Better Call Service

Je besser die Servicequalität, desto zufriedener sind die Kunden nachdem sie mit deinem Unternehmen in Kontakt waren. Bedeutet: Desto eher bleiben sie bei dir, kaufen wieder von dir und empfehlen dich weiter. Unsere heutigen Gäste: Grit Wrobel und Maria Hummel sorgen als Qualitätsmanager für bessere Servicequalität bei uns intern, aber auch bei unseren Partnerunternehmen. Sie enthüllen uns heute welche Methoden außerhalb von gängigen Side by Sides und Silent Monitorings ihre Arbeit noch effizienter gemacht und zu besserer Qualität geführt haben.


Du erfährst...


1) …3 Pfeiler um die Qualität im Kundenkontakt zu verbessern.


2) …60% weniger Anrufe in 3 Monaten. So geht´s:


3) …Aus der Excel Hölle in den Qualitätsmanagement Himmel?


4) …Genug von Telkos? Hier machen sie wirklich Sinn:


5) …Diese Folgen hat die Qualität im Kundenkontakt.


6) …Das führt zu besserer Qualität im Kundenkontakt.


👉 „Better Call Service“ ist ein Podcast der DuMont Process GmbH: Unsere Mission ist es, Unternehmern und Customer Service Führungskräften zu helfen, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden zu loyalen Fans werden, mehr Geld ausgeben, länger bleiben und so, den Customer Lifetime Value zu erhöhen.


Wenn du deinen Kundenservice verbessern und deine Kunden nicht verlieren willst, hör dir den Better Call Service Podcast an!


Lerne die besten Taktiken, Tipps und Tricks von führenden Customer Service Experten und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest.


Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen die Customer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Softwarelösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing Dienstleister übernehmen. 


👉 Website: https://dumont-process.de/


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PERSONEN


🗣Moderation: Michael Kästner, Marketing & Sales, DuMont Process GmbH — https://www.linkedin.com/in/michael-k%C3%A4stner-42437b194/


👥Gast: Grit Wrobel, Maria Hummel, Qualitätsmanager DuMont Process GmbH  


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WICHTIGE LINKS


Case Study Augerlin: 60% weniger Anrufe in 3 Monaten


https://dumont-process.de/wp-content/uploads/2021/04/Fallstudie-Augerlin.pdf


Digitalisiere deine Messungen und Analysen: Teste Octoscore jetzt 14 Tage kostenlos:


www.octoscore.de 


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KAPITEL


[00:02:49] Darin überschneiden sich Theater und Qualitätsmanagement.


[00:05:36] 3 Pfeiler um die Qualität im Kundenkontakt zu verbessern.


[00:08:36] 60% weniger Anrufe in 3 Monaten. So geht´s:


[00:13:34] Aus der Excel Hölle in den Qualitätsmanagement Himmel?


[00:17:08] Genug von Telkos? Hier machen sie wirklich Sinn:


[00:22:25] Diese Folgen hat die Qualität im Kundenkontakt.


[00:24:01] Das führt zu besserer Qualität im Kundenkontakt.


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Michael Kästner: Mein Name ist Michael Kästner und ich hoste den Podcast für die DuMont Process GmbH. Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin-Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen, die Costumer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Software-Lösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing-Dienstleister übernehmen. In unserem Podcast "Better Call Service" helfen wir Unternehmern und Customer Service-Führungskräften, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden länger bleiben und zu loyalen Fans werden, um so den Customer Lifetime Value zu erhöhen. In Experteninterviews lernst du die Denkweisen, besten Strategien, Taktiken und Tipps von erfolgreichen Customer Service-Führungskräften und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest. Herzlich willkommen bei "Better Call Service". Heute habe ich aus unserem Qualitätsmanagement-Team Maria Hummel und Grit Wrobel zu Gast. Maria hat ihr Wissen in den letzten sieben Jahren immer weiter vertieft und Grit ist schon seit acht Jahren bei uns, sie ist ausgebildete Kommunikations- und Verhaltenstrainerin, doch dazu erzählen die beiden gleich mehr. Wir sprechen unter anderem über die Herangehensweise, mit der sie das Anrufvolumen einer Augenarztpraxis um 60 Prozent innerhalb von drei Monaten reduzieren konnten und über ein Tool, durch das sie ihre Prozesse digitalisieren und sich eine Menge Zeit sparen konnten und vieles mehr. Los geht's. Herzlich willkommen, Maria und Grit. Schön, dass ihr heute hier seid.

Grit Wrobel: Vielen Dank für die Einladung.

Michael Kästner: Sehr schön, dass es geklappt hat. Unsere Zuhörer kennen euch ja noch gar nicht. Deswegen stellt euch doch einmal bitte ganz kurz vor, wer ihr seid, was ihr macht und wie ihr zu dem gekommen seid, was ihr macht, also zu dem Thema Qualitätsmanagement. Maria, fang doch du einfach mal an, damit es keine Verwirrung gibt in unserem Dreier-Gespräch heute.

Maria Hummel: Sehr gerne. Mein Name ist Maria Hummel, ich bin seit 2014 im Qualitätsmanagement der DuMont Process GmbH. Ursprünglich komme ich aus einer ganz anderen Ecke, nämlich aus der Japanologie und Arabistik. Ich habe dann aber nach meinem Abschluss zunächst für einen sehr großen Spielzeugkonzern im Kundenservice gearbeitet und über diese Verbindung bin ich dann auf den Geschmack gekommen für alles, was Qualitätsthemen angeht, nicht nur in Bezug auf das Produkt selber, sondern tatsächlich auch im Bereich der Kommunikation. So bin ich 2014 zur DuMont Process GmbH in das Qualitätsmanagement gekommen und habe dort dann an allen Prozessen rege teilgenommen und das im Laufe der Jahre immer weiter vertieft.

Michael Kästner: Sehr schön, das hört sich sehr interessant an. Grit, wie war das bei dir?

Grit Wrobel: Wie ist es bei mir? Ich bin studierte Theaterwissenschaftlerin und Germanistin und habe auch knapp zehn Jahre während des Studiums und danach am Theater gearbeitet. Ich bin dann zu einer Firma gegangen, die Veranstalter sowohl im Classic- als auch im Rock-Pop-Bereich im Ticketing betreut hat. Das hat auch sehr viel Spaß gemacht, diese Firma ist dann aber aufgekauft worden und ein bisschen für den Berliner Standort zerschlagen worden. Dann stand die Frage, ob man sich jetzt nochmal im Guerillakampf in dem Feld weiter betätigt oder ob nochmal etwas anderes passiert. Dann gab es diese Ausschreibung Richtung Qualitätsmanagement, bei dem Berliner Verlag. Das klang ziemlich spannend und es war eine Kombination aus dem, was man auch aus Theater-Punkten wieder hervorholen konnte: Einerseits Kommunikation und Kundenzufriedenheitsumfragen und eher ein Prozessdenken stärker in den Vordergrund zu stellen. Es war dann ein bisschen der glückliche Umstand, dass ich von Anfang an mit den Themen zu tun hatte, auch sehr schnell in Leitungsfunktionen und habe dann, weil ich gesagt habe: "Wenn ich es mache, möchte ich es wirklich fundiert machen", nochmal die Ausbildung als Kommunikations- und Verhaltenstrainerin an der Humboldt-Universität gemacht und das war natürlich nochmal ein besonderer Push, den es in den Themen gegeben hat. Insofern war das dann beruflich die dritte Station, die sich aber als ein Thema und als ein sehr spannendes Arbeitsfeld ergeben hat, wo aber sehr vieles, was ich vorher schon gemacht habe, wieder zum Tragen kommt. Das ist es, warum ich das so spannend finde und es seit 2013 bis heute mache.

Michael Kästner: Was mir bei euch beiden aufgefallen ist, dass ihr in gewisser Weise - ich mache mal Anführungszeichen, weil wir uns jetzt nicht sehen - Quereinsteiger seid, bzw. aus einem anderen Bereich kommt, was aber sehr viel mit Kommunikation zu tun hat und ihr deswegen das Wissen aus dem anderen Bereich sehr gut in eure heutige Tätigkeit mit einbringen konntet. Das ist etwas, was eure beiden Geschichten gemeinsam haben, deswegen freue ich mich jetzt auf jeden Fall, mit euch über das Thema Kommunikation und Qualitätsmanagement zu sprechen. Um da kurz den Einstieg zu finden: Die meisten denken, dass sich Qualität im Service nur auf das Gespräch bezieht. Da sind gängige Maßnahmen, die im Contact Center eingesetzt werden: Silent Monitorings, Side by Side-Coachings, Mithören von Gesprächen, doch das ist ein relativ eingeschränktes Bild davon, was für exzellente Servicequalität notwendig ist. Deswegen möchten wir heute über ein ganz spezielles Projekt sprechen, um da ein Beispiel zu machen. Ihr habt gerade erst das Projekt mit dem Medizinischen Versorgungszentrum Augerlin durchgeführt, mit dem Ergebnis, dass innerhalb von drei Monaten die Anzahl an Anrufen um knapp 60 Prozent reduziert werden konnte, aber auch die Erreichbarkeit erhöht werden konnte. Könnt ihr anhand dieses Projektes einmal erklären, was euer Aufgabenbereich im Qualitätsmanagement umfasst?

Grit Wrobel: Ich starte mal. Was wir machen, wenn wir auf Qualität und Qualitätsmanagement schauen, ist immer, dass du einerseits einen ganz klaren Punkt der Kontaktanalyse hast. Kontaktanalyse ist aber immer nur ein Ausgangspunkt für eine Prozessanalyse. Und dann musst du dir auch immer anschauen: Mit welchen Systemen wird gearbeitet, wie sind bestimmte arbeitsorganisatorische Punkte darin abgebildet bzw. können verbessert werden und mehr unterstützt werden? Das Ganze rundet sich dann immer ganz klar mit einem Trainingsanteil ab, bzw. wenn es darum geht, arbeitsorganisatorische Prozesse neu aufzustellen oder zu prüfen, auch eher mit einem Workshop mit den Beteiligten. Genauso sind wir an die Augerlin drangegangen. Es gab eine klare Aufgabenstellung, dass die Service-Zentrale, die Telefonzentrale im aktuellen arbeitsorganisatorischen Prozess nicht gut abgebildet werden konnte und vor allen Dingen dazu führte, dass es Stressmomente auf beiden Seiten gab, sowohl bei dem Team des Augenversorgungszentrums als auch bei den Kunden, weil die nicht erreichbar waren. Das sind nie gute Ausgangspunkte für ein erfolgreiches Business. Genauso sind wir da drangegangen und haben dann gesagt: Wann besetzen wir die Servicezeiten? Welche Systeme werden für Terminbuchungen eingesetzt? Wie sind die Prozessabläufe? Was muss eingehalten werden? Welcher Informationsstand wird über welches Internetportal an Kunden und Patienten vielleicht im Vorfeld schon abgegeben? Wie spiegelt sich das dann in Gesprächen? Wie sind die Prozesse insgesamt? Wie geht das weiter? Welche Informationen müssen intern weitergereicht werden, damit es reibungslos abläuft für den Patienten und damit auch für das Praxispersonal und wie können wir das unterstützen? Dann haben sich daran ganz klare Analysen angeschlossen bis hin zu: Wie sind die Buchungsportale aufgebaut? Dazu kann Maria noch ein bisschen mehr sagen. Wir hatten auch den klaren Auftrag, natürlich aufgrund unserer Vorarbeit, Personal für diese Praxis so auszubilden, dass diese Eskalationen und Stressmomente im Kontakt mit Patienten und Interessenten für Operationen am Auge einfach nicht mehr auftauchen. Das war die Ausgangssituation. Maria, magst du noch ergänzen?

Maria Hummel: Genau. Wir haben dann zu Beginn für jedes einzelne Telefonat die darin auftauchenden Themen dokumentiert und analysiert. Die Ergebnisse haben wir auch sehr stark dazu genutzt, die Feedback-Schleife mit dem dahinterliegenden Marketing-Team zu etablieren, damit dort die Kampagnensteuerung deutlich genauer erfolgen kann. Die Buchungssoftware - dafür ließen sich nochmal einige Optimierungen durchführen, gerade was die Oberfläche angeht von der Usability her, also wie man Termine zum Beispiel besser kennzeichnen und abgrenzen kann, wie sich Termine besser einstellen lassen und was für die buchenden Mitarbeiter hilfreich ist im Umgang mit dem System. Da haben wir auch nochmal eine ganze Menge an Dokumentationen durchgeführt. Wir haben ein entsprechendes Wissensmanagement aufgebaut, sodass klar ist: Für welche Themen gilt welcher Ansprechpartner? Und wie ist in den jeweiligen Anfragen vorzugehen, wenn man sie nicht selbst lösen kann? Sodass nicht nur der Mitarbeiter, den wir eingearbeitet haben, genau wusste, was zu tun ist, sondern auch ein Hilfsmittel an der Hand hatte, um ihm für die Mitarbeiter, die er rekrutieren und einarbeiten sollte, eine Unterstützung zu geben und die Einarbeitung leichter zu gestalten. Kernpunkt sämtlicher Auswertungen war dann natürlich auch die kommunikative Ausbildung des Mitarbeiters, der bei uns mehrere Wochen vor Ort war, um exklusiv auf dieses Thema eingearbeitet zu werden, alle Analysen mit uns einmal durchzugehen, die Ergebnisse anzuschauen und ihm dann auch erste Schritte an die Hand zu geben, wie er nach der Übersiedelung in seine neue Telefonzentrale weiterarbeiten kann, um das Ganze auf einem hohen kommunikativen und fachlichen Level zum Erfolg zu führen. In den drei Monaten, in denen wir das Projekt betreut haben, schon nach den ersten Wochen konnten wir direkt sehen, dass nicht nur ein Call-Aufkommen um 60 Prozent zurückgegangen ist - vorher haben die Leute tatsächlich mehrfach am Tag angerufen, weil niemand drangegangen ist - das konnte komplett abgestellt werden. Es hat sich für uns auch ergeben, dass plötzlich viel mehr Calls kamen mit relevantem Inhalt. Das MVZ hat sich ja inhaltlich intern etwas neu ausgerichtet und die Anzahl der Calls, die tatsächlich interessant waren bzw. relevant waren für den neuen Kontext, die gingen nochmal deutlich nach oben und die Eskalationen, die es im Vorfeld immer sehr stark gegeben hat, sind dann im Laufe der ersten zwei, drei Wochen komplett verschwunden. Da kam nichts mehr.

Michael Kästner: Und das ist ein super starkes Ergebnis. Als ich mir das Projekt angeschaut habe, war ich echt begeistert und bin begeistert, einfach, weil es so einen großen Effekt hat, wenn die Kommunikation klar ist, wenn die Kunden nicht verwirrt sind oder mehrfach anrufen müssen und dann niemanden erreichen. Es ist ja auch eine ganz schlechte Außendarstellung für das Unternehmen und auf der anderen Seite, wenn es richtig läuft, eine sehr positive Außendarstellung für das Unternehmen. Was auch sehr interessant ist, auf wie vielen, von dem, was ihr jetzt erzählt habt, Ebenen die Kommunikation abläuft und man sie betrachten muss. Einmal innerhalb der ganzen Prozesse, einmal auf der Website, dass da keine Unklarheiten entstehen und wie ihr das analysiert habt anhand der Anrufgründe. Warum rufen die Kunden genau an? Kann man das durch Kommunikation auf der Website in irgendeiner Form verbessern, sodass der Kunde deswegen gar nicht anrufen muss? Oder: Laufen da auch alle Prozesse richtig? Kommen die Terminbestätigungen an? Das fand ich extrem interessant, aber natürlich auch das Training des Mitarbeiters, dass er auch weiß, wie er genau mit dem Kunden umzugehen hat, da er die entsprechenden Leitfäden hat und dass ihr ihn da auch speziell trainiert habt. Also echt interessant, auf wie vielen verschiedenen Ebenen Kommunikation dann wichtig wird und nicht nur rein in einem Gespräch, sondern auch in allem drumherum und natürlich innerhalb des Teams. Also sehr tolles Ergebnis und Respekt an euer Team, dass ihr das so gut abgewickelt habt. Das zweite Thema, auf das ich heute noch eingehen möchte, ist das Thema Digitalisierung. Ein großes Interesse besteht an Themen wie Sprachanalysen einzusetzen, um Gespräche automatisch zu analysieren. Aber wenn wir über Digitalisierung sprechen im Qualitätsmanagement, müssen wir natürlich auch darüber sprechen, die Prozesse, die schon da sind, zu digitalisieren, indem die Mitarbeiter arbeiten, um dem Qualitätsmanagement-Team die Arbeit so einfach wie möglich zu machen. Ein gängiges Problem ist, dass ein großer Teil des Alltags gar nicht damit verbracht wird, sich aktiv darum zu kümmern, die Qualität zu verbessern, sondern Dokumente und Prozesse drumherum zu managen. Das kostet natürlich extrem viel Zeit und um dieses Problem zu lösen, nutzt ihr jetzt seit circa zwei Jahren unsere Software Octoscore, ein Tool, um Messungen und Analysen digital durchzuführen. Ihr spart euch dadurch eine Menge Zeit in eurem Arbeitsalltag. Da würde ich gerne wissen: Wie sah eure Situation vor der Arbeit mit Octoscore aus und wie hat sich euer Arbeitsalltag durch die Arbeit mit Octoscore verändert?

Grit Wrobel: Vor Octoscore und der Zusammenarbeit mit unseren Entwicklern kann man das ganz schlicht als Excel-Hölle bezeichnen. Wenn du solche Quality Index-Messungen aufsetzt, dann ist das natürlich eine unglaubliche Menge an Daten, die du erhebst, was ja auch sinnvoll ist. Aber diese dann zusammenzuführen und gut handhabbar zu machen und vor allen Dingen dynamisch werden zu lassen, da sind diese Tools einfach wenig geeignet. Wenn wir also Messungen für externe Auftraggeber gemacht haben als das neutrale Ohr, dann war es immer so, dass wir im Nachgang, wenn wir die Daten zusammengefügt haben, immense Zeit dafür verbraucht haben, diese Daten zusammenzuführen. Wenn jetzt ein Auftraggeber mit verschiedenen Standorten und mit verschiedenen Dienstleistern zusammenarbeitet, hast du ganz schnell fünf, sechs, sieben, acht Dienstleister. Dann hast du eventuell verschiedene Standorte, die du auch nochmal einzeln betrachten sollst und da ist dann Excel schnell an seinen Grenzen, selbst wenn du jetzt noch zwischendurch mit irgendwelchen SQL-Abfragedatenbanken arbeitest, es ist einfach nicht schnell genug. Gerade wenn du dir mal eine Mikroebene anschauen möchtest, du möchtest dir auch eine Makroebene anschauen, du möchtest dir bestimmte Zeitfenster anschauen, bevor bestimmte Themen eingesteuert werden aus dem Trainings- oder Coachingbereich oder wenn ein Produkt-Launch stattgefunden hat, welche Effekte das hat, wie gut das umgesetzt wird etc. Da sind solche Sachen dann einfach nicht schnell genug und auch in der Form, gerade wenn du kleinere Teilprojekte hast, wie: Es ist ein Produkt-Launch, wir machen einen verkürzten Bogen, der mit reingenommen wird. Dabei deine Datenkonsistenz zu halten und das gut einzuspielen, das ist eine immense manuelle Arbeit, die der absolute Wahnsinn ist. Wenn du eine große Messung machst, kannst du sagen, bist du ca. drei Tage damit beschäftigt, die Daten überhaupt zusammenzustellen und daraus Grafiken zu machen. Das Wichtige, nämlich einfach nur drauf zu schauen und Ableitungen inhaltlicher Art zu machen, das kommt am Ende des Tages zu kurz. Nicht, weil man es nicht kann, sondern das hat etwas von Erschöpfungszustand gehabt. Egal, wie exzellent du das machst und wie gründlich du das macht, es macht am Ende des Tages keinen Spaß, weil du weißt, dass dieser große Berg des Zusammentragens bei der nächsten Evaluierung wieder ansteht. Das ist der der immense Unterschied zu dem, was wir jetzt haben, seitdem wir Octoscore nutzen können und diese Idee geboren war und wir auch mit den Entwicklern sehr eng zusammengearbeitet haben, das Ganze zu einem exzellenten Produkt zu gestalten. Das ist kein Vergleich mehr, weil die Daten einfach in Echtzeit da sind und man sich auf Inhalte konzentrieren kann.

Maria Hummel: Auch für den zweiten größeren Bereich, den wir durchführen, Kalibrierung beispielsweise, haben wir durch Octoscore deutliche Vorteile. Es sah vorher so aus, dass wir allein zwei Wochen damit beschäftigt waren, eine Kalibrierung vor Ort zu planen, die Leute alle einzuladen, sie hierher zu bekommen, Reisekosten fielen an, dann waren meistens ein oder zwei ganze Tage nur für die vor-Ort-Kalibrierung im gemeinsamen Konferenzraum reserviert. Danach sind die Leute dann mit ihren Ergebnissen über ganz Deutschland wieder zurück nach Hause gefahren. Das ist jetzt mit dem Tool deutlich anders, weil wir die Möglichkeit haben, innerhalb von kürzester Zeit ohne Reisezeiten, ohne Reisekosten die Leute digital zusammenzubekommen. Jeder kann sich einloggen, die Kalibrierung muss in der Bewertungsphase nicht einmal zeitgleich durch alle Leute durchgeführt werden, sondern jeder kann seine Ergebnisse bis zum Stichtag X abgeben und die Ergebnisse können ganz einfach gemeinsam online durchgesprochen werden in einer Telko, die sich wirklich zügig und zeit- und kostensparend für alle terminieren lässt.

Grit Wrobel: Das Tolle an solchen Kalibrierungstools ist einfach, dass du dich auf das konzentrieren kannst, wo du noch Abweichungen untereinander feststellst. Also einerseits in der Definierung, andererseits in der Anwendung und der Punkt ist dabei: Du sprichst nicht mehr ewig so einen Analysebogen durch und stellst immer wieder fest, dass dort alle einer Meinung sind, sondern du kriegst das auf einen Blick gezeigt: Wo stimmen wir überein? Darüber kann man sich kurz freuen und "Hurra!" schreien. Im anderen Punkt ist es dann: Wo weichen wir ab und warum weichen wir voneinander ab? Wo sind Dinge, die wir nochmal glatt ziehen müssen, wo sich eventuell Anwendungsunterschiede zeigen oder wirklich unterschiedliches Verständnis? Das ist dann ganz großartig, weil du diese Ergebnisse natürlich fixieren kannst, und alle können sie sich als Dokument herunterladen. Ansonsten ist es in der Software integriert, dass man sagt: "Okay, da ist mein Reminder. Ich schaue nochmal, was wir dazu besprochen hatten." Das ist einfach immens großartig. Der nächste Punkt ist: Du kannst neben solchen Dingen z.B. auch Kundenzufriedenheitsumfragen erstellen und Ergebnisse miteinander abgleichen, du kannst neben einer QI-Messung zusätzlich eine Prozessanalyse laufen lassen und stellst diese Ergebnisse nebeneinander, und du kannst, das ist dann wieder Marias Spezialthema, dort solche Usability Themen abbilden und den Vergleich zur Prozess- und Kontaktanalyse stellen.

Michael Kästner: Man kann die Daten jetzt von allen Seiten betrachten, das habe ich als Hauptthema mitnehmen können. Wenn man die Daten von einem anderen Blickwinkel betrachten möchte, einen anderen Zeitraum oder mit etwas anderem vergleichen möchte, dann muss man nicht wieder von Neuem anfangen, alles zu berechnen, sondern im Endeffekt kann man mit ein paar Klicks einstellen, dass andere Grafiken oder andere Zeiträume angezeigt werden sollen, und man spart sich dann die ganzen Berechnungen, weil diese in Echtzeit auf dem Bildschirm erscheinen, sobald man einträgt, was man wissen möchte. Dadurch kann man sich darauf konzentrieren, Ergebnisse bzw. Ableitungen aus den Daten zu machen, mit denen man dann etwas verbessern kann, die Qualität nämlich, und muss nicht mehr seine Zeit mit den Berechnungen verschenken. Auf der anderen Seite haben wir die Kalibrierung angesprochen, dass da Zeit gespart wird, weil man direkt über die Dinge sprechen kann, die unklar sind oder wo man nicht einer Meinung ist und nicht mehr nur über Dinge, wo man einer Meinung ist. Natürlich auch das Thema der Reisekosten, weil es digital ablaufen kann - das ist gerade jetzt in der Corona Zeit interessant, aber natürlich auch danach, weil dadurch Reisekosten etc. gespart werden. Das sind sehr gute Punkte, die ihr da schon angesprochen habt, die natürlich auch die Qualität verbessern und wodurch sich das Qualitätsteam Zeit sparen kann. Was sind weitere Vorteile von Octoscore oder wie setzt ihr Octoscore bei euch direkt ein?

Maria Hummel: Wir machen damit eine ganze Menge, weil das Tool sehr flexibel ist. Die QI-Messung ist natürlich einer der Hauptpunkte, die wir darüber abbilden. Genauso aber auch Prozessanalysen, wie wir es beispielsweise bei dem MVZ Augerlin gemacht haben. Es lässt sich wunderbar einsetzen für Coaching und Kalibrierungen. Die Kundenzufriedenheitsumfragen hatte Grit ja bereits erwähnt, auch die lassen sich exzellent abbilden, und wir nutzen es tatsächlich auch für die Auswertung von UX-Erhebungen. Das heißt, wenn wir Usability-Tests durchführen, dann lassen sich auch die in dem Tool wunderbar abbilden.

