1998年，亚信公司邀请原惠普中国有限公司的财务总监韩颖出任CFO。几年之后，韩颖回忆起自己第一天上班时向田溯宁索要最近一期财务报表的情景，当时田的回答是：“这正是我们需要你的原因。”更让她吃惊的是，管理层告诉她公司在银行中有5000万美元的存款，但进一步了解到的情况却是，这些现金早已不复存在，变成了库存和应收账款。如果不能早日筹措大笔现金，公司随时可能破产。

财务系统的建设从韩颖工作的第一天起就开始了。她主持建立了基于国际标准财务报告体系的ERP系统。这套系统帮助管理层为不同的部门设立清楚的目标并为考核提供了可靠的依据。例如，新的财务制度要求进行销售合同审批，根据标准合同判断哪些合同是能够有利润的，可以批准。还规定了具体的数字指标，销售毛利率达到65%才可以做。标准合同是公司与客户签约的付款文本，很多条款都与业绩指标挂钩。由于任何需要变通的合同都必须经过CFO的批准，这有助于财务部门了解市场的变化和公司竞争力的改变，从而为财务预测奠定了更可靠的基础。

从1998年第4季度开始，韩颖在亚信公司推行预算管理。她将惠普公司的流程经过改进后移植到新的公司，在每个财年开始前3个月就做好这一年的预算，这个预算具体到每个季度、每个月。韩颖说：“做预算一定要详细、具体，例如每个季度有多少收入进来、有多少是以前签的单子、有多少是现在签的单子等，都要心中有数；在制定的收入、盈利目标实现后，有多少钱要花出去、投资重点是什么，也要有非常具体的预算。” 所有的费用（包括人员的招聘）都要与收入相匹配，才能证明合理性。

参考教材

《现代企业管理》（第2版）吴何著

《创业管理》吴何著

《管理学原理》韩瑞著

《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著