徒然なる自動車業界の将来動向

　鶴原吉郎氏の著作『デジタルビークルの知られざる正体』で書かれている『ポストEV』の理解が自動車業界の未来予測に非常に有効であると考える。そこで、自動車産業における電気自動車（EV）とプラグインハイブリッド車（PHEV）への移行、特に市場の動向と技術革新に焦点を当て、具体的に中国市場のEV普及の加速や、BYDとテスラといった主要プレーヤーの動頭、そしてフォルクスワーゲン（VW）やボルボなどの伝統的自動車メーカーのEV戦略について議論をする。特に、バッテリーコストの低減や全固体電池技術の進展が、将来のEV市場に与える影響についての考察は業界理解に有用で、加えて各国のEV政策や消費者の意識の変化が、この移行をどのように推進していくかが分析されている。

　ソニーとホンダの合弁会社であるソニー・ホンダモビリティが開発する電気自動車「AFEELA」に焦点を当てています。この取り組みは、自動車産業をハードウェア中心からソフトウェア中心へと転換させる「SDV（Software Defined Vehicle）」の概念に基づいています。SDVは、スマートフォンが多様なアプリによって進化するように、車をアップデート可能なプラットフォームとして捉え、エンターテイメント、自動運転、社会課題解決に貢献することを目指しています。記事や動画では、AFEELAの技術仕様、デザイン、価格、そしてSDV推進における日本の戦略と課題について詳しく説明されており、特に異分野間の連携や企業文化の融合、激しい市場競争への対応が重要であると強調されています。最終的には、ソフトウェアやサービスを通じてユーザーが車への愛着を深め、共創コミュニティを形成することで、SDV領域でのグローバルリーダーシップを目指すという展望が示されています。

　主にSDV（Software Defined Vehicle）という、ソフトウェアによって機能が定義され、無線で更新可能な自動車の現状と将来について論じています。具体的には、SDVを取り巻く多様なプレイヤー、例えば自動車メーカーやサプライヤー、テクノロジー企業などの役割と、それらが形成するエコシステムの方向性を概説しています。さらに、SDV技術の進展がもたらすビジネス構造の変化、サイバーセキュリティのリスク、そして半導体やAIといった重要技術の動向に焦点を当て、各国の政策や市場競争、特に自動運転技術の社会実装に向けた取り組みが詳細に説明されています。日本のSDV開発状況と、国際競争力を高めるための戦略的強化の必要性も強調されています。

Executive Summary:Honda Motor Co., Ltd. (hereinafter referred to as "Honda") revealed a significant "course correction" for its future in the "2025 Business Update" announced by President Toshihiro Mibe on May 20, 2025. This report provides a comprehensive analysis of the latest information one month after this announcement and the June shareholders' meeting, to predict Honda's future trends.

The core of this analysis is Honda's shift from its previous ambitious single-minded focus on electric vehicles (EVs) to a more realistic and diversified strategy. This new strategy centers on "intelligence" (知能化), significantly strengthening its lineup of profitable hybrid electric vehicles (HEVs), while redefining its EV portfolio to be more selective and focused. This strategic shift is driven not only by external environmental changes such as the global slowdown in EV market growth and regulatory changes, but also by internal factors such as pressure from the capital market to improve profitability, symbolized by the low PBR (Price-to-Book Ratio).

Of particular note is the plan to position HEVs as a "fortress of profit" in the key North American market. The abundant cash flow generated there is intended to be directed towards massive investments in "intelligence" technologies, exemplified by next-generation ADAS (Advanced Driver-Assistance Systems) and their proprietary OS, "ASIMO OS". This represents Honda's strong determination to challenge emerging players like Tesla and China's BYD, who are leading in EV competition, not merely on the battlefield of powertrain, but on a new playing field of "Software-Defined Vehicle" (SDV), where software defines the car's experience value.

