4,33 Erfolgsfaktoren zur gelungenen Personalarbeit

Kennen Sie das?

Ein Kollege macht eine zweideutige Bemerkung über eine Mitarbeiterin, im Teamchat wird ein sexualisierter Witz geteilt oder ein Kommentar über das Aussehen einer Kollegin fällt.

Anschließend heißt es: „War doch nur Spaß.“

Doch was für die eine Person ein harmloser Spruch ist, kann für eine andere Person unangenehm oder verletzend sein. Deshalb sollten Unternehmen solche Situationen nicht einfach übergehen.

Tipp 1

Nehmen Sie Aussagen ernst, auch wenn sie als Spaß gemeint waren.

Entscheidend ist nicht nur die Absicht hinter einer Aussage, sondern auch ihre Wirkung und der konkrete Zusammenhang, in dem sie gefallen ist.

Tipp 2

Setzen Sie klare Grenzen.

Wenn eine sexualisierte Bemerkung fällt, können auch Kolleginnen und Kollegen deutlich machen, dass sie solche Aussagen am Arbeitsplatz nicht angemessen finden. Eine kurze Reaktion kann bereits ein wichtiges Signal setzen.

Tipp 3

Schaffen Sie Anlaufstellen.

Mitarbeitende sollten wissen, an wen sie sich wenden können, wenn sie sich durch Aussagen oder Verhalten unwohl fühlen. Das können beispielsweise Führungskräfte, HR oder eine dafür vorgesehene Vertrauensperson sein.

Tipp 4

Schauen Sie als Führungskraft genauer hin.

Warten Sie nicht immer darauf, dass sich eine betroffene Person offiziell beschwert. Wenn Sie eine Situation beobachten oder von einem Vorfall erfahren, sollten Sie aufmerksam zuhören und den Sachverhalt ernst nehmen.

Tipp 4,33

Machen Sie respektvollen Umgang zur gemeinsamen Verantwortung.

Ein gutes Arbeitsklima entsteht nicht allein durch Regeln. Es entsteht dadurch, dass alle wissen, wo Grenzen liegen und dass unangemessenes Verhalten nicht einfach mit dem Satz „War doch nur Spaß“ beendet wird.

Tipp der Woche

Fragen Sie sich einmal: Wissen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigentlich, an wen sie sich wenden können, wenn eine Grenze überschritten wird?

Wenn diese Frage nicht eindeutig beantwortet werden kann, ist jetzt ein guter Zeitpunkt, Klarheit zu schaffen.

Denn ein respektvoller Arbeitsplatz zeigt sich nicht daran, dass nie etwas Unangenehmes passiert, sondern daran, wie professionell damit umgegangen wird.

Kennen Sie das?

Eine Mitarbeiterin, die früher viele Ideen eingebracht hat, macht plötzlich nur noch das Nötigste. Ein Mitarbeiter, der gerne Verantwortung übernommen hat, zieht sich zunehmend zurück. Die Aufgaben werden weiterhin erledigt, aber Engagement und Eigeninitiative lassen spürbar nach.

Nicht jede solche Veränderung bedeutet, dass eine Kündigung bevorsteht. Sie kann aber ein wichtiges Signal dafür sein, dass sich etwas verändert hat und eine Führungskraft genauer hinschauen sollte.

Tipp 1

Achten Sie auf Veränderungen.

Wenn sich Verhalten, Kommunikation oder Engagement eines Mitarbeiters deutlich verändern, sollten Sie das nicht einfach als mangelnde Motivation abtun. Fragen Sie sich zunächst, was dahinterstecken könnte.

Tipp 2

Sprechen Sie Veränderungen frühzeitig an.

Warten Sie nicht, bis die Mitarbeiterin bereits gekündigt hat. Ein ehrliches Gespräch darüber, wie die Person ihre aktuelle Situation erlebt, kann frühzeitig zeigen, wo Probleme oder Unzufriedenheit entstehen.

Tipp 3

Fragen Sie nicht nur nach der Leistung.

Auch wenn die Aufgaben erledigt werden, kann die Zufriedenheit längst gesunken sein. Fragen Sie deshalb gelegentlich, was gut läuft, was belastet und ob sich der Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft etwas anderes wünscht.

Tipp 4

Nehmen Sie gute Mitarbeiter nicht als selbstverständlich.

