece haber dado mejores resultados; y el elogio del estoicismo aplicado a la gestión es, casi siempre, un malentendido.

Edición recomendada: Marco Aurelio, “Meditaciones”. Editorial Gredos, Biblioteca Clásica, traducción de Ramón Bach Pellicer. La edición canónica en castellano.

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14 de septiembre de 2014. Muere Isidoro Álvarez Álvarez tras 29 años al frente de El Corte Inglés. La sucesión más cuidadosamente planificada del comercio español deja, sin embargo, dos sucesores. Y eso, exactamente eso, es el problema. La pugna entre el sobrino designado para gestionar y las hijas adoptivas designadas como herederas patrimoniales se convertirá, en los doce años siguientes, en cuatro consejeros delegados, dos demandas judiciales, una inspección fiscal y una cesión de presidencia entre hermanas anunciada en noviembre de 2025.

Hace cuatro siglos y medio, William Shakespeare ya había escrito el manual del error. “El rey Lear”, escrita entre 1603 y 1605, es la tragedia del patriarca que reparte el reino y pretende seguir mandando. Lear divide Bretaña entre dos hijas que recitan halagos, deshereda a la tercera por sincera, y la obra entera —cuatro horas de tragedia— es la consecuencia de un solo gesto del primer acto. Cuando intenta deshacerlo, descubre lo que tantos fundadores empresariales descubren después de muertos: los repartos hechos en condiciones imposibles de revisión no se revisan. Solo se padecen.

El episodio cruza el caso con el primer acto del Lear. Tres matices incómodos: la culpa estructural no es de los herederos, es del patriarca; El Corte Inglés, paradójicamente, sigue funcionando, lo que obliga a una pregunta sin respuesta limpia; y la Cordelia del caso —la hija sincera— no es ningún miembro de la familia, sino la propia empresa pidiendo gobierno corporativo.

Edición recomendada: William Shakespeare, “El rey Lear”. Espasa, traducción de Ángel-Luis Pujante. La traducción de referencia contemporánea, accesible en bolsillo Austral.

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Mayo de 2014. Tres ingenieros académicos de la Universidad de Virginia Occidental conducen dos coches diésel de Volkswagen y un BMW por una carretera real entre Los Ángeles y Seattle. Los Volkswagen, que en laboratorio cumplen con holgura, en carretera emiten hasta 26 veces el límite legal de óxidos de nitrógeno. Lo que los ingenieros no saben todavía es que acaban de pillar uno de los mayores fraudes industriales de la historia.

Volkswagen llevaba seis años sabiéndolo. Cada uno de esos seis años, había decidido seguir.

San Agustín de Hipona había diagnosticado el mecanismo en el año 397, en el libro VIII de las “Confesiones”. La voluntad humana es una sola, pero rara vez es total. Quiere y a la vez no quiere. Y mientras no es total, lo que la persona hace es, exactamente, postergar. “Mañana, mañana. ¿Por qué no hoy?” Esa frase tiene 1 600 años. Describe lo que hace cada trimestre cualquier consejo que sabe lo que tiene que arreglar y aplaza.

El episodio cruza el caso Volkswagen —Dieselgate, 11 millones de vehículos afectados, 30 000 millones de dólares de coste, dimisión del director ejecutivo Martin Winterkorn— con el libro VIII agustiniano. Tres matices incómodos. La verdad casi nunca llega por la puerta principal. Nadie firmó la trampa, pero las consecuencias eran las que todos querían. Y las empresas, hablando con propiedad, no se convierten: solo cambian de eslogan.

Edición recomendada: San Agustín, “Confesiones”. Alianza Editorial, El libro de bolsillo, Clásicos de Grecia y Roma. Edición accesible, en cualquier librería.

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Febrero de 2019. La Asociación Defensores de DIA, formada por pequeños accionistas, pide en la prensa española un “caballero blanco” que rescate la cadena de supermercados frente al fondo luxemburgués LetterOne, propiedad del magnate ruso Mijaíl Fridman. La palabra exacta. Caballero. La acción ha caído de 7,60 € a 0,67 € en cuatro años. La empresa, con 70 años de historia, 7 000 tiendas y 40 000 empleados, está en quiebra técnica.

Cervantes había diagnosticado la mecánica cuatro siglos antes en el primer capítulo del Quijote. Don Quijote no enloquece por leer demasiado. Enloquece por leer un solo género, los libros de caballerías, hasta confundir la realidad con esos libros. El problema no es la sobredosis: es la dieta lectora desequilibrada.

DIA, entre 2015 y 2018, leyó los libros que no eran los suyos. Empezó a imitar a Mercadona, a Carrefour, a Lidl. Amplió surtido. Metió frescos. Diversificó con la cadena de perfumería Clarel. Internacionalizó. Y, mientras tanto, dejó de hacer lo que había sabido hacer: tienda pequeña, surtido reducido, marca propia, precio bajo.

Tres matices incómodos en el episodio. La cordura inmóvil tampoco era una alternativa. El caballero blanco no aparece nunca: lo que aparece es el dinero. Y a veces los gigantes existen, y son fondos bajistas con mejor información que el consejo.

Edición recomendada: Miguel de Cervantes, “Don Quijote de la Mancha”. Edición del IV Centenario dirigida por Francisco Rico. Real Academia Española y Asociación de Academias de la Lengua Española, en colaboración con Alfaguara.

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Verano de 1997. Apple Computer pierde más de mil millones de dólares en el ejercicio anterior. La cuota de mercado ha caído del 16 % al 4 %. Más de una docena de líneas de producto canibalizándose entre sí. Y, según testimonios posteriores del propio Steve Jobs, la empresa tiene 90 días de caja antes de la quiebra.

El 16 de septiembre de 1997, Jobs es nombrado director ejecutivo en funciones, doce años después de haber sido expulsado de la compañía que él mismo había cofundado. Lo que hizo en los meses siguientes —y, sobre todo, cómo lo hizo— ya estaba contado, palabra por palabra, en un poema griego de hace dos mil ochocientos años.

El episodio cruza el regreso de Jobs con el canto XXII de “La Odisea”, el de la matanza de los pretendientes. Y plantea un matiz incómodo: la poda de Apple no fue valiente. Fue legítima. Y la legitimidad, a diferencia de la valentía, no se aprende: se hereda. Solo Odiseo podía tensar el arco. Solo Jobs podía firmar la cancelación de cuatro mil puestos sin que el consejo lo cesara.

Edición recomendada: Homero, “La Odisea”. Traducción de Miguel Temprano García. Ilustraciones de Calpurnio. Editorial Blackie Books, Barcelona, 2022. Una edición especialmente cuidada, ilustrada, accesible para cualquier lector contemporáneo.

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