On the other hand, a major uncertain factor that will determine the success of this grand strategy is the future of the collaboration with Nissan Motor Co.. This alliance, which initially promised significant synergies such as the commonization of core EV components and joint development of SDV platforms, now faces an unclear future after discussions for a management integration broke down. Currently, the collaboration remains limited to "loose cooperation" in specific areas, and it is uncertain whether this will lead to concrete cost reductions or accelerated development.

Such strategic shifts and uncertainties are clearly reflected in the stock market's reaction. Honda's stock price remained sluggish throughout June, and the shareholders' meeting saw a series of tough questions regarding the low profitability of the four-wheel business and the progress of the collaboration with Nissan. While the market largely understands Honda's realistic strategic shift, it maintains a "wait-and-see" stance, awaiting concrete results regarding its execution capabilities and future profitability improvements. This report analyzes these trends from multiple perspectives, clarifying the challenges and opportunities Honda faces.

Executive Summary:"The crisis currently facing Nissan Motor Corporation is not merely a slump in performance. It is a structural and ontological challenge that has emerged at the intersection of the shadows of past successes and the once-in-a-century wave of great transformation sweeping through the automotive industry. This report thoroughly compares and analyzes the current mid-term management plan 'The Arc' with the 'Nissan Revival Plan (NRP)' previously led by former Chairman Carlos Ghosn, evaluating Nissan's potential for revival and proposing concrete strategies for its survival.

In conclusion, while the new management plan 'The Arc' is an inevitable response to the failure of the expansion strategy post-Ghosn era, it is insufficient to secure Nissan's long-term competitiveness in today's fundamentally transformed automotive industry competitive environment. The success of the NRP during the Ghosn era was heavily dependent on the business environment at the time, and ironically, its methods created the long-term vulnerabilities that plague the company today. Therefore, the likelihood of 'The Arc' succeeding in its current form must be evaluated as low.

For Nissan to truly survive, a more drastic strategic shift is essential, going beyond merely achieving the goals of 'The Arc'. As a prescription for this, this report proposes the following four pillars:

• Fundamental reform of Research and Development (R&D) and product philosophy: From 'balance' to 'prominence'.
• Thorough reform of corporate culture and organization: Rewiring for speed management.
• Redefinition of alliance strategy: From heavy and bulky to agile creation.
• Pioneering new business models: From selling iron to selling services.

Nissan is now being tested on whether it has the courage to break away from its past glory and undergo a major, future-defining operation. The time remaining for this choice is extremely short."

The provided text details Nissan's precarious financial state and its comprehensive "Re:Nissan" restructuring plan, unveiled by CEO Ivan Espinosa. This strategy, a survival effort rather than a growth initiative, addresses a significant financial loss and a downgrade to junk bond status. Key elements include drastic cost reductions like personnel cuts and factory closures, a strategic focus on core markets, and an unconventional pivot to utilize China as a global export hub for cost-effective electric vehicles. The plan also highlights a dual-pronged electrification approach with new EVs and advanced e-POWER technology, alongside an innovative move in autonomous driving through AI integration. Despite a recent failed merger attempt with Honda, the text concludes that the market remains skeptical, as evidenced by plummeting stock prices and contentious shareholder meetings, indicating the formidable challenges Nissan faces in its independent recovery.

ホンダが2025年5月に発表した事業戦略の「軌道修正」について詳細に分析。電気自動車（EV）への過度な集中を見直し、ハイブリッド車（HEV）を収益の柱として強化しつつ、「知能化」技術への投資を加速する方針が示された。また、日産自動車との提携交渉が経営統合には至らなかったものの、特定の分野での協力関係は継続している現状や、株式市場やアナリストがホンダの戦略転換を慎重に見守っている状況が報告されている。ホンダが直面する課題、強み、そして将来の展望が多角的な考察を試みる。

