Pour vendre mieux, oubliez les recettes toutes faites et développez votre intelligence émotionnelle ! Le livre de Laurent Alventosa, Maîtriser l’art de la vente (JIKJI éditions, 2022) offre des perspectives intéressantes et utiles. Laurent est non seulement vendeur et formateur dans le domaine commercial, il est aussi expert en programmation neurolinguistique (PNL). Sa vision et ses explications permettent de mieux comprendre les mécanismes de la vente au travers de l’intelligence émotionnelle. Elles seront utiles aux lecteurs soucieux de maximiser leur efficacité commerciale.

On pourrait croire que la PNL, ou programmation neurolinguistique, c’est programmer les hommes comme les machines, mais ce n’est pas ça. Il s’agit plutôt d’un moyen de comprendre les systèmes de fonctionnement et de cognition de l’être humain. C’est-à-dire de savoir comment l’être humain se fait des représentations, comment il range les connaissances, les savoirs et les ressentis dans sa mémoire et apprend à détecter des facteurs qui pourraient être limitants pour s’en libérer et conduire le changement.

Il existe plusieurs types d’intelligence. La plus connue est l’intelligence logico-mathématique, que l’on mesure avec le QI. Mais il existe d’autres types d’intelligence, comme l’intelligence émotionnelle. L’intelligence émotionnelle repose sur quatre piliers.

Cette compétence émotionnelle est extrêmement importante, car vendeur et prospects vivent des émotions lors d’une transaction.

Le but va être d’agir sur ces émotions pour faire aboutir un acte de vente de manière bienveillante et empathique. Dans cet acte commercial, le vendeur se sentira mieux et le client aura plus envie d’acheter et de vivre une meilleure expérience client.

L’ennéagramme est une technique inventée par les Mésopotamiens il y a près de 3000 ans qui permet de mieux comprendre ses émotions et sa personnalité.

Les Mésopotamiens avaient compris que, quelle que soit la culture, quel que soit l’endroit d’où vient l’être humain, il est des profils de personnalité qui reviennent régulièrement.

Représentation de l’ennéagramme « Conçu à l’origine pour être un outil d’auto-observation, l’ennéagramme décrit neuf grands types de personnalité et leurs interactions.

Chacun de ces types se définit par des habitudes affectives, un mode de pensée et un rapport aux autres qui, conjugués, aboutissent à un regard spécifique sur le monde. » — extrait de la force de l’ennéagramme par Helen Palmer – Dunod  

Les Mésopotamiens avaient classé les êtres humains en trois catégories :

L’émotion mentale est celle de la peur. Contrairement à ce qu’on pourrait croire, l’émotion de la peur n’est pas du tout négative du point de vue des neurosciences.

La peur, c’est votre cerveau qui vous envoie un message et vous dit qu’il est temps d’agir

C’est aussi un gros facteur de motivation.

Par exemple « J’ai peur que ma situation empire et comme mon pouvoir d’achat est en train de fondre, je décide de créer une entreprise ». La peur m’oblige à chercher des solutions.

L’énergie émotionnelle, l’énergie du cœur, c’est aussi l’énergie de la tristesse.

Comme la peur, la tristesse est considérée à tort comme quelque chose de négatif. Pourtant, du point de vue de la neuroscience, elle est vue comme votre cerveau qui vous dit « Je comprends et j’accepte le changement ».

Si l’on perd un être cher, c’est naturel, on est triste, on pleure. Au contraire, si l’on gagne au loto, on va pleurer de joie. On va être capable de pleurer véritablement, de joie ou de peine, car notre cerveau va comprendre que notre vie va changer. Ce changement peut être positif ou négatif.

C’est pour cela que la tristesse n’est pas forcément une émotion négative. On peut la gérer pour en faire quelque chose de positif, d’aidant ou de limitant.

Cela invite à aller voir les apprentissages que l’on peut tirer d’un échec et non à s’arrêter là. C’est une source de remotivation : « J’en fais une analyse, j’en tire des points positifs et je prends des mesures correctives pour que cela n’arrive plus ».

Il y a un autre postulat : l’échec n’est jamais définitif.

Tant que l’on continue d’essayer, il n’y a pas d’échec, juste un contre temps.

Nous avons parlé des trois émotions dites négatives, à savoir tristesse, peur et colère. Il n’existe qu’une seule émotion dite positive, c’est la joie. Sauf la joie est tout simplement notre état normal d’être humain.

La joie est l’état normal de l’être humain

Mais comme cette émotion de joie est notre état normal, beaucoup de personnes ont du mal à s’en rendre compte. Pour beaucoup, la joie est quelque chose d’expansif. Pour eux, être joyeux implique forcément que l’on saute au plafond. Mais ce n’est pas nécessairement le cas. Et quand on multiplie la joie par du temps et de la durée, cela crée du bonheur.

En fait, pour être heureux, il suffit de n’être ni triste ni en colère

Je forme des vendeurs depuis plus de dix ans et suis moi-même commercial depuis plus de 25 ans. J’ai observé que le facteur numéro un de réussite chez un commercial, ce n’est pas sa capacité technique. Même si cela peut, dans certains cas, être indispensable.

Le facteur de réussite numéro un d’un commercial est sa capacité à gérer les montagnes russes émotionnelles

Prenez un excellent vendeur. S’il éprouve des difficultés personnelles, financières ou physiques, il ne sera plus un excellent vendeur.

C’est exactement pour cela que la première partie de mon ouvrage parle des émotions.

Car quand vous êtes capables de les gérer, d’éviter les ascenseurs émotionnels et qu’en plus vous transférez des émotions aux autres, vous êtes bien meilleur vendeur.

Ceci est plus important que de parler de techniques de vente, de réponse aux objections, de trame et autres choses communes.

Tous vos lecteurs, sans le savoir, ont déjà des ancrages.

C’est le cas si vous avez une phobie, comme la phobie classique des araignées, par exemple. Dans ce cas, quand une image d’araignée vous parvient, cela vous déclenchera une émotion de peur ou de panique.

Les sportifs aussi ont des ancrages. Quand Nadal ou Djokovic font rebondir la balle dix fois, remettent leur short et se touchent le nez avant de faire un service, ce sont des ancrages. Pourtant, ils sont parfaitement capables de faire un service sans faire rebondir la balle dix fois ni se toucher le nez ni le short.

Il existe une technique pour se créer des ancrages, c’est-à-dire des gestes qui vont nous permettre d’accéder à des états ressources. Un état ressource peut être la joie, la sérénité, la combativité ou le calme. Le but de cette technique, c’est d’allier un geste à un état ressource.

On va ainsi aller chercher un moment de sa vie où l’on était parfaitement calme. Il suffira de faire le geste pour retrouver cet état.

C’est aussi quelque chose qui est très utilisé par les acteurs et les comédiens. Si vous êtes toujours demandé comment les comédiennes font pour pleurer à la demande, vous avez maintenant une partie de la réponse.

Il y a encore bien des choses à découvrir dans ce livre de Laurent Alventosa et vous en trouverez déjà quelques-unes dans le podcast qui est sensiblement plus long que sa transcription. Ses explications expliquent des phénomènes que nous comprenons intuitivement, mais qui restent difficiles à décoder dans la PNL. Grâce à son livre, je perçois mieux maintenant pourquoi la méthode Coué, injustement moquée, est si efficace. Surtout, ce que j’ai apprécié, c’est que Laurent a su s’extraire de ces petites recettes toutes faites de la vente, pourtant si communes. À moins que vous fassiez de ces trucs et astuces des points d’ancrage. La force, amis vendeurs, comme dans le film bien connu, est en vous.

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Nous vivons dans une bulle de l’IA. Ce n’est pas moi qui le dis mais Thomas Gerbaud. Thomas, qui entretemps a rejoint notre collectif 100 % humain, a attiré mon attention avec un article intitulé la bulle de l’IA. Voilà un expert de l’intelligence artificielle et des big data qui ne mâche pas ses mots. Je lui ai donc demandé de me raconter l’IA, son passé, son présent et son futur et répondre à la question que je me pose : vais-je, ou plutôt mon job, va-t-il disparaître du fait de l’IA ?

La bonne nouvelle c’est que tu ne vas pas disparaître, en tout cas pas tout de suite. ChatGPT est très contagieux et il est absolument bluffant. Je suis plutôt d’un naturel taquin, mais là je reconnais que c’est vraiment extraordinaire. Il y a un effet waouh, mais c’est franchement hallucinant (c’est le cas de le dire) cette capacité à raconter n’importe quoi avec un aplomb absolu, en faisant de belles phrases.

ChatGPT a tellement amassé de textes que globalement, il a cette capacité à assembler des mots, des phrases et de nous donner l’impression qu’on est en train de lire un truc qui a du sens, qui a été écrit par une intelligence. Mais la bonne nouvelle, c’est que ces machines ne comprennent absolument rien et qu’il n’y a pas un poil de concept derrière. Ni réflexion ni modélisation.

Donc c’est une machine, un algorithme qui va enfiler des perles avec des phrases qui ressemblent à des textes que la machine a déjà lus. C’est pour cela qu’il n’y a pas beaucoup de soucis à se faire, en général.

Il n’y a pas beaucoup de soucis à se faire, en général

Par contre, pour les publireportages et la génération de contenus par et pour les machines alors là, il y a un vrai problème. Et cette classe d’emplois dont la mission consiste à nourrir le moteur de recherche de Google, par exemple, est nettement à risque.