Grit Wrobel: In der Zusammenarbeit mit Auftraggebern ist ein immenser Vorteil, dass die Ergebnisse in Echtzeit da sind und direkt aus der Produktion heraus Best-Practice-Themen übergeben werden können, weil du diese Daten sehr schnell zur Verfügung stellen kannst. Was uns bei der Idee dieser Software und dieses modularen Aufsatzes wichtig war, an dem wir ja mitgearbeitet hatten, ist zum Beispiel auch die Möglichkeit, dass du auch kaufmännische Daten dagegensetzen kannst, denn Qualität und Qualitätsmanagement hat häufiger mal damit zu kämpfen, dass das ein bisschen als Sozialbespaßung angeschaut wird, also: "Es ist ja nur Kommunikation." Deswegen ist es aber dieser Punkt, das ganz breit aufzustellen, denn es ist sehr viel mehr als nur ein Kundenkontakt in schriftlicher oder mündlicher Form, der da angeschaut und analysiert wird und wo man dann an der Qualität etwas verbessert, sondern es ist sehr viel mehr: Es ist eine Qualität im Prozess, es ist eine Qualität im Wissensmanagement, es ist eine Qualität im Training, die am Ende des Tages ganz klare und ganz harte kaufmännische Erfolge oder Misserfolge nach sich zieht. Und Octoscore, auch mit unserem Anteil, den wir sozusagen befüllen, ist das Ergebnis-Board dafür. Da hast du die KPIs, die du brauchst und du kannst sie gegeneinanderstellen und du kannst sehr schnell sehen, welche guten Ideen und welche exzellenten Prozesse dazu führen, dass sich KPIs in anderen Bereichen ganz klar verbessern und auch zu Gewinnen oder zu einer Effektivität und zu Einsparungen führen.

Maria Hummel: Ganz wunderbar ist auch, dass mit Octoscore merkmalbezogene Analysen ganz einfach möglich sind. Das heißt, wenn wir auf eine Prozessanalyse schauen, wie wir sie beispielsweise für das MVZ Augerlin gemacht haben, kann man da auch ganz einfach, ohne sämtliche Excel-Tabellen umstrukturieren zu müssen, die Frage beantworten: Okay, wenn ich jetzt nur wissen möchte, zu welchem Thema die Patienten, die eine Katarakt-OP hatten, angerufen haben, dann lässt sich das über Octoscore mit einem Klick filtern und die Antwort kann man sofort übergeben, was vorher zwei Tage Rechnen und Umschichten in Excel mit allen Daten beinhaltet hat. Das ist für uns wirklich ein massiver Vorteil, die Zeitersparnis. Die Zeit, die Octoscore einspart, kann man so gut investieren in Ableitungen, in weiterführende Empfehlungen und in das, was alles wichtig ist, was man im Qualitätsmanagement eigentlich auch machen möchte aufgrund der Datengrundlage, die man dafür braucht.

Michael Kästner: Sehr gut, gerade auch, dass ihr beide Perspektiven angesprochen habt: Einmal natürlich, dass ihr im QM effektiver arbeiten könnt, bessere Ergebnisse produzieren könnt und euch darauf konzentrieren könnt, die Qualität zu verbessern. Aber auch, was Grit angesprochen hat, ist für sehr viele Geschäftsführer und für alle, die im Kundenservice oder generell in der Kommunikation Zahlen, Daten, Fakten haben möchten, relevant um das Kaufmännische messbar zu machen. Das ist natürlich wichtig, damit Kundenservice nicht mehr nur abgetan wird als: "Okay. Hier wird ja telefoniert, es kostet Geld", sondern damit man immer mehr durch Zahlen, Daten, Fakten messbar machen kann, was das Ergebnis davon ist - sowohl positiv wirtschaftlich als auch vielleicht negativ wirtschaftlich, wenn es schlecht gemacht wird oder wenn die Qualität nicht stimmt. Das ist etwas, wo auch immer mehr Fokus drauf liegt und liegen sollte, damit man genau weiß, was Kundenservice oder Kommunikation auf allen Kanälen für einen Effekt hat. Das kann man mit Octoscore sehr gut messbar machen. Ich hoffe, dir hat unser Podcast gefallen. Alles weitere zu Octoscore und die Möglichkeit, Octoscore 14 Tage kostenlos zu testen, findest du unter octoscore.de, den Link findest du auch in den Shownotes. Wenn dir die Folge gefallen hat, abonniere den Podcast, damit du zukünftig keine Folge verpasst und hinterlasse uns gerne eine Bewertung auf dem Streamingdienst deiner Wahl. Bis zum nächsten Mal bei "Better Call Service".

Das Team ist überall verteilt. Das macht es schwieriger die Teamkultur aufrecht zu erhalten. Es stellt sich die Frage: Was können wir als Führungskräfte besser machen, um unsere digitalen Teams noch effektiver zu führen?


Um das zu besprechen ist heute Anika Tannebaum zu Gast im “Better Call Service” Podcast. Anika hat Kundenservice Teams bei Audi, Bentley, Booking und Ebay aufgebaut und dabei mit ihren Teams Preise gewonnen wie “Bester Service in DE”, “Bestes Kundenservice-Team” oder “Höchste Kundenzufriedenheit.”


Du erfährst...


1) …Was jeder über Leadership wissen sollte.


2) …Die “2 P + E” Formel für überragendes Leadership.


3) …Der neue Weg remote Teams zu führen.


4) …Warum einige Leader scheitern und andere nicht.


5) …Ein einfacher Schritt, um eine Feedback-Kultur aufzubauen.


6) …So wirst du zum Gestalter der Unternehmenskultur.


👉 „Better Call Service“ ist ein Podcast der DuMont Process GmbH: Unsere Mission ist es, Unternehmern und Customer Service Führungskräften zu helfen, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden zu loyalen Fans werden, mehr Geld ausgeben, länger bleiben und so, den Customer Lifetime Value zu erhöhen.


Wenn du deinen Kundenservice verbessern und deine Kunden nicht verlieren willst, hör dir den Better Call Service Podcast an!


Lerne die besten Taktiken, Tipps und Tricks von führenden Customer Service Experten und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest.


Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen die Customer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Softwarelösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing Dienstleister übernehmen.


👉 Website: https://dumont-process.de/


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PERSONEN  🗣Moderation: Michael Kästner, Marketing & Sales, DuMont Process GmbH — 

https://www.linkedin.com/in/michael-k%C3%A4stner-42437b194/  👥Gast:Anika Tannebaum, Top 100 Customer Service & Leadership Coach

https://www.linkedin.com/in/customer-service-expert-digital-leader-business-coach/


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WICHTIGE LINKS


Kunden für das Leben gewinnen:

https://anika-tannebaum.de/


Angst vor Kontrollverlust? 5 Tipps wie Du Dein Team im Homeoffice erfolgreich führst:

https://www.youtube.com/watch?v=qeFVPm2TowQ


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KAPITEL


[00:02:14] Aus der Hotellerie in London zum “Service Champion” bei Audi, Booking und Ebay.


[00:09:01] Was jeder über Leadership wissen sollte.


[00:11:25] Die “2 P + E” Formel für überragendes Leadership.


[00:15:10] Hast du den Mut ein Leader zu sein?


[00:20:12] Der neue Weg remote Teams zu führen.


[00:24:28] Das macht einen hervorragenden digitalen Leader aus.


[00:27:42] Warum einige Leader scheitern und andere nicht.


[00:29:26] Ein einfacher Schritt, um eine Feedback-Kultur aufzubauen.


[00:35:43] Wenn du deinem Team nicht vertrauen kannst, mache das.


[00:43:07] So wirst du zum Gestalter der Unternehmenskultur.


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TRANSKRIPT


Michael Kästner: Mein Name ist Michael Kästner und ich hoste den Podcast für die DuMont Process GmbH. Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin-Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen, die Costumer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Software-Lösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing-Dienstleister übernehmen. In unserem Podcast "Better Call Service" helfen wir Unternehmern und Customer Service Führungskräften, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden länger bleiben und zu loyalen Fans werden, um so den Customer Lifetime Value zu erhöhen. In Experteninterviews lernst du die Denkweisen, besten Strategien, Taktiken und Tipps von erfolgreichen Customer Service Führungskräften und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest. Herzlich willkommen bei "Better Call Service". Heute habe ich Anika Tannebaum zu Gast. Anika hat unter anderem Kundenservice-Teams für Booking, Bentley, Ebay und Audi aufgebaut und mit ihren Teams Preise gewonnen wie: Bester Service in Deutschland, Bestes Kundenservice-Team oder Höchste Kundenzufriedenheit, doch dazu erzählt sie gleich mehr. Sie ist deswegen genau die Richtige, um darüber zu sprechen was notwendig ist, um effektiv und erfolgreich Teams zu führen, wie ich als Leader den Anforderungen von digitaler Führung gerecht werde und welche Fähigkeiten ich überhaupt dazu brauche. Los geht's! Herzlich willkommen, Anika! Freut mich, dass du heute hier bist.


Anika Tannebaum: Ja, ganz meinerseits. Vielen Dank für die Einladung, lieber Michael, ich freue mich.


Michael Kästner: Sehr gerne. In unserem Vorgespräch, da muss ich jetzt einmal direkt mit unseren Zuhörern reden, da war Anika so begeistert vom Thema Customer Service, dass sie mich echt mitgenommen hat. Sie lebt das wirklich mit Leidenschaft und ist da voller Begeisterung, etwas zu verändern. Deswegen würde ich einmal in deine Story einsteigen, was zu dieser Begeisterung geführt hat. Du bist jetzt schon seit 20 Jahren im Aufbau von Customer Service Teams in den größten Unternehmen, Weltklasse-Unternehmen, tätig. Führ uns doch einmal kurz durch deine Geschichte, die du bisher im Customer Service in diesen Unternehmen erlebt hast.


Anika Tannebaum: Das mache ich sehr gerne. Das Thema Leidenschaft ist auf jeden Fall ein Key-Aspekt. Ich denke, ohne Leidenschaft im Customer Service oder im Dienstleistungsunternehmen tätig zu sein, wird extrem anstrengend, denn man muss es mögen, mit Menschen zu arbeiten und Menschen eine Freude zu bereiten. So habe ich auch meinen Weg gestartet, das ist jetzt tatsächlich mehr als 20 Jahre her. Und zwar bin ich da als junges Mädchen nach London gegangen, um dort einen Job in der Hotellerie zu finden und war dann auch relativ erfolgreich in London, hatte die Verantwortung für alle Front of House-Abteilungen in wirklich großen Fünf-Sterne-Hotels und daher kommt auch mein Service-Gen, ich sag mal so, Service ist in meiner DNA. Als ich dann wieder zurückgekommen bin nach Berlin, war ich hier auch noch im Interconti in Berlin, damals habe ich zum Beispiel auch den Staatsbesuch von Präsident Bill Clinton organisiert, das war auch ein schönes Erlebnis, aber nichts für diesen Podcast heute. Ich bin dann nach acht Jahren aus der Hotellerie ausgestiegen und bin in die Customer Service Center-Branche eingestiegen, weil ich mir sage: Der Service am Gast ist genauso wichtig und gut wie der Service am Kunden, denn letztendlich sind alle Gäste auch Kunden und umgekehrt. Da hatte ich die große Möglichkeit, bei Audi, in einem großen Konzern den nationalen und den internationalen Customer Service aufzubauen. Meine Intention ist es natürlich, begeisterte Kunden und loyale Kunden herbeizuführen, die sich auch mit der Marke identifizieren. Es geht schon ein bisschen in die Richtung: Mach aus Kunden auch Fans. Gerade in der Automobilindustrie ist das Thema Autokauf sehr, sehr emotional. Da kommt es wirklich auf sehr viel Geschick an: Wie binde ich die die Kunden an die Marke? Als ich dann aus dem Konzern ausgetreten bin, weil ich mir gesagt habe: Ich möchte ganz gerne noch eine andere Welt kennenlernen und ein bisschen zurück zu meinen Wurzeln, habe ich dann die einmalige Möglichkeit gehabt, den Customer Service in einem Milliarden-Unternehmen aufzubauen, das war damals bei Booking.com. Mein damaliger Chef, darauf kommen wir vielleicht gleich nochmal zurück, war in Amsterdam und ich war in Berlin, also das Thema Remote Leadership, virtuelle Führung, begleitet mich schon seit über zehn Jahren. Er hatte mir die großartige Möglichkeit gegeben, aus dreieinhalbtausend Quadratmetern den Customer Service für Booking aufzubauen, von null auf 450 Mitarbeiter. Ich hatte, glaube ich, letztendlich Mitarbeiter aus über 42 Nationen. Das war eine riesengroße Herausforderung für mich, die ich nur meistern konnte, indem mein Chef auch heute noch gültige Remote Leadership Key-Facts bei mir eingesetzt hatte, die mich dazu befähigt haben, diesen Job auszuführen, obwohl ich ihn noch nie vorher gemacht hatte. Nach Booking.com bin ich noch in den E-Commerce eingestiegen, und zwar habe ich bei Ebay reingeschnuppert und habe dort auch den Customer Service aufbauen dürfen.


Anika Tannebaum: Da war mein Instinkt so geweckt, dass ich unbedingt auch mal Preise gewinnen wollte. So ist es mir gelungen, bei Ebay im Customer Service, bei dem Shopping Club brands4friends mit meinem Team zweimal die Service Champions zu gewinnen. Wir haben den ersten Platz belegt unter allen Online Shopping Clubs in Deutschland, das heißt, wir waren noch vor Amazon und vor Zalando, das darf man ruhig mal sagen. Nach Ebay habe ich mir überlegt: Jetzt habe ich so viel Erfahrung gesammelt, war dann auch noch in einem tollen Startup unterwegs, durfte viele Unternehmen in der DACH-Region begleiten beim Aufbau ihres Customer Service und habe mich vor einem Jahr dazu entschieden, mich selbstständig zu machen, weil ich mir denke: Es gibt so viele Unternehmen, die ihren Kundenservice jetzt tatsächlich ausbauen und in den Kunden investieren wollen. Da bin ich genau die Richtige, ich möchte heutzutage noch Unternehmen unterstützen, die ihren Kundenservice und ihr Leadership auf das nächste Level heben wollen, können und auch dürfen. Somit bin ich heute als Selbstständige sehr erfolgreich in Unternehmen in der DACH-Region unterwegs und helfe ihnen insbesondere beim Ausbau der eigenen Leadership-Kompetenzen, gepaart mit dem Aufbau zum Thema Kundenservice 2.0: Wie erstelle ich eine Kundendatenbank? Wie funktioniert das Thema Qualitätsmanagement? Kommunikation, übergreifende vernetzende Zusammenarbeit - an allen diesen Themen arbeite ich jetzt aktiv mit meinen Kunden. Ich liebe meinen Job, das kann ich ganz klar sagen.


Michael Kästner: Ich denke, das hört jeder, der dir hier zuhört, dass du das, was du machst, gerne und mit Leidenschaft machst und dass du das Thema Customer Service verändern möchtest bzw. dass Unternehmen anders darüber denken und auch mehr Geld in die Hand nehmen, um den Service zu verbessern. Ich glaube auch, viele Menschen aus dem Customer Service können sich mit deiner Story identifizieren, denn ich kenne persönlich viele Menschen, die in der Hotellerie angefangen haben oder aus dem Bereich kommen und genau deshalb diesen Service dort gelebt haben. In der Gastronomie ist es selbstverständlich, dass der Service großgeschrieben wird und dass er den Unterschied macht, aber in den Unternehmen ist es oftmals noch nicht so angekommen, dass der Service dort genauso wichtig ist wie in der Hotellerie oder in der Gastronomie, damit die Kunden wiederkommen.


Anika Tannebaum: Genau.


Michael Kästner: Wir möchten ja heute auf das Thema Leadership eingehen. Du hast große Teams geführt mit 450 Personen, das heißt, du weiß genau, wovon du sprichst. Aber du hättest dich ja als Selbstständige auf so viele verschiedene Bereiche im Kundenservice konzentrieren können, du hättest dich z.B. mehr auf den technischen Aspekt konzentrieren können, um Technik im Kundenservice zu integrieren, aber du hast dich entschieden, dich auf das Thema Leadership zu konzentrieren und Menschen in dem Bereich zu coachen und ihnen zu helfen, bessere Leader zu werden. Es muss ja einen Grund haben, warum du sagst: Das ist der wichtigste Aspekt, um ein erfolgreiches Kundenservice-Team aufzubauen. Kannst du uns da einmal mitnehmen, warum du sagst, Leadership ist so ein wichtiges Thema für Unternehmen heute, um Kundenservice zum USP zu machen?


Anika Tannebaum: Genau. Schön, dass du es erwähnst. Ich sage auch selber: Customer Service als USP und Modern Leadership. Ich bringe diese beiden Themen tatsächlich zusammen, weil aus meiner Erfahrung die Dinge nicht losgelöst zu betrachten sind, aus dem einfachen Grunde: Ich sage, Leadership ist Dienstleistung am Team. Es geht darum, dass ich meine Mitarbeitenden befähige, ihren Job so gut wie möglich zu machen. Vielleicht noch ein kurzes Beispiel dazu, und zwar hatte ich selber die großartige Gelegenheit, einen wunderbaren Chef haben zu dürfen. Das war der Martin aus Amsterdam, der damals zu mir sagte: "Anika, did you ever spend one million Euro in 3 months?" Dann habe ich gesagt: "No, but I want to give it a try." Und er sagte: "Okay, go ahead and build us a nice little Service Center. Don't go over board and don't build us a Ritz-Carlton. Das heißt, er hatte mir so viel Vertrauen entgegengebracht, er kannte mich ja noch nicht lange. Er hat mir gesagt, was er erwartet, nämlich ein schönes Service Center. Ich hatte die klare Aufgabe: In diesem Servicecenter können maximal 450 Menschen Platz haben. Dann ging es darum, wie wir das aufteilen können, auch innerhalb des Service-Centers, dass wir nicht wie in so Hühnerboxen sitzen, sondern dass es ein angenehmes Arbeiten ist. Jeder Mensch hat das Recht auf einen angenehmen Arbeitsplatz und insbesondere auf eine gute Führung. Richard Branson hat mal gesagt: "Wie du deine Mitarbeiter behandelst, behandeln deine Mitarbeiter den Kunden." Aus meiner Sicht ist das eine extrem einfache Formel, allerdings merke ich auch, dass sie schwerer umzusetzen ist, als ich mir dachte, zumindest in vielen Unternehmen.


Anika Tannebaum: Deshalb habe ich gesagt: Okay, wer wirklich richtig guten Customer Service anbieten möchte, und ich sehe Customer Service tatsächlich in der heutigen Zeit als ganz klares Alleinstellungsmerkmal erfolgreicher Firmen weltweit, der sollte zuvor in sein Leadership investieren. Denn wenn wir uns die Frage stellen: Wo steht denn der Costumer Service in den meisten Unternehmen, dann steht er irgendwo in der, ich sage immer fast Schmuddelecke. Er fristet ein Aschenputtel-Dasein und wird auch sehr häufig als Kostenfaktor gesehen: "Ah ja, Customer Service." Dieses Thema, wie wird der Customer Service im Unternehmen gesehen und welche Wertschätzung erfährt der Customer Service im Unternehmen, fängt auch ganz klar an mit dem Leader, der den Customer Service führt. Welchen Impact hinterlässt er bei seinen Mitarbeitenden? Was ist die Vision vom Customer Service? Das ist die Vision, die der Leader mit seinem Team erarbeitet. Für mich gibt es drei ganz klare Säulen von einem wirklich herausragenden Leader. Das ist A) das Thema Empowerment: Er ist in der Lage, seine Menschen zu befähigen, dass sie den Job ausüben können, für den sie da sind, und: Das ganze Thema Empathie. Wir sagen immer, wir wollen durch die Brille des Kunden schauen. Wir sollten in allererster Linie lernen, durch die Brille des Mitarbeiters zu schauen. Denn der Mitarbeitende ist derjenige, der direkt im Kontakt mit dem Kunden ist, die meisten Abteilungen sprechen nur über den Kunden. Hier geht es darum: Welche Bedürfnisse hat mein Mitarbeiter? Wo kann ich ihn unterstützen? Was braucht er von mir, um seinen Job erfolgreich zu machen? Das ist eine ganz klare Bedürfnisermittlung, die wir natürlich auch erwarten von unseren Mitarbeitenden am Telefon, wenn sie mit dem Kunden sprechen.


Anika Tannebaum: Das dritte Thema ist das ganze Thema Purpose: Weshalb ist meine Arbeit wichtig im Customer Service? Was trage ich in diesem großen Zahnrad dazu bei, was einen erheblichen Einfluss auf das Image des gesamten Unternehmens in Richtung Kunde hat? Diese drei Themen: Empowerment, Empathie und Purpose, 2E + P, fußen auf dem auf dem großen Thema Vertrauen, Trust. Wie baue ich Trust als Leader auf? Das heißt, ich gehe wertschätzend mit meinen Menschen um. Wie kann ich wertschätzend mit ihnen umgehen? Ich muss also herausfinden: Wer hat welche Stärken? Sitzen meine Mitarbeitenden im richtigen Bus, und sitzen sie nicht nur im richtigen Bus, sondern sitzen sie auch am richtigen Platz? Gebe ich ihnen Sicherheit? Bin ich ansprechbar? Kann ich erkennen, welches unterschiedliche Bedürfnis mein Mitarbeiter derzeit hat? Und wie gehe ich damit um? Leadership ist für mich wie ein Dirigent, er ist derjenige, der die ganzen Stärken seiner Teams zusammenbringt und entsprechend so dirigiert, dass letztendlich ein wunderschönes Lied rauskommt. Ohne diesen Dirigenten kann es einfach weniger gut funktionieren, dass ich den Customer Service auf ein neues Level hebe und natürlich meine Mitarbeiter so motiviere, dass sie auch Lust daran haben, den Kundenservice innovativ weiter nach vorne zu bringen, weil sie natürlich intern und extern eine extreme Wertschätzung erfahren und auch sehen, was der eigene elementare Anteil daran ist, das Kundenfeedback in das Unternehmen zurückzubringen und zu sehen, dass sich das Unternehmen radikal am Kundenfeedback weiterentwickelt.


Michael Kästner: Ich konnte das jetzt wirklich vor mir sehen, als du das beschrieben hast, wie sich so ein erfolgreiches Team anfühlt, wo man sich zuhört, wo man jeden Tag mit Purpose an die Arbeit geht und weiß, wofür man das Ganze macht und wie man das als Leader seinem Team kommunizieren muss, warum man das Ganze macht. In vielen Unternehmen ist es ja so, dass man KPIs vor die Nase gesetzt bekommt und es wird gesagt: Hier, das ist das Ziel. Aber mit der Zeit verliert man aus den Augen, warum man das Ganze überhaupt macht. Ist es etwas, das jeder lernen kann oder worin jeder besser werden kann, nach deiner Erfahrung mit den Mitarbeitern oder in den Unternehmen, wo du gearbeitet hast? Oder was war die Voraussetzung, um Leadership zu lernen?


Anika Tannebaum: Als Leader, muss man wissen, ist es wie so ein Goldfisch im Glas. Ich bin von allen Seiten jederzeit sichtbar, wie ich stehe, wie ich gehe, wie ich sitze, wie ich rede. Jeder beobachtet mich und nimmt das zum Vorbild. Das heißt, wenn ich die Grundintention habe: Ich arbeite gerne mit Menschen. ich bringe Menschen gerne weiter, ich arbeite aber auch gerne an meiner eigenen Persönlichkeit, habe ein offenes Mindset, gehe, nehme gerne das Feedback anderer an oder höre es mir an und habe für mich selber den Anspruch, dass ich mich ständig weiterentwickeln und weiter lernen möchte. Und ich habe ein Händchen für Menschen, die zu denen ich relativ gut Vertrauen aufbauen kann, und, du hattest es gerade angesprochen, als Leader habe ich ja nicht nur Menschen zu führen, sondern auch ein Unternehmen. Das heißt, es geht natürlich auch um KPIs, KPIs sind sogar extrem wichtig. Ich sage aus meiner Erfahrung: intrinsisch motivierte Mitarbeiter, die einen Leader haben, der ihre Stärken stärkt und ihre Schwächen schwächt, die sind natürlich auch motivierter bei der eigenen Arbeit und auch bei der Weiterentwicklung. Meine Aufgabe als Leader ist es tatsächlich, diese Unternehmenskultur zu gestalten. vom Verwalter zum Gestalter, dass sich Menschen trauen, Fehler zuzugeben. Wie reagiere ich überhaupt auf diese Fehler? Fehler sind Feedback, Fehler sind noch nicht gefundene Lösungen und Fehler sind Erkenntnisse, an denen ich mich weiterentwickeln kann. Dieses Thema sollte ein Leader nicht in seinem Blut haben, aber dafür sollte er eine Leidenschaft entwickeln. Wenn ich diese Leidenschaft nicht habe für Menschen und dafür, mich mit Problemen auseinanderzusetzen und mit Herausforderungen, dann wird es irgendwann sehr schwierig und da merken Menschen sofort, ob es von Herzen kommt oder ob das nur ein Titel ist. Ich sage ganz klar: Menschen folgen Menschen und keinen Titeln.


Michael Kästner: Du hast jetzt so viele wichtige Sachen angesprochen. Was für mich ganz besonders herausgestochen hat, dass man als Führungskraft nicht dazu da ist, anderen zu sagen, was sie zu tun haben, sondern vor allem als Vorbild dient und es vormachen muss, damit andere sich daran orientieren. Man muss selbst bereit sein zu sagen: "Ich habe einen Fehler gemacht", denn nur wenn man selbst bereit ist zu sagen: "Ich habe einen Fehler gemacht", schauen sich das andere von einem ab. Deshalb darf man keine Angst davor haben, Fehler zu machen, daraus zu lernen und sich immer auf die Lösung zu konzentrieren statt auf das Problem. Das sind so viele wichtige Sachen, an denen man herausfinden kann, ob man das wirklich will und ob man bereit dazu ist, ein Leader zu sein oder sich dahin zu entwickeln. Das finde ich sehr gut. In unserer jetzigen Situation hat es sich immer mehr dahin entwickelt, dass alle im Homeoffice sind und nicht mehr vor Ort, sodass man die Leute vor Ort führen könnte. Das war auch ein Grund, warum ich auf dieses Thema gekommen bin. Eine Kollegin, die ein Team im Kundenservice führt, hat gesagt, es ist ihre größte Herausforderung, dass alle verteilt sind, dass es schwierig ist, die Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen und dass alles sich ein bisschen aus den Augen verliert. Es ist einfacher, wenn man die Person direkt vor der Nase hat, die man direkt ansprechen kann und der man einfacher ablesen kann, was das Problem ist. Was sagst du? Worauf muss man sich konzentrieren, wo gerade alles Remote ist? Was ist wichtig bei Remote Leadership, um das besser zu machen? Jetzt, aber auch in Zukunft, denn das wird natürlich ein Bestandteil bleiben.


Anika Tannebaum: Auf jeden Fall.


Michael Kästner: Es wird nicht alles wieder verschwinden, sobald wir die Corona-Zeit überstanden haben.


