Bij maatschappelijke organisaties, zoals woningcorporaties, weet 95% van de medewerkers goed te verwoorden wat de bedoeling van zijn/haar werk is. Onder druk van Woningwet, verhuurderheffing, efficiency en compliance is deze bedoeling soms uit beeld geraakt. Hoe krijg je als bestuurder een organisatie weer dichter bij de bedoeling? Met Erik Gerritsen, bestuursvoorzitter van Ymere, verkennen we hoe systeeminterventies en casusgericht werken helpen om structureel verbetering te brengen.  

“Complexe casussen kunnen verlammend werken, maar met kleine stapjes, morgen beginnen kan het zomaar gebeuren dat je na een aantal jaar terug kijkt, je een behoorlijk transformatie hebt doorgemaakt.” 

Luister naar ons gesprek over het wendbaar organiseren om maximaal bij te dragen aan maatschappelijke opgaves. 

Woningcorporatie De Kernen maakte in 2015 een andere analyse dan veel corporaties. Waar veel corporaties kozen voor standaardisatie en efficiency, koos De Kernen voor een ademende organisatiestructuur, meer eigen verantwoordelijkheid en ruimte voor professionals om in te spelen op de zogenaamde participatiesamenleving. Geen managers, minder beleid, een bondiger strategisch plan, bedacht vanuit de bedoeling. 

Wat bracht het de Kernen, welke dilemma’s en moeilijkheden leverde deze beweging op en hoe toekomstbestendig is dit model? Boort zelforganisatie een universele menselijke behoefte aan en konden alle medewerkers hierin mee? In deze podcast verkennen we het met Marinus Kempe, bestuurder van De Kernen. En ook de vraag of de Kernen nog wel een bestuurder nodig heeft, komt aan de orde! Veel luisterplezier. 

Ton Selten is een ervaren corporatiebestuur en voormalig voorzitter van de Woonbond. Hij maakt zich zorgen over hoe huurders en verhuurders uit elkaar gespeeld worden door verhuurderheffing en huurbevriezing. Als we niet samen optrekken richting de politiek, zijn we daar beide de dupe van. En andersom: Als we de krachten bundelen zijn we een politieke factor van belang. 

Een goed gesprek met Sander Uiterwaal, bestuurder van Havensteder op 3 juni 2025, de dag dat het kabinet viel. We maakten van de nood een deugd en reflecteerden direct op de politieke situatie die op dat moment ontstond en zich ontwikkelde. 

Deel 1 van het gesprek gaat over de kabinetsval

Deel 2 gaat over de impact van minder huurinkomsten, de betaalbaarheid van alle maatschappelijke doelstellingen en het wegen van waarden en belangen. Hoewel een beetje ingehaald doordat het wetsvoorstel op de huurbevriezing ingetrokken is, biedt het nog steeds relevante inzichten in het huishoudboekje van woningcorporaties en de dynamiek met de overheid. 

Een interview met Ruud van der Boom, bestuurder van Woonkwartier. 

“Ik wil vooral medewerkers inspireren op de maatschappelijke opgave en hen daarmee helpen de goed dingen te doen.” Hoewel ons gesprek het thema ‘beleid’ heeft, viel in de eerste tien minuten van ons gesprek, geen een keer het woord ‘beleid'. Heeft Woonkwartier dan geen beleid? “Ons beleidsinstrumentarium is op orde, maar goed beleid wil niet zeggen dat de dingen goed gaan. Als je dingen niet dichttimmert in beleid, creëer je ook kritisch tegenspel van professionals. Beleid is niet het stoppen met nadenken. Professionals komen dingen in praktijk tegen en moeten uitgedaagd worden deze in te brengen. Uiteindelijk moet er een symbiose tussen beleid (de systeemwereld) en de werkelijkheid (de leefwereld) zijn. Deze moeten continu op elkaar afgestemd worden.”