C’est clairement faux. Ce sont des mots pour faire peur. Ces programmes intelligents ne sont pas vraiment intelligents. Cela reste des perroquets stochastiques.

Stochastique, cela veut dire aléatoire. C’est un programme qui va prendre des mots et qui va prédire le mot suivant en regardant les mots d’avant. Il part du contexte, qui peut aller jusqu’à 2000 mots, et il va prédire les mots suivants uniquement d’un point de vue statistique. Son critère, c’est que les mots qui suivent vont bien avec les mots précédents.

Ce qui manque là-dedans, c’est la conceptualisation. L’intelligence humaine, c’est le fait de se représenter le monde, d’avoir un modèle, d’avoir du sens commun. Ces algorithmes n’ont pas de représentation du monde, ils ne savent pas ce qui se passe. Il y a des gens qui se sont amusés à faire jouer ChatGPT aux échecs et la machine a fait n’importe quoi.

Il ne comprend pas le jeu. C’est intéressant, car il est possible de faire des IA faibles qui réalisent des tâches très précises comme jouer aux échecs, et maintenant on ne peut plus battre une machine aux échecs. Au GO, c’est pareil. Mais il n’y a pas d’algorithme qui fasse tout en même temps, même si ChatGPT passe pour un petit génie. Ce n’est pas possible.

Pour aller plus loin, regarder la vidéo de David Louapre sur sa chaîne YouTube

L’intelligence humaine, c’est le fait de se représenter le monde, d’avoir un modèle, d’avoir du sens commun

Alors qu’un humain, avec toute sa faiblesse, toute sa lenteur, avec nos cerveaux minutieux, nous réussissons à faire tout ça. On ne joue pas forcément bien, mais on réussit à tout faire. Et cette intelligence générale n’est même pas un projet, on ne sait pas comment y aller.

Nous avons tendance, en tant qu’humains, à projeter beaucoup de choses sur les machines. Et ce bot parle tellement bien qu’on a l’impression d’avoir un consultant en costard cravate qui raconte une salade à un taux horaire très élevé. Cela a un nom, c’est l’effet Eliza.

En 1964, Joseh Weizenbaum — professeur au MIT — a créé Eliza, un chatbot destiné à montrer la superficialité de la conversation humaine avec les chatbots.

Avec Eliza, on avait l’impression de parler à un humain et donc, évidemment, c’était faux. On voit cet effet fonctionner à fond avec ChatGPT. Comme il a le contexte, et est capable de rebondir et donne l’illusion de comprendre ce que l’on dit, c’est comme si c’était un humain qui me parlait. Et donc on va dire « lui » ou « elle ». Mais il n’est pas intelligent, tout cela est complètement fabriqué.

Je pense qu’on n’y arrivera pas maintenant. Je lisais beaucoup de science-fiction quand j’étais gamin au siècle dernier, et on y trouvait beaucoup de robots intelligents, d’ordinateurs intelligents.

Dans ces livres, les humains n’avaient pas beaucoup de chances de s’en sortir, mais à la fin, ils y arrivaient quand-même. J’ai du mal à comprendre comment on peut sérieusement projeter cet imaginaire dans le monde réel. Tout le monde a vu 2001 Odyssée de l’espace qui a été réalisé dans les années 60.

C’était en plein dans l’âge d’or de l’IA. Hal y représente exactement ce que l’on pensait à l’époque. On imaginait que ça allait se passer comme dans le film (ou le livre d’Arthur C.Clarke). Eh bien ça n’est pas arrivé et ça n’arrivera probablement pas, en tout cas pas maintenant.

Pourquoi ? Parce qu’en fait, on ne sait pas comment faire, comment modéliser l’intelligence. La recherche est sur des réseaux de neurones, des statistiques, pas sur la conceptualisation du raisonnement, du sens commun. Il nous manque un truc.

D’ailleurs, est-ce qu’on sait bien ce que c’est l’intelligence chez un humain ? C’est compliqué. Ils sont en train d’essayer de construire un système qui nous ressemble uniquement avec des statistiques. En math, cette méthode ne fonctionne pas. Quand tu essaies de penser un système dans le système, tu restes dans le système. Pour moi, cela reste du fantasme, c’est très romantique.

Elon Musk va sauver le monde, ou Google et Facebook travaille pour le bien commun… Il y a tout un discours sur la technologie et ces géants de l’Internet se sont mis sur l’IA pour se donner une bonne image. Donc ils te font un peu peur en te disant « regarde, tu vois, tu vas disparaître, mais nous faisons les choses correctement et d’ailleurs on propose à un arrêt pendant six mois ». Tout cela c’est de la communication.

Ma petite fille aime bien les bonbons, mais on ne peut pas manger que cela. Les machines c’est pareil, il leur faut un régime équilibré. Si on part du principe que le sucre, ce sont les données qu’on donne en entrée à la machine, cela ne suffira pas à refaire une machine équilibrée, il faut lui amener autre chose.

 L’intelligence, c’est ce qu’on fait quand on ne sait pas

Il faut lui apporter une forme d’intelligence conceptuelle, du bon sens, tout ce qui est différent de la connaissance. La connaissance, la machine va l’avoir. Elle va lire tous les livres que tu veux, mais elle ne va pas les comprendre. Il y a une définition que j’aime bien de l’intelligence « l’intelligence, c’est ce qu’on fait quand on ne sait pas ». La machine, elle, connaît énormément de choses, mais dès qu’on sort de son domaine, elle ne sait plus. Donc cette machine n’est pas vraiment intelligente.

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Une transformation « numérique » devrait simplement être appelée transformation et c’est une question de leadership. Point final. Telle est la conclusion de mon entretien avec Minter Dial qui m’a parlé depuis Londres de son nouveau livre dont la version française vient de sortir sous le titre évocateur la boussole du leader.

Dans ce nouvel ouvrage, traduction de « You Lead, How Being Yourself Makes You a Better Leader », Minter établit un parallèle entre ce qu’il a vu lors du 11 septembre 2001 et la pandémie de COVID-19.

Selon lui, rien ne sera plus comme avant et il est nécessaire d’opter pour un leadership radicalement nouveau.

Cela s’applique également au numérique, et Minter n’a pas mâché ses mots à l’encontre des CDO et des transformations numériques qui devraient être appelées, disons le mot… des transformations ! Voici ce qu’il m’a confié dans cette interview.

MD Je tenais à souligner dès le départ que, selon moi, nous sommes sur la voie de quelque chose de nouveau dans la manière dont nous devons mener nos affaires.

Parfois, nous ne sommes conscients de la nécessité de changer que lorsque nous sommes confrontés à quelque chose d’inattendu

J’ai observé que, pour que nous nous engagions dans un programme de changement et que nous comprenions vraiment ce qui était important dans la manière dont nous devions diriger et gérer les entreprises, nous devions vivre une expérience qui change la vie. La mienne a été le 11 septembre, et je fais un parallèle entre cette catastrophe et la pandémie de COVID-19 parce que ces deux expériences, bien que différentes, sont liées par un sujet très important, à savoir la mort.

Mais cette comparaison donne vie à cette question. D’un point de vue philosophique, de mon point d’observation, j’ai vu dans ces deux événements beaucoup de points communs, pas forcément positifs.

Le premier est que ces deux événements ont surgi de nulle part pour la plupart d’entre nous, nous n’y étions pas préparés. Deuxièmement, il s’agissait d’un ennemi invisible, qu’il s’agisse de l’idéologie ou du virus.

Le troisième point est que votre voisin pouvait devenir votre ennemi, donc n’importe qui dans la rue est potentiellement le signe du bout de votre chemin.

Évidemment, il s’agit de généralisations grossières, mais on observe bien ce phénomène qui s’infiltre insidieusement dans notre vie quotidienne, et qui fait que vous regardez quelqu’un différemment lorsque vous marchez dans la rue.

C’est certainement ce qui s’est passé en 2001, et pour beaucoup d’entre nous qui avons vécu des attaques terroristes, nous avons maintenant le sentiment que tout le monde est porteur du virus, que le monde entier est une menace.

Je crois fondamentalement que cette situation va perdurer, car elle fait partie d’un changement plus large

Ensuite, il flotte dans l’air un récit médiatique qui est en quelque sorte monolithique et il n’est pas permis de parler différemment du récit principal. Cela s’est produit en ce qui concerne le 11 septembre, le terrorisme, etc. Soit vous êtes un ami, soit vous êtes un ennemi, à la Bush.

Dans la situation actuelle, c’est comme si vous deviez vous courber et obéir aux lois, vous devez écouter ce que dit le gouvernement, quel que soit le pays où vous vous trouvez. Les médias ont joué le jeu et, par conséquent, les questions de sécurité, qu’il s’agisse d’une attaque terroriste ou de la sécurité sanitaire, sont fondées sur la peur.

Notre vie privée et notre liberté ont été modifiées dans le but de nous protéger. Je pense qu’en fin de compte, nous avons été confrontés à un défi, à savoir que nous ne sommes plus autorisés à accepter ou à vouloir accepter la mort, même si c’est une réalité tellement évidente.

Nous sommes tellement conscients d’être en vie que nous ne pouvons pas accepter la mort ; tout sujet relatif à la mort suffit pour ressentir un sentiment de peur et nous pousse à écouter un type de récit unilatéral de la part des médias.

Je ne parle pas d’une grande conspiration, je pense simplement que c’est la façon dont la société interagit avec les médias et le gouvernement qui nous conduit sur un chemin plus long.