Anika Tannebaum: Was ja auch gut ist, denn wir wissen alle, dass die Fluktuation und die Krankenquote im Homeoffice geringer sind. Und: Vor Covid war es überhaupt undenkbar, gerade für den Bereich Customer Service, im Homeoffice zu arbeiten. Das war tatsächlich schon fast eine Tortur, wenn Mitarbeitende mal einen Tag im Homeoffice arbeiten wollten. Ja, da gab es, glaube ich, Formulare, die man ausfüllen musste und man musste auch genau sagen, was man da macht. Ich bin erst einmal dankbar, dass wir da einen riesigen Schub an Digitalisierung im Customer Service bekommen haben und wir sehen ja auch, dass es funktioniert. Parallel dazu wird es sicherlich in dieses hybride Leadership gehen, man sieht sich im Office und man sieht sich aber auch nur am Bildschirm. Hier sehe ich viele Herausforderungen, die ich absolut nachvollziehen kann, auch von der Kollegin, die du angesprochen hast. Wir kommen in eine andere Form der Führung, ich habe die Menschen nicht mehr um mich herum und das Thema Menschlichkeit, da komme ich gleich nochmal zu, wird immer elementarer. Ein kurzer Ausflug zum Remote Leadership, Music happens between the notes and trust happens between the meetings. Jetzt haben wir aber diese Meetings nicht mehr, dass man aus dem Meeting rausgeht und sich nochmal unterhält: "Mensch, wie fandest du das gerade?", dieser Weg in die Kaffeeküche, da passieren ganz viele Kleinigkeiten, die man häufig unterschätzt, die jetzt natürlich wegfallen. Das Thema Menschlichkeit, Führung ohne Maske nenne ich das auch. Ich habe im letzten Jahr tatsächlich mit Unternehmen und mit Customer Service Managern gearbeitet, die mir erzählt haben, ihre Mitarbeiter haben den Laptop auf dem Bügelbrett stehen, oder dann kommt das Kind durchs Bild oder auch das Haustier, das ist auch in Ordnung so. Ich habe jetzt einen Einblick in die Welt meiner Mitarbeitenden und ich sehe, wie es ihnen persönlich geht. Da kommen wir zu dem großen Thema: Remote Leadership fußt auf dem großen Wort Trust. Wie kann ich jetzt Vertrauen herbeiführen? Wie kann ich Vertrauen bilden? Es gibt zwei Gruppen: Einmal die Mitarbeitenden, die das Unternehmen und das Team schon kennen, die haben ja nochmal ein anderes Vertrauensverhältnis untereinander, dann kommen aber auch die neuen Leute rein, sie haben noch niemals jemanden aus dem Team getroffen, sondern sie wurden remote eingearbeitet und haben überhaupt nicht diese Connection. Hier geht es meiner Meinung nach viel um das Thema, sich selbst kennenzulernen, und zwar nicht nur im beruflichen Kontext. Da gibt es solche Möglichkeiten wie Teambuildings anhand von Stärken, z.B. der MBTI, das ist der Myers-Briggs-Typentest, das DISG-Modell oder Gallup Strengthsfinder, dass man mit den Mitarbeitenden Persönlichkeitstests macht, um den Menschen zu helfen, sich selbst nochmal ein bisschen besser zu erkennen oder auch zu sagen: "Nein, das ist totaler Quatsch, aber es ist interessant, was da rauskommt. Mensch, wie siehst du mich denn, lieber Michael?" Zu lernen, anhand der eigenen Stärken sich selbst Feedback zu geben und sich darüber auszutauschen. Ich könnte dir z.B. sagen: "Mensch, lieber Michael, wenn wir zusammen in einem Meeting sind, gib mir bitte direktes Feedback. Ich brauche nicht dieses Around the Bush. Komm bitte direkt zum Feedback." Ein anderer hätte aber ganz gerne, dass wir uns erst einmal kurz über das Wochenende unterhalten: "Wie war dein Wochenende? Bist du wieder joggen gewesen?" Herauszufinden: Wer braucht was? Das eine Bedürfnis-Ermittlung, um als Leader zu sehen: Ah okay, bei dem ist gerade die Oma krank geworden. Das heißt, bevor ich ins nächste Meeting gehe, frage ich erst mal: "Mensch, wie geht es denn deiner Oma?" Oder mein anderes Teammitglied hat Kinder im schulpflichtigen Alter. Die haben nebenbei noch das ganze Thema Homeschooling. Das heißt, viel wichtiger ist jetzt der private Austausch, um herauszufinden, wie viel Flexibilität mein Mitarbeiter braucht, damit er natürlich auch weiterhin motiviert in seinem Job sein kann. Es geht eben nicht mehr um diese starre Dienstplanung und das ist extrem schwierig im Customer Service, weil ich ja auch Kunden habe, die um 8 Uhr anrufen und wenn jetzt um 8 Uhr keiner da ist, dann habe ich natürlich wieder die nächste Challenge mit meinen Kunden. Da genau zu schauen: Wie kann sich das Team auch selbst organisieren? Okay, da gibt es Menschen im Team, die haben schon Kinder und da gibt es andere Menschen, die haben vielleicht keine. Wie kann man sich da gegenseitig unterstützen? Das Thema vernetztes Arbeiten auch über die Abteilungsgrenzen hinaus finde ich auch ganz wichtig. Wer könnte vielleicht zukünftig noch unterstützen im Customer Service, in Zeiten, wo es knapp ist von meinen eigenen Mitarbeitern? Und auch das Thema: Wir spielen gemeinsam, das ganze Thema Gamification. Wir machen, keine Ahnung, Mario Kart Runs, wir haben gemeinsame digitale Lunchpausen, digitale Kaffeepausen, wo es um das Persönliches und Privates geht und eben nicht um das Business. Das ist extrem wichtig, auf der anderen Seite ist es wichtig, den Teams die Sicherheit zu geben: "Ihr braucht nicht 24/7 anwesend sein", was die große Gefahr ist in dem Thema Remote Leadership. Ich habe ständig ein schlechtes Gewissen, dass ich vielleicht gerade nicht erreichbar bin, wenn mich mein Kollege angeschrieben hat. Dafür bin ich aber vielleicht zu einer anderen Zeit erreichbar. Also diese Sicherheit im Team zu geben vom Leader: "Hey, es ist okay. Wir müssen nur wissen, wann wer verfügbar ist", das heißt, es gibt jetzt viel klarere Strukturen: Wer übernimmt welche Aufgabe mit welchen Fähigkeiten, die er mitbringt? Wann ist wer verfügbar? Wie kommunizieren wir miteinander? Also nicht E-Mail, sondern vielleicht Slack oder andere Kommunikationskanäle, wo ich nach Channeln sortiert die Information für alle zur gleichen Zeit verfügbar mache. Und auch das ganze Thema Technik: Haben meine Mitarbeitenden die richtige Technik zu Hause? Gibt es jederzeit einen Ansprechpartner, den ich als Leader organisiert habe? Nichts ist schlimmer, wenn ich im Kundengespräch bin und mein Telefonat streikt oder meine technische Anbindung funktioniert nicht. Das heißt, ich muss jederzeit sicherstellen, dass technischer Support und eine technische Verfügbarkeit da ist und jederzeit auch fachlicher Support da ist. Nichts ist auch unangenehmer, wenn ich mit dem Kunden spreche, und ich kann ihm keine Antwort geben, weil ich die Zugänge nicht habe oder weil ich das Wissen nicht habe. Das heißt, die Themen: Arbeitszeiten, Rollen, Verantwortlichkeiten und Technik Set-up liefern Sicherheit und Vertrauen und das ist auch eine wichtige Aufgabe eines Leaders heutzutage, neben der privaten Komponente, die jetzt viel mehr in den Mittelpunkt gerückt ist.


Michael Kästner: Mich hat jetzt besonders mitgenommen, sich viel aktiver und auch geplant um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu kümmern. Jetzt mal vom Business weg hin zum Privaten, was man machen kann, dass man als Leader genau im Kopf hat: Was ist denn mein Mitarbeiter für ein Typ von Mensch? Was sind seine Stärken? Was sind seine Schwächen? Ist es ihm wichtiger, Smalltalk zu machen und über seine Family zu reden oder ist es ihm vielleicht nicht wichtig? Kommt er lieber auf mich zu, wenn er ein Problem hat? Es ist wichtig, sein Team besser kennenzulernen und zu wissen, mit wem man zusammenarbeitet und wen man überhaupt führt, dass Dinge wie Wissensmanagement einfach funktionieren müssen, dass das Team empowered sein muss, seine Arbeit überhaupt machen zu können und dass nicht irgendetwas nicht funktioniert und es dann am Ende heißt: "Warum werden die Ziele nicht erreicht?" Dabei kann das Team die Ziele überhaupt nicht erreichen, weil es gar nicht die Möglichkeiten dazu hat, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu erhalten oder weil es nicht mit der richtigen Technik ausgestattet ist. Das ist natürlich die absolute Grundlage, damit das Team effektiv arbeiten kann.


Anika Tannebaum: Ein wichtiger Aspekt ist hierbei noch das Thema Fragen stellen. Für mich als Führungskraft ist es extrem wichtig, Fragen zu stellen: Wo stehst du gerade mit der Aufgabe? Wie gut bist du vorangekommen? Welche Erkenntnis hattest du, dass du diesen Weg eingeschlagen bist? Welche Alternativen gibt es noch? Wo brauchst du gezielt Unterstützung von mir oder von einem anderen Teammitglied, damit du die Aufgabe optimieren kannst oder noch besser erfüllen kannst? Dieses Thema Fragen stellen ist extrem wichtig, denn viele Leader neigen dazu, selbst schon zu interpretieren: "Der kann das, der kann das nicht", und nehmen sich damit die Chance, die Menschen wirklich kennenzulernen, indem sie diese Fragen nicht stellen, weil sie denken, sie wissen die Antwort schon.


Michael Kästner: Du hast jetzt ganz oft das Thema Feedback-Kultur angesprochen und dass man wirklich Fehler als Möglichkeit, als Opportunity betrachtet, um zu lernen und besser zu werden. Erst einmal kann man natürlich als Leader das Ganze vorleben und selbst diese Einstellung vertreten, aber wie baut man da eine Teamkultur auf und wie bringt man auch sein Team dazu, mehr so zu denken, denn Angst vor Fehlern zu haben oder Angst, dass nur gesagt wird: "Im Unternehmen ist es okay, Fehler zu machen", aber es ist am Ende doch nicht in Ordnung, das ist ja ganz präsent, dass Menschen Angst davor haben. Wie kann man eine Feedback-Kultur besser aufbauen und das Denken ändern?


Anika Tannebaum: Sehr gute Frage, danke Michael. Wichtig ist erst einmal: Menschen lernen aus Referenzerfahrungen. Wenn ich also sage: "Wir haben eine tolle Feedback-Kultur und Fehler sind super", dann passiert ein Fehler und das Team bemerkt, wie die Führungskraft mit dem Fehler umgeht, was vielleicht suboptimal ist, dann ist die Referenzerfahrung einmal drin und dann kann ich erzählen: "Wir haben eine tolle Fehlerkultur", es wird nicht mehr ankommen. Das heißt, das Wichtigste ist: Wie verhalte ich mich selber in Situationen, wo Fehler passieren? Ich habe früher Workshops gemacht mit meinen Teams und jetzt mache ich die auch mit meinen Kunden, einer heißt z.B.: Celebrate your Mistakes. Aus meiner eigenen Erfahrung geplaudert: Wenn ich neue Teams übernommen habe im Customer Service und die kannten mich ja noch nicht, dann ist auch eines der ersten Themen, die ich immer mit erwähnt habe: "Ich feiere eure Fehler. Wenn ihr Fehler macht, dann ist es wichtig, denn ihr probiert Dinge abseits vom Standard." Natürlich habe ich auch hinzugefügt: "Wenn wir jetzt den gesamten Code einer Company Webseite ändern und löschen, dann ist das nichts zum Feiern", ich meine die Fehler, die im Rahmen sind, weil wir einfach mal etwas Neues ausprobieren und ich meine auch einfach mal machen. Wir verschwenden oftmals viel zu viel Zeit, uns zwei, drei, vier Monate in ein Büro zurückzuziehen und an einem perfekten Projekt zu arbeiten. Dann kommen wir wieder und merken: Die Welt hat sich in der Zwischenzeit so weitergedreht, wir brauchen dieses neue Projekt gar nicht mehr. Wie stelle ich sicher, dass ich mit Fehlern gut umgehe und wie lebe ich das Thema vor? Fehler sind eine Chance zur Weiterentwicklung. Die meisten Weiterentwicklungen sind aus Fehlern passiert, das wissen wir alle. Das heißt, das ist etwas, woran sich die Menschen orientieren können: "Ah ja, okay", was bedeutet es noch, wenn ich einen Fehler mache? Es geht darum: Wie gehe ich mit diesem Fehler um bzw. wie behandle ich diese Person? Ganz wichtig. Aus meiner Sicht ist es sehr förderlich, wenn ich den Fehler von der Person trenne. Nicht die Person hat jetzt den Fehler begangen und ist vielleicht nicht in der Lage, sondern es war ein Verhalten und ich stelle die Frage: "Interessant, wie bist du zu diesem Aspekt gekommen? Erklär mir doch mal deinen Werdegang, wie du dich entschieden hast, diesen Weg zu gehen?", dann sagt er mir: "Okay, ich habe das und das gemacht", "Okay, welche Grundlagen, welche Erkenntnisse hast du dir zur Hilfe genommen, um zu sehen, dass dieser Weg der optimale ist? Welche anderen Wege hättest du zur Auswahl gehabt, wenn du dir jetzt das Ergebnis anschaust? Wie würdest du dich entscheiden mit den Erkenntnissen, die du aus dieser Aufgabe heraus gewonnen hast? Welche neuen Möglichkeiten ergeben sich für dich daraus, den Weg weiterzugehen? Wie entscheidest du dich jetzt?" Das sind jetzt einfach mal Fragen, aus der Praxis gesprochen, mit denen ich vorangehen würde und auch, mit denen ich vorangegangen bin, um herauszufinden: "Ah, okay, der Mensch hat die Entscheidung auf Grund X, Y und Z getroffen. Vielleicht ist da auch noch ein bisschen Sand im Getriebe bei uns, denn er hätte auf gar keine andere Erkenntnis kommen können, weil es so klar ist, dass man nur diesen Weg geht." Das heißt, auch für mich als Leader sind unfassbar viele gute Erkenntnisse und Möglichkeiten der Weiterentwicklung und Optimierung in dieser Fragestellung enthalten. Gleichzeitig kann ich dann auch sagen "Okay, ich verstehe, wie du dich entschieden hast. Aus wirtschaftlicher Sicht, aus operativer Sicht oder aus Kundenzufriedenheits-Sicht ist das jetzt nicht der optimale Weg gewesen. Das heißt, lass uns jetzt mal die Richtung wechseln. Jetzt sind wir drei Schritte nach links gelaufen, lass uns jetzt einfach mal ein bisschen mehr in Richtung rechts laufen und schauen, was passiert." Also auch das Thema: Testen, testen, testen, Feedback einsammeln, neu ausrichten, testen, testen, testen, Feedback einsammeln, neuen Weg gehen, wenn man das macht, haben die Menschen im Team keine Angst davor, Fehler zu machen. Sie lernen, dass es immer mehrere Alternativen gibt, sie lernen sich selbst zu hinterfragen und stoßen in den meisten Fällen auch auf neue Innovationen, die nicht nur diese eine Aufgabe voranbringen, sondern vielleicht auch die gesamte Struktur der Abteilung.


Michael Kästner: Mir hat besonders gut gefallen, dass du wirklich den Mitarbeitern die Fragen stellst und die Mitarbeiter selbst auf die Lösung kommen lässt und nicht sagst: "Das ist falsch, das ist richtig gelaufen", sondern anhand von Fragen den Mitarbeiter selbst zur Lösung führst. Wenn man selber darauf kommt oder denkt, es wäre die eigene Idee, dann vergisst man das auch nicht. Wenn mir jemand etwas sagt, dann - schön. Aber wenn ich selber darauf gekommen bin und ich verstehe: "Ah okay, das macht Sinn", dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich mich anders verhalte, viel größer. Einen wichtigen Punkt habe ich noch. Du hast gesagt, im Homeoffice ist die absolute Grundlage, in dieses Vertrauen zu kommen, also dass Trust die Basis von allem ist, nicht nur im Homeoffice, aber dass es da auch besonders wichtig ist. Ich kann mir vorstellen, dass es vielen Führungskräften schwerfällt, weil sie Angst haben, wenn sie den Mitarbeitern freie Hand lassen, dass dann alles drunter und drüber geht und nicht mehr so funktioniert. Deshalb einmal die Frage: Wie komme ich von der Angst vor Kontrollverlust in das Vertrauen?


Anika Tannebaum: Da habe ich auf jeden Fall ein schönes YouTube-Video zu gedreht: Angst vor Kontrollverlust. Das kann man sich gerne im Nachgang mal angucken, da sind ein paar interessante Themen bei. Zum Thema "Angst vor Kontrollverlust" sollte ich mir in allererster Linie selber die Frage stellen: Weshalb habe ich Angst? Das sagt ja etwas über mich aus. Weshalb habe ich Angst? Es sind ja meine Mitarbeiter und meine Teams. Woher kommt dieses mangelnde Vertrauen, was ich ja scheinbar nicht habe, wenn ich Angst verspüre. Der Weg der Weiterentwicklung geht aus meiner Sicht immer durch die Angst hindurch. Das heißt, Vertrauen aufzubauen bedeutet, den Menschen zu kennen: Was braucht der, um sich sicher zu fühlen? Das geht ein bisschen in Richtung der privaten Einblicke. Wenn ich Mitarbeiter habe, die jetzt Homeschooling zu Hause haben und die nicht wissen, wie sie das überhaupt gemeinsam bewerkstelligen sollen mit dem Homeschooling und dem Job, dass ich dieses Bedürfnis meines Mitarbeiters erkenne und mit ihm eine Lösung dafür finde. Das gibt schon mal Sicherheit - und auch das Thema Wertschätzung. Das andere Thema, wenn die Menschen jetzt machen, was sie wollen, wie du es so schön gesagt hast. Das ist meine Aufgabe, für eine klare Struktur zu sorgen. Manche Leute mögen es, auf der grünen Wiese zu arbeiten, dazu gehöre ich zum Beispiel. Andere Leute mögen es, wenn sie keine grüne Wiese haben, sondern sie haben da schon einen Gartenzaun drum und da liegt vielleicht schon die Bodenplatte. Dann sind sie in einer Sicherheit, die ihnen mehr liegt und das ist auch völlig in Ordnung, denn jeder hat unterschiedliche Bedürfnisse. Diese Angst vor Kontrollverlust heißt, ich kann meine Angst nur überwinden, indem ich es ausprobiere. Konkret heißt das, ich spreche mit Michael: "Mensch, lieber Michael, die Aufgabe hätte ich jetzt für dich. Wie wohl fühlst du dich mit dieser Aufgabe?" Dann nehmen wir mal an, du sagst: "Ich bin mir ein bisschen unsicher." "Okay, was brauchst du, um dich sicherer zu fühlen?" "Naja, ich bräuchte jemanden, den ich ab und zu fragen kann." "Ah, okay. Wer könnte das sein?" "Okay, der Klaus." "Gut, wir werden mit dem Klaus sprechen, dass er vielleicht dein fachlicher Ansprechpartner ist, dein Sparringspartner, wenn du nicht weiter kommst an dieser Aufgabe. Bis wann kannst du diese Aufgabe erledigen? Klare Deadlines. Okay, Welche technische Unterstützung brauchst du noch dafür?" "Gar keine." "Okay, was habe ich vielleicht vergessen zu fragen, was aber wichtig für dich ist beim Erledigen der Aufgabe?" "Naja, ich bräuchte am Tag nochmal zwei Stunden Luft, weil ich da mein Kind aus dem Kindergarten abhole." "Ah, okay. Von wann bis wann ist das?" Dann schreiben wir das auf. Der Michael braucht das, er hat die Aufgabe, er möchte die Aufgabe gerne machen, er braucht aber auch noch einen Sparringspartner. Ich kümmere mich um ihn als Leader, wir haben eine Deadline festgelegt, er hat die technische Unterstützung und ich sage zu ihm: "Michael, wenn irgendetwas ist, du kannst mich jederzeit über Slack anschreiben. Wenn ich nicht direkt antworte, bin ich gerade in einem Termin. Aber ich melde mich auf jeden Fall zurück, damit wir sicherstellen, dass du deine Antworten bekommst." Damit habe ich erst einmal ein gutes Setting geschaffen. So mache ich es natürlich auch mit allen meinen Mitarbeitern. Das heißt, ich als Leader mache mir zum Beispiel auch selbst Notizen, wie früher im Hotel. Der Gast mag Rotwein, der mag das Zimmer mit Meerblick, der möchte gerne ein ruhiges Zimmer im Erdgeschoss, so schreib ich es mir jetzt auch auf: Der hat Familie, der hat etwas mit der Oma, der hat sich gerade neues Auto gekauft, der will in den Urlaub fahren. Alle diese Themen habe ich für mich klar aufgeschrieben bzw. habe sie dann irgendwann verinnerlicht und gehe somit individuell auf die Bedürfnisse meines Mitarbeitenden ein. Ich erwarte ja auch von meinem Mitarbeitenden, von meinen Teams im Kundenservice, dass sie die Bedürfnisse der Kunden erkennen. Wie kann ich das besser vorleben als ihnen zu zeigen, was es bedeutet, das Bedürfnis zu erkennen bei eigenen Mitarbeitern. Wenn es dann um das Thema geht, dass wir uns zur Deadline treffen und der Michael mir vorstellen darf, was er bereits erreicht hat, wie weit er gekommen ist, dann begleite ihn in dieser Phase und zeige auch nochmal, wie wichtig mir das ist, dass er den privaten Bereich für sich auch gut geregelt bekommt, denn Privat und Beruf vernetzen sich immer mehr. Das heißt, ich gebe ihm auch Sicherheit, dass ich das ernst meine, denn ich setze es auch um. Auf der anderen Seite erwarte ich dann auch, dass der Michael die Aufgabe erledigt hat bis zum Tag der Deadline oder mir vorher nochmal die Information gibt: "Du Anika, ich schaffe es leider nicht, das und das ist dazwischengekommen. Könnten wir das nochmal schieben oder wie wichtig ist die Angelegenheit?", damit ich in der Lage bin, auch noch zu handeln. Alle diese Themen gehen in die Richtung Vertrauen, klare Absprache, Transparenz, Involvieren der Mitarbeiter und Empathie und das, begleitet von dem Thema Empowerment, liefert letztendlich die Grundbasis zum Vertrauen.


Michael Kästner: Jetzt fühle ich mich, als hätte ich eine Deadline, weil du gerade mich als Beispiel genommen hast, schick mir danach die E-Mail, ich mach das.


Anika Tannebaum: Alles klar. Schau mal, du bist schon hochmotiviert. Ich freue mich auf die Zusammenarbeit, Michael. Das wird großartig.


Michael Kästner: Perfekt. Mir hat besonders gut gefallen, dass du jetzt schon ein praktisches Beispiel gemacht hast, wir sind wirklich in die Praxis gegangen, wie du das auch mit einem Mitarbeiter gemeinsam machen würdest, Stichwort gemeinsam, wie du die Fragen stellst und es ausarbeitest. Ich denke, anhand so eines praktischen Beispiels erkennt man immer am besten: Was macht die Anika anders als ich? Was kann ich davon übernehmen? Vielleicht merkt man: Okay, die spricht ganz anders mit den Leuten, die stellt ganz andere Fragen. Da konnten jetzt, denke ich, schon sehr viele Zuhörer einiges mitnehmen, was sie direkt bei sich praktisch integrieren können, um bessere Leader zu werden, um ihre Teams besser und effektiver zu führen und damit auch alles digital besser funktioniert. Das YouTube-Video würde ich einfach bei uns mit in den Shownotes verlinken, damit sich derjenige, der tiefer in das Thema einsteigen möchte, das Ganze anschauen kann.


Anika Tannebaum: Genau. Gerne.


Michael Kästner: Es waren heute so viele interessante Sachen drin, über die wir gesprochen haben.


Anika Tannebaum: Sehr schön.


Michael Kästner: Aber Vertrauen und Empathie als Stichwort und auch der Aufbau einer Feedback-Kultur, in der man gegenseitig von seinen Fehlern lernt und auch, ganz wichtig, die Bedürfnisse seines Teams genau zu kennen, genau zu wissen, mit wem man zusammenarbeitet und dementsprechend auf die Leute einzugehen. So können wir bessere Leader werden und das Ganze auch noch besser machen, um unsere Remote Teams zu managen, um das Ganze noch mal zusammenzufassen.


Anika Tannebaum: Ja genau. Ich sage auch gerne: Nichts ist in der Theorie so einfach wie die Praxis. Man muss einfach in die Praxis kommen und da helfe ich meinen Kunden, weil ich die große Ehre hatte, in wirklich tollen Unternehmen arbeiten zu dürfen und auch jetzt wieder mit tollen Kunden arbeiten zu dürfen. Ich kann jedem versichern: Es ist erlernbar, es lohnt sich, Führung darf Spaß machen und macht sogar auch Spaß, wenn man sich selbst nicht zu wichtig nimmt. Ich glaube, das eigene Ego darf man auch gerne mal vor der Tür lassen, denn es geht ja darum, dass wir die Teams befähigen wollen. Ich sage auch gerne: Vom Leuchtturmwissen zur Schwarmintelligenz. Ich habe so viele fähige Menschen in meinen Teams und Teams gewinnen Meisterschaften. Das ist im Team nochmal ganz anders möglich als bei einem alleinigen Wettstreiter. Dieses Thema, das Team in den Vordergrund zu rücken und meine Menschen zu befähigen, damit komme ich in die Lage, nicht nur die Unternehmenskultur, sondern auch das Image vom Unternehmen zum Kunden zu gestalten. Ich sage auch: Wir Leader sind Gestalter der Unternehmenskultur, aber auch der Wahrnehmung des Kunden. Ich finde, es gibt nichts Schöneres, als begeisterte Kunden zu haben, begeisterte Teams und ein florierendes und wachsendes Business. Das heißt in jedem Fall: Es lohnt sich. Jeder sollte da investieren, der Lust auf den Umgang mit und die Entwicklung von Menschen hat. Es ist einfach eine unheimliche Ehre, mit Menschen arbeiten zu dürfen und diese auch zu entwickeln und nach vorne zu bringen.