Gerade zuverlässige und langjährige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden häufig wenig beachtet, weil man davon ausgeht, dass bei ihnen alles funktioniert. Auch diese Mitarbeiter brauchen Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten und Aufmerksamkeit.

Tipp 4,33

Führen Sie kurze Gespräche, bevor ein Problem entsteht.

Dafür brauchen Sie nicht immer ein formelles Mitarbeitergespräch. Oft reichen zehn Minuten mit der ehrlichen Frage: „Wie geht es Ihnen derzeit mit Ihrer Arbeit und im Team?“

Tipp der Woche

Achten Sie in dieser Woche bewusst auf eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter, bei der oder dem Sie eine Veränderung bemerkt haben, und sprechen Sie diese Veränderung wertschätzend an.

Denn gute Führung bedeutet nicht nur, Leistung zu beurteilen. Gute Führung bedeutet auch, Veränderungen wahrzunehmen, bevor aus Distanz eine Kündigung wird.

Kennen Sie das?

Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter ist fachlich hervorragend, zuverlässig und im Team anerkannt. Als eine Führungsposition frei wird, liegt die Entscheidung scheinbar auf der Hand: Diese Person soll die Führung übernehmen.

Doch fachlich gut zu sein bedeutet nicht automatisch, auch gerne und gut zu führen.

Gerade für KMU wird es zunehmend wichtig, genauer hinzusehen. Laut KOFA/IW kann sich aktuell nur etwa jede siebte beschäftigte Person ohne Führungsverantwortung klar vorstellen, selbst eine Führungsrolle zu übernehmen.

Tipp 1

Fragen Sie, ob die Person überhaupt führen möchte.

Nicht jeder gute Mitarbeiter möchte Personalverantwortung übernehmen. Eine Fachkarriere kann genauso wertvoll sein wie eine klassische Führungslaufbahn.

Tipp 2

Achten Sie neben der Fachkompetenz auch auf Führungskompetenz.

Eine Führungskraft muss nicht nur fachlich überzeugen, sondern auch Erwartungen formulieren, Entscheidungen treffen, Feedback geben und Konflikte ansprechen können.

Tipp 3

Bereiten Sie neue Führungskräfte auf ihre Rolle vor.

Wer bisher hauptsächlich für die eigene Arbeit verantwortlich war, braucht Unterstützung, wenn plötzlich ein ganzes Team geführt werden soll. Führung kann und sollte gelernt werden.

Tipp 4

Testen Sie Verantwortung zunächst im Kleinen.

Lassen Sie potenzielle Führungskräfte beispielsweise Projekte übernehmen, neue Kollegen begleiten oder bestimmte Aufgaben im Team koordinieren. So können beide Seiten herausfinden, ob die Führungsrolle wirklich passt.

Tipp 4,33

Schaffen Sie auch eine Fachkarriere.

Nicht jeder gute Mitarbeiter muss Führungskraft werden. Wer sich fachlich weiterentwickeln und Verantwortung übernehmen möchte, sollte dafür ebenfalls attraktive Entwicklungsmöglichkeiten erhalten.

Tipp der Woche

Fragen Sie Ihre nächste potenzielle Führungskraft nicht nur:

„Kannst du das?“

Fragen Sie auch:

„Möchtest du das wirklich?“

Denn Führung sollte keine Belohnung für gute Facharbeit sein, sondern eine bewusste Entscheidung für Verantwortung.

„Was verdienst du eigentlich?“ – Warum Gehaltstransparenz jetzt zum Führungsthema wird

Kennen Sie das?

Eine Mitarbeiterin fragt ihre Führungskraft: „Warum verdient mein Kollege eigentlich mehr als ich?“ Die Führungskraft weiß zwar, dass die Gehälter unterschiedlich sind, kann aber nicht genau erklären, warum.

Gerade jetzt sollten Unternehmen genauer hinschauen. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie bringt neue Anforderungen an Transparenz und Auskunftsrechte mit sich. Österreich hat die Umsetzungsfrist bis Juni 2026 verpasst, gleichzeitig können bestimmte Rechte bereits relevant sein.

Tipp 1

Überprüfen Sie Ihre Gehaltsstrukturen.Schauen Sie sich an, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vergleichbare Aufgaben und Verantwortungen haben und ob bestehende Gehaltsunterschiede nachvollziehbar begründet werden können.