Fondamentalement, une grande partie des choses dont j’ai parlé dans le livre étaient déjà écrites avant la pandémie.

Ce dont j’ai l’impression, c’est que la pandémie nous a fait, en quelque sorte, nous rendre compte et prendre conscience de la nécessité d’un changement radical dans notre façon de travailler.

Rappelons qu’avant la pandémie, les chiffres habituels des sondages ressemblaient à quelque chose comme 70 % des employés qui n’étaient pas investis dans leur travail.

Pendant la pandémie, la situation ne s’est pas améliorée, et désormais les gens se demandent pourquoi diable passer les précieuses minutes de la petite vie qui nous reste, à vendre juste quelques bidules en plus.

Ce dont nous avons besoin, c’est de nous pencher sur cette question et de faire des choses au travail qui soient nettement plus significatives à un niveau plus personnel que de s’occuper uniquement de performance, de productivité, d’efficacité, de faire du chiffre, ce que nous avons été programmés à faire et que l’on nous a appris à faire dans les écoles de commerce

Mais maintenant, nous devons penser à ce qui nous fait vivre, vous et moi : nos interactions, nos amitiés, nos relations, la confiance, les émotions et toutes les autres choses d’un ordre plus sentimental que nous ne pouvons pas mettre en chiffres.

Nous ne pouvons pas les mesurer, avec nos esprits ingénieurs que nous aimons tant. Cela nous met très mal à l’aise, car on ne peut pas mesurer l’amour ni l’empathie, pas plus qu’on ne peut mesurer le but et la confiance.

Vous pouvez vendre des produits et avoir un but, ou vous pouvez vendre des produits et être simplement avide de rentabilité et de chiffre d’affaires. À quoi servent ces produits ? Eh bien, ils soutiennent un édifice, le bâtiment où les gens vivent et travaillent. Donc vous faites tourner le monde en fabriquant votre camelote.

En fin de compte, cela joue sur notre capacité à manager et j’ai une conviction, qui est de croire que nous devons continuer à progresser.

Si nous ne progressons pas, alors le problème est celui de l’actionnaire, et à l’heure actuelle, je ne vois pas beaucoup d’actionnaires qui sont intéressés à échanger changer leur argent pour l’air du temps. Que ce soit l’inflation qui nous pousse à toujours en vouloir plus ou autre chose.

Je pense que c’est plutôt une histoire de nature humaine. Quoi qu’il en soit, nous n’avons pas encore obtenu l’adhésion des actionnaires, des investisseurs privés et des sociétés de capital-risque à cette idée que nous n’avons pas besoin de gagner de l’argent.

Je pourrais nuancer en disant que je pense que nous devons vendre plus de valeur, peut-être pas plus de produits. Je veux dire qu’il y a un problème de société de consommation, de pollution et de surconsommation généralisée.

Si nous pouvions nous concentrer davantage sur la valeur que nous fournissons, pas seulement dans le produit, mais aussi pour la société ou la communauté en dehors de l’entreprise, en d’autres termes, le plus grand objectif. Je pense que nous devrions en faire beaucoup plus, et que les entreprises peuvent être force de changement, tout en étant rentables et en faisant plus d’argent.

Sur ce plan je pense que la pandémie est plus formatrice de changements que le 11 septembre, car la transformation numérique n’était pas un sujet à l’époque.

La pandémie nous a montré que nous pouvions faire beaucoup plus rapidement et beaucoup mieux, en matière de digital, que ce que nous pensions auparavant, alors que le numérique était perçu juste comme un luxe pour certaines entreprises.

Avant c’était très difficile. Maintenant, tout d’un coup, nous pouvons faire du commerce électronique et bien plus encore. Après tout, il faut accélérer le mouvement.

Cela nous a ouvert les yeux sur l’importance de mettre en œuvre un programme de transformation. Pour ceux qui ne sont pas en mesure de la gérer efficacement, je pense que le problème est qu’ils ne savent pas où ils vont en premier lieu.

En grande partie, nous devons nous pencher sur le sens de ce que nous faisons et ne pas simplement avoir un but pour l’entreprise pour le plaisir, mais un but qui a un sens avec qui je suis et qui je veux être en tant qu’individu.

Lorsque j’essaie d’obtenir les chiffres et d’effectuer la transformation d’une entreprise, même si c’est une grande entreprise, est-ce que cela résonne vraiment en moi ? Est-ce que cela a un sens pour moi à un niveau personnel ?

Est-ce que cela va me permettre de me sentir plus épanoui, de sorte que lorsque je serai mort, je pourrai dire : « Mon Dieu, j’ai vraiment fait partie d’un grand mouvement qui m’a aidé à définir qui j’étais, j’ai contribué à cela et j’ai rendu le monde meilleur jusqu’à ce que nous obtenions cela » ?

Avant que cela soit compris, nous allons observer beaucoup de gens qui courent dans tous les sens sans trop savoir pourquoi.

Si vous ne disposez pas d’un point de repère, d’un objectif, ni d’une stratégie liée à cet objectif, tout cela perd de son sens. Bien sûr, il y a des projets qui ont un intérêt en eux-mêmes et à qui on arrive à donner un sens ensuite.

Mais est-ce qu’il va vraiment contribuer à la stratégie et est-ce que la stratégie est bien alignée avec un objectif plus grand ?

C’est le but idéal du moment, je pense, parce que tout le monde est en quelque sorte guidé par la peur, et il y a beaucoup de raisons d’avoir peur.

Indépendamment du virus, je pense que nous devons nous inquiéter profondément de ce que seront les économies une fois que toutes les subventions auront été épuisées et que nous aurons vu toute la dette que chacun de ces pays s’est imposée.

Il y aura beaucoup de factures à payer dans les années à venir, et je pense que sur le plan économique, nous serons dans une situation très difficile. Je m’inquiète également de la manière dont les médias et la démocratie vont évoluer.

J’ai escaladé quelques hautes montagnes et j’ai toujours été fasciné par le choix du chemin à prendre pour arriver au sommet. L’idée de la montagne numérique est qu’il s’agit d’un haut sommet à escalader, et que si vous n’êtes pas équipé pour le faire, vous devez réfléchir à l’équipement dont vous avez besoin et ensuite au chemin que vous allez prendre.

Qui sont les Sherpas et les coéquipiers qui vont vous emmener en haut ? Ensuite, il faut faire face à des choses inattendues, comme la météo. Ces imprévus changent la direction que vous allez prendre et le temps que cela prendra. L’analogie s’applique à la voie que vous allez emprunter pour gravir cette montagne parmi la pléthore de choix qui s’offrent à vous.

En fonction de votre point de départ et de votre ascension, vous devez déterminer le nombre de pas par jour et l’équipement à emporter. Faut-il tout emporter ou seulement ce que l’on peut, car la capacité de charge est limitée ?

Ainsi, pour la montagne numérique, vous devez monter avec une certaine quantité d’équipement. Vous devez choisir les bonnes technologies pour réaliser votre stratégie. Vous devez disposer d’une combinaison de talents capables de gérer cette technologie

Vous devez disposer du bon talent pour le comprendre. Ensuite, il faut avoir cet état d’esprit qui veut qu’après chaque rocher que l’on contourne, on puisse faire une rencontre inattendue, qu’il s’agisse d’une cyberattaque, d’un problème d’infrastructure, de l’effondrement de votre cloud ou de toute autre chose qui pourrait survenir à un moment donné. Vous devez être en mode d’apprentissage constant, et c’est une question d’état d’esprit.

S’attaquer à la montagne numérique, c’est cette idée que si vous avez une stratégie forte, elle va vous aider à trouver votre chemin vers le sommet de la montagne, car vous devez tout mettre au service de cette stratégie. Le plus drôle, c’est que de nombreuses entreprises pensent avoir une stratégie, mais celle-ci est soit mal comprise, soit mal partagée au sein de l’organisation. Cela signifie que les gens vont être à couteaux tirés, que les différents départements vont se battre les uns contre les autres, dépensant des ressources sans utilité parce qu’elles ne sont pas au service de la stratégie. C’est ainsi que j’ai essayé de dépeindre la montagne numérique.

Cela m’est apparu très clairement à l’époque où je travaillais chez L’Oréal et que nous songions à renforcer le développement durable, à sauver la planète. Nous devions identifier quelqu’un qui était plutôt écolo, qui aimait les arbres, un « tree-hugger », même s’il n’avait aucune crédibilité au sein de l’organisation, et nous allions en faire le chef du développement durable. Il s’est mis à courir dans tous les sens, à essayer de faire économiser de l’électricité en éteignant les lumières parce que personne ne le prenait au sérieux.

Ils ne le prenaient pas au sérieux. C’était juste un homme pour un département.

Il en va de même pour la diversité et l’inclusion. Nous devons nommer la seule personne noire à la tête de la diversité, comme si c’était le moyen d’intégrer la diversité et l’inclusion dans notre organisation.

Il en va également de même pour le numérique, car, comme les autres domaines, il impact tout le reste.

Aujourd’hui, nommer un CDO me semble être complètement à contre-courant

Il faut que ce soit l’affaire de tous, et comme pour beaucoup de ces affaires de mentalité, le PDG doit être le chef dans chacune de ces voies.

En fin de compte, vous pouvez avoir une expertise et il y a un besoin pour cela. Je comprends pourquoi ces CDO existent, c’est parce qu’ils essaient de partager les meilleures pratiques et d’unifier les achats au sein des plateformes numériques.