ホンダの「知能化戦略」とハイブリッド車（HEV）事業の強化は、市場評価と財務状況に多岐にわたる波及効果をもたらすと予測されています。

### 知能化戦略の概要とその目的

　ホンダは、2025年5月に発表した「2025年ビジネスアップデート」で、戦略の軸足をこれまでの単なる「電動化」から「知能化」へと移すことを明確にした。

　この「知能化」戦略は、今後の四輪事業における競争力の源泉と位置づけられています。

具体的な柱は以下の通りです。

* **次世代ADAS（先進運転支援システム）の独自開発**：高速道路だけでなく一般道を含め、目的地までの全経路で運転操作を高度に支援する技術で、2027年頃の導入が計画されています。小型車にも搭載可能な低コストで競争力の高いシステムを目指し、ホンダ独自の「M・M思想」に基づいて自社開発が進められています。

* **ビークルOS「ASIMO OS」の開発**：ソフトウェアデファインドビークル（SDV）の中核となる独自OSです。

　この戦略の背景には、EVで先行するテスラやBYDとの競争において、バッテリー性能や航続距離といった従来の土俵で戦うことの不利を認識していることがあります。ホンダは、三部社長が「BYDやテスラに対抗するためには、既存の価値観の延長線上にはない新しい価値をつくらないと生き残れない」と語ったように、**競争の次元そのものを変えようとしている**のです。パワートレインがコモディティ化するEV時代において、クルマの価値を決定づけるのはソフトウェアであり、それによってもたらされるユーザー体験であるという考えに基づいています。

HEV事業強化の概要とその目的

ホンダは、EV市場の成長鈍化や規制変更といった外部環境の変化、そしてPBR（株価純資産倍率）の低迷に象徴される資本市場からの収益性改善圧力という内部的な要因から、より現実的かつ多角的な戦略へと転換。この転換の中核が、HEVラインナップの大幅な強化です。

具体的な計画は以下の通りです。

* **大規模な新型HEV投入**：2027年から4年間で、グローバル市場に**13車種もの新型HEVを投入**する計画です。

* **HEV販売目標の引き上げ**：2030年にはHEVの販売台数を現在の2倍以上となる**220万台にまで引き上げる**目標を掲げています。

* **e:HEVの進化とコスト削減**：ホンダ独自の2モーターハイブリッドシステム「e:HEV」の熱効率向上と駆動ユニットの効率改善を進め、2023年モデル比で**30%以上という野心的なコスト削減目標**を設定しています。

* **北米市場への注力**：HEVを「収益の砦」と位置づけ、特に北米市場で牽引性能も考慮した大型モデル用のHEVシステムを開発し、2020年代後半に投入する予定です。

このHEV攻勢の目的は、**ホンダの現実主義的な戦略を最も色濃く反映**しており、HEV事業で得られる潤沢なキャッシュフローを「知能化」技術や次世代EVへの巨額投資に振り向ける好循環を生み出すことです。これは、需要や政策の変動に左右されにくい、強靭な事業基盤を構築するための合理的な選択とされています。

### 市場評価への波及効果

* **株価の推移と市場の懸念**：

* ホンダの株価（7267.T）は、2025年6月を通じて軟調に推移し、月初（1,464.5円前後）から月末にかけて下落基調（1,400円近辺まで）を示しました。同月後半の日経平均株価やTOPIXが上昇基調にあったことを踏まえると、これはホンダ固有の要因に対する懸念を反映していると分析されています。

* 市場は、ホンダの現実的な戦略転換を一定程度理解しつつも、その実行力と将来の収益性向上に対しては、具体的な成果を待つ「様子見」の姿勢を崩していません。

* **株主からの厳しい質問**：6月の株主総会では、四輪事業の低収益性や日産自動車との協業の進捗に対する厳しい質問が相次ぎました。

* **PBRの低迷**：ホンダのPBR（株価純資産倍率）は長らく**1倍を大きく下回る0.5倍程度で低迷**しており、これは市場がホンダの将来の収益性や資本効率に対して厳しい評価を下していることを意味します。以前の10兆円規模のEV関連投資計画は、収益化への道筋が見えないハイリスクな賭けと見なされ、低い株価の一因となっていた可能性が高いです。