Michael Kästner: Super! Vielen Dank Anika, dass du heute hier warst.


Anika Tannebaum: Sehr gerne, Michael.


Michael Kästner: Es hat mir sehr viel Spaß gemacht und ich denke, wir konnten alle eine Menge lernen, alle, die den Podcast anhören.


Anika Tannebaum: Wunderbar. Also vielen Dank nochmal für die Einladung. Freut mich sehr.


Michael Kästner: Vielen Dank für das Einschalten bei "Better Call Service". Vernetze dich gerne mit Anika auf LinkedIn, den Link dazu findest du in den Shownotes. Wenn dir die Folge gefallen hat, abonniere den Podcast, damit du zukünftig keine Folge mehr verpasst und hinterlasse uns gerne eine Bewertung auf dem Streamingdienst deiner Wahl. Bis zum nächsten Mal bei "Better Call Service".

Musstest du dir schon mal anhören Kundenkontakt sei zu teuer? Bist ständigem Druck ausgesetzt die Qualität zu erhöhen und Kosten zu senken?


Heute erklärt uns Miriam Drabas, die Leiterin des DTAD Kundenservice, wie der DTAD den Kundenkontakt im Kundenservice dafür nutzt, seine Kunden langfristig zu binden und was die Schlüsselfaktoren für exzellenten Service sind. 


Du erfährst...


1) … Wie sich Kundenanfragen in den letzten 6 Jahren entwickelt haben.


2) … Was der Kunde vom Kundenservice im B2B UND B2C Bereich erwartet.

 3) … Wie toller Service über die Abteilung Kundenservice hinaus funktioniert.


4) … Wie du automatisch ein Produkt entwickelst, das Kunden lieben.


5) … Welche Einstellung notwendig ist, um erfolgreich kundennahe Produkte zu entwickeln.


👉 „Better Call Service“ ist ein Podcast der DuMont Process GmbH: Unsere Mission ist es, Unternehmern und Customer Service Führungskräften zu helfen, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden zu loyalen Fans werden, mehr Geld ausgeben, länger bleiben und so, den Customer Lifetime Value zu erhöhen.


Wenn du deinen Kundenservice verbessern und deine Kunden nicht verlieren willst, hör dir den Better Call Service Podcast an!


Lerne die besten Taktiken, Tipps und Tricks von führenden Customer Service Experten und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest.


Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen die Customer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Softwarelösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing Dienstleister übernehmen. 


👉 Website: https://dumont-process.de/


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PERSONEN

 🗣Moderation: Michael Kästner, Marketing & Sales, DuMont Process GmbH — https://www.linkedin.com/in/michael-k%C3%A4stner-42437b194/


👥Gast: Miriam Drabas, Leiterin Kundenservice, DTAD — https://www.linkedin.com/in/miriam-drabas-638857186/

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WICHTIGE LINKS

 DTAD Website:

https://www.dtad.com/de

 DTAD Blog:

https://www.dtad.com/de/blog


DTAD LinkedIn:

https://www.linkedin.com/company/workxl-ag-dtad---deutscher-auftragsdienst/


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KAPITEL


[00:03:21] So haben sich Kundenanfragen in den letzten 6 Jahren entwickelt.


[00:05:34] Wenn dein Kundenservice ein Problem nicht sofort lösen kann, mache das


[00:08:38] Der Schlüssel um das Kundenvertrauen zu gewinnen


[00:09:48] Mache das, wenn du ein Problem für deine Kunden nicht lösen kannst


[00:11:23] So funktioniert Service im Unternehmen über die Abteilung Kundenservice hinaus


[00:13:34] Das erwartet der Kunde vom Kundenservice im B2B und B2C Bereich


[00:18:42] So entwickelst du automatisch ein Produkt, dass Kunden lieben


[00:25:24] Diese Einstellung ist notwendig, um erfolgreich kundennahe Produkte zu entwickeln


[00:30:17] Das stört Kunden am stärksten im Kundenservice


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TRANSKRIPT


Miriam Drabas: Auch wenn wir mal im Unternehmen Mitarbeiter-Engpässe haben, ist eine Hands-on Mentalität ganz wichtig, sodass jeder bereit ist, ob man jetzt in der Abteilung arbeitet oder nicht, im Zweifel für den Kunden da zu sein und auch mal das Telefon zu bedienen. Das kann bei uns tatsächlich jeder - vom Praktikanten bis zur Geschäftsführung, wenn es erforderlich ist. Da scheut sich niemand, an vorderster Front mitzuarbeiten.


Michael Kästner: Mein Name ist Michael Kästner und ich hoste den Podcast für die DuMont Process GmbH, die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin-Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen, die Costumer-Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Software-Lösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing-Dienstleister übernehmen. In unserem Podcast "Better Call Service" helfen wir Unternehmern und Customer Service Führungskräften, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden länger bleiben und zu loyalen Fans werden, um so den Costumer Lifetime Value zu erhöhen. In Experteninterviews lernst du die Denkweisen, besten Strategien, Taktiken und Tipps von erfolgreichen Customer Service Führungskräften und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest. Heute habe ich Miriam Drabas zu Gast. Miriam ist die Leiterin des Kundenservice beim DTAD. Sie erzählt euch gleich mehr dazu, wer sie ist und was der DTAD genau macht. Unter anderem sprechen wir heute darüber, wie der DTAD den Kundendialog effektiv dafür nutzt, das beste Produkt zu entwickeln, seine Kunden glücklich zu machen und langfristig zu binden, über die unterschiedlichen Anforderungen an den Kundenservice im B2B-Bereich im Vergleich zum B2C-Bereich und Best Practices im Kundenservice des DTAD, die dafür sorgen, dass die Kunden den DTAD lieben. Los geht's. Hallo Miriam, schön, dass es geklappt hat. Schön, dass du heute hier bist.


Miriam Drabas: Hallo Michael, ja schön, dass ihr mich eingeladen habt.


Michael Kästner: Sehr gerne. Ich bin schon gespannt, was du uns heute zu erzählen hast. Könntest du dich einmal für unsere Zuhörer vorstellen, damit die auch wissen, wer du bist. Wer bist du? Was machst du? Was ist der DTAD? Und wie bist du zu dem gekommen, was du jetzt aktuell machst?


Miriam Drabas: Mein Name ist Miriam Drabas. Ich bin seit 2014 in Berlin und auch seit 2014 beim DTAD. Ich leite aktuell den Kundenservice. Und für die Leute, die den DTAD vielleicht noch nicht kennen: Wir bieten ein Tool namens DTAD 360 an, was ganzheitliche Vertriebsprozesse unterstützen kann, um zum Beispiel die Akquise Erfolge in Unternehmen noch mehr zu pushen und auch die Auftragsrecherche ein Stück weiter zu automatisieren. Und dazu bringen wir natürlich schon die Leads mit, was das Coole beim DTAD 360 ist. Also wir bringen schon öffentliche Ausschreibungs-Information oder auch gewerbliche Bauvorhaben Information mit, die die Kunden dann auf unserer Plattform finden können.


Michael Kästner: Genau, und deswegen habe ich dich und auch den DTAD ausgesucht. Ihr habt ja eine Produktentwicklung, die einfach sehr sehr nah am Kunden ist und arbeitet auch sehr eng mit dem Kunden zusammen. Da kommen wir gleich noch drauf zurück. Ich habe gesehen, dass du ja jetzt schon seit über 6 Jahren beim DTAD bist. Welche Entwicklungen hast du in den letzten Jahren beim DTAD miterlebt?


Miriam Drabas: Ich bin wie gesagt seit 2014 beim DTAD im Kundenservice tätig. Ich habe als Kundenservice Mitarbeiter angefangen und durfte 2018 die Leitung vom Kundenservice übernehmen. Die Entwicklung ist ganz spannend gewesen. Vor sechs Jahren hatten wir noch viel, viel mehr Inbound Telefonie als das heute der Fall ist. Das heißt nicht, dass wir heute weniger Kontakt zum Kunden haben. Aber die Digitalisierung merken wir auch in der Kundenkommunikation ganz deutlich. Es werden viel häufiger E-Mails als Kommunikationsmittel gewählt und mittlerweile bieten wir natürlich auch eine Chat Funktion an, die sehr, sehr gerne genutzt wird, um schnell kleinere Fragen beantwortet zu bekommen. Und genau das ist auf jeden Fall eine Entwicklung, die man in den letzten Jahren deutlich sehen konnte. Nichtsdestotrotz pflegen wir natürlich auch weiterhin telefonisch den Kontakt mit unseren Kunden, weil es bei vielen Dingen natürlich eher Sinn macht sich direkt auszutauschen als schriftlich zu kommunizieren. Aber ich denke, dass gerade hinsichtlich der Homeoffice-Thematik und durch die Verschiebung der Arbeitszeiten, viele Kunden gerne die Möglichkeit nutzen, gerade wenn sie dann spät abends arbeiten, ihr Anliegen schriftlich loszuwerden.


Michael Kästner: Das heißt, dass eine Entwicklung ist, und darüber haben wir auch schon in vergangenen Folgen gesprochen, dass jetzt im Kundenservice und auch im B2B Bereich andere Kommunikationswege genutzt werden und dass es wichtiger wird, den Kunden verschiedene Möglichkeiten der Kommunikation anzubieten, damit es eben besser in deren Alltag passt. Also diese Entwicklung habt ihr in den letzten Jahren beobachtet?


Miriam Drabas: Genau. Der Kunde hat die Wahl, welches Kommunikationsmittel er gerne nutzen möchte, um an uns heranzutreten.


Michael Kästner: Perfekt. Das ist auf jeden Fall ein sehr wichtiger Punkt. Du hast ja mit Sicherheit auch eine starke persönliche Entwicklung mitgemacht, angefangen als Service Mitarbeiterin bis hin zur Führungskraft, die den Kundenservice bei euch leitet. Was waren deine größten Lernerfahrungen in der Zeit?


Miriam Drabas: Ich glaube, dass man, wenn man im Kundenservice arbeitet, wahrscheinlich von vornherein schon so eine Empathie für den Kunden und sein Anliegen hat. Was man definitiv lernt ist, dass man gar nicht immer umgehend das Anliegen des Kunden perfekt beantworten können muss. Ich glaube, dass es für den Kunden viel wichtiger ist sein Anliegen oder sein Problem zu äußern. Wenn man nicht direkt antworten kann oder es bearbeiten kann, ist das gar nicht so wichtig. Der Kunde muss merken: Ich habe das jetzt platziert, das kann ich jetzt erst einmal aus meinem Kopf streichen und der DTAD kümmert sich darum, dass ich ein Feedback bekomme, oder einen Lösungsvorschlag für mein Problem. Dass der Kunde das erstmal aus seiner ToDo-Liste streichen kann und das Feedback des Gegenübers abwarten kann, ist ganz, ganz wichtig für einen für einen guten Kundenservice.


Michael Kästner: Glaubst du, dass das allein für den B2B- Kundenservice gilt? Und glaubst du, dass es im B2C Bereich wirklich sofort um ein Problem geht, oder geht es auch darum, dass der Servicemitarbeiter ein Vertrauensverhältnis aufbauen kann? Beispiel: der Kunde kommt mit einem Problem. Der Servicemitarbeiter fasst das Problem dann in eigenen Worten nochmal zusammen, sodass der Kunde versteht, dass sein Problem auch wirklich verstanden und begriffen worden ist. Und das errweckt in dem Kunden das Vertrauen, dass der Mitarbeiter das lösen kann. Oder was ist deiner Meinung nach die Fähigkeit, die der Mitarbeiter braucht, damit der Kunde am Ende sagen: "Ich vertraue dem Mitarbeiter mein Problem an?" Ich glaube nämlich, dass Vertrauen da der Schlüssel ist. Irgendwie muss man es schaffen, in dem Gespräch so zu reagieren, dass der Kunde sagt: "Okay, ich vertraue dem Mitarbeiter, dass der das eben auch lösen kann." Was siehst du da vielleicht bei Mitarbeitern in deinem Team?


Miriam Drabas: Also ganz zu Anfang hast du gefragt, ob ich glaube, dass es einen Unterschied zwischen Kunden im privaten Bereich und Firmenkunden gibt. In dem Bereich, glaube ich, unterscheidet sich das gar nicht so doll, denn du sprichst ja trotzdem, ob die Person jetzt gerade für ein Unternehmen tätig ist, oder nicht, mit einem Menschen, der für den Kundenservice im Mittelpunkt steht, unabhängig davon, ob er sein Problem gerade persönlich oder auf Unternehmensebene hat. Er möchte ja Hilfe, er möchte Support, er möchte vielleicht auch einen Lösungsvorschlag haben. Dann ist es wichtig Vertrauen zu zeigen und vor allem zu zeigen, dass man das Problem oder das Anliegen verstanden hat. Was aus meiner Sicht auch einen guten Kundenservice ausmacht ist, dass man Verbindlichkeit schafft, so dass der Kunde, wenn er sein Anliegen loswerden konnte und es platziert hat, weiß, dass er darauf vertrauen kann, dass wir uns verbindlich dazu zurückmelden. Er muss also nicht wieder erneut an uns herantreten und das Problem schildern. Es ist okay zu sagen: "Das kläre ich für Sie. Da hab ich jetzt ad hoc noch keine Lösung parat. Aber ich melde mich heute Abend oder ich melde mich morgen dazu zurück." Und wenn dieser Rückruf oder dieses Feedback dann auch verbindlich stattfindet, schafft das natürlich dann auch für die zukünftige Zusammenarbeit Vertrauen.


Michael Kästner: Okay. Also ihr macht es bei euch konkret so, dass ihr immer einen Zeitpunkt mit an die Hand gebt, zu welchem ihr euch auf jeden Fall meldet. Egal ob ihr es schafft, das Problem bis dahin zu lösen oder auch nicht. Das hängt ja sicher auch immer davon ab, was hinter dem Problem noch alles dran hängt. Und zu dem angegebenen Zeitpunkt meldet ihr euch bei dem Kunden. Und so schafft ihr dann auch die richtige Erwartungshaltung und auch der Kunde baut Vertrauen auf, weil ihr euch einfach an die Zusagen haltet, die ihr gebt.


Miriam Drabas: Genau. Wenn wir zusagen, dass wir uns zu einem bestimmten Zeitpunkt nochmal zurückmelden, dann machen wir das auch. Es kann natürlich mal vorkommen, dass ein Problem oder ein Anliegen noch nicht geklärt werden konnte. Dann ist es trotzdem umso wichtiger nochmal mit dem Kunden in Kontakt zu treten und einen Zwischenstand mitzuteilen: "Wir sind da dran. Wir haben sie hier nicht vergessen, wir arbeiten da weiter für Sie dran." Und dann trotzdem halt ein Feedback, ein Zwischenstand mitzuteilen.


Michael Kästner: Ich hatte diese Frage eigentlich für später drin. Allerdings sind wir jetzt schon bei einer Best Practice aus eurem Kundenservice, die ihr bei euch verwendet und deswegen würde ich gerne direkt dazu übergehen. Was sind denn andere Best Practices bei euch im Kundenservice, die aus deiner Sicht sehr gut funktionieren und die du anderen vielleicht auch ans ans Herz legen würdest?


Miriam Drabas: Ich glaube die Best Practices, die man da ansprechen kann, die sind gar nicht so außergewöhnlich. Man muss dem Kunden halt zuhören. Der Kunde steht im Mittelpunkt, er hat ein Anliegen, das er uns mitteilen möchte. Er möchte mit uns über irgendein Thema sprechen und hat eine Frage zu irgendetwas. Und für uns aus dem Kundenservice gilt es da halt erst mal zuzuhören und vielleicht auch nochmal nachzufragen, um das Anliegen bestmöglicht zu verstehen. Das ist meiner Ansicht nach ganz, ganz wichtig. Über die Verbindlichkeit hab ich gerade schon gesprochen. Man sollte Zusagen, die man trifft, auch einhalten und da auch immer Verbindlichkeit aufbauen, ohne ein Feedback zu geben. Auch wenn wir mal Engpässe im Unternehmen haben, was die Mitarbeiter betrifft, ist meiner Ansicht nach so eine Hands-on-Mentalität ganz wichtig. Jeder sollte dazu bereit sein für den Kunden da zu sein und auch mal ans Telefon zu gehen, auch wenn man nicht in der Abteilung arbeitet. Und das kann bei uns tatsächlich jeder. Vom Praktikanten bis zur Geschäftsführung kann das jeder, wenn es erforderlich ist. Da scheut sich niemand mit an vorderster Front zu arbeiten. Und ich glaube, dass unsere Kunden das bei uns im Hause auch sehr, sehr schätzen, dass wir als ganzes DTAD Team bemüht sind, den Kunden glücklich zu machen und natürlich eine lange und gute Zusammenarbeit mit unserem Kunden aufzubauen.


Michael Kästner: Das ist etwas, was ich in letzter Zeit immer wieder und immer häufiger gehört habe: Service sei eine Haltung des kompletten Unternehmens und eben nicht nur die einer Abteilung. Es geht also nicht nur um die Abteilung Kundenservice, die diese Haltung haben sollte, sondern das komplette Unternehmen sollte sie einnehmen. Und ich glaube, das wird bei euch sehr gut umgesetzt. So etwas zeigt sich ja immer in den Handlungen und nicht nur in dem, was man sagt. Und wenn da wirklich jeder bereit ist zum Hörer zu greifen und zu telefonieren, dann haben wir hier das beste Beispiel dafür, was es bedeutet, wenn Service wirklich eine Haltung des gesamten Unternehmens ist. Also ein sehr sehr gutes Beispiel. Und im DTAD 360 geht es ja wirklich darum Unternehmen zu helfen, mehr Aufträge zu gewinnen oder eben auch Aufträge besser zu managen. Wie glaubst du, unterscheiden sich die Anforderungen an den Kundenservice im B2B-Bereich, in dem man mit Unternehmen arbeitet, von den Anforderungen an die Mitarbeiter oder eben auch die Erwartungen der Kunden?


Miriam Drabas: Da gibt es mit Sicherheit einige Unterschiede. Im Kern ist es relativ einfach, dass alle Kunden halt zu Recht einen guten Service erwarten. Ich meine, jeder von uns kennt es wahrscheinlich aus dem Alltag, dass es nicht überall immer groß geschrieben wird oder dass man manchmal auch an Grenzen kommt, wenn man im privaten Bereich irgendwo Support benötigt. Wie der Chatbot, der dir vielleicht zum dritten Mal sagt, dass er dich nicht verstanden hat. Egal ob das B2B oder B2C ist, der Kunde möchte verstanden werden. Und da ist es erst einmal egal, ob du für dein Unternehmen sprichst oder für dich persönlich. Aber natürlich gibt es auch Unterschiede. Im B2C Bereich entscheide ich für mich selber. Ich habe mein persönliches Anliegen. Im B2B Bereich entscheide ich nicht unbedingt für mich selber, sondern muss gegebenenfalls auch noch an oberer Stelle reporten, habe vielleicht auch noch einen Chef, der mir die Frage weitergeleitet hat und ich muss mich um das Problem kümmern und stehe da vielleicht auch unter Druck der anderen Seite zeitnah widerzuspiegeln, dass ich mich gekümmert habe. Das ist mit Sicherheit ein Unterschied, der den Kunden antreibt, würde ich sagen. Es macht total Spaß im B2B Bereich. Das ist in der Regel sehr professionell. Und dadurch, dass man mit Unternehmen auch wirklich schon viele Jahre zusammenarbeitet, haben wir zu vielen unserer Kunden mittlerweile auch eine sehr enge Bindung. Wir wissen, was die möchten und wo der Fokus liegt. Und das macht es natürlich einfacher, wenn man schon eine längere Zeit zusammenarbeitet.


Michael Kästner: Du hast gesagt, dass der Kunde generell verstanden werden möchte und dass das eine Gemeinsamkeit ist. Da stimme ich dir auf jeden Fall zu. Was ich eben ergänzen möchte ist, dass man als Mitarbeiter im B2B Bereich, um den Kunden zu verstehen, ein anderes Skills-Set und andere Fähigkeiten benötigt als jetzt eben im B2C Bereich. Und einen Unterschied, den ihr bemerkt, hast du eben auch schon angesprochen. Nämlich dass der Kunde, der anruft, womöglich noch andere Einflussfaktoren wie z.B. den Chef hat, der auf ihn einwirkt. Was würdest du  bezüglich unterschiedlicher Branchen sagen? Ist es für euch ein wichtiger Punkt, dass eure Kunden in unterschiedlichen Branchen tätig sind? Kommen die Erfahrungen für den Servicemitarbeiter in dem Bereich einfach mit der Zeit? Wie bereitet ihr eure eure Mitarbeiter bestmöglich darauf vor, mit Kunden aus unterschiedlichen Branchen in Kontakt zu sein?


Miriam Drabas: Das stimmt. DTAD 360 ist ja ein Vertriebs-Tool und somit nicht branchengesteuert. Wir haben an Dienstleistungsunternehmen, die Marketing anbieten, von Tiefbau- bis zu Hochbauunternehmen alles an Kundenbreite dabei, was natürlich in der Einarbeitung von Mitarbeitern eine Herausforderung ist. Jeder Kunde hat natürlich andere Bedürfnisse und hat natürlich auch den Vorteil, dass er in seinem Gebiet ja viel mehr Experte ist, als wir das sind. Das lernt man aber mit der Zeit. Man lernt auch Fachbegriffe aus aus Branchen kennen, die man vorher definitiv nicht kannte. Und deshalb dauert die Einarbeitung mit Sicherheit ein bisschen länger. Aber wir möchten unseren Kunden ja bei Vertriebsprozessen unterstützen und anhand von Such-Profilen die Auftragsrecherche automatisieren. Und wenn man verstanden hat, wie das System funktioniert, ist es am Schluss gar nicht mehr so wichtig aus welcher Branche der Kunde kommt. Wie gesagt, Expertise hat der Kunde sowieso viel mehr, als der Dienstleister. Er weiß, was er bauen kann et cetera. Da kriegen wir dann auch Input vom Kunden und unsere Aufgabe ist es dann, das bestmöglich aufzuarbeiten. und diese automatisierte Suche, die wir hinter unseren Such-Profilen haben, bestmöglich für den Kunden einzustellen.


Michael Kästner: Also du würdest sagen, dass es wichtig ist als Mitarbeiter die Sprache des Kunden zu sprechen. Also auch Worte zu lernen, die in der Branche gesprochen werden. Und wenn man dann in der Sprache des Kunden sprechen kann, also auch Worte benutzen kann, die er in seiner Branche benutzt, dann bestärkt das den Kunden, dass man ein gewisses Verständnis von der Sache hat. Und man zeigt dadurch, dass man ihn in irgendeiner Form versteht. Also das ist schon ein wichtiger Punkt. Das heißt also eure Aufgabe im Kundenservice ist es vor allem die richtigen Fragen an den Kunden zu stellen. Das ist eine Sache, die ich bei euch in euren veröffentlichten Blogartikeln aber auch an dem Relaunch eures Produktes stark beobachtet habe.  Also kurz für unsere Zuhörer: Der DTAD 360 hatte am 30.9. letzten Jahres den Relaunch vom Produkt und die neuen Produkt Features wurden wirklich sehr nah am Kunden entwickelt. Das heißt, es ging wirklich darum, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Aber das brauche ich euch nicht zu erzählen, sondern das kann Miriam hier erzählen. Wie habt ihr das denn gemacht? Wie nutzt ihr die Kundenstimme und den Kontakt zu eurem Kundenservice, um da dann auch einen Mehrwert in anderen Abteilungen zu schaffen, zum Beispiel in der Produktentwicklung oder vielleicht auch im Marketing? Kannst du mir konkrete Features oder konkrete Cases nennen? Wie bindet ihr eure Kunden in die Entwicklung mit ein?


Miriam Drabas: Ja, ich glaube, der erste Step bei uns im DTAD ist, dass wir im Ganzen DTAD Team  super zusammenarbeiten. Also die Abteilungen arbeiten nicht abgeschirmt, auch wenn jeder seine festen Aufgaben und Bereiche hat. Aber wir im Kundenservice oder auch der Vertrieb arbeiten ganz eng mit unserem Produktmanagement zusammen. Das Schlimmste was uns passieren könnte wäre, wenn wir beim DTAD uns ein schönes neues Feature oder Produkt ausdenken würden und das würde aber ganz am Bedarf des Kunden vorbeigehen. Das ist natürlich etwas, was wir auf gar keinen Fall möchten. Und deswegen versuchen wir unsere Kunden immer schon ganz früh in die Produktentwicklung mit einzubinden. Das machen wir über verschiedene Wege. Zum einen haben wir ein Innovationsmanagement. Wenn Kunden also Wünsche an uns herantragen, wenn wir zuhören und vielleicht auch im Gespräch mit dem Kunden gemeinsam entdecken: "Mensch, das wäre doch eine super Idee. Das würde Sie doch weiterbringen, oder?" Oder der Kunde sagt uns: "Wenn Sie das so bearbeiten würden und gleich vielleicht anders verschieben würden, dann hätten Sie ein sehr großen Zeitvorteil." Und diese Ideen von den Kunden sammeln wir und geben die in unser Innovationsmanagement. Und das ist quasi eine Task Force, die sich einmal im Monat zusammensetzt und alle diese Ideen, die von Kunden mit eingebracht werden, nochmal durchgeht und bewertet. Vielleicht haben wir an manchen Stellen ja schon mal überlegt da was zu machen und haben jetzt nochmal einen neuen Impuls vom Kunden bekommen. Manches ist vielleicht auch schon in Bearbeitung. Wir versuchen alles mit einzuschließen. Gerade jetzt mit unserem neuen DTAD 360 und dem Feature DTAD CRM System, welches man auf unserem Tool mitnutzen kann. Wir haben da ganz enge Kunden mit reingeholt und eine Art Kunden Beirat gegründet. Das waren Unternehmen, die zum Teil schon länger mit uns zusammenarbeiten, aber auch Neukunden. Da haben wir einfach mal gefragt, ob die Kunden Zeit und Interesse haben sich unsere neuen Ideen und Features, die wir gerade entwickeln, anzuschauen. Ob wir mal Screens davon zeigen dürfen und unsere Idee mal mit dem Kunden teilen können. Wir haben uns da ganz starkes Feedback vom Kunden erhofft. Zum Glück hatten wir auch so tolle Kunden, die das gemeinsam mit uns gemacht haben, und dann auch ein Feedback gegeben haben. Im zweiten Step waren das dann die ersten Kunden, die die Beta-Version ausgiebig testen durften und uns dazu auch Feedback gegeben haben. Auch kritisches Feedback wie Mängel, wo ihnen vielleicht noch etwas fehlt, und wo das doch nicht so einfach zu bedienen war, wie wir uns das in der Entwicklung gedacht haben. Und da sind wir im Kundenservice mit dem Produktmanagement so eine Art Schnittstelle, die den Kontakt herstellt und gerade bei unserem neuen DTAD CRM unsere Kunden ganz, ganz eng mit einbindet und auffordert uns doch Feedback und Ideen auch zu teilen.