Pourtant, il semble juste qu’en fin de compte, il doit être de la responsabilité de tout le monde d’être numérique. Chacun doit comprendre comment le numérique fait partie de tout et comment il a un impact sur son activité, sur ce qu’il fait, que ce soit la logistique, les finances, les ventes ou le marketing.

Une transformation doit être appelée transformation, et non transformation numérique

L’idée de CDO est « dépassée » pour moi a conclu Minter.

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Dans le cadre des recherches pour notre livre à venir, Hubert et moi avons invité Stéphane Galienni pour parler de son nouvel opus\xa0: la vague\xa0Web3. Ce livre est co-écrit avec Stéphane Truphème et publié aux éditions Dunod. Il fait le point sur le phénomène du Web3, dont Stéphane nous confirme l’importance.\xa0

Stéphane Galienni La vague\xa0Web3, c’est une troisième vague qui arrive après le Web et le Web\xa02.0. On peut mettre plus de temps à rentrer dans les concepts qui s’en dégagent. C’est pour cela que nous avons ajouté un glossaire dans ce livre.

Sans les mots, sans le vocabulaire, le jargon de ce Web3, on ne va pas aller très loin

Les concepts de blockchain, DAO, Métavers, NFT… sont compliqués à comprendre. C’est pour cela aussi qu’il y a des schémas qui permettent de visualiser les choses. Un étudiant, un chef d’entreprise ou simplement un lecteur curieux de comprendre le Web3 pourra ainsi s’approprier les concepts.

SG On a vu les start ups débouler et challenger des entreprises plus grosses. C’est pour cela que la métaphore de La Fontaine, le lièvre et la tortue, est intéressante.

Vous connaissez la fable, à la fin, c’est la tortue qui gagne \u2009!

Il faut rassurer les grandes entreprises. Les gros paquebots n’ont pas forcément l’agilité des start-ups, mais le Web3 est accessible à tous.

La capacité de la tortue, ce n’est pas la rapidité comme le lièvre, mais c’est la persévérance et c’est pour ça qu’elle a gagné à la fin. La route est donc plus longue.

Mais si elle reste bien organisée, bien managée, en se donnant comme point de départ la compréhension de cette vague\xa0Web3, puis en mettant les outils en place, la tortue peut y arriver.

N’oublions pas que si les start-ups sont jeunes et ont énormément d’idées, elles peuvent aussi s’éparpiller en route, faire une petite pause à un moment donné en sachant qu’elles ont de l’avance et finalement perdre la course.

SG Tout dépend de la direction de l’entreprise. Il y a plusieurs cas de figure, similaires à ce que j’ai rencontré avec les versions précédentes du Web.

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• On a des personnes qui poussent les portes et qui disent «\u2009C’est super ce que tu me racontes, on va y aller à fond\u2009!\u2009», ce sont les avant-gardistes.
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• On a les pragmatiques qui me disent «\u2009Oulala\u2009! Attention, je veux comprendre quels sont les risques…\u2009», c’est compréhensible. Cela implique une acculturation, qu’on analyse les risques et les opportunités. Et quand ils sont prêts, on déclenche le projet.
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• Enfin, on a les sceptiques, qui sont déjà en retard sur énormément de chantiers. Certains clients sont encore à la traîne sur l’e-commerce. Cela peut se comprendre. Quand on leur parle de NFT, ils n’y comprennent rien, alors qu’il y a beaucoup de projets à mettre en place.
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Parmi les avant-gardistes, on trouve Artefact (qui fait des sneakers virtuels) ou Nike (qui a vendu un NFT de basket pour 134\u2009000\xa0$). C’est logique puisque leur clientèle s’établit dès le collège. Leur langage est déjà digital, avec le Web3, ils sont encore plus en lien avec ces consommateurs. Le luxe est également de la partie. Ces modèles sont plus simples et naturels pour certaines entreprises.

Pour les banques, La Poste, etc. c’est plus compliqué et moins naturel

SG Je pense qu’un artiste n’est pas là pour être racheté par une grande entreprise. Même si cet artiste est un opportuniste. Au départ, c’était mal parti pour Hermès, mais ils ont fini par gagner le procès.

Maintenant, l’artiste doit rembourser 100\u202f000\xa0$. Il en a gagné 1\xa0million. Donc finalement, qui est le gagnant dans l’histoire\u2009?

Moi, je veux bien plagier ou en tout cas faire une contrefaçon virtuelle d’un sac Kelly et toucher 1,1\xa0million de $ et rembourser 100\u2009000\xa0$.

Pour ce qui concerne leur image de marque, je pense qu’ils ont bien fait de faire ce procès cependant. Parce que les maisons de luxe luttent depuis des années contre la contrefaçon. Et quelque part, c’en est une nouvelle forme.

SG Un géant de la Tech et du gaming, vient de s’acheter un éditeur de jeux et cela a une signification pour le Metaverse et le Web3.

C’est en phase avec la lecture que j’avais du Metaverse. L’usage du Metaverse est porté par le monde du gaming. Donc quelque part, c’est le signe de la croyance que le métavers n’est pas qu’un effet de mode. Quand on voit les sommes investies (69\xa0milliards de $), c’est que l’investisseur va demander un retour sur investissement.

En même temps Call of Duty ou Candy Crush sont des jeux extrêmement populaires et qui touchent différents niveaux d’utilisateurs. Pas simplement des adolescents.

La moyenne d’âge des gamers est de 39\xa0ans à peu près. Que ce soit sur mobile ou sur console, il y a à la fois un engouement et un business fou

SG Ce livre s’adresse évidemment aux marketeurs, aux dirigeants, qui maîtrisent les codes du marketing. Cependant, il faut rentrer aussi dans la technologie sinon on ne peut pas comprendre le Web3. Mais nous avons prévu aussi des encarts plus sociologiques ou des réflexions plus philosophiques sur le comportement du consommateur.

Si je devais garder un seul mot, c’est la colonne vertébrale du Web3, c’est la blockchain

SG En 2021, Beeple vend le premier NFT artistique pour 69\xa0millions de $. Cela a été un élément déclencheur, un séisme, personne ne l’a vu venir.

L’océan est calme et d’un seul coup, les plaques terrestres du Web3 commencent à bouger. Puis une vague se forme au loin. On la regarde, puis la suivante et ainsi de suite.

On attend sur la plage on voit cette vague grossir et si l’on n’est pas prêt à courir, ou à trouver un moyen de prendre sa planche pour surfer, ce n’est pas bon signe\u2009!

C’est cette métaphore que nous voulions mettre en place avec tous les épisodes qui sont derrière. Le Metaverse, les cryptomonnaies, la démocratisation du bitcoin et tous ces phénomènes qui sont derrière cette vague qui est en train de porter.

La transition digitale vers le Web3 sera un tsunami bien plus important que l’écume des jours et son lot d’anecdotes

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Gérer sa présence locale est incontournable non seulement pour les commerçants, mais toutes les entreprises. Sébastien Briot, directeur marketing et produit pour Digitaleo, société éditrice d’un logiciel qui réunit l’ensemble des modules indispensables à la gestion d’une présence locale, nous explique pourquoi dans cette interview.

SB la présence locale est importante pour tous les types d’entreprises qui veulent développer leur visibilité, leur notoriété locale. Beaucoup de solutions faciles à activer sont à disposition des professionnels. Elles permettent d’être visibles a minima, même si on n’est pas expert du marketing. Il est pour moi indispensable de commencer à travailler son business et être plus visible.

SB Sébastien Oui, tout à fait\u2009! Cela ne sert pas seulement à développer le trafic sur son site ou sur son point de vente. Cela va permettre aussi de travailler sa notoriété, ses avis clients… Et cela offre une vitrine accessible\xa07/7 et 24\xa0h/24.

D’autant plus que Google va favoriser les fiches Google My Business et leur donner beaucoup de visibilité dans le moteur de recherche. C’est donc ce que va voir l’internaute en priorité.

Visionary Marketing a fait sa part de travail\xa0: la nouvelle page Google My Business de notre studio photo à Paris

SB Quand on crée une activité, comme je l’ai fait moi-même il y a quelque temps, on va chercher à activer des leviers faciles à mettre en place. À mon avis, il en reste deux qui sont indispensables pour tous les créateurs d’entreprise.

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1. En priorité la fiche Google My Business\u2009;
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2. Et une page sur Facebook, une page locale.
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Google reste incontournable pour la majeure partie des utilisateurs, même si des alternatives existent. En France, Google conserve une part de marché supérieure à 90\xa0%.

Or il est facile d’animer sa page Google My Business. Il n’est pas besoin d’être un expert en marketing pour le faire.

SB On ne dispose pas de beaucoup de chiffres sur Solocal (PagesJaunes)*. Le Google local pack est quant à lui fort bien fait.

Le «\u2009Google Map Pack\u2009» (ou Google Local Map Pack) est une section importante des résultats de recherche locale de Google qui présente les listes locales les mieux classées pour votre lieu de résidence ou le lieu de recherche
\nSearchEngineJournal.com

La force de Google, depuis des années, consiste à proposer une expérience personnalisée et fiable. Notre expérience avec les clients qui sont sur Solocal nous apprend que leur annuaire n’est pas toujours mis à jour correctement, qu’il y a des sociétés qui ont évolué, mais que leur fiche n’est pas à jour, etc.

SB La réponse est simple. C’est une règle classique du marketing digital. S’il faut bien entendu être présent sur la plateforme la plus importante, Google, il faut néanmoins être présent ailleurs.