* **DOEの導入**：ホンダは、この状況を打開するため、新たにDOE（株主資本配当率）の導入を発表しました。これは、安定的な株主還元を約束することで、投資家の信頼を繋ぎ止めようとする明確な意思表示ですが、それだけでは根本的な懸念払拭には至っていません。

* **アナリストの評価**：アナリストのコンセンサス予想では、2026年3月期の連結経常利益が前期比で約24%の大幅な減益が見込まれており、この予想はわずか1週間で10.7%も下方修正されました。証券会社によるレーティングも「買い」を継続する声がある一方で、目標株価を引き下げて「中立」へと格下げする動きも見られます。

* **競合との比較**：ホンダのPBRが約0.5倍であるのに対し、トヨタのPBRは約0.92倍、日産のPBRは約0.25倍です。この比較から、ホンダは「プレミアム評価のトヨタ」と「ディストレスト（経営危機）評価の日産」の中間に位置する「バリュエーションの無人地帯」に取り残されていると分析されています。

### 財務への波及効果

* **収益性の向上**：HEV事業は、ホンダが技術的な優位性を持ち、特に北米市場で高い収益性を誇る「得意分野」です。この分野に経営資源を集中投下することで、高い利益率を確保し、**四輪事業の収益構造を改善**できる可能性があります。

* **キャッシュフローの創出**：HEV事業で生み出される潤沢なキャッシュフローは、「知能化」や次世代EVといった未来への投資に振り向けられる資金源となります。これは、ホンダの最大の強みの一つである、二輪事業が生み出す盤石な収益基盤とキャッシュフローに加えて、四輪事業における新たな財務的バックストップとなることを目指しています。

* **EV投資の最適化**：EV市場の成長鈍化に対応し、2030年度までのEV関連投資額を従来の10兆円から**7兆円へと3割削減**しました。これにより、収益性を度外視した台数拡大競争を避け、事業基盤を固めながら将来の本格的な普及期に備えるという、より長期的で現実的な視点に立った戦略を選択した形です。

* **ROICの改善**：今回の軌道修正は、足元で確実に利益を生み出せるHEV事業を強化することで、安定したキャッシュフローを創出し、**ROIC（投下資本利益率）といった財務指標を改善**させ、株主還元の原資を確保するという、極めて現実的な財務戦略に基づいています。

* **短期的財務状況の安定化**：短期的には、収益性の高い新型HEVが北米市場を中心に投入されることで、売上と利益の向上が期待でき、ホンダの財務状況は安定、もしくは改善する可能性が高いと予測されています。

結論として、ホンダの「知能化」戦略とHEV事業の強化は、資本市場からの強い圧力を背景に、**収益性の改善と未来への投資原資確保を目的とした現実的な舵切り**です。これにより、短期的には財務の安定化や改善が見込まれるものの、市場は依然として四輪事業の低収益性の根本的な解決や、長期的な競争優位性の確立について具体的な成果を注視しており、株価やアナリスト評価は慎重な姿勢を崩していません。ホンダがこの戦略を通じて、四輪事業をグループの収益を押し下げる存在から安定した利益貢献事業へと変貌させられるかが、今後の市場評価を左右する鍵となります。

日産自動車が過去に実施した「日産リバイバルプラン（NRP）」と、現在の「The Arc」という二つの主要な再建計画を詳細に比較分析しています。 NRPがコスト削減と財務的生存に焦点を当てた成功であったものの、長期的な競争力の低下という負の遺産を残したことを指摘。 一方、「The Arc」は、電動化やソフトウェア定義車両（SDV）への投資を通じて成長を目指す野心的な計画であると説明されています。 しかし、中国勢の台頭やSDV開発の困難さといった外部環境の厳しさ、さらには日産内部の研究開発能力の低下や組織の硬直性といった問題から、「The Arc」の成功確率は低いと評価されています。 最後に、真の復活には、研究開発・製品哲学の改革、企業文化の刷新、アライアンス戦略の再定義、新ビジネスモデルの開拓という抜本的な戦略転換が不可欠であると提言しています。