Tipp 2

Definieren Sie klare Kriterien für Gehälter.Berufserfahrung, Qualifikation, Verantwortung oder zusätzliche Aufgaben können gute Gründe für unterschiedliche Gehälter sein. Wichtig ist, dass diese Kriterien nachvollziehbar und objektiv sind.

Tipp 3

Bereiten Sie Ihre Führungskräfte auf Gehaltsfragen vor. Wenn Mitarbeitende nach ihrem Gehalt oder nach Unterschieden im Team fragen, sollte eine Führungskraft nicht ausweichen müssen, sondern erklären können, nach welchen Kriterien das Unternehmen entscheidet.

Tipp 4

Schauen Sie bereits bei neuen Einstellungen genauer hin. Wenn Gehälter für vergleichbare Positionen ohne klare Systematik vereinbart werden, können über die Jahre große Unterschiede entstehen. Eine nachvollziehbare Gehaltsstruktur hilft deshalb bereits bei der Personalsuche und beim Einstieg.

Tipp 4,33

Machen Sie Gehalt nicht zum Tabuthema, sondern zum professionellen Führungsthema. Transparenz bedeutet nicht, dass jedes individuelle Gehalt öffentlich gemacht werden muss. Es bedeutet vielmehr, dass Sie erklären können, nach welchen Kriterien Sie bezahlen und warum bestimmte Unterschiede bestehen

Tipp der Woche

Fragen Sie sich einmal ganz ehrlich:

„Könnte ich einer Mitarbeiterin erklären, warum sie genau das verdient, was sie verdient?“

Wenn Sie diese Frage klar beantworten können, sind Sie bereits gut aufgestellt. Wenn nicht, ist jetzt ein guter Zeitpunkt, Ihre Gehaltsstrukturen genauer anzusehen.

Denn faire Bezahlung beginnt nicht erst bei der Höhe des Gehalts, sondern bei nachvollziehbaren Entscheidungen.

Kennen Sie das?

Eine Mitarbeiterin möchte schnell eine E-Mail formulieren und lässt sich von einer KI dabei unterstützen. Ein Mitarbeiter möchte eine Tabelle auswerten und nutzt dafür ein KI-Tool. Eine Kollegin lässt sich eine Stellenanzeige erstellen.

Gerade beim Umgang mit Kundendaten, personenbezogenen Informationen oder vertraulichen Unternehmensinformationen braucht es klare Regeln. Denn wenn Mitarbeitende nicht wissen, was erlaubt ist, entscheidet am Ende jeder selbst.

Tipp 1: Legen Sie fest, welche KI-Tools genutzt werden dürfen

Schaffen Sie eine klare Orientierung und entscheiden Sie, welche KI-Anwendungen Ihre Mitarbeitenden für ihre Arbeit verwenden dürfen. Dabei sollte verständlich erklärt werden, welche Tools für welche Aufgaben geeignet sind.

Tipp 2: Schützen Sie vertrauliche Informationen

Ihre Mitarbeitenden sollten genau wissen, welche Informationen nicht in öffentliche KI-Systeme eingegeben werden dürfen. Dazu gehören beispielsweise personenbezogene Daten, vertrauliche Kundendaten oder interne Geschäftsgeheimnisse.

Tipp 3: Lassen Sie KI-Ergebnisse immer prüfen

Auch wenn eine KI einen Text, eine Zusammenfassung oder eine Auswertung erstellt, bleibt die Verantwortung beim Menschen. Ergebnisse sollten deshalb vor der Verwendung fachlich geprüft und nicht ungeprüft übernommen werden.

Tipp 4: Sprechen Sie offen über KI

Ein pauschales Verbot verhindert nicht unbedingt, dass Mitarbeitende KI nutzen. Sinnvoller ist es, gemeinsam klare Regeln zu entwickeln und den Mitarbeitenden zu zeigen, wie sie KI sinnvoll und verantwortungsvoll einsetzen können.

Tipp 4,33: Erstellen Sie eine einfache KI-Regel

Halten Sie auf einer Seite fest, welche Tools genutzt werden dürfen, welche Informationen nicht eingegeben werden dürfen und wann Ergebnisse zwingend von einem Menschen geprüft werden müssen.

Tipp der Woche

Fragen Sie sich einmal: Weiß bei uns eigentlich jeder Mitarbeiter, was er mit KI machen darf und welche Informationen er niemals eingeben sollte?

Kennen Sie das?