Michael Kästner: Das finde ich auf jeden Fall extrem toll. Einmal, weil es natürlich auch einen großen Mehrwert für euch als Unternehmen schafft, weil ihr eben nicht Zeit und Energie in Features verschwendet, die dem Kunden dann gar nichts bringen, sondern es dann wirklich auch so gestaltet, wie der Kunde das möchte. Und was ich da noch heraushöre ist, dass das für den Kunden auch toll ist, weil er sich gehört und verstanden fühlt, weil er mit Einfluss auf das Tool nehmen kann, was er eben selber nutzt. Ist das etwas, wo ihr gemerkt habt, dass es dem Kunden Spaß macht mit euch zusammenzuarbeiten und dadurch auch nochmal die Kundenbindung und -zufriedenheit gestärkt wird?


Miriam Drabas: Ja, definitiv. Also das haben die Kunden sehr geschätzt, dass wir auf sie zugekommen sind. Wir haben sie natürlich nicht gezwungen. Es war ja alles auf freiwilliger Basis. Und dass wir einfach gefragt: "Wir haben hier einen Vorschlag. Wie siehst du das denn? Und möchtest du es einfach mal ausprobieren, bevor das auf den Markt kommt? Du kannst jetzt quasi noch Einfluss auf die Entwicklung nehmen." Das fanden die Kunden natürlich total toll und das hat uns in der Entwicklung natürlich auch viel gebracht. Aus Sicht des Kundenservice finde ich es auch total toll, wenn man so eine enge Beziehung mit dem Kunden aufbauen kann. Das ist ja auch in Richtung Kundenbindung was ganz Tolles, wenn der Kunde so aktiv auch mit an dem Tool arbeitet und es nutzt und dann vielleicht sogar noch eigenen Input mit eingebracht hat. Ich glaube, das ist für unsere Kundenbindung ein ganz, ganz tolles Instrument, welches wir nutzen können.


Michael Kästner: Das glaube ich auch. Jetzt würde ich gerne noch einmal genauer in die Kommunikation einsteigen. Wie macht ihr das genau? Damit es funktioniert, müssen eure Servicemitarbeiter ja im Endeffekt den Blick dafür haben und darin geschult sein, das sofort wahrzunehmen und an den richtigen Ansprechpartner weiterzuleiten, wenn Sie bemerken, dass das jetzt ein potenzieller Punkt für eine Innovation sein könnte. Geht das im ersten Schritt an dich aus dem Innovationsbeirat? Oder woraus besteht der Innovationsbeirat bei euch? Welche Abteilungen kommen da zusammen und sprechen darüber? Wie läuft es bei euch genau ab?


Miriam Drabas: Da hast du natürlich recht. Man muss natürlich aufpassen und aufmerksam sein, wenn man dem Kunden zuhört. Und wir hatten es vorhin schon ein paarmal. Dem Kunden wirklich zuzuhören ist da meiner Ansicht nach der entscheidende Punkt. Man muss empathisch sein. "Um was geht es gerade?" und auch rauszuhören, ob der Kunde einen Bedarf hat oder einen Wunsch äußert. Und es ist ja erstmal ein Wunsch. Nicht alles kann auch umgesetzt werden. Es muss natürlich auch zu unserer Entwicklung passen und zu dem, wo wir das Produkt hinbringen möchten. Aber es ist auf jeden Fall ein super Instrument, den Kunden da mit rein zu nehmen. Und man kann das dem Innovationsmanagement tatsächlich ganz simpel über unser Portal, mit dem wir intern arbeiten, melden. Das geht dann direkt an den Kollegen im Innovationsmanagement, der erstmal alles sammelt und dann einmal im Monat bei dem Treffen die Ideen vorstellt. Dadurch kommen wir natürlich manchmal auch noch auf viele weitere Ideen. Und daran nehme ich als Kundenservice-Vertretung teil, Kollegen aus dem Vertrieb, unser Produktmanagement und die Geschäftsführung. Das Produktmanagement ist dafür zuständig die Entwicklung voranzutreiben. Wir sitzen da zusammen, gucken uns an, was es an Wünschen von den Kunden gibt. Dann brainstormen wir zusammen: Macht es Sinn? Wo können wir das vielleicht einbinden? Ist vielleicht schon eine anderen Version irgendwo in einer ähnlichen Art in Einsatz? Das wird in diesen Meetings dann auch immer heiß diskutiert. Und das ist das Spannende. Wir sind da eine ziemlich bunt gemischte Gruppe aus den verschiedenen Abteilungen und jeder hat natürlich auch eine eigene Meinung zu den Ideen. Es ist ganz wichtig, dass wir da in die Diskussion gehen und dann versuchen, das Beste für unser Produkt, für den Kunden, für das Tool und letztendlich für den DTAD rauszuholen.


Michael Kästner: Dazu habe ich eine ganz persönliche Frage. Ich finde es immer sehr spannend, wie solche Meetings ablaufen. Gibt es bei euch einen Moderator, der immer einschreitet? Gibt es da jemanden, der immer so die Stimme des Kunden vertritt? Oder denkt ihr sowieso alle eher aus der Sicht des Kunden, was so Ideen und Meinungen angeht? Ich stelle es mir extrem schwierig vor zum einen so viele Ideen zu sammeln, und zum anderen , dass sich jeder traut Ideen mit einzubringen. Das ist auch ein sehr spannender Punkt, dass eben jeder Ideen mit einbringt. Also wie läuft es bei euch genau ab? Hast du das Gefühl, dass jeder Ideen einbringen kann, ohne Angst davor haben zu müssen eine schlechte Idee einzubringen? Und wie erreicht ihr das?


Miriam Drabas: Definitiv. Jeder kann Ideen einbringen, ohne Angst davor zu haben, dass diese dann als schlechte Idee von den Kollegen verurteilt wird. Das ist definitiv nicht der Fall. Wir haben sowieso, und das kommt uns da wahrscheinlich auch zugute, eine sehr offene Kommunikation beim DTAD. Wir sehen uns schon alle als ein Team und da können wir auch mal über ein Thema diskutieren. Das ist ja auch wichtig. Wenn alle immer einer Meinung sind, kommt man ja auch nicht immer unbedingt voran. Aber es ist definitiv so, dass da jeder immer seine Meinung und seinen Vorschlag einbringen kann. Und in dem Fall sind es ja sogar Vorschläge von Kunden. Aus Kundenservice Sicht vertrete ich natürlich immer die Vorschläge der Kunden und möchte das natürlich gerne voranbringen. Aber, und ich glaube, dass das einer der großen Vorteile vom DTAD ist, weil wir uns ja alle darauf verständigt haben und es auch als unser Ziel sehen den Kunden möglichst lange glücklich beim DTAD zu halten, das ist im Endeffekt eine Sache, an der wir alle gemeinsam arbeiten. Von daher, ob jetzt die Geschäftsführung oder das Produktmanagement, oder natürlich auch der Vertrieb, wir alle möchten auch neue Kunden vom DTAD begeistern.


Michael Kästner: Sehr schön. Mich hat es interessiert, wie da so die Grundeinstellung sein muss, damit so ein Innovationsmanagement übergreifend überhaupt möglich wird. Und ich meine, diese Einstellung, dass der Kunde im Mittelpunkt steht, musst ja dann nicht nur du haben, sondern das ist etwas, was alle im Team vertreten müssen und wo sich in diesem Punkt alle einig sein müssen, damit das überhaupt funktionieren kann. Von daher finde ich das sehr, sehr wichtig und spannend. Ich habe auch eine eigene Erfahrung mit dem DTAD, was den Kundenservice angeht. Ich habe euer Tool auch schon benutzt, beziehungsweise nutze ich es selber. Es ist sehr einfach zu bedienen und übersichtlich, was ich sehr zu schätzen weiß. Ich habe per Mail bei euch angefragt, weil ich einen Account eröffnen wollte, und ich glaube es hat nur 20 Minuten gedauert, bis der Account eröffnet war. An der Stelle also erst einmal ein großes Lob aus eigener Erfahrung an den Kundenservice. Erfahrungsgemäß rechne ich nicht mit so einer schnellen Reaktion und sogar Umsetzung auf eine E-Mail-Anfrage. Das hat auf jeden Fall alles sehr gut funktioniert. Das kann ich aus eigener Erfahrung so berichten.


Miriam Drabas: Das freut mich zu hören. Aber das Lob gilt dann natürlich unserem Vertrieb, weil  du als Erstkontakt quasi erst einmal da landest. Aber das zeigt natürlich auch wieder, dass wir letztendlich alle an einem Strang ziehen und das Erlebnis für den Kunden bestmöglich gestalten möchten. Und lange Wartezeiten, das kennt man ja auch aus dem privaten Bereich, sind einfach nervig. Wenn man irgendwo anruft und du erstmal 25 Minuten in der Warteschleife verbringst, ob das jetzt beruflich oder privat ist, das ist nervig. Das ist halt einfach so. Und das ist uns ganz wichtig, dass wenn du eine E-Mail an den Vertrieb oder an den Kundenservice schreibst, du zeitnah ein Feedback bekommen solltest. Und auch wenn du bei uns anrufst, gibt es, und da sind wir auch echt stolz drauf, keine lange Warteschlangen. Ich glaube der Durchschnittswert liegt so bei 10 bis 15 Sekunden, bis jemand ans Telefon geht. Und das Schlimmste in Anführungszeichen, was passieren kann, ist dass du erst nach 90 Sekunden, und das ist schon wirklich der schlechteste Fall, jemanden bei uns erreichst. Und das finde ich ganz toll, dass unsere Kunden nicht lange auf Feedback warten müssen. Man kann oft einfach von sich selber ausgehen. Was einen selber stört, stört gewiss auch die Kunden, mit denen du Kontakt hast.


Michael Kästner: Auf jeden Fall. Darüber hatte ich auch in der letzten Folge schon gesprochen. Wenn Kunden genervt sind und genervt anrufen, weil sie lange warten mussten, dann verschlechtert das natürlich auch das Mitarbeitererlebnis, weil die dann irgendwann auch genervt sind, wenn sie einen genervten Kunden nach dem anderen dran hatten. Das ist dann so ein Teufelskreis, der da ineinander spielt und beide Seiten unglücklich macht, wenn das eben nicht nicht richtig funktioniert. Und ich war tatsächlich mit dem Kundenservice in Kontakt, weil wir schon Kunde waren und es nur darum ging einen zusätzlichen Account freizuschalten, den wir schon gebucht hatten. Also geht der Lob doch direkt an den Kundenservice.


Miriam Drabas: Dann warst du doch bei uns direkt.


Michael Kästner: Wunderbar. Super. Dann danke ich dir vielmals für deine Zeit, Miriam. Ich freue mich, dass es bei euch so gut läuft und wünsche euch natürlich, dass es auch weiterhin so gut läuft.


Miriam Drabas: Super! Vielen Dank für die Einladung, Michael. Es hat auf jeden Fall Spaß gemacht, mich mit dir zum Thema Kundenservice auszutauschen.


Michael Kästner: Ich hoffe dir hat unser Podcast gefallen. Alles weitere zum DTAD findest du auch unter DTAD.de. Den Link dazu findest du auch in den Shownotes. Und wenn dir die Folge gefallen hat, abonniere den Podcast, damit du zukünftig keine Folge verpasst und hinterlasse uns eine Bewertung auf dem Streamingdienst deiner Wahl. Bis zum nächsten Mal bei Better Call Service.

Verwirren dich Technologien wie Künstliche Intelligenz, Omnichannel & Chatbots oder glaubst du, dass diese Technologien am besten eingesetzt werden, um Mitarbeiter einzusparen und Kosten zu senken?


In dieser Folge „Better Call Service“ enthüllt Stefan Kolle, wie man diese Technologien tatsächlich einsetzen sollte und wie sie, richtig genutzt, auf ein besseres Kundenerlebnis und Mitarbeiterlebnis einzahlen. Stefan ist Kundenstratege, CX Spezialist, Kundenstimme-Zuhörer und NPS-Praktiker.

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2) …Wofür du Omnikanal wirklich verwenden solltest


3) …Wie Amazon Omnikanal sinnvoll verwendet


4) …Das Basisprinzip von intelligentem Routing


5) …So setzt du KI effektiv im Kundenservice ein


6) …Wie Cloud Lösungen den Einsatz von Bots & Ki vereinfachen


👉 „Better Call Service“ ist ein Podcast der DuMont Process GmbH: Unsere Mission ist es, Unternehmern und Customer Service Führungskräften zu helfen, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden zu loyalen Fans werden, mehr Geld ausgeben, länger bleiben und so, den Customer Lifetime Value zu erhöhen.


Wenn du deinen Kundenservice verbessern und deine Kunden nicht verlieren willst, hör dir den Better Call Service Podcast an!


Lerne die besten Taktiken, Tipps und Tricks von führenden Customer Service Experten und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest.Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen die Customer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Softwarelösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing Dienstleister übernehmen. 


👉 Website: https://dumont-process.de/


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PERSONEN


🗣Moderation: Michael Kästner, Marketing & Sales, DuMont Process GmbH — https://www.linkedin.com/in/michael-k%C3%A4stner-42437b194/


👥Gast: Stefan Kolle, Geschäftsführer, DuMont Process GmbH — https://www.linkedin.com/in/stefankolle/


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WICHTIGE LINKS


Zu Stefans Website:https://www.futurelab-deutschland.de/


Whitepaper: Von wertlos zu unbezahlbar: Umgestaltung Ihres Contactcenters in ein Customer Value Centre:https://www.linkedin.com/smart-links/AQG_ev-x1R4NhQ/b6bdf2d6-fe9b-418d-b127-30753909b82d


Messaging im Kundenservice:https://www.infinit.cx/


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KAPITEL


[00:03:34] Der wichtigste Unterschied zwischen Omni & Multichannel


[00:05:05] Dieses Problem löst Omnichannel für deine Kunden


[00:06:03] Omnikanal Vorteile für Kunden & Mitarbeiter


[00:08:07] Wofür du Omnikanal wirklich verwenden solltest


[00:10:35] Verstehe das & erhöhe deine Mitarbeiterzufriedenheit


[00:12:10] Wie Amazon Omnikanal sinnvoll verwendet


[00:13:02] Das Basisprinzip von intelligentem Routing


[00:16:07] Wie Proximus die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit erhöht.


[00:18:39] So setzt du KI effektiv im Kundenservice ein


[00:21:36] Die zukünftige Rolle des Menschen im Kundenservice


[00:23:41] Werden Menschen durch Bots & KI ersetzt?


[00:27:22] Wie Cloud Lösungen Mitarbeiter & Kunden glücklich machen


[00:30:55] Wie Cloud Lösungen den Einsatz von Bots & Ki vereinfachen


[00:32:26] Der beste Ansatzpunkt, um Bots, KI sinnvoll zu integrieren



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TRANSKRIPT


Stefan Kolle: Nichts nervt einen Kunden mehr, als immer wieder die gleiche Geschichte erzählen zu müssen. Ob es jetzt darum geht, dass ich in einem Verkaufskanal bin und immer wieder sagen muss: "Nein, nein, ich will den roten Turbodiesel!", oder: "Ich habe ein Problem", ich will nicht immer wieder das Gleiche erzählen müssen.


Michael Kästner: Mein Name ist Michael Kästner und ich hoste den Podcast für die DuMont Process GmbH. Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin-Mitte, das verschiedene Projekte im Costumer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen, die Costumer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Softwarelösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten, oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing-Dienstleister übernehmen. In unserem Podcast "Better Call Service" helfen wir Unternehmen, Unternehmern und Customer Service-Führungskräften, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden länger bleiben, zufriedener sind und zu loyalen Fans werden, um so den Customer Lifetime Value zu erhöhen. In Experteninterviews lernst du die Denkweisen, die besten Strategien, Taktiken und Tipps von erfolgreichen Customer Service-Führungskräften, und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest.


Michael Kästner: Herzlich willkommen zurück, Stefan. Es freut mich, dass du nochmal da bist für eine weitere Folge.


Stefan Kolle: Ja, gerne. Danke, dass ihr mich dabei haben wollt. Es hat mich letztes Mal sehr gefreut. Ich glaube, dass wir ganz interessante Themen angegangen sind, ich mache gerne wieder mit.


Michael Kästner: Wunderbar. Das Gute ist ja, dass unsere Zuhörer dich jetzt schon kennen, sie haben schon einiges gehört. Für alle, die neu dabei sind und mit dieser Folge eingestiegen sind: Wir haben mit Stefan schon die vorherige Folge aufgenommen, da haben wir über das Mitarbeitererlebnis gesprochen, über das Kundenerlebnis und darüber, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, also den Mitarbeiter und eben auch den Kunden. Wir haben darüber gesprochen, wie wir dadurch einen Return On Experience bekommen, also etwas Messbares zurück bekommen. Stefan hat uns genau erklärt, in welchen Bereichen wir das messen können, also z.B. an den Recruitment-Kosten usw. Heute möchten wir konkret auf die Kanäle eingehen, also auf die Technologien, und wie die Technologien uns heutzutage dabei unterstützen können, das Mitarbeiter- oder Kundenerlebnis zu verbessern. Wir werden darüber sprechen, wo wir konkrete Zahlen sehen bzw. wie wir das messen können. Es geht heute um vier verschiedene Technologien: Einmal Omnichannel oder Omnikanal, dann Cloud-Lösungen, dann Automatisierungen, Bots und Künstliche Intelligenz. Das sind alles spannende Begriffe, es sind Buzzwords. Wir möchten ein wenig aufklären, was man sich darunter vorstellen kann. Ich möchte einsteigen mit Omnichannel. Um einen kurzen Kontext zu geben: Für mich bedeutet das, dass es immer mehr Kanäle gibt, über die ein Kunde ein Unternehmen kontaktieren kann. Mittlerweile gibt es digitale Kanäle wie Social Media, aber auch ganz klassische Kanäle wie E-Mail und Chat-Lösungen. Dabei ist es ja wichtig, den Kunden im Endeffekt selbst entscheiden zu lassen, über welche Möglichkeiten er das Unternehmen kontaktieren möchte. Wie zahlen diese Omnichannel-Lösungen auf das Kunden- und Mitarbeitererlebnis ein und was ist das Gesamtergebnis, wenn man es richtig macht?


Stefan Kolle: Also erst einmal sollten wir feststellen, dass viele Firmen immer noch nicht den Unterschied zwischen Multikanal, Multichannel und Omnichannel verstehen. Gerade auch, weil viele Contact Center nur noch Singlechannel sind: "Wir telefonieren, vielleicht machen wir auch eine E-Mail dazu. Wir sind doch Omnichannel, wir schreiben ja auch E-Mails." Der Punkt von Omnichannel ist, dass eigentlich alle diese Kanäle ineinander überfließen. Dadurch geben wir dem Kunden immer die Möglichkeit, da zu kommunizieren, wo er oder sie will - und nicht, wo wir wollen, dass der Kunde mit uns kommuniziert. Diese ganzen technologischen Faktoren spielen natürlich zusammen. Im Endeffekt wollen wir, dass im Contact Center alle diese Kanäle zusammenfließen und es für den Kunden möglich ist, übergangslos zwischen den verschiedenen Kanälen zu kommunizieren. Das schönste Beispiel dafür ist eigentlich immer, wenn wir über den Autoverkauf reden. Ich schaue mir auf der Website einen roten Turbodiesel an. Wenn ich dann in den Chat komme, sollte der Agent schon wissen, dass ich mir gerade einen roten Turbodiesel angeschaut habe. Wenn ich dann in das Autohaus komme, sollte ich da auf den Bildschirmen einen vorkonfigurierten roten Turbodiesel sehen. Es ist also im Omnichannel ganz wichtig zu verhindern, dass ich als Kunde immer wieder meine Daten eingeben muss. Damit sind wir schon bei einem ganz wichtigen Kernpunkt: Nichts nervt einen Kunden mehr, als immer wieder die gleiche Geschichte erzählen zu müssen. Ob es jetzt darum geht, dass ich in einem Verkaufskanal bin und immer wieder sagen muss: "Nein, nein, ich will den roten Turbodiesel!", oder: "Ich habe ein Problem", ich will nicht immer wieder das Gleiche erzählen müssen. Da haben wir den ganz einfachen Fall, wo es wieder auf die Mitarbeiter zurückkommt, weil es für Mitarbeiter sehr unangenehm ist, wenn wir immer diesen genervten Kunden haben: "Mensch, ich habe euch doch gerade schon meine Telefonnummer eingegeben. Warum muss ich jetzt nochmal meine Daten geben?" Das ist eigentlich ein ganz basales Element. Das Zweite ist, dass ich den Kunden im Omnikanal so kommunizieren lassen kann, wie er es gerne möchte. Dass ist für mich nicht zwingend teurer, schwieriger etc. Denn: Wenn ich das richtig einrichte, gibt es im Gegenteil den Mitarbeitern viel mehr Möglichkeiten, ihren Einsatz für den Kunden zu balancieren. "Hier ist ein Kunde, der mich anruft. Das heißt, es ist eilig, er will gerne sofort bedient werden. Hier ist einer, der schickt mir über den Messaging Kanal etwas. Das heißt, er geht davon aus, dass es asynchron ist, das hat ein bisschen Zeit." Ich kann mir erstens die Zeit nehmen, darauf einzugehen. Ich brauche darauf nicht einzugehen, bevor ich erst einmal den dringenden Telefonanruf mache. Auf der anderen Seite gibt es mir auch die Möglichkeit, die Frage richtig zu durchdenken. Das ist ja der große Unterschied, dass ich bei einem Telefonanruf sofort darauf eingehen muss. Nichts ärgert mich mehr als Kunde, als zu hören, dass du erst einmal dein System neu starten und dann lange suchen musst, und ich hänge in der Warteschleife, während du versuchst, mein Problem herauszufinden. Wenn ich in einem asynchronen Kanal bin, ist die Interaktion für uns beide viel angenehmer. Das ist besser für den Kunden, der bedient wird, wie es ihm passt, und ist es angenehmer für den Mitarbeiter, weil er nicht diesen Druck fühlt, während des Telefonats zu reagieren. Wie gesagt: Es ist ganz wichtig, den Kunden die Möglichkeit zu geben, so zu kommunizieren, wie sie das wollen. Dazu will ich noch sagen, dass es mir immer weh tut, wenn ich sehe, dass viele dieser neuen technologischen Möglichkeiten vom Contact Center nur als Kostenreduzierungsmodell gesehen werden: "Wie kann ich Messaging einsetzen, damit ich weniger Agenten brauche?" Ja, das kann auch eine Folge sein, aber warum schaue ich nicht erst einmal, wie viel Gutes ich damit tun kann? Ich spreche aus meiner eigenen Erfahrung: Ich bin kein Liebhaber des Telefons, sowohl im Anrufen von Leuten als auch angerufen zu werden. Ich liebe Messaging, Chats oder dergleichen. Das kann ich nebenher machen, da brauche ich nicht irgendwo in der Warteschleife zu hängen und Musik zu hören, ich liebe das. Aber mein Nachbar hasst es vielleicht. Der erste Ansatzpunkt sollte wirklich sein, dass ich dem Kunden den Kanal biete, der ihm in diesem Moment nach seinen Vorlieben und nach seinen technologischen Standards am besten hilft. Wie ich es beim letzten Mal schon erklärt habe, ich bekomme zufriedenere Kunden, die nicht, nachdem sie fünf Minuten in der Warteschleife gehangen haben und nochmal ihre Daten angeben, den Agenten anmotzen. Das allein ist schon ein riesiger Gewinnpunkt.


Michael Kästner: Und der steigert, wie du es beim letzten Mal gesagt hast, natürlich auch die Mitarbeiterzufriedenheit, weil die Mitarbeiter auch nur ihre Mission machen und dem Kunden helfen möchten. Für die Mitarbeiter ist es natürlich auch sehr schlecht, wenn die Kunden genervt sind und sie ihnen nicht weiterhelfen können. So werden natürlich auch die Mitarbeiter zufriedener, weil sie das machen können, ohne darin eingeschränkt zu sein, weswegen sie auch da sind und was ihnen auch Spaß macht. Ich kann es auch aus meiner Erfahrung sagen, es spiegelt sich, ich nutze auch lieber den E-Mail-Kanal, weil ich weiß, dass mein Anliegen im besten Fall nach einer E-Mail geklärt ist. Eine Ausnahme sind die Fälle, wo Rückfragen zu erwarten sind und jemand erst einmal mein Problem verstehen muss, und es schwierig ist, in einer E-Mail zu beschreiben. Dann rufe ich eher an, aber eher aus dem Grund, dass es per E-Mail ein Hin und Her geben würde und es dadurch länger dauern würde als ein direktes Gespräch.


Stefan Kolle: Genau. Aus Sicht des Mitarbeiters hilft es, dass er keine unzufriedenen Kunden hat, die ihn anmotzen. Die Mitarbeiter haben aber natürlich auch verschiedene Vorlieben. Es gibt immer Agenten, die sagen: "Weißt du was, lass mich einfach das Telefon machen, drei Minuten Average Handling Time, prima. Ich mache meinen Nine to Five Job, zack, zack, zack, fertig." Wunderbar, gib ihnen das. Es gibt andere, die sagen: "Ich liebe nichts mehr, als wenn der Kunde mir ein richtig saftiges Problem gibt, wo ich meine Zähne reinsenken kann, aber das dauert dann schon mal 20 Minuten, um das herauszufinden." Wunderbar, lass diese Agenten die komplexeren Chats machen und dergleichen. Die Mitarbeiter sind ja fast wie richtige Menschen. Ich weiß, das kommt als Schock für viele Contact Center Manager, aber es sind richtige Menschen. Wenn wir die Mitarbeiter nach ihren Stärken arbeiten lassen, zahlt das richtig stark auf die Mitarbeiterzufriedenheit ein. Wie gesagt, die meisten Mitarbeiter stehen morgens auf und wollen etwas Gutes tun.