日産が真の復活を遂げるためには、現行の中期経営計画「The Arc」の目標達成に留まらず、より抜本的な戦略転換が不可欠であると、ソースは指摘しています。これは、単に業績を立て直すだけでなく、自動車産業の構造変化に対応し、日産の長期的な競争力を確保するためのものです。

ソースが提言する、日産が生き残るための4つの主要な戦略的転換（「4つの柱」）は以下の通りです:

研究開発（R&D）と製品哲学の抜本的改革：「バランス」から「突出」へ

• 提言されているのは、「バランスの取れたポートフォリオ」という考え方を捨て、研究開発のリソースを5～7車種の「尖った」（明確な購入理由を持つ）セグメント定義型の車に集中させることです。これは、30車種の「そこそこ良い」車を作るのではなく、真に「突出した」製品を生み出すことを目指します。

• 具体的には、日産独自の知的財産であるe-POWERについて「マンハッタン・プロジェクト」のような取り組みを立ち上げ、実用燃費と走行性能で競合を圧倒するリーダーシップを確立すること。

• また、未来の基幹技術であるソフトウェア・デファインド・ビークル（SDV）において、ルノーのアンペアへの依存リスクを減らし、ホンダとの深く拘束力のあるパートナーシップを通じて、単一のSDVアーキテクチャに「全賭け」することが提案されています。

企業文化と組織の徹底改革：スピード経営を実現するための再配線

• 日産の意思決定の遅さや部門間の壁の高さ、危機感の欠如といった硬直化した企業文化を改革することを目指します。

• 具体的には、予算と権限を持つクロスファンクショナルチームの設置、CEO直属の最高変革責任者（CTO）の任命による部門間の壁の破壊、そしてエンジニアの人事評価制度の刷新などが提言されています。特に、管理職にならずともトップクラスのエンジニアが地位と報酬を得られる「デュアルキャリアパス」の確立や、外部からの最高レベルのソフトウェア人材の積極的な採用が求められています。

アライアンス戦略の再定義：重厚長大から俊敏な創造へ

• 現在のアライアンスを、複雑なコスト分担の仕組みから、俊敏なプロジェクトベースの合弁事業（JV）のポートフォリオへと進化させるべきだとされています。

• 三菱自動車との合弁会社NMKVの成功事例を青写真とし、ホンダとのSDVプラットフォームや次世代バッテリーの共同開発のための、「N-Hモビリティテック」のような全く新しい独立組織を設立することが提案されています。これは、重要なプロジェクトを親会社の官僚主義から隔離し、迅速な意思決定を可能にすることを目的としています.

新ビジネスモデルの開拓：鉄を売るビジネスからサービスを売るビジネスへ

• 車両販売以外の新たな収益源を確立し、ソフトウェアとサービスによる価値創造への転換を加速させることを目指します。

• 具体的には、「サクラ」の成功を足がかりに、Vehicle-to-Grid（V2G）エネルギーサービスを立ち上げること。

• また、モビリティサービスのオープンプラットフォームの創出に注力し、サードパーティがアプリケーションを構築できる「モビリティOS」を開発することで、配送、MaaS、車内コマースなどの利益率の高い継続的な収益を生み出すエコシステムを構築することが提案されています。

これらの「4つの柱」は全て不可欠な要素ですが、ソースの全体的な論調と「技術の日産」というブランドイメージの侵食に関する記述を踏まえると、最も重要な戦略的転換は「研究開発（R&D）と製品哲学の抜本的改革」であると読み取ることができます。これは、日産の核となる競争力と、未来の自動車産業における存在意義を再定義するものであり、「古い会社を修理することによってではなく、新しい種類の会社を創造することによってのみ」日産の遺産を取り戻すことができるという、最終結論のメッセージとも合致しています。現在の「The Arc」が「バランスの取れたポートフォリオ」を目指していることで、「器用貧乏」な製品群を生み出すリスクを抱えているという指摘からも、「突出」した製品を生み出す哲学への転換の重要性が強調されています。