C’est toute la difficulté à laquelle font face les équipes marketing et les entrepreneurs. C’est d’arriver à trouver du temps, des ressources, de l’argent pour être présent un maximum sur l’ensemble des leviers.

Il faut bien entendu éviter d’activer les leviers qui ne sont pas rentables. Il faut tout mesurer.

Digitaleo accompagne de gros réseaux de vente de 20\xa0points de vente à 5\u2009000 ou plus. Nous constatons qu’il y a un vrai enjeu d’accompagnement pour ces clients, en matière de gestion de la présence locale.

Or souvent, les équipes marketing, même structurées, sont confrontées à des plateformes différentes, qui réclament des expertises particulières. C’est là que nous entrons en jeu, grâce à une plateforme unique qui permettra de partager cette expertise et permettre au distributeur d’aller au-delà de Google My Business.

SB C’est pour moi un sujet majeur. Si ceci a l’air simple en apparence, ce n’est pas si facile que ça à activer pour différentes raisons.

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1. La première, c’est la nécessaire et parfaite maîtrise des rouages du store locator. Un store locator ce n’est pas juste avoir une carte avec des points de vente, c’est aussi gérer les attentes de Google du point de vue du SEO.
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2. Deuxièmement, la maîtrise technique. On aura besoin d’un «\u2009dev\u2009» a minima, ou d’installer des plug-ins sur ton sur son CMS et de faire dialoguer les différents outils.
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3. Et troisièmement, un enjeu de web marketing important. Derrière un store locator, il faut capter les contacts entrants. L’utilisateur va cliquer sur un point de vente à proximité. Dans la foulée, le webmarketeur va essayer de récupérer ce contact en lui proposant une landing page ultra personnalisée avec possibilité de prendre un rendez-vous ou de le bloquer directement dans un agenda. D’un point de vue business et marketing, c’est véritablement incontournable.
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La majorité des réseaux activent bien évidemment leur store locator. Parce qu’en termes même d’expérience client, c’est vraiment un outil très puissant.

SB Absolument\u2009! Soit vous avez une équipe structurée en interne pour le faire, soit il faut aller chercher de l’accompagnement. Il faut personnaliser ses pages, maîtriser ses coûts.

SB Évidemment, quand on commence à développer sa visibilité, il faut fournir des informations sur différentes plateformes et cela devient rapidement chronophage.

Et il n’y a pas que les horaires. Il y a aussi les images, les logos, la charte graphique. Et les points de vente veulent pouvoir maîtriser l’ensemble de ces informations.

C’est pour cela qu’il existe des outils pour modifier à un endroit ces informations et les répercuter de manière automatique sur l’ensemble des annuaires et de ses points de vente.

Un de nos clients a 1\u2009500\xa0points de vente. Pendant la crise du Covid, nous avons dû gérer des changements d’horaires toutes les semaines. Avec un outil de gestion de la présence locale, on a pu le faire en cinq minutes. Et cela envoyait automatiquement toutes les modifications au travers de l’API Google.

SB On ne va pas se mentir. Les TPE et les PME, même si elles ont mis le turbo depuis le Covid, ont beaucoup de retard. Alors pourquoi sont-elles en retard\u2009? D’abord du fait d’un manque d’expertise marketing. C’est un sujet à part entière et on voit bien que ça peut être complexe parfois. Même s’il existe des outils qui permettent de gagner du temps.

Les choses s’améliorent cependant pour trois raisons\xa0:

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1. L’État a quand même mis les moyens sur les TPE et PME. Ainsi plusieurs centaines de millions d’euros depuis 2020 ont été consacrés à la transformation numérique des petites entreprises. Dans le domaine de la restauration, il y a eu une grosse demande. Nous avons été contactés par beaucoup de points de vente qui voulaient développer leur site web et commencer à mettre en place des solutions. On n’avait jamais vu cela avant.
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2. Le deuxième point important, c’est que les professionnels comme nous avons mieux cerné les besoins. Nous sommes allés à la rencontre des points de vente, nous les avons interrogés sur leurs problématiques. Et nous avons développé des solutions qui répondent à leur quotidien.
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3. Google l’a compris aussi depuis 2012, qui a commencé aussi à démocratiser le marketing numérique. Ils ont commencé en créant le premier atelier Google avec de la formation gratuite auprès des TPE à Rennes. Ils ont formé quelques centaines de milliers de personnes.
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*NDLR Nous confirmons ne pas avoir trouvé de chiffres précis ni fiables sur ce sujet, nos recherches se poursuivent.\xa0

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Gérer sa présence locale est incontournable non seulement pour les commerçants, mais toutes les entreprises. Sébastien Briot, directeur marketing et produit pour Digitaleo, société éditrice d’un logiciel qui réunit l’ensemble des modules indispensables à la gestion d’une présence locale, nous explique pourquoi dans cette interview.

SB la présence locale est importante pour tous les types d’entreprises qui veulent développer leur visibilité, leur notoriété locale. Beaucoup de solutions faciles à activer sont à disposition des professionnels. Elles permettent d’être visibles a minima, même si on n’est pas expert du marketing. Il est pour moi indispensable de commencer à travailler son business et être plus visible.

SB Sébastien Oui, tout à fait ! Cela ne sert pas seulement à développer le trafic sur son site ou sur son point de vente. Cela va permettre aussi de travailler sa notoriété, ses avis clients… Et cela offre une vitrine accessible 7/7 et 24 h/24.

D’autant plus que Google va favoriser les fiches Google My Business et leur donner beaucoup de visibilité dans le moteur de recherche. C’est donc ce que va voir l’internaute en priorité.

Visionary Marketing a fait sa part de travail : la nouvelle page Google My Business de notre studio photo à Paris

SB Quand on crée une activité, comme je l’ai fait moi-même il y a quelque temps, on va chercher à activer des leviers faciles à mettre en place. À mon avis, il en reste deux qui sont indispensables pour tous les créateurs d’entreprise.

Google reste incontournable pour la majeure partie des utilisateurs, même si des alternatives existent. En France, Google conserve une part de marché supérieure à 90 %.

Or il est facile d’animer sa page Google My Business. Il n’est pas besoin d’être un expert en marketing pour le faire.

SB On ne dispose pas de beaucoup de chiffres sur Solocal (PagesJaunes)*. Le Google local pack est quant à lui fort bien fait.

Le « Google Map Pack » (ou Google Local Map Pack) est une section importante des résultats de recherche locale de Google qui présente les listes locales les mieux classées pour votre lieu de résidence ou le lieu de recherche

La force de Google, depuis des années, consiste à proposer une expérience personnalisée et fiable. Notre expérience avec les clients qui sont sur Solocal nous apprend que leur annuaire n’est pas toujours mis à jour correctement, qu’il y a des sociétés qui ont évolué, mais que leur fiche n’est pas à jour, etc.

SB La réponse est simple. C’est une règle classique du marketing digital. S’il faut bien entendu être présent sur la plateforme la plus importante, Google, il faut néanmoins être présent ailleurs.

C’est toute la difficulté à laquelle font face les équipes marketing et les entrepreneurs. C’est d’arriver à trouver du temps, des ressources, de l’argent pour être présent un maximum sur l’ensemble des leviers.

Il faut bien entendu éviter d’activer les leviers qui ne sont pas rentables. Il faut tout mesurer.

Digitaleo accompagne de gros réseaux de vente de 20 points de vente à 5 000 ou plus. Nous constatons qu’il y a un vrai enjeu d’accompagnement pour ces clients, en matière de gestion de la présence locale.

Or souvent, les équipes marketing, même structurées, sont confrontées à des plateformes différentes, qui réclament des expertises particulières. C’est là que nous entrons en jeu, grâce à une plateforme unique qui permettra de partager cette expertise et permettre au distributeur d’aller au-delà de Google My Business.

SB C’est pour moi un sujet majeur. Si ceci a l’air simple en apparence, ce n’est pas si facile que ça à activer pour différentes raisons.

La majorité des réseaux activent bien évidemment leur store locator. Parce qu’en termes même d’expérience client, c’est vraiment un outil très puissant.

SB Absolument ! Soit vous avez une équipe structurée en interne pour le faire, soit il faut aller chercher de l’accompagnement. Il faut personnaliser ses pages, maîtriser ses coûts.

SB Évidemment, quand on commence à développer sa visibilité, il faut fournir des informations sur différentes plateformes et cela devient rapidement chronophage.

Et il n’y a pas que les horaires. Il y a aussi les images, les logos, la charte graphique. Et les points de vente veulent pouvoir maîtriser l’ensemble de ces informations.

C’est pour cela qu’il existe des outils pour modifier à un endroit ces informations et les répercuter de manière automatique sur l’ensemble des annuaires et de ses points de vente.

Un de nos clients a 1 500 points de vente. Pendant la crise du Covid, nous avons dû gérer des changements d’horaires toutes les semaines. Avec un outil de gestion de la présence locale, on a pu le faire en cinq minutes. Et cela envoyait automatiquement toutes les modifications au travers de l’API Google.

SB On ne va pas se mentir. Les TPE et les PME, même si elles ont mis le turbo depuis le Covid, ont beaucoup de retard. Alors pourquoi sont-elles en retard ? D’abord du fait d’un manque d’expertise marketing. C’est un sujet à part entière et on voit bien que ça peut être complexe parfois. Même s’il existe des outils qui permettent de gagner du temps.