Michael Kästner: Natürlich auch die Abwechslung, die das bringt - Es gibt ja auch die Möglichkeit, die du letztes Mal anhand eines Use Cases angesprochen hast, dass man dem Kunden von A bis Z weiterhilft und ein Mitarbeiter das Problem bis zum Ende löst. Dadurch kommuniziert man evtl. über mehrere Kanäle mit einem Kunden und hat dann auch die Abwechslung, sowohl zu schreiben als auch zu sprechen. Das ist ja auch ein wichtiger Punkt, dass man nicht die ganze Zeit nur das Gleiche macht und einen Prozess immer wiederholt, sondern sein Wissen in allen Bereich mit einbringen kann.


Stefan Kolle: Genau. Ich finde, was Amazon macht, ist ein schönes Beispiel: Wenn du ein Problem hast, dann legst du das erst einmal dar und der Chat startet. Wenn der Agent dann feststellt, dass es zu komplex ist, um es über den Chat abzuwickeln, nimmt er das Telefon und ruft dich an. Für mich, ich erschrecke mich dann, dass jemand mich anruft, nichtdestotrotz gehe ich dran: "Ja, Amazon hier. Wir haben gerade gechattet, aber es ist vielleicht einfacher, wenn wir es schnell durchsprechen." Wow. Das ist auch Omnikanal, den Kanal zu wechseln in dem Moment, wo es für beide passt. Das bringt im Endeffekt einen zufriedenen Kunden und einen zufriedenen Mitarbeiter, weil wir im passenden Moment auf den richtigen Kanal übergegangen sind.


Michael Kästner: Was mir dazu als persönliches Beispiel noch einfällt, bei 1&1 IONOS ist es so, dass jeder Kunde einen persönlichen Berater hat. Es wird immer versucht, dem Kunden immer den gleichen Berater zur Verfügung zu stellen. Was hältst du von der Idee? Hast du da schon Cases gesehen, wo es ähnlich gemacht wurde? Oder glaubst du, dass es sich auch in Zukunft immer mehr dahin entwickeln wird?


Stefan Kolle: Es wird sich immer mehr dahin entwickeln. Wir bekommen immer intelligenteres Routing, dieses kann eingesetzt werden, um tatsächlich dem einzelnen Kunden einen gleichbleibenden Berater zuzuordnen. Das ist eine tolle Technologie, das lieben die Kunden, weil sie tatsächlich irgendwann eine Bindung aufbauen zu diesem Berater. Der Berater sagt dann: "Ach ja, wir haben ja vorige Woche schon miteinander gesprochen. Wie, jetzt geht's immer noch nicht? Ja, dann kümmern wir uns." Das ist ein ganz anderer Gesprächsansatz. Es gibt auch eine andere Seite der Medaille, dass dieses intelligentere Routing auch eingesetzt werden kann, um mit dem fachlich am besten einsetzbaren Berater zu verbinden, es hängt ein bisschen ab vom Business. Wir prüfen das gerade für eine Firma, die Baumaterial an hunderttausende Kunden in Deutschland liefert. Da ruft jemand an und das System sieht, dass er in der letzten Woche Muffen bestellt hat. Dann ist die Chance ziemlich groß, dass er ein Problem mit dieser Muffe hat. Jetzt leiten wir ihn schon im Anruf an die Person weiter, die ihm dabei helfen könnte. Oder wir fragen: "Rufen Sie an wegen Ihrer letzten Bestellung?", "Ja", das muss Voice sein, denn der gute Mann steht wahrscheinlich auf der Baustelle und kann nicht tippen, weil er seine Handschuhe anhat. Also: "Sagen Sie uns, weswegen Sie anrufen. Ist es wegen der letzten Bestellung?", "Ja", "Ist sie nicht angekommen oder gibt es ein Problem mit der Technologie?", "Es gibt ein Problem mit der Technologie", "Okay, wir verbinden Sie weiter mit dem Spezialisten zu diesem technologischen Thema." Wir haben auch hier all diese Technologie zur Verfügung. Lasst uns das durchdenken: "Was macht Sinn? Wie können wir das hier am besten einsetzen?" Denn der Spezialist für die Muffen sollte nicht Leute am Telefon haben, die ihn anfahren: "Ja, wo sind meine Muffen? Ich muss die heute haben!" Ja, das ist nicht sein Aufgabengebiet, das muss an die Logistik gehen. Nichtsdestotrotz, das Basisprinzip: Gleich an den richtigen Mitarbeiter. Ich wohne in Belgien und mein Mobilfunkanbieter, die Belgacom (inzwischen Proximus), macht das ganz toll. Die haben schon ganz zu Anfang festgestellt, dass ich ziemlich technologieaffin bin und dass sie die Frage: "Haben Sie Ihr Telefon schon mal ein- und ausgeschaltet?", oder: "Haben Sie Ihren Router schon mal ein- und ausgeschaltet?", mir nicht stellen müssen. Sie haben schon vor 15 Jahren einen kleinen Haken an meinem Namen gemacht, dass sie mich gleich auf die zweite Linie weiterschalten. Die zweite Linie besteht aus nur ca. 10 Leuten. Die wenigen Male, wo ich dort angerufen habe, ging es meistens so: "Ah, Francesca", "Ah, Herr Kolle. Ich weiß, Sie haben schon alles versucht. Was ist denn das Problem?", dann konnten wir das Problem sehr gut lösen. Das spart der Organisation unglaublich viel Geld, weil ich nicht jedes Mal verärgert durch einen doofen Call muss und zugleich auch das persönliche mit hineinkommt.


Michael Kästner: Jetzt sind wir im Prinzip auch schon voll im nächsten Thema. Nämlich, das Ganze intelligent zu durchdenken und es für jeden Kunden individuell zu gestalten, zu verstehen, was die Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden sind und ihm dann zum richtigen Zeitpunkt genau das anzubieten, was er braucht. Das ist natürlich extrem komplex, da gehen wir ein bisschen auf das Thema Künstliche Intelligenz ein und wie man Künstliche Intelligenz nutzen kann, um genau das hinzubekommen. Für mein aktuelles Verständnis von Künstlicher Intelligenz ist es ein System, welches vor allem aus seinen Fehlern lernen kann. Das heißt, dass es mit der Zeit versteht, was am besten und am effektivsten funktioniert und Daten, wie Handling Times und alle anderen KPIs, versteht und entsprechende Rückschlüsse zulässt. Daraus kann man Handlungsempfehlungen ableiten für das, was in Zukunft am besten funktionieren kann. Das ist mein Verständnis von Künstlicher Intelligenz. Ich hoffe, ich lasse nichts aus. Magst du da mal einen Kontext geben, wie man Künstliche Intelligenz in Zukunft nutzen kann, um dieses Ziel zu erreichen, diese Personalisierung?


Stefan Kolle: Auch das ist wieder eine riesige Toolbox, da gibt es Schraubenzieher, Hammer, Sägen usw. drin. Ein paar ganz konkrete Beispiele: Wenn ein Kunde schon sieben Mal wegen einem Thema angerufen hat, dann ist die Chance ziemlich groß, dass er noch ein achtes Mal dazu anruft. Wenn wir das weiterführen und alle vorhandenen Daten zusammenführen, können wir auch vorhersagen: "Jetzt ist der Kunde richtig böse", man könnte daraus einen predictive Net Promoter machen. Wenn ich weiß, dass der Kunde mehr als 30 Sekunden in der Warteschleife war, dass er zum dritten Mal in einem Monat anruft, dann ist er wahrscheinlich im Augenblick ziemlich muffig. Ich sollte ihn also weiterreichen an einen unserer Mitarbeiter, der richtig gut ist im Besänftigen von unangenehmen oder bösen Kunden. Oder ich kann aufgrund der verschiedenen Interaktionen mit dem Kunden vorhersagen, dass er fast so weit ist, abzuspringen und zu einem anderen Anbieter zu wechseln. Auch da kann ich aus der KI herausholen, wie ich diesen Kunden rechtzeitig abfangen kann. Die KI ist für mich eigentlich nur ein unterstützendes Element, um all die anderen Sachen, die wir schon besprochen haben, zu unterstützen. Kann ich aus meinen Interaktionen mit dem Kunden ableiten, was für eine Persönlichkeit er hat? Auch da kann KI helfen. Wenn ich einen super rationalen Menschen habe, muss ich ihm jemanden gegenüberstellen, der auch rational ist. Welches Routing mache ich hier? Ist es ein personengebundenes Routing oder ist es ein technologiegebundenes Routing? Es ist ein bisschen wie eine Wundertüte, es ist natürlich auch ein Thema, wo wir in den letzten Jahren immer wieder gemerkt haben, dass es etwas zu viel versprochen hat und auch nicht immer das Versprochene geliefert hat. Ein im Augenblick gut eingerichtetes System kann schon eine Menge erreichen, z.B. in der verfügbaren Stellung der Agenten für das intelligente Routing. Auf der anderen Seite ein immer tieferes Verständnis von dem, was meine Kunden bewegt, wie gut sie drauf sind und was ich damit mache.


Michael Kästner: In den letzten Jahren sind ja viele daran gegangen und haben gedacht, Künstliche Intelligenz würde den menschlichen Kundenservice vielleicht komplett ersetzen, und Automatisierung gekoppelt mit Künstlicher Intelligenz würde dafür sorgen, dass man den Menschen vielleicht gar nicht mehr braucht. Das ist aber nicht der Fall, deswegen sprechen wir darüber, wie diese Technologien auf das Mitarbeitererlebnis und auf das Kundenerlebnis einzahlen und nicht, wie diese Technologien den Menschen an sich ersetzen.


Stefan Kolle: Das ist ein tolles Thema, denn einerseits sehen wir, dass die Anzahl von Kundenservice-Kontakten explodiert. Diese Explosion hat damit zu tun, dass wir immer mehr online und digital unterwegs sind. Das Wachstum dieser Interaktionen können wir perfekt mit Automatisierung, mit KI, mit Robots usw. abdecken. Darunter bleibt immer eine wichtige große Schicht von menschlichen Kontakten. Jetzt kommt wieder die Wundertüte dazu: Über RPA, Bots usw. können wir eine Menge doofe Interaktionen wegnehmen, wofür es wirklich keinen Menschen braucht. Das hat einerseits einen Einsparungs-Effekt, aber andererseits gibt es mir als Kunde viel mehr Möglichkeiten, genau das zu machen, was ich machen will, zu einem Zeitpunkt, der mir passt. Ich beziehe es einfach mal auf mich selber, ich bin jemand, der gerne Reisebuchungen, Administration usw. ziemlich spät abends erledigt. Der Rest der Familie ist schon schlafen gegangen, dann habe ich Ruhe und erledige das. Wenn ich sehe, dass ich etwas in meinem Vertrag ändern muss, dann mache ich das liebend gerne über einen Bot. Da brauche ich wirklich keine menschliche Aktion, wenn ich einfach nur ein paar Sachen ändern muss. Das bringt niemandem etwas, wenn ich dafür anrufen musss, das ist für den Mitarbeiter Geist-tötende Arbeit. Was wir machen können und was in den meisten Branchen und Industrien im Augenblick Sinn macht, ist, dass wir RPA und Bots etc. einsetzen, um die doofen Arbeiten wegzunehmen und immer mehr nur auf Wert-hinzufügende Aktionen von Menschen kommen. Das ist auch für die Mitarbeiter viel angenehmer, denn 200 Mal am Tag den gleichen doofen Prozess zu machen, freut die meisten Menschen nicht. Ich sehe das auch in vielen der Contact Center, mit denen wir zu tun gehabt haben, dass das Ausbildungsniveau der Leute dort immer höher wird. In einem Automotive Contact Center, mit dem wir gearbeitet haben, war das durchschnittliche Ausbildungsniveau eigentlich direkt unter Bachelor, also Diplom, weil die sich eigentlich nur mit komplexen Themen auseinandergesetzt haben, wo sie wirklich mit dem Kunden in ein Problem einsteigen mussten. Das ist die schöne Zukunft, die ich da sehe, nehmt die einfachen, repetitiven Elemente weg. Das muss nicht nur im Chat und in Chatbots sein, das kann auch über Voice geschehen: "Hallo, rufen Sie an für eine kleine administrative Handlung?", "Ja", "Okay, sagen Sie uns, was Sie brauchen... Okay, wir haben das geändert. Wollen Sie noch mit einem Menschen sprechen?", "Nein, danke. Ich bin fertig." Wunderbar, und weg. Ganz doof gesagt, können wir vielleicht irgendwann die ganze erste Linie abschaffen und die erste Linie wird zur zweiten Linie. Da wir aber viel mehr Interaktionen haben, brauchen wir noch genauso viele Menschen. Die meisten Contact Center wachsen ja. Ich glaube überhaupt nicht daran, dass die Bots die Menschen ersetzen, aber sie machen die Arbeit für die Agenten viel herausfordernder, viel interessanter und insofern auch besser. 


Michael Kästner: Das ist ein sehr wichtiger Punkt, den du da ansprichst. Ich denke, es spiegelt sich auch insgesamt in der Wirtschaft. Es ist ja so, dass sich Jobs durch Automatisierung und Digitalisierung, die überall stattfinden, in andere Bereiche verschieben und dadurch andere Fähigkeiten erforderlich sind. Vielleicht sind es dann nicht mehr die gleichen Fähigkeiten wie davor, man muss sich dann auch weiterentwickeln und es wird ein anderes Skillset benötigt, aber im Endeffekt ist es nicht so, dass die Jobs alle verschwinden, sondern sie verschieben sich auf andere Bereiche und diese werden dadurch wichtig. Ich fand es sehr gut, wie du das nochmal herausgestellt hast, dass die insgesamten Interaktionen eher steigen und deswegen noch genauso viele Menschen benötigt werden, nur eben in anderen Bereichen, und diese Menschen natürlich auch mehr Spaß an der Arbeit haben, weil ihnen langweilige Aufgaben abgenommen werden, die ihnen keinen Spaß machen. Dadurch wird das Kunden- und Mitarbeitererlebnis natürlich besser. Eine Sache, über die wir noch nicht gesprochen haben, sind Cloud-Technologien. Darunter kann ich mir selbst noch relativ wenig vorstellen. Mein Verständnis ist, dass Software über die Cloud, über das Internet abrufbar ist und dadurch überall verwendet werden kann. Somit muss die Software nicht mehr auf den eigenen Rechnern laufen und es entstehen einfach mehr Möglichkeiten. Was ist dein Verständnis davon, bzw. wie zahlt es wieder auf das Mitarbeiter- und Kundenerlebnis ein? Welche Vorteile hat man da?


Stefan Kolle: Es gibt tausende Gründe, warum Cloud-Technologie gut ist. In das Thema will ich jetzt gar nicht einsteigen, also Investmentgründe, OpEx gegen CapEx usw. Aber z.B. ganz einfach das Element, dass es über die Cloud möglich ist, jede gedachte Verbesserung schnell umzusetzen. Ich sehe immer wieder, wenn ich in die Contact Center reinkomme, dass die Mitarbeiter oft so frustriert sind, weil sie wissen, was möglich ist, aber ihr System ist irgendwie schon sechs Jahre alt und macht all die schönen Sachen nicht, die andere machen können. Durch Cloud-Lösungen können wir neue Technologien schneller umsetzen, ohne dass es riesiger Umsetzungsprozesse bedarf. Wir können einfach den Cloud Provider anrufen: "Schalte doch mal das neueste Modul frei", und zack, das Modul ist verfügbar für die Mitarbeiter und wir müssen vielleicht nur noch ein kurzes Training machen, aber plötzlich können die Mitarbeiter etwas Neues anbieten, z.B. haben sie plötzlich eine Chat-Funktion, die sie eine Woche vorher noch nicht hatten. Diese schnelle Umsetzung führt ganz einfach zu besseren Arbeitsbedingungen, sie führt dazu, dass wir auch wieder zufriedenere Kunden haben und zufriedenere Mitarbeiter. In dem Automotive Contact Center war das schon sehr schön, die IT-Abteilung hat wirklich gesagt: "Unser Hauptziel ist, das Mitarbeitererlebnis besser zu machen." Automobilkonzerne sind ja etwas zurückhaltend, das sage ich mal mit einer leichten Ironie, wenn es darum geht, die neuesten Technologien einzusetzen, aber das war der wichtigste Grund, warum dieser Automobilkonzernen endlich umgestiegen ist von der reinen On-Premise- auf eine Cloud-Lösung, weil sie damit ihre Mitarbeiter viel schneller unterstützen können. Es gibt aber noch ganz andere Sachen. Gerade jetzt in Covid-Zeiten haben wir gemerkt, wie relevant und wie gut es sein kann, dass die Cloud-basierten Technologien das Home Working viel einfacher machen. Wir wollen im Augenblick nicht unbedingt 200 Leute in einem schlecht gelüfteten Raum sitzen haben. Nicht, dass das die durchschnittliche Situation ist bei den tollen deutschen Contact Centern, die sind natürlich alle super ausgerüstet, aber es ist halt so, dass viele Contact Center sich ziemlich panisch fragen mussten, wie sie ihre Leute von zu Hause aus arbeiten lassen können. Wenn man da ein On-Premise-System hat, ist es viel schwieriger als mit Cloud-Technologie. Cloud-Systeme machen auch das Workforce-Management viel einfacher, wir haben einfachere Schnittstellen, denn wir stellen dem Mitarbeiter eine Schnittstelle zur Verfügung, wo er alles zur Verfügung hat, statt dem klassischen: "Oh, jetzt muss ich aber mal umschalten auf mein anderes System", da hänge ich wieder als Kunde und das macht mich auch nicht zufriedener. Es ist eine ganze Toolbox und wir müssen schauen, was am relevantesten ist, aber sowohl für die Kunden als auch für die Mitarbeiter ist es super wichtig, schnell die neuesten Sachen anbieten zu können.


Michael Kästner: Das heißt, Cloud-Lösungen sind im Endeffekt die Basis unter allem, sage ich jetzt mal, mit der man das gewünschte Kunden- und Mitarbeitererlebnis gewährleisten kann. Ich hatte beim letzten Mal auch mit Harald darüber gesprochen, dass es das optimale Kundenerlebnis ist, wenn der Mitarbeiter die Technologien benutzen kann und der Kunde gar nicht merkt, dass die Technologien benutzt werden. Das geht natürlich nur, wenn man nicht 20 verschiedene komplizierte Systeme hat, zwischen denen man wechseln muss, wenn man es braucht, sondern wenn man ein System hat, welches im besten Fall alles abdeckt, einfach funktioniert, einfach zu bedienen ist, und vielleicht auch die richtigen Vorschläge zur richtigen Zeit gibt. Da ist die Cloud die Basis, um das von überall aus, flexibel, agil gewährleisten zu können im Contact Center oder im Unternehmen.


Stefan Kolle: Genau. Das macht auch die anderen Sachen, die wir schon eher benannt haben, viel einfacher, z.B.: Wie bringe ich die Künstliche Intelligenz in die Lage, all die verschiedenen Daten miteinander verknüpfen zu können? Die meisten Cloud-Systeme haben ja auch schon diese Verbindung mit den CRM-Systemen und mit den KI-Systemen. Auch da ist es wieder viel einfacher, das alles in dieses eine System, in diese eine Schnittstelle zu bringen,


Michael Kästner: Um das nochmal zusammenzufassen als wichtigste Kernaussage, die ich daraus mitnehmen konnte: Die meisten Leute sehen die Technologien, die es heutzutage gibt, als Möglichkeit, Kosten zu reduzieren, um vielleicht auch Agenten zu ersetzen. Es gibt aber ganz andere Möglichkeiten, diese Technologien zu nutzen, indem man sich Gedanken darüber macht, wie man das Mitarbeiter- und das Kundenerlebnis verbessert und was dadurch alles zurückkommt. An der Stelle kann ich natürlich auf die letzte Folge verweisen, welche Effekte das alles hat, wenn man das Kundenerlebnis und des Mitarbeitererlebnis verbessert. Du hattest auch noch einen wichtigen Punkt, den du ansprechen möchtest, richtig?


Stefan Kolle: Zu oft wird nur aus der Perspektive der Technologie und der Kosteneffizienz gedacht. Natürlich muss diese Kosteneffizienz ein wichtiges Ziel sein, aber es geht um das holistische Denken, wie in der vorigen Folge erwähnt. Gegenüber den Kosten stehen vielleicht auch Einnahmen und loyalere Kunden usw. Wir sagen: Lasst uns bitte andersherum denken. Lasst uns erst einmal nachdenken darüber, was wir im Augenblick wirklich gut machen. Was lieben unsere Kunden an der Interaktion mit uns? Wenn wir neue Technologien einsetzen, müssen wir sicherstellen, dass das erhalten bleibt, was wir gut machen. Das wird zu oft vergessen, es wird einfach blind eine neue Technologie eingeführt oder es wird blind ein Prozess digitalisiert. Der frühere CEO von Telefónica Deutschland hat einen wunderbaren Spruch gebracht: "Wenn ich einen Scheiß-Prozess digitalisiere, habe ich einen digitalen Scheiß-Prozess." Leider ist es das, was noch zu viel passiert: "Oh, ich kann einen Prozess automatisieren, ich kann einen Bot einsetzen. Damit kann ich diesen Scheiß-Prozess automatisieren", statt darüber nachzudenken, wie ich das Kundenerlebnis und das Mitarbeitererlebnis durch den Einsatz eines Bots, durch den Einsatz von Automatisierung, verbessern kann. Das kostet nicht mehr, verhindert aber, dass wir nachher Kunden verlieren, weil wir gerade das, was wir schlecht gemacht haben, fortgesetzt haben, statt das zu bewachen, was wir gut machen. Das ist vielleicht mein allerwichtigster Punkt: Das holistische Denken, anfangen von der Kundenerfahrung und der Mitarbeitererfahrung, damit wir nicht nur Kosten reduzieren. Das machen wir immer noch, aber damit können wir zugleich auch mehr Gewinn machen, weil wir zufriedenere Mitarbeiter haben, was weniger Kosten und mehr Gewinn bedeutet. Und zufriedene Kunden führen auch zu höherem Gewinn.


Michael Kästner: Vielen Dank, Stefan, für die Zusammenfassung und dass du heute da warst.


Michael Kästner: Ich hoffe, dir hat unser Podcast gefallen. Alles Weitere zu Stefan findest du auch auf seiner Website unter futurelab-deutschland.de. Den Link findest du auch in den Shownotes. Wenn dir der Podcast gefallen hat, dann abonniere den Podcast und hinterlasse uns gerne eine Bewertung auf dem Streamingdienst deiner Wahl. Bis zum nächsten Mal bei "Better Call Service".

Was ist notwendig, um aus einem Contact Center als Kostenfaktor ein Wertschöpfungszentrum für deine Kunden zu machen? Und warum ist die Antwort auf diese Frage, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen? Um das zu besprechen, habe ich heute Stefan Kolle zu Gast. Stefan ist Kundenstratege, CX Spezialist, Kundenstimme-Zuhörer und NPS-Praktiker. Wir sprechen heute darüber wie wir im Contact Center durch die Gestaltung eines besseren Kundenerlebnisses (CX) und Mitarbeitererlebnisses (EX) messbare Ergebnisse erzielen können (ROX). 

Du erfährst... 

1) …Den Teufelskreis der Kunden und Mitarbeiter unglücklich macht. 

2) …Den Fehler, den selbst die größten Unternehmen im Kundenstimmen Programm übersehen. 

3) …Was notwendig ist, um alle im Unternehmen von Kundenzentriertheit zu überzeugen. 

4) …Welche Umstellung bei der Kundenbefragung den Rücklauf von 0,6% auf 20% erhöht hat. 

5) …Wie falsch eingesetzte KPIs zu unzufriedenen Kunden und Mitarbeitern führen. 

6) …Den ersten Schritt um den ROX eines Contact Centers zu messen.


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 KAPITEL 
[00:02:28] Die beste Art, um als Unternehmen langfristig zu wachsen.


[00:04:38] 2 grundlegende Fragen um Effektivität und Effizienz zu verbessern.


[00:05:55] Wie unzufriedene Kunden zu unzufriedenen Mitarbeitern führen.


[00:07:04] Der Teufelskreis der Kunden und Mitarbeiter unglücklich macht.

[00:09:47] Woran das Kundenstimmen Programm der meisten Unternehmen scheitert.

[00:11:34] Selbst die größten Unternehmen übersehen das im Kundenstimmen Programm.


[00:12:55] Das ist notwendig, um alle im Unternehmen von Kundenzentriertheit zu überzeugen.

[00:15:17] Die Ursache für den Verlust der Kundenstimme. 

[00:17:15] Niemand beantwortet diese Fragen jeden Tag


[00:20:35] Durch diese Umstellung von 0,6% auf 20% Rücklauf bei der Kundenbefragung.

[00:22:17] Hier steckt der wirkliche Wert in Kundenstimmen Programmen

[00:23:16] Die 5 menschlichen Treiber der Mitarbeiterzufriedenheit


[00:27:50] Die Durchschnitts-"Lebensdauer" der Agenten in diesem Contact Center beträgt 30 Jahre. 

[00:29:36] Wie falsch eingesetzte KPIs zu unzufriedenen Kunden und Mitarbeitern führen.

[00:36:07] Der erste Schritt um den ROX eines Contact Centers zu messen.


[00:37:20] Dieser Wert des Contact Centers, wird meistens ignoriert.


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TRANSKRIPT 

Stefan Kolle: Unfug KPIs, wie Average Handling Time. Ich weiß, die Hälfte der Zuhörer fällt jetzt vom Stuhl, ich sehe immer noch, dass alle Berater sagen: "Average Handling Time, das ist etwas, worauf wir zielen müssen." Nein, sorry, das ist überhaupt nichts, worauf wir zielen müssen. Average Handling Time macht alle unglücklich.

Michael Kästner: Mein Name ist Michael Kästner. Ich hoste den Podcast für die DuMont Process GmbH, einem Call- und Contact Center aus Berlin-Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- Und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen, die Customer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Softwarelösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing-Dienstleister übernehmen. In unserem Podcast "Better Call Service" helfen wir Unternehmern und Customer Service Führungskräften dabei, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden länger bleiben und zu loyalen Fans werden, um so den Customer Lifetime Value zu erhöhen. In 20- bis 30-minütigen Interviews lernst du die besten Denkweisen, Strategien, Taktiken und Tipps von erfolgreichen Costumer Service Führungskräften und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest.