日産自動車の現在の経営危機と、その打開策である新経営計画「Re:Nissan」を包括的に分析。日産は巨額の最終赤字と信用格付けの引き下げに直面しており、コスト削減、事業再編、主要市場への資源集中を柱とする「Re:Nissan」計画を策定した。特に、中国をグローバル輸出拠点として活用する戦略や、独自の電動化技術である「e-POWER」の進化に力を入れている。しかし、ホンダとの経営統合交渉の破談や株主総会での厳しい批判は、同社が自力で再建を成し遂げなければならない厳しい現実を浮き彫りにし、計画の実行リスクや地政学的リスクを指摘しつつ、日産の将来の展望について考察する。

日産自動車の新経営計画「Re:Nissan」は、同社が直面する深刻な経営危機からの脱却と、生き残りをかけた痛みを伴う「生存戦略」として策定されました。この計画は、2025年3月期決算における6,708億円の巨額の最終赤字、そして格付け機関による投資不適格（ジャンク）級への格下げ という厳しい市場評価を背景にしています。計画の最重要目標は、2026年度までに自動車事業における営業利益とフリーキャッシュフローを黒字化することに設定されています。

「Re:Nissan」計画の主要な柱と、その目標達成に向けた施策は以下の通りです。

「Re:Nissan」計画の主要な柱

1. 5,000億円という前例のない規模のコスト削減

2. 北米、日本、中国、欧州などの主要市場に経営資源を集中させる「選択と集中」戦略への転換

3. 競争力を失いつつある中国市場をグローバルな輸出拠点として活用する大胆なピボット

目標達成に向けた主要な施策

聖域なきコスト削減と事業構造の抜本的改革

日産は、2024年度実績比で変動費2,500億円、固定費2,500億円、合計で5,000億円という大規模なコスト削減を断行します。

• 人員削減: 2024年度から2027年度にかけて、グローバルで全従業員の約15%に相当する2万人の人員を削減します。これは生産、一般管理、R&Dの全領域に及びます。

• 生産体制の再編: グローバルに17カ所ある車両生産工場を、2027年度までに7カ所閉鎖・統合し、10工場体制へと移行します。これにより、過剰な生産能力を是正し、工場稼働率を100%に引き上げることを目指します。国内では追浜工場や日産車体湘南工場、海外ではタイ工場の一部閉鎖、アルゼンチンでの生産のメキシコへの集約、インド事業の整理などが検討・公表されています。

• 生産能力の適正化: 中国を除くグローバルでの生産能力を現在の350万台から250万台体制へと約3割削減します。

• 設備投資の抑制: パワートレイン工場の見直しや、計画されていた北九州市でのLFP（リン酸鉄リチウムイオン）バッテリー新工場の建設中止など、将来の設備投資も厳しく抑制されます。

• 開発・生産プロセスの効率化:

• プラットフォームの統合: 車種の土台となるプラットフォームの数を現在の13から2035年度までに7へと半減させ、部品の共通化を促進します

• 部品点数の削減: 車種間で共通化を進めることで、部品の種類を70%削減することを目指します。

• サプライチェーンの再編: 部品などを調達する取引先を現在の1,145社から600社程度にまで絞り込みます。

• 開発プロセスの刷新: グローバルでのR&Dリソースを合理化し、リードモデルの開発期間を従来の37カ月から30カ月へと短縮します。

これらの施策は、販売台数の目標を追うのではなく、キャッシュ創出能力を最優先する姿勢への転換を意味し、採算の取れない資産を清算するための「計画的解体」です。

グローバル市場の「選択と集中」

日産は、限られた経営資源を利益を出せる市場に集中投下します。主要市場として米国、日本、中国、欧州、中東、メキシコの6地域が再定義されました。

• 北米市場: 利益率の高いセグメントに注力し、EVへの移行が緩やかな同市場の現実を見据え、e-POWERやハイブリッド車のラインアップを強化します。高級車ブランド「インフィニティ」の再生も課題です。