Les choses s’améliorent cependant pour trois raisons :

*NDLR Nous confirmons ne pas avoir trouvé de chiffres précis ni fiables sur ce sujet, nos recherches se poursuivent. 

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Les outils d’IA générative d’images comme Dall-E ont-ils une utilité pour les entreprises ? Dans le domaine de la blockchain et de la gamification, l’intelligence artificielle (IA) joue déjà un rôle important dans le cadre du mouvement Web3. L’IA en elle-même n’est donc pas une nouveauté puisque le premier programme d’IA probant a été écrit en 1951, mais elle a beaucoup évolué depuis. Le programme d’IA générative d’images d’Openai, Dall-E, est en vogue depuis l’an dernier. Il brouille encore davantage les frontières entre les capacités des humains et celles des ordinateurs. Jared Roth, étudiant à Arizona State University a imaginé ici quelques usages possibles de l’IA générative d’images pour les entreprises. 

Un outil comme Dall-E semble destiné uniquement au divertissement. Mais il peut également être utilisé par les marques pour des choses plus sérieuses. Qu’il s’agisse de publicité, de refonte ou de visualisation, Dall-E s’avère être un excellent moyen pour les entreprises de proposer des idées nouvelles et de monter à niveau supérieur de créativité.

Dall-E a été créé par Openai, une société d’IA. Son objectif avoué est de créer des « systèmes hautement autonomes qui surpassent les humains dans la plupart des tâches à valeur économique ». Dall-E génère des images à partir de textes fournis par l’utilisateur. Ces invites peuvent être complexes ou simples, selon le bon vouloir de l’utilisateur. Elles permettent de créer une image et des variantes de cette image.

Nous avons entraîné un réseau neuronal appelé DALL-E qui crée des images à partir de légendes textuelles pour un large éventail de concepts exprimés en langage naturel.

Pensez à quelque chose dont vous voulez posséder une image… au hasard ! « Un ours violet tenant une fraise dans l’espace », ou « un singe sautant en parachute avec un casque orange peint par Munch », « un rendu 3D de Dark Vador sautant sur une falaise ».

Bien qu’il ne soit pas parfait et que certains rendus soient pour le moins étranges, il fait un travail correct en quelques secondes.

Par ailleurs, Dall-E pourrait avoir son utilité dans le monde de l’entreprise.

Disposer d’une IA générative d’images dans sa boîte à outils permettrait d’envisager de nouvelles perspectives et de stimuler la créativité. Voici comment une entreprise pourrait utiliser cette technologie.

La conception d’un site Web est aujourd’hui un impératif pour les entreprises. Cependant, la création d’un site Web est une tâche difficile et coûteuse, en particulier pour les nouvelles entreprises. Comme de nombreuses entreprises n’ont pas les moyens de le faire, il est désormais possible d’utiliser Dall-E pour tester la mise en page et la conception d’un site Web afin de faciliter le processus de création. Il suffit de taper quelque chose comme « site Web pour une marque de bijoux avec des tons couleur terre » ou « site Web pour un blog de cuisine avec des touches de vert ».

La création d’un logo pour une entreprise est une tâche ardue. Dall-E peut aider à réduire le nombre d’idées et à essayer différents aspects en quelques secondes. Une entreprise peut générer des idées de design et sélectionner celles qui l’intéressent le plus. Elle peut ensuite envoyer cette idée à un graphiste pour qu’il la corrige et la finalise. Twitter pourrait taper « blue clip art emblem of a bird » ou chez Visionary Marketing, « a modern logo with a sun for a marketing company » (un logo moderne avec un soleil pour une société de marketing).

Les entreprises peuvent également, avec cet outil, visualiser les différentes étapes de leur parcours publicitaire. Il s’agit d’une sorte de test qui permet de voir à quoi peut ressembler le nom de l’entreprise ou le produit dans différents contextes.

C’est un peu comme un rêve (NDLR En IA, on parle même d’hallucination), mais Dall-E n’a pas beaucoup de succès avec les phrases. Pour l’instant du moins.

Mais bon, c’est une idée.

Voici un exemple avec l’invite : une « devanture de magasin portant le mot “Company” ». Ou encore, un « affichage électronique sur Times Square avec “Visionary Marketing” écrit dessus et un logo en forme de soleil » ou même une photo de votre produit dans différents contextes.

Il est aussi très utile de pouvoir varier les produits ou les styles publicitaires. Dall-E permet aux utilisateurs de télécharger des photos comme référence et il génère de lui-même des variantes de la créa originale.

Pour une entreprise de bijouterie, téléchargez le design d’un bracelet et le logiciel le modifiera. Pour une publicité, téléchargez votre visuel de départ et il le transformera au-delà de l’idée originale.

Heinz est l’une des premières marques à avoir exploré cette technologie pour ses nouvelles campagnes publicitaires. Elle profite ainsi de la nature étrange des images générées pour communiquer.

Les solutions d’IA générative d’images (Dall-E, Midjourney ou Stable Diffusion…) révolutionnent le traitement des images par les entreprises. Les visuels ainsi produits sont encore imparfaits, mais on peut gager qu’ils ne feront que s’améliorer au fil du temps.

Le fait de disposer d’un outil aussi puissant améliore en quelques secondes l’aspect créatif et le design des marques. Cet outil, qui brouille les frontières entre l’homme et l’ordinateur, est absolument gratuit.

Ces images, qui sont techniquement la propriété d’Openai, peuvent être utilisées à des fins commerciales, car Openai accorde à ses utilisateurs une autorisation totale sur les droits des images.

Du Web design à la création de nouveaux logos, Dall-E s’avère être un excellent moyen pour les entreprises de trouver des idées de création ou de refonte graphique

L’utilisation d’une telle technologie d’IA sera-t-elle une pratique courante dans les entreprises dans le futur ? L’avenir nous le dira.

En attendant, essayez par vous-même de vous exercer avec cette IA générative d’images.

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Le digital est souvent pointé du doigt, et en particulier la publicité programmatique, pour son empreinte carbone. De combien est-elle ? Quelle est l’attitude des annonceurs ? Comment réduire cette empreinte ? Une étude de Scope3 nous éclaire sur ce sujet et ouvre des perspectives. Elle montre notamment que l’industrie du marketing digital peut elle aussi contribuer à l’effort commun. C’est ce que m’a confié Fabien Omont d’Adform, fournisseur danois de solutions pour la publicité digitale.

Transparence : Ce podcast est réalisé en partenariat avec Écran mobile pour le compte de Adform, fournisseur de solutions pour la publicité digitale. Nous avons rédigé ce billet avec notre objectif habituel d’indépendance et d’authenticité.

Fabien Omont est Product Marketing Director chez Adform. La société d’Adtech travaille avec Scope3. Cette dernière vient de publier son rapport sur l’état des lieux de la publicité digitale durable. Scope3 est « la seule entreprise qui mesure les émissions de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement des médias et de la publicité ».

Scope3 a évalué les émissions de CO2 de la publicité digitale (publicité programmatique) à 215 000 tonnes de CO2 par mois sur 5 pays uniquement. Il s’agit de l’Australie, la France, la Grande-Bretagne, l’Allemagne et les USA.

Les USA représentent à eux seuls près de la moitié de ces émissions

En France, chaque mois la publicité programmatique émettrait 22,7 mille tonnes de CO2

« Or la publicité digitale a pris une place considérable », explique Fabien. Celle-ci est même chiffrée très précisément à 65,15 % du total des dépenses publicitaires (toutes dépenses Internet confondues) pour un total de plus de 550 milliards de $ US. Cela est en effet considérable.

Mais au-delà de ces chiffres, il convient de comprendre les « facteurs déclencheurs de cette empreinte carbone de la publicité digitale », poursuit Fabien.

« C’est ce dernier facteur, la sélection publicitaire, qui est pointé du doigt comme étant le principal facteur d’émission carbone de la publicité digitale ». Il représente bien plus que la part due à la créa ou le terminal de l’internaute, explique Fabien.

60 % de l’empreinte carbone des publicités programmatiques est dû à la sélection publicitaire

« La réalité de la publicité digitale », explique Fabien, « c’est que la pratique du header-bidding s’est quasiment généralisée du côté des éditeurs ».

« C’est une pratique qui, pour vulgariser, consiste à démultiplier les appels publicitaires pour optimiser la monétisation, c’est-à-dire générer de doubles ou triples mises aux enchères, ce qui va permettre de faire gonfler le prix de l’enchère gagnante et donc de gagner plus d’argent in fine ».

Cette approche est tout à fait louable du point de vue de la monétisation et de l’optimisation du revenu de l’éditeur a expliqué Fabien, mais son impact n’est pas neutre en matière d’empreinte carbone.

Il y a cependant une prise de conscience salutaire de la part des annonceurs.

Les annonceurs sont en train de bouger et c’est une bonne nouvelle

« Les annonceurs sont très curieux de ce qui se passe et des initiatives qui sont prises par des start-ups comme Scope3 et d’autres d’acteurs de la Tech comme Adform », explique Fabien.

« Il y a surtout un travail fantastique qui est réalisé par les associations publicitaires et les agences média qui ont été les premières à sensibiliser les annonceurs ».

Par ailleurs, la législation se renforcera sur le sujet. La publication des chiffres de l’empreinte carbone de la publicité digitale devrait être soumise à une contrainte réglementaire dans un futur proche.

« Nous avons développé une solution d’optimisation de réduction de l’empreinte carbone », a poursuivi Fabien Omont. « Et la bonne nouvelle, c’est qu’il est très facile d’obtenir des résultats positifs ».