Michael Kästner: Was ist notwendig, um aus einem Contact Center als Kostenfaktor ein Wertschöpfungszentrum für deine Kunden zu machen? Und warum ist die Antwort auf diese Frage, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen? Um das zu besprechen, habe ich heute Stefan Kolle zu Gast. Ich bin auf ihn durch sein Whitepaper zu genau diesem Thema aufmerksam geworden. Mehr dazu, was Stefan macht, erfährst du gleich persönlich von ihm. Los geht's.

Michael Kästner: Herzlich willkommen, Stefan. Schön, dass du heute da bist.

Stefan Kolle: Ja, danke für die Einladung, Michael. Freut mich sehr.

Michael Kästner: Wunderbar. Vielleicht stellst du dich einmal kurz vor, wer du bist, was du machst und wie du zu dem gekommen bist, was du aktuell machst.

Stefan Kolle: Mein Name Stefan Kolle, ich bin einer der Gründer und jetzt der CEO von Futurelab. Wir sind seit inzwischen 17 Jahren dabei, Firmen zu den Themen Kundenstrategie, Customer Experience und Costumer Centricity zu beraten. Ganz wichtig ist dabei, dass wir zugleich den Bereich Kundenstimme (Voice of Customer) selber bearbeiten, also wir machen auch selber die Kundenbefragungen. Wir sind dazu gekommen, weil wir eigentlich schon vor vielen Jahren festgestellt haben: Wenn man als Firma so gewinnbringend wie möglich unterwegs sein will, wenn man seine Kunden effektiv und effizient behandeln will, auch im Marketing und in der Produktentwicklung, dann muss man einfach kundenorientiert sein. Den Kunden in die Mitte zu stellen, ist die beste Art, langfristiges Wachstum für eine Firma zu organisieren. So einfach ist es. Da gibt es inzwischen tausende von Beweisen. Wir waren recht früh dabei und haben dadurch auch für viele große Firmen international tolle Projekte machen können. Zum Beispiel ein NPS Rollout in 54 Ländern für Toyota. Wir haben für Volkswagen viel gemacht, für Mercedes und für Vodafone in vielen Ländern. Und so habe ich im Laufe der Jahre gelernt, was Best Practice und was Worst Practice ist. Auf meinen Folien stelle ich mich immer vor mit einer Bandage um meinen Kopf, denn ich habe mir oft genug den Kopf gestoßen. Ich glaube, dass man auch aus den Worst Practices bzw. den Fehlern, die man macht, oft viel mehr lernt als aus den Best Practices und den wunderschönen Cases. Das ist auch etwas, was ich gerne mache: Diese Geschichten, diese Anekdoten, diese Erfahrungen zu teilen. Deswegen freut es mich auch, dass wir heute dieses Gespräch haben können.

Michael Kästner: Wunderbar, da habe ich ja genau den Richtigen eingeladen, um darüber zu sprechen. Heute sprechen wir einmal darüber, wie wir die Sichtweise ändern, um das Contact Center von einem Kosten-Center wirklich zu einem Costumer Value-Center zu entwickeln. Dort gibt es die Schwierigkeit, dass auf der einen Seite die Kosten im Kundenservice niedrig gehalten werden sollen und auf der anderen Seite eine immer bessere Qualität abgeliefert werden soll. Die Kunden sollen zufriedener sein, wie von dir bereits angesprochen, weil den Unternehmen bewusst wird, dass es immer wichtiger ist, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Du hast da eine ganz tolle These aufgestellt: Es geht nicht nur darum, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, sondern den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Möchtest du einmal kurz erklären, was du damit genau meinst?

Stefan Kolle: Ja, eigentlich ist es eine unglaubliche Plattitüde: Wir sind alle Menschen. Aber das wird leider so oft vergessen. Wenn wir versuchen, Effektivität oder Effizienz zu verbessern, dann denken wir in KPIs, dann denken wir in Prozessen, während unter dem allen Menschen sind. Menschen, die miteinander Probleme lösen. Diese Menschen sind Agenten und diese Menschen sind Kunden. In dem Moment, wo wir das vergessen und uns nur auf diese KPIs richten, das kann ich sowieso noch ganz groß ausweiten, aber wenn wir nur in KPIs denken, dann vergessen wir das, was die Agenten gut macht. Agenten wollen den Kunden etwas Gutes tun, sie wollen den Kunden helfen. Dafür müssen wir aber verstehen: Was bewegt den Kunden wirklich? Was ist emotional und rational wichtig für den Kunden? Aber auch: Was ist emotional und rational wichtig für die Mitarbeiter? Ein ganz einfaches Beispiel, das wir immer wieder geben und auch in der Praxis gesehen haben: Wenn die Prozesse so sind, dass die Kunden schon zu Gesprächsbeginn unzufrieden sind, z.B. weil sie zu lange in der Warteschleife gehangen haben oder weil sie fünfmal erneut haben anrufen müssen und der Agent nimmt diesen Anruf entgegen und wird angemotzt, wenn das einmal, zweimal, dreimal, viermal, fünfmal passiert, wird auch der beste Agent der Welt beim sechsten Anruf, wo er wieder angemotzt wird, zurückmotzen, weil er irgendwann auch die Schnauze voll hat. So einfach ist es eigentlich. Wie können wir verhindern, dass die Agenten sich auf dem menschlichen Niveau sich nicht gut fühlen und keine Chance bekommen, das zu tun, was sie gerne machen wollen und worin sie gut sind? Und wie können wir auf der anderen Seite dafür sorgen, dass die Kunden als Menschen verstanden werden und nicht einfach nur als Störfaktor in irgendeinem Prozess?

Michael Kästner: Das heißt, es ist wirklich ein Teufelskreis, der ineinander spielt. Wenn erst einmal unzufriedene Kunden da sind, führt es zu unzufriedenen Mitarbeitern und unzufriedene, meckernde Mitarbeiter machen die Kunden natürlich auch nicht zufriedener, sondern da steigert sich der Kunde natürlich noch mehr rein und wird noch unzufriedener.

Stefan Kolle: Diesen Teufelskreis wollen wir umdrehen in einen positiven, ich weiß nie, was das Wort dafür ist: Ein positiver Teufelskreis. Wenn wir ein gutes Customer Experience Programm haben, führt das zu glücklicheren Kunden, aber es führt auch zu glücklicheren Mitarbeitern. Wir brauchen glückliche Mitarbeiter, um imstande zu sein, eine gute Customer Experience zu machen. Aber andersherum auch: Wenn wir glückliche Kunden haben, weil sie nicht von anderen, außerhalb des Contact Centers angesiedelten, Prozessen unglücklich gemacht werden, führt das auch zu glücklichen Mitarbeitern. Die zwei zahlen immer wieder aufeinander ein und das bringt im Endeffekt den ROE - Return on Experience, weil wir loyalere, zufriedenere und dadurch länger bleibende und mehr Geld bei uns lassende Kunden haben. Aber auch, weil wir glücklichere Mitarbeiter haben, die weniger schnell abwandern und die auch viel produktiver sind, wenn sie glücklich sind. Wir brauchen weniger Recruitment und weniger Ausbildung, das ist der Punkt: Es geht um diesen holistischen Blick und das ist eigentlich mein Steckenpferd, worauf ich immer wieder aus verschiedenen Perspektiven zurückkomme. Während die meisten Contact Center sehr Silo-mäßig angesehen werden und nur als Kostenposten, sind sie, wenn sie richtig eingesetzt werden, unglaubliche Gewinnbringer.

Michael Kästner: Da gehen wir jetzt noch tiefer rein, wie wir das konkret umsetzen können. Du hattest ja ganz am Anfang schon das Voice of Customer-Programm angesprochen. Dazu möchte ich kurz fragen: Warum ist es wichtig? Du setzt es auch selber mit deinem Unternehmen um und du hattest auch geschrieben, dass viele Unternehmen unglücklich sind mit ihrem Voice of Costumer Programm. Was kann man da besser machen? Welche Fehler siehst du immer wieder und wie macht ihr das besser?

Stefan Kolle: Im Endeffekt geht es ja darum, zu verstehen, was für die Kunden wichtig oder unwichtig ist. Wenn wir das richtig angehen wollen, dann brauchen wir diesen holistischen, diesen ganzheitlichen Ansatzpunkt. Denn: Oft sind das NPS-Programm oder andere Metriken, die dabei eingesetzt werden, entweder nur ein Alibi: "Oh schau mal, wir haben auch ein NPS-Programm", oder der Fokus geht ausschließlich auf die Zahl. "Wir haben einen NPS von 20, nächstes Jahr müssen wir bei 25 sein", ohne darauf zu achten, was wir eigentlich damit wollen. Wir müssen uns ganz am Anfang eines Kundenstimmen-Programms immer fragen: Warum machen wir das eigentlich? Was wollen wir managen? Welche Erfolge wollen wir erzielen? Wenn wir das nicht richtig beantworten, dann ist es nur eine lose Übung. Wir müssen uns fragen: Was wollen wir managen? Wen müssen wir fragen, um das managen zu können? Ist das der Kunde selber oder ist das ein anderer Influencer? Sind es die Agenten, die wir vielleicht befragen müssen über den Kunden? Das kann auch eine Antwort sein. Wann fragen wir sie? An welchen Touchpoints? Wo in der Wertschöpfungskette? Was fragen wir genau? NPS ist manchmal das richtige Tool, das ist ein Schraubenzieher, aber manchmal brauchen wir auch einen Hammer, dann müssen wir eine ganz andere Frage stellen. Alle diese Elemente: Wollen wir Pop-ups auf der Website? Wollen wir automatisierte Abfragen im Kontakt Center? Schicken wir eine E-Mail? Das alles müssen wir gut durchdenken, bevor wir anfangen. Aber das ist nur der erste Schritt. Dabei geht es darum, ob wir richtige Informationen, Insights aus diesem Prozess bekommen. Wenn wir diese Insights haben, müssen wir dafür sorgen, dass die Organisation auch etwas damit macht. Das ist schon der erste Punkt, wo es bei den meisten Firmen schiefgeht. Wir sind gerade mit einem der größten Supermarktketten weltweit im Gespräch, die genau das machen: "Ja, wir haben ein NPS, wunderbar. Das ist ein IT-Prozess, NPS wird abgefragt, wir können das abhaken, aber wir machen gar nichts damit." Und irgendwann, nach ein paar Jahren, sagt jemand: "Ja, wir zahlen dafür Millionen, und was bekommen wir da raus? Gar nichts. Wenn wir es richtig machen würden, wäre der nächste Schritt, denn jetzt nutzen wir das Gelernte aus diesem Kundenstimmen-Projekt für eine tatsächliche Verbesserung der Kundenerfahrung und für eine Änderung von Prozessen, auch zu schauen, was ist nicht wichtig für die Kunden. Und deswegen können wir das abschaffen." Das wird oft völlig übersehen, wenn wir die Kundenstimmen abholen, dass wir auch lernen, was nicht wichtig ist für die Kunden, wir lernen, welche Prozesse nicht gut laufen und wir lernen, was richtig gut läuft, was wir also behalten müssen. Wenn wir die Organisationen dazu bringen können, dass sie Aktionen ableiten aus diesen Insights, dann kommen wir auf den nächsten Punkt: Was bringt das der Organisation? Was ist der Business Case? Können wir den ROI oder den ROX - Return on Experience berechnen? Das müssen wir machen, um den Rest der Organisation zu überzeugen. Denn das ist ein nächster großer Punkt, der immer wieder zurückkommt, wenn wir mit Leuten reden: "Ja, ich glaube ja dran. Aber wie überzeuge ich denn die anderen? Wie überzeuge ich meinen Chef oder meine Kollegen oder meine Mitarbeiter, dass das alles was bringt?" Wir müssen es halt knallhart beweisen, aber das kann man ja. Man kann ja sehen, dass Kunden, die zufrieden sind, eher bereit sind, uns zu empfehlen und dass diejenigen, die bereit sind, uns zu empfehlen, im Schnitt einen höheren Umsatz machen oder einen höheren Lifetime Value haben oder uns tatsächlich empfehlen. Im Automotive-Bereich z.B. haben wir das häufig gesehen, dass die zufriedenen Kunden für jedes Auto, welches sie selber kaufen, auch einen Neukunden mitbringen. Das ist ein unglaublicher Multiplikator des Kundenwertes. Wenn wir das jetzt alles bewiesen und berechnet haben und auch unsere KPIs auf diese Business Cases angepasst haben, dann können wir den Rest der Organisation überzeugen und anfangen, Ambassadeure zu schaffen und ein tolles internes Kommunikationsprogramm installieren, um dafür zu sorgen, dass der Rest der Organisation auch will, kann und darf. Das ist natürlich dann das das nächste Thema und da stellt sich die Frage, wie man das erreicht. Aber das ist erstmal dieser positive Kreis, Positive Feedback Loop nennen die Amerikaner das, sozusagen der umgekehrte Teufelskreis. Das sorgt dafür, dass wir die richtigen Sachen fragen und observieren, dass wir Aktionen daraus ableiten, dass wir die Business Cases beweisen und dass wir damit den Rest der Organisation überzeugen. Wir haben ein kleines Gratis-Audit mit 25 Fragen, das können wir den Zuhörern gerne zur Verfügung stellen. Es ist auf unserer Website hinterlegt: Machen wir alles richtig? Holen wir alles aus diesem Kundenstimmen-Programm, was wir können? Auch im Contact Center ist das unglaublich wichtig. Soweit wir wissen, haben immer noch etwa 40 Prozent der Contact Center überhaupt keine Kundenstimmen-Funktion. Sie können überhaupt nicht feststellen, welchen positiven Einfluss sie auf die Kunden haben und sie können dem Rest des Unternehmens die Daten, die sie erheben, gar nicht weiterleiten. Und die, die ein Kundenstimmen-Programm haben, erheben einen NPS oder einen Customer Effort Score oder ähnliches, aber sie leiten es häufig nicht weiter an den Rest der Organisation. Das ist ja auch wieder ein Problem, dass viele Contact Center etwas isoliert leben in der Gesamt-Organisation.

Michael Kästner: Ich fand jetzt besonders interessant, dass du gesagt hast: Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen, um die richtigen Informationen an den richtigen Stellen herauszufinden. Welche Fehler siehst du dort häufig? Der Klassiker ist ja, dass der Kunde nach jedem Kontakt z.B. per Mail eine Information zugeschickt bekommt mit ein paar Smilies, wo man danach fragt, ob der Kontakt dem Kunden gut gefallen hat und daraus wird dann z.B. der CSAT berechnet. Was sind für dich die effektivsten Maßnahmen, welche Maßnahmen funktionieren besonders gut und welche Maßnahmen sollte man nicht verwenden?

Stefan Kolle: Ich benutze im Augenblick ein wunderbares Beispiel: Wir sitzen alle viel zu Hause und haben angefangen, viel mehr online zu bestellen. Das heißt, auch bei uns wird fast jeden Tag irgendetwas geliefert. Ich wohne in Belgien und den größten Teil liefert bei uns die die belgische Post. Es gibt auch DPD und DHL usw., aber bei uns werden ca. 80 Prozent der Pakete von der belgischen Post geliefert. Das heißt, dass ich tatsächlich jeden Tag eine E-Mail bekomme: "Wir haben gestern ein Päckchen geliefert. Würden Sie uns empfehlen auf Basis dieser Lieferung?" Das ist eine völlig, entschuldigen Sie, schwachsinnige Herangehensweise. Erstens, weil es täglich ist. Das ist sowieso schon ein absolutes Verbot, niemand beantwortet diese Frage jeden Tag. Dadurch habe ich überhaupt keinen Einblick mehr in meine echten Rücklaufzahlen. Zweitens ist die Frage an mich, ob ich die belgische Post auf Basis der Lieferung des Päckchens empfehlen würde, eine unsinnige Frage. Da bin ich nicht der, den man das fragen sollte. Das muss man den Logistikmanager von Amazon fragen: "Würden Sie einem Logistiker-Kollegen die belgische Post empfehlen?" Der zweite Klassiker, inzwischen wird er viel gefragt, ist der Costumer Effort Score: "Wie einfach war es, das zu tun, was Sie machen mussten?" Das wäre auch wieder die falsche Frage an mich, denn für mich ist es ja einfach. Ich mache einfach nur die Tür auf und da ist das Päckchen. Wunderbar. Das ist also eine Frage z.B. an den Fulfillment Manager: "Sie haben heute 12.000 Päckchen abgeliefert. Wie einfach war das?" In dieser Situation könnte eine relevante Frage an mich sein: "Haben wir Ihre Erwartungen erfüllt?" Und da sage ich: "Ja. Ihr hattet versprochen, dass ihr zwischen 12 und 1 Uhr liefert und um 5 nach 1 war das Päckchen da. Das ist schon okay. Das Päckchen war nicht kaputt und war nicht schmutzig. Ja, ihr habt meine Erwartungen erfüllt, ich bin zufrieden. Das ist dann auch wieder ein Lernmoment, wo erstens die belgische Post für sich selber lernen kann, wenn ich z.B. ein negatives Feedback gebe: "Ihr seid immer zu spät. Ihr gebt mir falsche Zeit-Voraussagen.", "Okay, dann müssen wir den Prozess anpassen und dafür sorgen, dass wir eine bessere Zeitansage machen." Aber sie kann dieses Ergebnis auch weiterleiten an ihre Kunden, an Amazon oder wer auch immer etwas liefert. Das ist einfach mal eine Illustration, wie wichtig es ist, die richtige Frage zum richtigen Moment an die richtige Person zu stellen. Und zum NPS. Ich liebe NPS und wir waren die ersten, die für NPS große Implementationen in Europa gemacht haben, aber es ist ein Schraubenzieher und manchmal brauche ich etwas anderes. Wenn ich keine Schraube zum Eindrehen habe, brauche ich ein anderes Werkzeug. In diesem Fall ist die NPS-Frage völlig irrelevant. Was die Post mich einmal im Jahr fragen kann, ist: "Würden Sie als Privatnutzer die Post als Ganzes empfehlen und wenn ja, warum? Und wenn nicht, warum nicht?" Aber das ist eine Frage, die ich einmal im Jahr stelle. An individuellen Touchpoints muss ich ganz andere Fragen stellen, aber zugleich muss ich, wie du auch schon sagst, nicht nach jedem Touchpoint die Frage stellen. Wir haben als Basisregel: Touchpoint-Befragung vielleicht alle drei Monate. Wenn ich zu oft frage, führt das zu einem Rückgang der Rückläufe und damit fällt mein ganzes Programm ins Wasser. Mal ganz doof gesagt: Irgendwann komme ich dahin, dass nur noch die Leute, die zu viel Zeit haben oder zu viel Meinung haben, mir Feedback geben. Wir hatten das bei einem unserer Automotive Kunden, die hatten nur noch 0,6 Prozent Rücklauf auf ihre Umfrage, weil das eine Umfrage mit 30 Fragen war. "Ja, aber mit diesen 30 Fragen bekommen wir doch viel tiefere Einblicke in das, was die Kunden wichtig finden." Nein, das bekommst du gar nicht, weil diese 0,6 Prozent, die noch bereit sind, diese 30 Fragen zu beantworten, einer ganz spezifische Nischengruppe angehören, die zu viel Zeit hat und die bereit ist, diese Zeit hierfür aufzuwenden. Als wir dann umgestiegen sind, in diesem Fall in erster Instanz auf einen NPS für eine Erstbefragung, der NPS ist halt ganz kurz: "Würden Sie uns empfehlen? Warum? Was können wir besser machen?", nur diese drei Fragen, sind wir auf 20 Prozent Rücklauf gekommen. Einfach nur als Illustration, wie wichtig es ist, richtig zu verstehen: Was will ich erreichen und wie kann ich da die richtigen Fragen stellen?

Michael Kästner: Und wir Menschen sind ja auch so, wie man es auch bei Werbung erlebt: Wenn man irgendetwas wiederholt sieht, blendet das Gehirn es einfach irgendwann aus. Man drückt auf Löschen, bevor man sich das überhaupt durchgelesen hat. 

Stefan Kolle: Gerade in Contact Centern sehen wir häufig, dass am Ende gesagt wird: "Bleiben Sie noch kurz dran für eine Befragung." Und dann wird nur eine Zahl abgefragt, eventuell kommt noch die Frage: "Können Sie sagen, welche dieser 5 Elemente für Sie am wichtigsten sind?" Während es in einem Kundenstimmen-Progamm offene Kommentare gibt, wo wirklich Wert dahinter ist, denn da erzählt der Kunde. Wir sehen immer wieder, dass Firmen denken, selbst zu wissen, was für Kunden wichtig ist. Aber wenn wir den Kunden die Möglichkeit geben, offenes Feedback zu geben, kommt etwas ganz anderes dabei raus. Einfach nur die Zahlen abzufragen, ist fast schlimmer, als gar nichts zu fragen.

Michael Kästner: Da möchte ich zu den Mitarbeitern übergehen, zu der Employer Experience. Das ist ja der zweite Mensch abseits vom Kunden, der sich in unserem Gefüge befindet und über den wir sprechen müssen. Da ist meine Frage: Welche Bedürfnisse haben denn die Mitarbeiter? Wie verbessere ich mein Mitarbeiter-Erlebnis, indem ich weiß, was den Mitarbeitern überhaupt wichtig ist? Gibt es da Zahlen oder Fakten, wo du sagst, dass man darauf besonders achten muss, was den Mitarbeitern besonders wichtig ist?

Stefan Kolle: Also erstmal gibt es den berühmten Spruch von Richard Branson: Nicht der Kunde kommt zuerst, sondern der Mitarbeiter. Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter, dann kümmern die sich um Ihre Kunden. So einfach ist es zum Teil wirklich. Agenten sind fast wie richtige Menschen. Ich weiß, das kommt als große Überraschung für viele Contact Center Manager. Die finden Sachen wichtig, die sie selber auch wichtig finden. Sie sind einfach ganz normale Menschen. Natürlich, Lohn- und Arbeitsplatzsicherheit sind für viele der wichtigste Punkt, es gibt dazu einen schönen Research von McKinsey. 15 Prozent sagt: Das Wichtigste ist Lohn- und Arbeitsplatzsicherheit. Aber fünf andere Kernthemen sind rein menschliche Faktoren: Kann ich mich entwickeln? Habe ich Aufstiegsmöglichkeiten? Was ist mit der Mission oder dem Inhalt, den ich mache? Das ist Punkt 3 und darauf werde ich gleich nochmal zurückkommen. Und dann: Sind meine Kollegen und ich eine Gemeinschaft? Habe ich da Freunde? Dann ist auch noch ganz wichtig: Wie viel Stress bringt mir das Ganze? Es gibt noch einige andere, ganz klassische Punkte: Die Vorteile, die Büros, ist mein Vorgesetzter nett zu mir usw., aber das sind Sachen, die wir etwas weniger steuern können. Aber diese Top 5 Treiber der Zufriedenheit der Mitarbeiter, das ist ja ganz normal. Z.B. Mission und Inhalt: Jetzt kommen wir wieder auf genau den Punkt zurück, den wir schon angesprochen haben. Wenn wir den Mitarbeitern KPIs mitgeben, wovon sie wissen, dass es zu einer schlechten Costumer Experience führt, werden davon auch die Mitarbeiter unglücklich. Niemand steht ja morgens auf und sagt: "Ich freue mich darauf, heute wieder alle Kunden unglücklich zu machen." Niemand. Es sollte so sein, dass man morgens aufsteht und zur Arbeit geht mit dem Gefühl: "Ich liefere heute meinen kleinen Beitrag, um die Welt wieder ein bisschen besser zu machen oder die Firma besser zu machen oder es für mich selber besser zu machen." Aber irgendetwas muss besser werden. Wenn wir eine Umgebung schaffen, wo nur auf Akkord gearbeitet wird: Wo Unfug KPIs wie Average Handling Time. Ich weiß, die Hälfte der Zuhörer fällt jetzt vom Stuhl, ich sehe immer noch, dass alle Berater sagen: "Average Handling Time, das ist etwas, worauf wir zielen müssen." Nein, sorry, das ist überhaupt nichts, worauf wir zielen müssen. Average Handling Time macht alle unglücklich und es führt auch dazu, dass Agenten unerwünschte Handlungen tätigen. Entweder weil sie nicht motiviert sind und versuchen, trotzdem irgendwie durch den Tag zu kommen, oder, ich weiß nicht ob das schlimmer oder besser ist, weil gerade in den besseren Contact Centern oft mindestens die Hälfte der Agenten motiviert sind. Die wollen etwas Gutes machen für den Kunden und die bekommen ein gutes Gefühl und eine Mitarbeiterzufriedenheit daraus, dass sie ihre Mission, ihren Inhalt gut haben liefern können. Wenn wir also im Umkehrschluss Agenten zwingen, etwas Schlechtes zu tun, werden sie unglücklich. Wir müssen ihnen auch den Freiraum geben, um eine Gemeinschaft zu bilden. Ich kenne ein wunderbares Beispiel von einem Contact Center, ich weiß nicht, ob leider das richtige Wort ist, aber sie wurden inzwischen von Amerikanern übernommen, dort bin ich schon vor 10 Jahren immer wieder sehr bewundernd herumgelaufen. Sie hatten die zufriedensten Agenten von ganz Deutschland, glaube ich, und sie hatten auch nur einen Verlauf von 3 Prozent. Die Durchschnitts-"Lebensdauer" der Agenten in diesem Contact Center betrug 30 Jahre. Am Eingang lagen gelbe, grüne und rote Bälle. Jeder Agent, wenn er morgens reinkam, wurde gebeten: "Leg doch einen Ball, der angibt, wie gut du dich heute fühlst, auf deinen Schreibtisch." Damit der Teamleiter sehen kann, wie die Allgemeinstimmung ist. Und wenn es zu viele gelbe oder, noch schlimmer, rote Bälle gab, hat er gesagt: "Stopp, Timeout, kommt mal alle zusammen. Was ist los? Warum fühlt ihr euch nicht gut?" Sie wussten: Wir können nur eine gute Kundenerfahrung bieten, wenn die Agenten sich gut fühlen. Auch wenn es dazugehört, dass wir vielleicht mal eine halbe Stunde keine Telefonate machen, damit wir hier ein bisschen "Gruppentherapie" machen können, ich sage das mit einem Schmunzeln", dann muss das so sein. Dieses Contact Center hatte immer die höchsten NPS-Werte für ihre Endkunden. Da gehörten große Telekom-Anbieter und große Banken dazu.