Op de koffie 

Woonkwartier investeert veel contact met bewoners en professionals. Op de koffie dus. Dat lijkt veel tijd te kosten, maar is het meer dan waard. Daarnaast is er ook een Raad van Advies, waar in een open sfeer maatschappelijke dilemma’s verkend worden. De Raad van Advies levert een mooie, brede discussie over wat de rol van de woningcorporatie in maatschappelijke vraagstukken kan zijn. Dit verrast elke keer weer en maakt het beleid rijker. 

Past deze werkwijze bij iedere medewerker?

“We hebben gekozen om vakmanschap te versterken. Ons leiderschap moet dat faciliteren. Het biedt professionals een vijver van creativiteit en vrijheid. Dat geeft mensen vleugels. Mensen die een duidelijke taak willen, passen minder bij ons. Zeker op sleutelposities zoek ik mensen die zich prettig voelen bij onze manier van werken.” 

In het interview met Sandra van Zaal, interim-bestuurder en adviseur Vannimwegen, verkennen we hoe je zorgt dat beleid werkt in de praktijk. 

“We plakken op van alles ‘samenwerken', maar wat bedoelen we eigenlijk?” Alfred van den Bosch is bestuurder van Vivare en met hem bespreken we het verschil tussen samenwerken en samen ondernemen. 

Dick Mol bestuurt sinds anderhalf jaar SOR, ouderenhuisvester in Rotterdam. De uitdaging voor SOR is groot: Ze moeten 2.000 woningen toevoegen (500 splitsen, 500 ondertoppen, 500 delen en 500 nieuwbouwen), maar hebben niet de financiële middelen om dit te doen. We spraken over solidariteit, die vooral financieel van aard moet zijn, omdat juist beter benutten van de bestaande voorraad niet door andere corporaties overgenomen kan worden.  

Solidariteitsbeleid vastgesteld 

“Het Aedes congres stemde met 96% in met solidariteitsbeleid in, dat vooral procedureel van aard is. Dan vraag je in het geval van SOR eerst hulp ion Rotterdam, dan in Rijnmond. In deze regio heeft het merendeel van de corporaties dezelfde financiële uitdagingen. Het is wat mij betreft niet logisch dat we er zo procedureel tegenaan kijken. Ik ben meer voorstander van het idee van een marktplaats: het bij elkaar brengen van vraag en aanbod, met bv. een solidariteitsmakelaar.” 

“Vooral nieuwere bestuurders lijken wat meer open te staan voor solidariteit, wellicht wat minder ‘gehinderd’ door historische kennis. Daarnaast is er ook een sentiment dat er op meerdere terreinen al zoveel nadruk op de Randstad ligt en de regio vergeten wordt. Dat helpt bovenregionale solidariteit niet.”  

Meer dwingend of meer vrijwillig?

“Voor nu is er solidariteitsbeleid, omdat er wel helder is dat er iets moet gebeuren. Maar er is geen financiële benchmark of inzicht in de financiële mogelijkheden van alle corporaties. Dat maakt het ondoorzichtig waar mogelijkheden en uitdagingen liggen en maakt matching lastiger en de druk laag. De andere route is dat we projectsteun aanvragen. Dan betalen alsnog alle corporaties de rekening, ook degene die eigenlijk zelf ook niet veel mogelijkheden hebben. De noodzaak van projectsteun is voor SOR wel een realiteit.  

Psychologie en rationaliteit

Rationeel is het helder waar meer financiële mogelijkheden zitten en waar de uitdagingen liggen. Dan is het helder wie door wie geholpen moet worden. Maar solidariteit draait ook om emotie. Je helpt liever de buurman dan iemand ver weg. Hoe ondervangen we dit? Is het een idee ; een bestuurder van een rijkere corporatie die ruilt met Dick, zodat er meer begrip onderling ontstaat? Of willen we dat de overheid ons (extern) legitimeert door ons te dwingen? 

In ieder geval is helder dat solidariteit een onderdeel van de strategische afwegingen van iedere corporatie is geworden en dat we snel toebewegen naar meer helderheid over kaders, mogelijkheden en bereidwilligheid.