On peut très facilement réduire de moitié les émissions de carbone de la publicité digitale

« L’amplitude de l’impact carbone publicitaire d’un éditeur est considérable. Les annonceurs les plus vertueux vont émettre 55 grammes de CO2 par millier d’impressions », explique Fabien, « le seuil le plus élevé, va jusque 4 782 grammes ».

Or, Adform a remarqué que la grande majorité des éditeurs se situe bien en dessous de ces extrêmes poursuit Fabien.

« Si l’on s’attaque aux 10 % les plus émetteurs de CO2, nous allons vite observer un impact de réduction total de 40 à 50 % des émissions carbone de la publicité digitale ».

En conclusion, la situation est grave, mais elle n’est pas désespérée. Des améliorations sont possibles, il suffit d’améliorer les pratiques sur le terrain pour obtenir des résultats satisfaisants.

Précisons également que le numérique, dans son ensemble, serait responsable de 2 % de l’empreinte carbone de la France. La forte augmentation des usages laisse présager, si rien n’est fait pour la limiter, une augmentation de 60 % d’ici à 2040. Soit 6,7 % de l’empreinte carbone nationale. Les chiffres sont issus d’une étude de l’Ademe de janvier 2022. Or fin 2022, l’Ademe a lancé un outil permettant de calculer l’empreinte carbone de nos usages numériques.

Celui-ci montre que le poids relatif du numérique serait beaucoup moins élevé que la perception qui nous en a été donnée ces dernières années. Il ne faudrait donc pas être tenté de rejeter toute la faute de nos mauvais comportements sur le numérique. Celui-ci est bien moins fautif que les coupables habituels que sont les transports, l’industrie — dont l’agriculture — et le chauffage.

À noter également que nous n’évoquons ici que les émissions carbone qui ne représentent qu’une partie de la pollution. Quoi qu’il en soit, chaque geste compte. Et les efforts réalisés par l’industrie du numérique sont à saluer et à encourager. Pour en savoir plus sur la sobriété numérique, voir notre billet de 2022.

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Le vocabulaire du marketing digital est un sujet important. Rien que le mot digital hérisse le poil de moult exégètes de la langue française qui lui préfèrent le vocable, pourtant vieilli, de numérique. Alors que l’écriture de notre futur ouvrage Le marketing digital de @ à Z avance bien, nous revenons avec Hubert sur l’angle du livre d’une part. Et d’autre part sur le vocabulaire du marketing digital. Voici comment nous avons procédé pour rendre l’ouvrage accessible au plus grand nombre de professionnels.

Le marketing digital de @ à Z sera publié chez Eyrolles à la fin de l’année 2023. Nous avons vu dans une première vidéo explicative que nous nous adressions à un public d’entreprise, un public de professionnels en poste ou en formation.

Aujourd’hui, nous allons nous pencher sur les choix éditoriaux que nous faisons lors de la rédaction de ce livre, qui est en cours (à mi-avril, nous en avons écrit à peu près 40 %). 

Notre mot d’ordre est justement un barbarisme (ça commence bien). Il s’agit de « l’actionabilité », c’est-à-dire le fait que ce livre puisse être utile au lecteur professionnel dans l’entreprise, afin qu’il puisse transformer sa lecture en action. Qu’on puisse en tirer des astuces, des connaissances et des idées applicables dans le monde de l’entreprise. Cela se fera au travers d’exemples, de méthodes, d’outils et d’exercices. 

Le lecteur devrait donc être capable, à la fin d’un chapitre, d’appliquer la connaissance acquise à votre mission, de l’appliquer à sa fonction, à son service ou de conseiller quelqu’un dans son entourage professionnel.

Le livre s’ouvre sur l’expérience client qui est essentielle et qui est au cœur de tout le marketing digital. C’est un point central qui est en passe de transformer l’intégralité de notre discipline.

Donc, au lieu de commencer notre livre, comme on pourrait le faire de manière classique, par une définition du marketing digital, nous le débutons par cet élément fondateur de l’expérience client et de son corollaire l’expérience utilisateur.

Pour résumer, nous avons voulu écrire un livre de praticiens qui tentent de théoriser leur expérience du terrain de la façon la plus claire possible pour que tout le monde puisse comprendre.

Et pour que tout le monde comprenne, il faut résoudre un premier défi : celui du vocabulaire du marketing digital.

Le vocabulaire autour du marketing digital est un point important. Nous ne reviendrons pas sur le choix de « digital » en lieu et place de « numérique ». Pour cela, nous renvoyons sur notre billet sur le sujet.

Ce qui va nous guider, c’est l’usage. Prenons un mot francisé que nous aimons bien, « baladodiffusion », qui correspond au vocable anglais « podcasting ». À supposer que nous le trouvions plus élégant et si tant est que cela soit justifié, il n’en reste pas moins que peu l’utilisent, sauf peut-être à titre humoristique (d’ailleurs, vous l’entendrez dans les annonces de nos « podcasts »).

Ainsi, le vocabulaire du marketing digital est truffé de barbarismes, mais l’usage impose de les maîtriser. La maîtrise de cet idiolecte fait partie de la compétence numérique, et ne pas posséder ce vocabulaire serait courir le risque de ne pas comprendre le langage des experts du domaine, de perdre pied dans ses projets et accessoirement de passer pour un « newbie » (un débutant, dans le langage numérique).

Cette question du vocabulaire digital va donc se poser tout au long du livre, c’est pour cela que nous allons quasi systématiquement définir les mots plutôt qu’essayer de les cacher, en fournissant, quand cela est possible, la version francisée afin de nous assurer que la compréhension du vocabulaire digital est bonne. 

Attendez-vous donc à ce que nous parlions de Reach, de CPC, de SEM, de CTA… car tel est l’usage dans le marketing digital.

Notre ligne directrice est donc de vous simplifier le plus possible ce jargon.

Ainsi, quand nous utiliserons un terme anglais, nous vous le mettrons en français également, si celui-ci existe. Si l’usage est le terme anglais, nous l’utiliserons aussi, voire de manière alternée si les deux termes équivalents sont présents.

Parfois, nous utiliserons des termes franglais qui n’ont aucune signification en français, mais aucune non plus en anglais. Cela arrive souvent. Prenons le fameux « brand content » par exemple, souvent utilisé en France en lieu et place de l’original « brandED content ».

Rassurez-vous, même les experts rament avec le vocabulaire dans le domaine digital tant il est riche et les acronymes nombreux. Nous tenterons d’ailleurs d’ajouter un lexique des mots importants, s’il nous reste assez de place sur le livre. Et dans le cas contraire, nous le mettrons en ligne sur ce site.

Ne faites donc pas un complexe si ce vocabulaire vous apparaît aussi abscons que ce que Midjourney nous a proposé ci-dessus. Apprenez les choses l’une après l’autre. Et s’il y a des mots que vous ne comprenez pas, ce n’est pas grave.

Nous avons tous besoin de définir et redéfinir les termes que nous utilisons, dans toutes les professions et a fortiori dans le domaine du marketing digital. Ce livre se donne également cette mission.

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Les stratégies de plateformes ont pour but de faciliter l’échange de biens et de services entre deux ou plusieurs groupes interdépendants. Souvent, il s’agit de producteurs et de consommateurs. Dans notre entretien avec Benoît Reillier de Launchworks.co, nous discutons de son livre intitulé Platform Strategy, dont il a tiré une version en bande dessinée. Dans ce livre, il nous fournit ses prédictions sur l’avenir des plateformes commerciales. Selon lui, les stratégies de plateformes ne remplaceront pas tous les types d’entreprises traditionnelles. Ainsi ces stratégies nouvelles devraient plutôt nous inspirer que nous effrayer, car elles offrent des possibilités illimitées pour des modèles d’entreprise mixtes à l’avenir.

Parmi les entreprises qui suivent le modèle d’affaires de plateformes, on peut citer avec Benoît Reillier, les plateformes Airbnb, Uber, Google, et les marketplaces telles qu’eBay et Amazon.

Toutefois, à mesure qu’avance l’ère des médias sociaux, les contenus hébergés par des sociétés telles que YouTube, TikTok et d’autres plateformes sociales représentent désormais une part non négligeable de l’activité des plateformes.

Du point de vue du consommateur, les plateformes se développent de diverses manières, en fonction des besoins et envies de leurs clients.

Citons un site de voyage comme Expedia par exemple, qui facilite la réservation d’un voyage complet sur un seul site Web. Ou d’autres comme Tinder, dans un autre registre.

Benoît explique que le concept de « plateforme » n’est pas toujours simple, car il peut avoir de multiples définitions.

Ce qui différencie ce type d’entreprise des autres, c’est que leurs organisations sont entièrement construites autour d’un modèle d’entreprise. Celui a pour but d’attirer les participants, de les mettre en relation. Enfin, il leur permet d’effectuer des transactions.

Benoît Reillier ajoute : « Les places de marché créent de la valeur en permettant aux gens d’être connectés ».

Les entreprises plateformes ne tirent pas leur avantage concurrentiel de la qualité de leur chaîne de valeur comme les entreprises traditionnelles.

C’est parce que la dynamique traditionnelle de l’entreprise commence par l’achat de biens matériels et l’ajout de valeur à ces biens.

Il a fourni l’exemple d’un constructeur automobile qui construit et crée une voiture à partir de matières premières ou de produits semi-finis.

