אבטיח כיס לניהול

 executive presence

הוא מושג שתפס היום במרחב הניהולי. מנהלים רוצים להצליח להשפיע על מה שקורה כאשר הם משתתפים בישיבות בעיקר עם מנהלים בכירים יותר אבל לא רק. גם להצליח להשפיע על הקבוצה, להצליח לייצר אימפקט מתמשך ולהכווין את ההתנהלות בצורה שתלהיב, תעניין ותייצר מוטיבציה .

 אז מה זה אומר. האם  אלו המנהלים עם הכריזמה המתפרצת שדי משלתטים על הפגישה 

או אלו המנהלים שלא 

 שלא מוציאים מילה במשך הרבה זמן ובכל זאת זוכים לכבוד ולהערכה ברגע שהם מתחילים לדבר 

וכמובן האם זה משהו שנולדים ? מפתחים? ואם כן איך?

בפרק דיברנו על מהם המרכיבים של נוכחות כזו ואיך אפשר לייצר אותה באופן אותנטי באמצעות הכנה, חשיבה ותרגול

יש לנו גם המלצות לפרקים נוספים - מתוך המיטאפ שלנו שהתקיים בחודש מרץ 2023:

https://www.podbean.com/eas/pb-s99k9-13fc941 ראיון עם אסנת ינושבסקי יעקובי VP Operation , Earnix השפעה ונוכחות אל מול הקבוצה שלך

https://www.podbean.com/eas/pb-jvzny-13e9bd5  ושל אלעד על אינטלגנציה ארגונית ולמה מנהלים צריכים אותה     -  

ועל קהילת המנהלים של אבטיח כיס בלניקדאין כבר שמעתם ? 

הרצון להקים צוות טוב רלבנטי לכל מי שמנהל- ההבנה כי היכולת לגייס ולשמר אנשים שלא רק שכל אחד מהם בעל יכולות משל עצמו - אלא גם היכולת לייצר ״ביחד״ שעובד טוב.

האם כשאנחנו מקבצים אנשים שדומים אחד לשני אחנו משיגים מטרה שכזו? אולי דווקא השונות היא זאת שתורמת

הפעם הפרק על היכולת לייצר תמהיל שעובד נכון בצוותים

תוך התייחסות למושג ״היישות הצוותית = הקיבוץ של יחידים שוהופך לאנחנו באופן פעיל ותורם 

ואיך אנחנו מזהים מה דרוש לצוות או מה יוסיף לו להתפתח ולהצליח

ראיונות הפכו לתחום שבו מנהלים צריכים לדעת לשאול שאלות להקשיב ולהיות מסוגלים לענות על השאלה האם המועמד אכן מביא את מרבית המאפיינים שאנחנו מחפשים או  לפחות את הפוטנציאל 

בעולם בו כל הזמן יש ראיונות וחיפוש מתמיד של עבודה גם נושא זה דרש מאיתנו לעצור ולקיים שיחה :-) 

הרבה רוצים היום לדעת לנהל שיחה אימונית או בכלל להיות מאמנים של העובדים. הפרק הזה הוא ניסיון לפצח מה ההבדל בין שיחה רגילה לשיחה אימונית. איך כדאי למנהלים להכין אותה ולהתכונן אליה ומה בהתנהלות של מאמנים ובכלים האימוניים שצריך לשלב בה יכולים להפוך אותה לשיחה שיש לה משמעות אמיתית ולא רק עוד אינטרקציה בין מנהל לחבר צוות.

כמובן שאיך שואלים שאלות באופן נכון, איך מקשיבים בצורה עמוקה הם מרכיבי יסוד= אבל לא  רק אלו 

השינוי של המושג קריירה כבר קיים כעובדה- אנחנו לא מחפשים יותר תפקיד להשאר איתו לנצח (או לפחות עד בפנסיה ) אלא רוצים לעשות דברים בעבודה שמפתחים אותנו, שמלמדים דברים חדשים ומביאים לידי ביטוי מגוון של יכולות.

המעבר של אנשים בין תפקידים שונים הוא גם עובדה- אז השאלה האם ואיך עושים חיבור בין הרצון של העובדים ללמוד ולהתפתח לבין  הרצון לזוז לתפקידים חדשים ? 

בפרק הזה אנחנו מדברים על האפשרות שבה הארגון יציע לעובדים להשיג את המטרה הזו - תוך כדי שנשארים בארגון

ובעצם יצליח להשאיר עובדים לפרקי זמן יותר ארוכים מהמצב כיום

האם  קריירה היא רק קידום לניהול ? או שיש לה עוד אפשרויות (טוב ברור שהתשובה היא כן !) 