• 日本市場: 母国でのブランド力回復を最重要課題とし、モデルラインアップのカバー率を拡大します。新型「リーフ」（クロスオーバーとして生まれ変わり）や第3世代e-POWER搭載の新型「エルグランド」、新型「スカイライン」などの投入が計画されています。

• 欧州市場: 収益性の高いBセグメントおよびCセグメントのSUVに経営資源を集中させます。アライアンスパートナーであるルノーとの連携を最大限に活用し、コストを抑えながら競争力を維持します。新型「マイクラEV」はこの戦略を象徴するモデルです 。

• 新興国・その他市場: これらの市場に専用の生産拠点を維持・投資するのではなく、新たに構築した中国の輸出ハブから、コスト競争力のある車両を供給する体制へとシフトします。

中国市場の活用と技術戦略の再定義

かつて日産のドル箱であった中国市場は、現地ブランドの台頭により弱点となっていますが、これを戦略的な武器へと転換します 。

• 中国国内市場戦略: 2027年までに10車種のNEV（新エネルギー車）を投入する計画を掲げ、100億人民元（約2,000億円）規模の追加投資を行います 。新型EVセダン「N7」は好調なスタートを切っています。

• グローバル輸出拠点化戦略: 長年のパートナーである東風汽車集団と、新たに輸出事業を担う合弁会社を設立しました。日産側が60%を出資するこの新会社は 、中国で開発・生産した車両や部品を、日産ブランドとしてグローバル市場へ輸出します。当初の目標は年間10万台レベルです。

• 現地テック企業との連携強化: 中国の技術を取り込むため、AIスタートアップのMomenta（モメンタ）と共同開発した高度な運転支援システムを新型「N7」に搭載 。通信機器大手のファーウェイの技術活用も検討されています 。

• 電動化の「マルチパスウェイ戦略」: EV一本足打法ではなく、独自のハイブリッド技術「e-POWER」との両輪で電動化を進めます。

• EV戦略: 新型「リーフ」（3代目、クロスオーバー化） 、欧州市場向けのコンパクトEV「マイクラEV」や「ジュークEV」の投入が予定されています 。

• e-POWER戦略: 新型「キャシュカイ」に世界で初めて「第3世代e-POWER」が搭載され 、出力向上と軽量化、燃費性能の改善が図られています 。今後、国内市場向けの新型「エルグランド」や北米向けの新型「ローグ」にも搭載される予定です 。

• 自動運転技術の未来: 2027年度を目途に市販車への搭載を目指す**「次世代プロパイロット」は、日産独自の「Ground Truth Perception技術」と、英国のAIスタートアップ企業Wayve（ウェイブ）社が開発した「Wayve AI Driver」を融合**させたものです 。これにより、従来のシステムでは対応が難しかった複雑な市街地の交通状況などでも、より自然で安全な運転支援が可能になると期待されています 。

この計画は、かつてのカルロス・ゴーン元会長時代に推し進められた世界シェア拡大路線との完全な決別を意味し、会社の将来を賭けた大手術と言えます。しかし、短期的な財務諸表上の痛みを伴うだけでなく、長期的な開発能力や生産基盤を損なうリスクもはらんでいます。特に、2026年度以降の商品開発を一時的に停止するといった動きは、将来の成長に必要な筋肉を削ぎ落とす懸念も残しています。

　国連規則第79号（UN-R79）がどのように自動車の自動操舵システムの国際的な安全基準として進化してきたかを詳細に説明しています。この規則は、当初の低速での機械的安全基準から、先進運転支援システム（ADAS）の台頭に合わせて段階的に改正され、高速走行時の車線維持や自動車線変更、さらにはドライバー異常時対応システムなど、より高度な機能に対応するようになりました。また、UN-R79は、SAEレベル3の自動運転を規定するUN-R157や、統合されたレベル2システムを対象とするUN-R171といった、より新しい国際法規の基礎を築いた重要な役割も果たしています。これらの進化は、技術革新と人間中心の安全思想、そして国際的な基準調和という三つの主要なテーマによって特徴づけられています。