Les modèles d’entreprise traditionnels sont basés sur des processus linéaires qui résultent de leurs capacités internes à transformer ces processus de fabrication en valeur au profit de leurs clients.

Les entreprises de plateformes sont totalement différentes, a souligné Benoît Reillier, puisqu’elles « ne font qu’orchestrer leurs écosystèmes ».

Les entreprises à plateforme n’ont pas à se soucier des stocks. Elles n’achètent rien à personne. Tout ce qu’elles font, c’est mettre en relation des personnes qui possèdent quelque chose avec des personnes qui veulent l’acheter.

Les modèles d’entreprises plateformes reposent sur des principes qui ne s’appliquent pas aux entreprises traditionnelles, constate Benoît Reillier.

Il existe deux règles principales, l’effet de réseau et l’élasticité des prix.

Les réseaux se caractérisent par des externalités positives. Tous les membres du réseau en bénéficient. Plus il y a de nouveaux membres qui rejoignent ce réseau, plus sa valeur est grande pour tous ses membres.

C’est ce que Benoît appelle l’effet de réseau. Un grand principe sous-jacent qui confère de la valeur à la plateforme.

« Au début, il est très difficile de convaincre de nouvelles personnes de rejoindre un nouveau réseau », a-t-il ajouté. S’il n’y a que nous deux dans un réseau, il ne se portera pas très bien. Nous devrons alors recruter de nouveaux membres, sans relâche.

« Cependant, une fois que vous avez atteint une certaine masse critique, peut-être des milliers de membres, ce qui se passe, c’est que les gens commencent à repérer ce réseau et sa valeur, et il commence alors à se développer de manière organique. »

Il peut sembler à certains que la fixation des prix soit plus facile pour les plateformes que pour les entreprises traditionnelles. Cela s’explique par le fait qu’elles sont maîtresses de leur propre écosystème, ou du moins c’est ce qu’il semble.

Toutefois, Benoît nous avertit que les apparences peuvent être trompeuses.

« Même si elles semblent avoir un contrôle total sur leurs structures tarifaires », ajoute Benoît, « les plateformes marchent sur des œufs lorsqu’elles décident de les modifier. Parce que ces écosystèmes de réseaux sont des systèmes complexes, changer la façon dont vous facturez l’un de vos membres peut avoir un impact sérieux sur tous les autres ».

En d’autres termes, si une plateforme commerciale n’est pas assez prudente au moment où elle décide de modifier sa structure tarifaire, il se peut qu’elle commence à perdre des membres.

« Si votre activité de plateforme crée trop de frictions, elle risque de devenir moins attrayante pour les nouveaux venus », souligne Benoît.

Les entreprises traditionnelles ne se préoccupent pas trop de l’élasticité des prix. Mais les plateformes doivent être plus prudentes à cet égard.

Au fur et à mesure que les plateformes gagnent en popularité, des inquiétudes se font jour quant à la possibilité que les modèles commerciaux des plateformes prennent le pas sur les modèles commerciaux traditionnels et perturbent l’économie.

Ainsi, Airbnb s’est attiré de nombreuses critiques pour avoir perturbé le secteur de l’hôtellerie dans de nombreux endroits. Cela s’est produit à New York, à Londres ou à Paris par exemple.

Il existe de nombreux autres exemples, comme celui d’Amazon. La société de Seattle a suscité des craintes de perturbation du commerce de détail par l’e-commerce.

Plus récemment, l’incursion du géant du commerce de détail dans le commerce de détail alimentaire a suscité encore plus d’inquiétudes.

Pour autant, Benoît ne croit pas que les plateformes mettront fin au commerce traditionnel.

« À l’avenir, de nombreuses organisations mélangeront différents types de modèles d’entreprise. Les chaînes de valeur existeront encore dans 30 ans. De même que les modèles d’entreprise de plateforme.

Les entreprises combineront sans aucun doute plusieurs modèles d’entreprise.

En fonction du secteur et du produit, les plateformes seront le modèle d’entreprise privilégié. Tandis que pour d’autres secteurs ou produits, les chaînes de valeur continueront à jouer un rôle déterminant dans l’organisation de l’entreprise.

“Il se peut que certains fassent des affaires dans le métavers. Mais d’autres modèles commerciaux plus traditionnels persisteront

“Compte tenu de toutes les technologies qui apparaissent actuellement, conclut Benoît, y compris le Web3 et le Web immersif. Ce mélange de différents modèles d’entreprise nous permettra de gérer les organisations distribuées d’une manière beaucoup plus efficace. Cela sera possible grâce à la combinaison de tous ces modèles d’entreprise.

Les craintes qu’Uber et d’autres plateformes fassent disparaître tout autre type d’entreprise. C’était ainsi ce que l’on pensait il y a à peine 10 ans avec la fameuse ‘Uberisation’. Ces peurs étaient probablement exagérées.

Il se pourrait au contraire que ce modèle d’affaires soit une option supplémentaire pour les entreprises traditionnelles. Ces dernières feraient mieux ainsi de réfléchir à la manière dont elles pourraient se réinventer.

Les principales pratiques commerciales des plateformes devraient vous inspirer plutôt que vous effrayer.

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Le branding est cet art de faire sortir du lot une marque parmi des millions d’autres marques. On ne dira jamais assez à quel point cela est important. Même si l’année 2022 a vu le nombre de marques passer en dessous de la barre des 100 000, le chiffre de cette année représente quand même une augmentation de 5 % par rapport à 2016. Ces chiffres interpellent et nous ont amené à republier cette interview de François-Xavier Goudemand, auteur de l’ouvrage « Comment créer une marque bankable ? » publié aux éditions Ellipses. Il y répond à nos questions et explique comment devenir une marque référente parmi les millions de marques existantes. 

On ne dira jamais assez à quel point le « branding » est important.

Véritable signe de distinction, la marque constitue en effet un repère important pour les consommateurs. Mais aussi pour les fournisseurs et partenaires de l’entreprise.

C’est pour cela que l’on crée tous les ans de nombreuses marques. On pourra remarquer que l’année 2022 n’a pas été la meilleure pour le dépôt de nouvelles marques à l’INPI. Leur nombre est tombé en dessous de la barre des 100 000.

Toutefois, si on compare ce chiffre à celui qui était en vogue au moment de la première publication de ce billet (2017), on observe quand même une augmentation de 5%.

Ceci est loin d’être négligeable, d’autant plus qu’il y a un effet cumulatif de ces marques, déposées au fil du temps.

C’est à cela que sert le branding : sortir du lot au milieu de ces millions de marques.

Bankable est un terme du jargon cinématographique provenant de l’anglicisme « to bank » qui signifie « rentable » ou encore « qui permet de financer un film sur son nom ».

Ce terme a évolué au fil des années et ne s’applique plus qu’au domaine du cinéma. Il est aujourd’hui utilisé dans le langage courant. Il n’est donc pas surprenant d’entendre parler de marque bankable pour signifier que son branding est puissant.

Être bankable pour une entreprise est un aspect à la fois marketing et financier et signifie que son branding est remarquable naturellement. Cela lui assure d’être visible, audible et crédible auprès des consommateurs dans le temps.

Il est aisé d’identifier le branding d’une marque bankable. Celui-ci doit être rare, inimitable, remarquable, mémorable, mémorisable et potentiellement rentable à moyen et long terme.

Une marque bankable n’est pas forcément rentable durant les premières années, mais sa capacité à être unique et innovante lui donne déjà de la valeur.

Amazon est un parfait exemple, cette marque créée en 1995 n’a été rentable qu’à partir de 2003. Enfin, une marque bankable est considérée comme une marque référente dans son domaine d’activité par sa différence.

L’identité de marque regroupe l’ensemble des valeurs émises par une entreprise sur son marché. Il ne faut pas la confondre avec l’image de marque.

L’identité de la marque doit être structurée et cohérente et s’articuler autour d’étapes clés. François-Xavier Goudemand en dénombre 5.

Pour mieux comprendre ce concept, voici l’exemple de Monster Energy, principal concurrent de RedBull considéré comme une marque bankable. Car malgré son jeune âge (elle a été créée en 1984), elle a une empreinte très forte dès sa création basée sur la passion du sport extrême.

À l’inverse de Red Bull, on trouve Monster Energy. Ce n’est pas une marque média, mais un sponsor d’événements de sports extrêmes. Parmi ces sports, le motocross, le bmx, la formule 1, etc.

Ainsi, lorsqu’on entend le nom Monster Energy, on pense tout de suite à la boisson énergisante et on la relie à la pratique du sport.

Même si cette marque n’est pas leader de son marché, elle est devenue une marque référente, difficilement imitable aux yeux des consommateurs.

« Il y a un dénominateur commun au sein de l’ensemble des marques qui sont ou qui tentent de devenir bankable. C’est le fait de véhiculer une culture », explique François-Xavier.

Par exemple, Vans, Adidas ou encore Beats sont des marques bankables qui ont une logique de « street culture ». Le skateboard pour Vans et le Hip Hop pour Adidas et Beats.

Hermès est également un parfait exemple de marque qui véhicule la culture du monde équestre. La marque est spécialisée dans la conception, la fabrication et la vente de produits de luxe. Pourtant, sa posture est bien différente.

Hermès ne revendique jamais le critère du luxe, mais plutôt celui de l’élégance et l’artisanat

Selon François Xavier, la marque est représentée par le modèle IPSE : idéologie, personnalité, signes et emblèmes. Voici comment Hermès se décline selon ce modèle.

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