„Warum darf sie schon wieder früher gehen?“

„Bei ihm wird immer eine Ausnahme gemacht.“

„Wenn ich einen Fehler mache, wird sofort darüber gesprochen, bei ihr ist das plötzlich kein Problem.“

Solche Aussagen können zunächst wie kleine Beschwerden im Arbeitsalltag wirken. Wenn Mitarbeitende jedoch über längere Zeit das Gefühl entwickeln, dass jemand bevorzugt wird, kann daraus schnell ein ernsthafter Konflikt entstehen.

Denn meistens geht es nicht nur um eine einzelne Entscheidung. Es geht um die Frage, ob die eigene Führungskraft als fair und verlässlich wahrgenommen wird.

Ein Praxisbeispiel zeigt, wie schnell eine solche Situation entstehen kann. Eine Mitarbeiterin durfte aufgrund einer persönlichen Vereinbarung regelmäßig etwas früher Feierabend machen. Eine Kollegin empfand dies zunehmend als ungerecht, weil sie bei einem eigenen Wunsch nach mehr Flexibilität eine andere Erfahrung gemacht hatte.

Das eigentliche Problem war deshalb nicht unbedingt die Arbeitszeitregelung. Es war das Gefühl, dass für unterschiedliche Mitarbeiter unterschiedliche Maßstäbe gelten.

Tipp 1

Nehmen Sie das Gefühl einer Benachteiligung ernst, ohne automatisch davon auszugehen, dass tatsächlich eine ungerechte Behandlung vorliegt. Prüfen Sie zunächst, welche konkreten Situationen hinter dieser Wahrnehmung stehen.

Tipp 2

Achten Sie darauf, dass unterschiedliche Entscheidungen sachlich begründet werden können. Fairness bedeutet nicht, dass alle Mitarbeiter exakt das Gleiche bekommen, sondern dass Unterschiede nachvollziehbar sind.

Tipp 3

Überprüfen Sie auch Ihr eigenes Führungsverhalten. Fragen Sie sich regelmäßig, ob persönliche Sympathien möglicherweise Einfluss darauf haben, wem Sie Aufgaben, Informationen oder Entwicklungsmöglichkeiten geben.

Tipp 4

Sorgen Sie dort für Transparenz, wo es möglich ist. Auch wenn vertrauliche persönliche Informationen nicht weitergegeben werden dürfen, können allgemeine Kriterien und Regeln verständlicher gemacht werden.

Tipp 4,33

Wenn Sie feststellen, dass Sie tatsächlich einmal nicht konsequent oder unfair entschieden haben, dürfen Sie das offen zugeben. Ein ehrliches Eingeständnis kann Vertrauen schaffen und zeigt, dass Führung auch bedeutet, das eigene Verhalten zu reflektieren.

Tipp der Woche

Wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin zu Ihnen sagt: „Ich fühle mich benachteiligt“, versuchen Sie nicht sofort, sich zu rechtfertigen.

Fragen Sie zunächst:

„Woran machen Sie dieses Gefühl konkret fest?“

Hören Sie zu und prüfen Sie anschließend, ob es sich um ein Missverständnis, eine sachlich begründete unterschiedliche Behandlung oder tatsächlich um ein wiederkehrendes Muster handelt.

Denn gute Führung bedeutet nicht, allen immer das Gleiche zu geben.

Sie bedeutet, fair, nachvollziehbar und professionell zu entscheiden – und dabei auch die eigene Führung regelmäßig zu hinterfragen.

Kennen Sie das?

Eine Mitarbeiterin wirkt plötzlich unkonzentriert, ein Mitarbeiter ist gereizter als sonst oder jemand fehlt häufiger. Als Führungskraft fragt man sich natürlich, ob private Gründe dahinterstecken.

Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen kennt man sich häufig persönlich sehr gut. Man weiß, was im Leben der Kolleginnen und Kollegen gerade passiert, und möchte selbstverständlich Verständnis zeigen.

Doch genau hier ist Fingerspitzengefühl gefragt.

Ein Praxisbeispiel zeigt, warum es wichtig ist, private Hintergründe und berufliche Auswirkungen voneinander zu trennen. Eine Mitarbeiterin war aufgrund einer schwierigen privaten Situation zunehmend unkonzentriert und machte mehr Fehler. Die Führungskraft zeigte Verständnis, sprach aber gleichzeitig die konkreten Auswirkungen auf die Arbeit an.