והמסקנה שלנו - אפשר לנהל קריירה גם בתוך ארגון

הקורונה יצרה מציאות חדשה לארגונים- הצורך לעבוד באופן  מלא מהבית, וכיום באופן חלקי יוצרת קשיים שדורשים חשיבה אחרת

לצד הדברים האלו יש גם הרבה רעינוות ומהלכים של חדשנות, יצירתיות והיכולות לראות דברים מעבר לקושי 

דיברנו על אילו נושאים הפכו להיות כואבים לארגונים

מה אפשר לעשות וגם איך  לחשוב באופן חדש ואחר על ״כאבים שיש לנו ״

עם Design Thinking 

הרבה שנים הסתכלו על ניהול בתור המשך ישיר למה שאתה עושה היום - רק רמה אחת מעל..

ההחלטה האם לנהל או לא לנהל לא תמיד מתרחשת בגלל הסיבות הנכונות 

החלטנו בפרק הזה קודם כל לחשוב  האם התפיסה הזו נכונה?

האם נכון להסתכל על נייהול צוות כהמשך ישיר למה שעושים או משהו חדש 

ואם לא אז 

  איך אפשר להחליט האם נכון לי לנהל או אולי להמשיך ולהיות איש צוות 

כרגיל טיפים ורעיונות איך לעשות את זה נכון יותר 

שילבנו טיפים לקבלת החלטה וגם דרכים אחרות להתפתח אם מחליטים שלא לעבור לניהול 

  מה ההבדל בין מה שמעסיק מנהלים בכירים למה שמעסיק מנהלים בדרגים נמוכים יותר? 

ואיך זה קשור לתקשורת נכונה ואפקטיבית ?

אחד האתגרים שמנהלים בתפקידי ראשי צוותים או קבוצות מתמודדים איתם הוא הדיאלוג שיש להם עם מנהלים בכירים. לא פעם זה לא עובד טוב- משהו לא מצליח להגיע למעלה או מנהלים בכירים לא תמיד מבינים את המציאות של המנהלים שתחתיהם.

כדי להצליח לשכנע, ולהניע דברים כלפי מעלה צריך להבין יותר - מה קורה שם. מה ואיך הנהלה ומנהלים בכירים מסתכלים למטה ולכן על מה כדאי לשים לב, איך להתכונן לשיחה כזו נכון ומה הטיפים   .שלנו כדי להשיג תוצאות 

הבירידיות בעולם העבודה היא לא רק עבודה מהבית מול הגעה לארגון כדי לעבוד שם 

אלא היברידיות , קיימת גם ביחס לגיוון הגדול שקיים בגילאים של העובדים

באותו צוות יכול להיות הבדל של 30=40 שנה והצורך לנהל את ההבדלים האלו

היתה לנו הסכמה מיידית שלא צריך לדבר על דורות שונים בביקורות אלא לעסוק בהבנה של מה אנשים בגילאים שונים צריכים ומצד שני מה הם

מביאים לתוך הצוות והארגון בכלל

ואיך מנהלים את הגיוון הזה באופן מוצלח 

ואיך זה מרגיש כשהארגון שלך קופץ ומתפתח  ב-40% ואפילו יותר

 באנגלית אנחנו קוראים לארגונים במצב כזה  

HyperGrowth

 הארגון עובר גשם של שינויים והתאמות.  חלקם מאוד משמחים - ומראים על כיוון החיובי אליו צועד ומתפתח הארגון- יש הרבה יותר כסף, יותר מוצרים ולקוחות והרבה יותר עובדים- הרבה וייב של צמיחה ועשיה. 

  מצד שני,  יש תהליך של פרידה ואבל מהארגון שהיינו פעם- מחברת סטארטאפ קטנה ודינמית שבה כולם מכירים את כולם וכולם מעורבים יודעים מה קורה ומשפיעים.  לפעצים זה ארגון שהוא כבר ותיק שמשנה פעילות בהתאם לשינויים בשוק וחווה צמיחה מאוד מאסיבית .

תמיד מדובר בשינוי במבנה בצורות עבודה ובעצם לאן שלא נסתכל הכל כבר לא דומה לפעם.

העוצמה של השינויים והתדירות שלהם יוצרות המון הזדמנויות וגם המון אתגרים-וזה המקום של מנהלים להיות גורם משמעותי ומסייע

לעזור לעובדים ולצוותים לסתגל למצב