Die Mitarbeiterin musste keine privaten Details offenlegen. Stattdessen wurde gemeinsam überlegt, welche Unterstützung im beruflichen Rahmen möglich ist.

Tipp 1

Zeigen Sie Interesse und Verständnis, ohne Ihre Mitarbeiter nach privaten Details zu fragen, die Sie für Ihre Führungsaufgabe nicht benötigen.

Tipp 2

Sprechen Sie über die Auswirkungen auf die Arbeit. Entscheidend ist nicht immer, warum jemand Schwierigkeiten hat, sondern was sich im Arbeitsalltag konkret verändert.

Tipp 3

Behandeln Sie persönliche Informationen vertraulich und machen Sie private Themen nicht ungefragt zum Gesprächsthema im Team.

Tipp 4

Achten Sie darauf, dass persönliche Nähe nicht zu unterschiedlichen Maßstäben führt. Individuelle Lösungen sind möglich, sollten aber nachvollziehbar und fair bleiben.

Tipp 4,33

Gute Führung bedeutet, menschlich nah zu sein, ohne die professionelle Grenze aufzugeben.

Tipp der Woche

Denken Sie an einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin, bei dem Sie aktuell wissen, dass privat etwas schwierig ist.

Fragen Sie sich:

„Was muss ich als Führungskraft tatsächlich wissen und was geht mich privat nichts an?“

Diese einfache Frage hilft dabei, die richtige Balance zwischen Verständnis und professioneller Führung zu finden.

Denn gute Führung bedeutet nicht, alles über seine Mitarbeiter zu wissen. Sie bedeutet, hinzusehen, zuzuhören und trotzdem klare Grenzen zu behalten.

Kennen Sie das?

„Die IT reagiert nie rechtzeitig.“

„Der Vertrieb gibt uns die Informationen immer zu spät.“

„Die Buchhaltung macht alles unnötig kompliziert.“

Solche Aussagen hören Führungskräfte im Arbeitsalltag immer wieder. Natürlich können Beschwerden berechtigt sein. Wenn aus einzelnen Problemen jedoch pauschale Vorwürfe werden, entsteht schnell ein „Wir gegen die“-Gefühl und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen wird zunehmend schwieriger.

Ein Praxisbeispiel zeigt, wie wichtig es ist, genauer hinzuschauen. Ein Team beschwerte sich regelmäßig über die IT, weil technische Anfragen angeblich zu langsam bearbeitet wurden. Erst als die Führungskraft konkrete Fälle abfragte, wurde deutlich, dass es tatsächlich Verzögerungen gab, gleichzeitig aber auch Unklarheiten darüber bestanden, welche Anfragen dringend waren und welche Informationen die IT für eine schnelle Bearbeitung benötigte.

Das Problem war also nicht einfach „die IT“. Es ging vielmehr um Prozesse, Prioritäten und Kommunikation.

Tipp 1

Fragen Sie bei Beschwerden immer nach konkreten Beispielen und lassen Sie sich erklären, was tatsächlich passiert ist, bevor Sie ein Urteil fällen.

Tipp 2

Trennen Sie Fakten von Bewertungen. „Die IT ist unfähig“ bringt niemanden weiter. „Das Ticket wurde erst nach drei Tagen bearbeitet“ ist eine konkrete Information, mit der gearbeitet werden kann.

Tipp 3

Hören Sie auch die andere Abteilung an. Häufig haben beide Seiten nachvollziehbare Gründe und unterschiedliche Prioritäten.

Tipp 4

Fragen Sie Ihr Team: „Was brauchen Sie konkret von der anderen Abteilung, damit die Zusammenarbeit künftig besser funktioniert?“

Tipp 4,33

Erlauben Sie Beschwerden, aber fördern Sie keine Feindbilder. Ein Problem zwischen Abteilungen sollte gemeinsam gelöst werden und nicht zu einem dauerhaften „Wir gegen die“ führen.

Tipp der Woche

Wenn sich Ihr Team diese Woche wieder über eine andere Abteilung beschwert, sagen Sie nicht sofort: „Das kläre ich.“

Fragen Sie stattdessen:

„Was genau ist passiert und was wäre aus Ihrer Sicht eine gute Lösung?“

So wird aus einer emotionalen Beschwerde ein konkretes Führungsthema.

Denn gute Zusammenarbeit bedeutet nicht, dass alle Abteilungen gleich denken. Sie bedeutet, dass sie miteinander statt übereinander sprechen.