Michael Kästner: Du hast ja vorhin unsere Zuhörer vermutlich in Mark und Bein erschüttert, als du gesagt hast, dass es kein sinnvoller KPI ist. Da müssen wir noch ganz kurz erklären, warum es kein sinnvoller KPI ist. Du hast dazu ja einen sehr guten Use Case, wo dieser KPI entfernt wurde. Ich würde sehr gerne hören, wie sich das entwickelt hat, um das nochmal genauer zu erklären.

Stefan Kolle: Es ging um die KPIs dieses Automotive Contact Centers. Das erste, was wir gesehen haben, ist der Klassiker: Average Handling Time dreieinhalb Minuten. Was passiert in der Praxis? Es kommt ein Anruf, und was haben die guten Agenten gemacht? Wenn ein Anruf kam, haben sie erst einmal nach einer Sekunde wieder aufgelegt: "Hallo? Hallo? Hallo? Ich höre nichts." Dann haben sie wieder aufgelegt, auch wenn sie etwas gehört haben. Dadurch hatten sie dann für den nächsten Anruf 7 Minuten Zeit, denn sie wussten, dass sie im Schnitt sieben Minuten brauchten, um einen Kunden gut bedienen zu können. Da sehen wir schon diese unbeabsichtigten Folgeerscheinungen, dass Agenten eine Art Guerilla führen, um sich selber zu ermöglichen, den Kunden gut zu behandeln. Das ist die erste Schicht, dass KPIs oft eingestellt werden, ohne die Folgen zu sehen. Im gleichen Contact Center war mit den besten Intentionen festgelegt: Die Kundenbeschwerden sollten innerhalb von acht Tagen abgewickelt sein. Wozu führt das? Die schlechten Agenten sagen am siebten Tag: "Der Fall ist abgeschlossen." Der Kunde erhält eine E-Mail: "Ihre Beschwerde ist erfolgreich abgeschlossen", aber der Kunde sagt, dass das nicht stimmt und kommt am nächsten Tag mit einer neuen Beschwerde. Jetzt ist es eine neue Beschwerde und wir haben wieder 7 Tage. Das ist alles ein Wildwuchs von KPIs, die im Laufe der Jahre entstanden sind, die alle zu einer schlechten Erfahrung sowohl für Agenten als auch für Kunden geführt haben. Wir haben dann mal einen Probelauf gemacht, ein "Contact Lab", wo gesagt haben: "Wir setzen hier mal sechs Agenten zusammen, die alle schon seit zehn Jahren dabei sind und die wirklich ihr Metier verstehen. Wir geben ihnen völligen Freiraum." Sie haben sich daraufhin eigentlich nur noch auf einen KPI fokussiert, nämlich: First Contact Resolution. Denn ein guter Agent, der seit zehn Jahren dabei ist, kann eine Beschwerde oder eine Anfrage selber vollständig abwickeln. Das erste Ergebnis war: Super zufriedene Kunden, super zufriedene Mitarbeiter und die Average Handling Time ist von dreieinhalb Minuten auf 35 Minuten raufgegangen. Schon wieder verschlucken sich alle an ihrem Kaffee, auch da im Contact Center haben alle sich an ihrem Kaffee verschluckt. Dann haben wir unseren kleinen Trick gemacht, nämlich das holistische Angehen dieser Geschichte. Zwar ist die Average Handling Time des ersten Telefonats von dreieinhalb auf fünfunddreißig oder siebenunddreißig Minuten gestiegen, aber es sind keine Handoffs mehr dabei, es musste kein Backoffice eingesetzt werden für die Beantwortung von Extra-Fragen usw. Die Total Handling Time einer Case für die Organisation ist von über einer Stunde heruntergegangen auf siebenunddreißig Minuten, und darum betone ich immer wieder dieses holistische Nachdenken und das Finden von ganzheitlichen Ansätzen. Es wird so oft übersehen, dass diese dreieinhalb Minuten Average Handling Time zu vielleicht 30 Minuten in anderen Bereichen der Organisation führen. Das war das große und sensationelle Learning in dieser Organisation, dass wir, indem wir den Agenten den vollen Freiraum geben, eine Handling Time Reduction haben durchführen können. Das war das Ergebnis mit diesen sechs, dann haben wir gesagt: "Gut, jetzt schauen wir uns das mal für ein ganzes Land oder in erster Instanz für ein halbes Land an, um den Vergleich machen zu können." Es gab weiterhin gute Erfolge. Ich muss das auch qualifizieren, es hat sich dann auch herausgestellt, dass diese Lösung für unerfahrene Agenten oder für Agenten mit falschem Mindset nicht die ideale Lösung ist, aber das kann man dann herausfinden, indem man diese Agenten, die diesen extremen Freiraum gar nicht so angenehm finden, in die Marketinganfragen-Abteilung versetzt und die, die es mögen, in der Beschwerden-Behandlung belässt. Wir haben wirklich gesehen, dass die Kundenzufriedenheit wie eine Rakete in die Luft gestiegen ist, aber auch die Mitarbeiterzufriedenheit hat sich verdoppelt oder verdreifacht, das ist hier nicht der richtige Messwert hier, aber sie ist unglaublich gestiegen. Für mich ist das eine wunderbare Case, wir müssen breiter schauen als nur auf diesen einen KPI, denn er erzählt uns im Endeffekt gar nichts. Die Average Handling Time als solches ist kein schlechter KPI, es ist keine schlechte Metrik. Wir müssen sie aber im gesamten Kontext sehen: Wozu führt das und warum führt es dazu? Wenn die Average Handling Time hoch ist, weil unser Computersystem schlecht ist und die Agenten nicht gut unterstützt und sie für Fragen, wofür sie eigentlich nur eine Minute bräuchten, dreieinhalb oder fünf Minuten brauchen, um die Antwort zu finden, dann ist der KPI nicht schlecht. Es ist ein KPI, der uns beibringt, dass wir woanders etwas ändern müssen. Insofern will ich das wirklich qualifizieren, es gibt keine schlechten KPIs, wahrscheinlich gibt es sie, aber jeden KPI kann man positiv auswerten. Erstens Kontext, zweitens ganzheitlich, drittens unerwartete Konsequenzen (unintended Consequences) sind Dinge, worauf wir schauen müssen.

Michael Kästner: Ich möchte zu unserem letzten Punkt gehen, dem Return on Experience. Wenn man diese Punkte richtig umsetzt, man verändert seine Prozesse, man stellt den Menschen in den Mittelpunkt, man geht das Voice of Customer-Programm richtig an, was sind dann KPIs bzw. Berechnungsmöglichkeiten für den Return on Experience? An welchen Punkten kann man das wirklich messen?

Stefan Kolle: Ganz wichtig ist hierbei auch wieder der holistische Ansatz, denn ein Teil des ROE, des ROX, den das Contact Center schafft, landet ja sonst wo in der Organisation. Zurück zum Automotive-Beispiel. Wir haben feststellen können, dass die Kunden, die in diesem neuen Setup gut behandelt wurden, eine 3 bis 4 Prozent höhere Wiederkauf-Bereitschaft. Das heißt also, dass irgendwo ein Autohändler ein Auto mehr verkauft, als er es sonst tun würde. Aber dieser Gewinn, der ja enorm ist für eine solche Organisation, wird dem Contact Center nicht zugerechnet. Also Schritt eins ist, schon mal dafür zu sorgen, dass wir identifizieren, wo denn die verschiedenen Elemente des ROX herkommen. Ein anderes Beispiel: Für einen großen deutschen Versicherer haben wir mal eine große Vergleichsstudie gemacht, wo wir festgestellt haben, dass die Kunden, die irgendeine Interaktion mit dem Kundenservice gehabt haben, einen um zwischen 20 und 30 Punkte höheren NPS hatten als die, die keinen Kontakt mit dem Contact Center hatten. Also null Prozent gegen 25 Prozent, 28 Prozent, 31 Prozent. Diese Organisation glaubt, dass der NPS ein guter KPI ist, um die allgemeinen Möglichkeiten zur Kundengewinnung festzustellen. Das ist ja ein unglaubliches Gütesiegel für das Contact Center: "Schaut mal her, einfach nur dadurch, dass wir da sind, schaffen wir glückliche Kunden für euch, die loyaler sind usw." Sogar ein Kunde, der eine Beschwerde hat, ist im Nachhinein ein loyalerer Kunde als der, der nie eine Beschwerde hatte, wenn die Beschwerde gut gelöst ist. Das ist schon mal so ein Grundrauschen, was aber bei den meisten Organisationen völlig ignoriert wird. Daneben schauen wir einerseits: Was ist der Grundwert eines Kunden, der Customer Lifetime Value? Wie oft kauft er? Was gibt er aus pro Stück? Wie viele Jahre bleibt er bei uns Kunde? Das ist eine Basisberechnung, die die meisten Organisationen ja schon mal gemacht haben. Um bei Automotive zu bleiben. der Durchschnittskunde kauft alle vier oder fünf Jahre ein Auto, das liefert dem Hersteller 5000 Euro Gewinn und er bleibt 20 Jahre Kunde. Damit haben wir einen Basiswert. Zweitens können wir z.B. daraus mitnehmen, das berechnen wir gerne, denn das ist auch gar nicht so schwierig (da kommt der NPS wieder): Wie viele Kunden haben wir gewonnen oder verloren dadurch, dass wir sehr zufriedene oder unzufriedene Kunden hatten? Im Automotive haben wir gesehen, dass ich typischerweise für jedes Auto, welches ich selber kaufe, einen anderen beeinflusse. Wenn ich einen Volkswagen habe, beeinflusse ich alle vier Jahre eine andere Person, indem ich sage, dass es ein super Auto ist. Oder ich bin so unzufrieden und habe nur Kopfschmerzen gehabt mit diesem Auto, dann gibt es auch eine andere Person, deren Kaufentscheidung darauf basiert und das ist ein Multiplikator. So kann ich schon wieder sehen: Ein unzufriedener Kunde kostet mich richtig Geld und ein zufriedener Automotive-Kunde bringt mir vier Neukunden, das ist Wahnsinn. Wenn ich Waschmittel verkaufe oder wenn ich Mobilfunk verkaufe, sind das ganz andere Zahlen, aber wir haben das z.B. für Vodafone mal in einigen Ländern feststellen können, dass wir fast zwei Neukunden in einem Jahr verhindern oder anwerben, weil es da eine ganz hohe Rotation gibt. Dann müssen wir noch andere Elemente mit hineinnehmen. Wenn wir jetzt z.B. über zufriedene Mitarbeiter reden, dann heißt das, dass die Mitarbeitermoral besser ist, dass wir weniger Abwanderung haben, dass wir weniger Recruitment- und Ausbildungskosten haben. Wir können schauen auf Sachen wie Servicekosten und Effizienz. Wenn wir wissen, was wichtig ist für unsere Kunden, können wir uns viel besser fokussieren, auch manche Sachen nicht mehr zu machen. Wir können uns auch fokussieren auf das, was wirklich wichtig ist. Für jede Firma gibt es eine Menge verschiedener Hebel, ich habe eine Folie vor mir, wo ich alles zusammengefasst habe, am Beispiel Mobile Operator TelKo-Praxis, also Mitarbeiterkosten, Krankheit, Verlauf, Rekrutierung, Ausbildung, Kosten, Servicekosten. Wir haben für Vodafone Irland mal berechnet, dass der durchschnittliche zufriedene Kunde Servicekosten von vier Euro im Jahr generiert. Der durchschnittliche unzufriedene Kunde kostet dreizehn Euro pro Jahr. Wenn die Grundzufriedenheit nicht da ist, rufe ich viel schneller an und beschwere mich. Bei den Millionen von Kunden, die Vodafone hat, machen diese 9 Euro pro Jahr einen riesigen Unterschied. Die Kundengewinnungskosten, die Churn Reduction, die Möglichkeit, dem zufriedenen Kunden direkt etwas zu verkaufen, Up- und Crossselling im Contact Center, und so gibt es noch zehn verschiedene Hebel, die unterscheiden sich natürlich je nach Branche, aber man kann da unglaublich viele Faktoren in die Berechnung hinein nehmen. Da gibt es einen ganz wichtigen Tipp, was wir auch immer zuerst einmal machen: Keep it simple. Fang mal an mit den Zahlen, die du hast. Daraus kannst du oft schon ein ganz gutes Modell bauen, statt zu versuchen, ein perfektes Modell zu bauen, wo du dann hörst: "Die Zahlen haben wir gar nicht zur Verfügung. Die können wir nicht rausfinden usw." Fang an mit einem einfachen Modell mit den Zahlen, die du hast, geh damit zur Finanzabteilung und sag: "Helft mir doch, dieses Modell weiter auszuarbeiten."

Michael Kästner: Das ist, finde ich, ein sehr guter Ansatz. Eins ist besser als null, das bringt einem generell sehr viel in seinem Leben, also die Dinge erst einmal besser zu machen, auch wenn man sie noch nicht perfekt machen kann und darauf aufzubauen. Nachdem du jetzt diese ganzen Punkte aufgeführt hast, in welchen Bereichen man seinen Return on Experience überall messen kann, egal ob es die Kundenzufriedenheit ist oder ob es die ganzen Effekte und Zusammenhänge sind, die du eben aufgezählt hast, ist es eigentlich ein Witz, dass man Contact Center oder generell den Kundenkontakt als Kostenfaktor betrachtet. Das macht man ja nur, weil man diesen ganzheitlichen Blick nicht hat. Das ist ja genau die Sache, um das zusammenzufassen, die wir ändern müssen. Vielen Dank, Stefan.

Stefan Kolle: Contact Center ist Cost Center ist einer der bescheuertsten Sprüche, die es gibt.

Michael Kästner: Ich hoffe, dir hat unser Podcast gefallen. Das Whitepaper mit vielen spannenden Zahlen, Fakten und Beispielen sowie alles weitere zu Stefan findest du auch unter futurelab-deutschland.de. Den Link findest du auch in den Shownotes. Hinterlass uns gerne eine Bewertung, wenn dir der Podcast gefallen hat, auf einem Streaming-Dienst deiner Wahl. Bis zum nächsten Mal bei "Better Call Service".

Digitale Prozesse sind für unsere Kunden zur Selbstverständlichkeit geworden. Deswegen ist ein herausragendes digitales Kundenerlebnis ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Heute ist Harald Henn, Berater für digitale Kundenerlebnisse zu Gast im “Better Call Service” Podcast und wir sprechen über die wichtigsten Grundlagen, um eine digitale Kundenservice Strategie zu entwickeln. 

Du erfährst: 

… Warum eine Digitalisierungsstrategie zum überleben notwendig ist und wie du vertrauen in deinem digitalen Kundenerlebnis aufbaust.


… Die beste Strategie, um in die Schuhe deines Kunden zu schlüpfen und dein Kundenerlebnis zu verbessern.


… Warum Kostensenkungen oft in drei- oder vierfach höheren Kosten resultieren und deine Kunden unglücklich macht.


… Welche Kundenanfragen du digitalisieren solltest und welche auf keinen Fall. 


👉 „Better Call Service“ ist ein Podcast der DuMont Process GmbH: Unsere Mission ist es, Unternehmern und Customer Service Führungskräften zu helfen, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden zu loyalen Fans werden, mehr Geld ausgeben, länger bleiben und so, den Customer Lifetime Value zu erhöhen.


Wenn du deinen Kundenservice verbessern und deine Kunden nicht verlieren willst, hör dir den Better Call Service Podcast an!


Lerne die besten Taktiken, Tipps und Tricks von führenden Customer Service Experten und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest.


Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen die Customer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Softwarelösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing Dienstleister übernehmen. 
 👉 Website: https://dumont-process.de/


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PERSONEN 
🗣Moderation: Michael Kästner, Marketing & Sales, DuMont Process GmbH — https://www.linkedin.com/in/michael-k%C3%A4stner-42437b194/
 👥Gast: Harald Henn, Geschäftsführer, Marketing Resultant  — https://www.linkedin.com/in/haraldhenn/ 

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WICHTIGE LINKS 

Zu Haralds Website:
https://marketing-resultant.de/


E-Book "Customer Service Automation"
https://marketing-resultant.de/wp-content/uploads/eBook_Customer-Service-Automation-V2.pdf


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KAPITEL 
[00:05:00] Warum eine Digitalisierungsstrategie zum überleben notwendig ist.

[00:07:10] Ohne diesen Kontaktpunkt verlierst du viele Neukunden.


[00:08:04] Digitale Prozesse sind zu einer Selbstverständlichkeit geworden.


[00:09:16] Dieser Wettbewerbsfaktor entscheidet, ob ein Kunde bei dir kauft.


[00:10:46] Was Unternehmen davon abhält, Kunden von Amazon abzuwerben.


[00:11:30] Diese 2 Faktoren schaffen Vertrauen in deinem digitalen Kundenerlebnis.


[00:14:21] Die beste Strategie, um dein Kundenerlebnis zu verbessern.


[00:17:32] So funktioniert die beste Marktforschung in deinem Kundenservice.


[00:18:27] Warum Kostensenkungen oft in drei- oder vierfach höheren Kosten resultieren.


[00:21:45] Wie du durch “außen fächern, innen bündeln” die Kundenzufriedenheit erhöhst.


[00:25:09] So entscheidest du welche Kundenservice Prozesse du digitalisiert.


[00:29:28] Welche Kundenanfragen du auf keinen Fall automatisieren solltest.


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TRANSKRIPT 

Michael Kästner: Herzlich willkommen beim "Better Call Service"-Podcast. Heute geht es um die Frage, warum es überhaupt notwendig ist, eine Digitalisierungsstrategie für seinen Kundenservice und sein digitales Kundenerlebnis zu entwickeln, wie ein optimales digitales Kundenerlebnis aussehen sollte und wo man bei der Umsetzung überhaupt ansetzt. Dazu habe ich heute Harald Henn zu Gast, Harald ist Berater für digitale Customer Service Projekte, entwirft und setzt Customer Experience Projekte um und optimiert Callcenter auf der Basis von mehr als 20 Jahren Projekterfahrung. Er zählt euch gleich mehr, wie er dazu gekommen ist und ich bin auf Harald durch sein eBook "Costumer Service Automation" gestoßen, in dem er seine eigene und viele andere Expertenmeinungen zusammengetragen hat. Das Buch dient als Orientierungshilfe für Führungskräfte und Geschäftsführer, um genau zu verstehen, welche Maßnahmen und Technologien für den Customer Service sinnvoll sein können. Dazu gibt es viele interessante Use Cases. Schaut unbedingt mal rein, ihr findet es unter marketing-resultant.de. Los geht's!

Michael Kästner: So, herzlich Willkommen Harald. Es freut mich, dass du heute hier bist und dass es geklappt hat.

Harald Henn: Hallo Michael, ich freue mich auch auf den interessanten Dialog mit dir.

Michael Kästner: Kurz vorweg, stell dich bitte einmal kurz selbst vor, also wer du bist, was du machst und wie du zu dem Bereich gekommen bist, in dem du aktuell arbeitest.

Harald Henn: Gerne. Wie gesagt, mein Name ist Harald Henn, ich bin Geschäftsführer von Marketing Resultant in Mainz, das ist ein Beratungsunternehmen für Customer Experience, digitalen Kundenservice und Callcenter. Wie wird man Berater? Also ich habe auch mal etwas Richtiges gearbeitet auf der anderen Seite, ich war Marketingleiter für amerikanische Firmen und mein letzter Arbeitgeber war Dell Computer. Das war das erste Unternehmen, welches PCs in Deutschland direkt, ohne Zwischenhandel, an den Kunden verkauft hat. Das war schon ein einschneidendes Erlebnis, denn man hat den direkten Kundenkontakt und wenn man irgendetwas nicht so gut macht, bekommt man das unmittelbar vom Kunden zurückgespielt. Und klar, wenn man Dinge gut macht, bekommt man sie auch zurückgespielt, aber es gibt für nichts und niemanden eine Entschuldigung und dieses direkte Interagieren mit dem Kunden, Feedback zu erhalten, war für mich ein absolut tolles Erlebnis und ich bin von Dell Computer dann auf die, bei Star Wars würde man sagen, Dark Side, auf die dunkle Seite der Macht, auf die Beraterseite gewechselt. Das war Anfang der 90er, als viele Unternehmen angefangen haben, darüber nachzudenken, Callcenter, also große Telefonzentralen einzurichten. Damit sollte im ersten Schritt die Erreichbarkeit verbessert werden. Das hat sich über die Jahre weiterentwickelt, ich bin dem treu geblieben und bin heute immer noch für digitalen Kundenservice, Kundenerlebnis und Callcenter tätig und habe sehr viel Freude bei der Arbeit.

Michael Kästner: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Im Prinzip hat es ja damals schon angefangen mit, in Anführungszeichen, Digitalisierung, denn das Telefon war ja auch schon der erste Schritt, um viele Kontaktanfragen an einem Punkt zu bündeln, ich nenne es mal den ersten Digitalisierungsschritt. Heutzutage gibt es ja wieder ganz neue Möglichkeiten, um Kundenservice digital zu gestalten und genau darüber möchten wir heute sprechen, nämlich wie wir mit der richtigen Customer Service Automation Strategie die Kosten im Kundenservice senken können und dabei die Kundenzufriedenheit noch erhöhen können. Das ist ja genau die Herausforderung, vor denen Call-Center oder auch Inhouse Abteilungen stehen, das weiß ich natürlich auch aus eigener Erfahrung von unserem Callcenter. In dem Kontext, Corona hat die Digitalisierung sehr stark vorangetrieben, weil es die Kontaktpunkte wie z.B. Shops, wo Service-Anliegen direkt bearbeitet werden konnten, nicht mehr gibt. Warum ist es deiner Meinung nach notwendig, jetzt eine Digitalisierungsstrategie für seinen Kundenservice zu entwickeln?

Harald Henn: Eigentlich hätte man das schon vor Corona machen müssen. Aber Corona war jetzt nochmal der letzte Weckruf. Man muss es aus zwei Gründen tun: Das eine ist, weil die Kunden es wollen und akzeptieren. Ich meine, woher kommt der Erfolg von Amazon und vielen anderen, die rein digital unterwegs sind? Es ist einfach, es läuft rund um die Uhr, es funktioniert, es ist kostengünstig. Das sind die Gründe aus der Kundensicht. Die Gründe aus der Unternehmenssicht sind heute für viele auch sehr schmerzhaft erkennbar. Wenn ich nicht digital unterwegs bin, bin ich möglicherweise morgen, übermorgen überhaupt nicht mehr im Geschäft. Das merken gerade die Einzelhändler sehr schmerzhaft. Denn wenn das Geschäft geschlossen ist und es keine Alternative zum Ladengeschäft gibt, dann sagt der Kunde: Ich würde ja gerne weiter bei dir kaufen, aber du hast alle Zugangswege in der Kommunikation versperrt. Also mein Schornsteinfeger muss nicht digital unterwegs sein, aber ansonsten kommen nicht sehr viele Branchen daran vorbei, ihr Digitalisierungsangebot zu erweitern und für die Kunden zur Verfügung zu stellen.

Michael Kästner: Das heißt, die Kundenakzeptanz ist, was digitale Dienstleistungen und generell digitale Angebote angeht, gestiegen in den letzten Jahren. Ich merke das natürlich bei mir selbst. Ich bin auch noch aufgewachsen mit einem Klapphandy, wo man sich nicht getraut hat, ins Internet zu gehen. Und wenn man aus Versehen auf den Browser gedrückt hat, dann hat man es am besten gleich weggeschmissen oder den Akku rausgenommen. Ich konnte das bei mir trotzdem noch miterleben, wie man sich selbst durch die Smartphones als Kunde im Internet informieren kann und eben nicht mehr auf den direkten Kontakt angewiesen ist, sondern schon so viele Informationen bekommt, bevor man überhaupt kauft. Und dann möchte man das vielleicht direkt online machen.

Harald Henn: Das ist ein guter Punkt, den du angesprochen hast. Sehr viele Studien zeigen, dass Kunden, bevor sie zum ersten Mal mit einem Verkäufer Kontakt haben, beim Kauf eines Autos, einer Waschmaschine etc., vier, fünf, sechs, sieben, acht, neun Kontaktpunkte haben außerhalb des Unternehmens. Das sind Vergleichsportale, Zeitung, Plakate, sehr vieles über das Internet, ich informiere mich über das Produkt, ich schaue mir ein Video dazu an, ich schaue der Community, wie das Produkt bewertet worden ist usw. Das heißt, es gibt eine extrem wichtige Phase vor dem ersten Kontaktpunkt mit dem Unternehmen. Der läuft rein digital. Wenn ich dort nirgendwo vertreten bin, bin ich auch nicht im Aufmerksamkeitsradar der Kunden und verpasse eine Menge an Geschäft. Ja, Deutschland hinkt noch ein bisschen hinterher, aber auch vor Corona gab es in den Zügen schon WLAN-Empfang. Ich fahre sehr gerne und sehr häufig mit der Bahn und da sieht man, dass immer mehr Senioren ganz selbstverständlich ein Tablet oder ein Smartphone dabeihaben. Sie benutzen WhatsApp, sie benutzen die Fahrplanauskunft der Bahn, also den Navigator. Mittlerweile hat es für sehr viele Dinge es in das normale Alltagsleben Einzug gehalten. Das ist heute, denke ich mir, schon fast überall zu einer Selbstverständlichkeit geworden.

Michael Kästner: Genau. Weil das eine Selbstverständlichkeit für den Kunden ist, muss man natürlich auch aus Unternehmenssicht anfangen, anders zu denken. Da komme ich einmal kurz auf das Thema Kundenerlebnis zu sprechen, was es überhaupt bedeutetet, ein gutes digitales Kundenerlebnis zu haben und warum der Begriff Customer Experience oder Kundenerlebnis heutzutage immer wichtiger wird.

Harald Henn: Wenn ich zwei vergleichbare Produkte habe, ich nehme mal das Beispiel E-Auto, unter anderem, weil ich mir vor kurzem auch ein E-Auto gekauft habe. Wenn das Produkt halbwegs vergleichbar ist, dann entscheidet das Erlebnis, also wie viel Zeit muss ich aufwenden in der Suche, wie viel Zeit muss ich aufwenden für das Konfigurieren, um die richtigen Informationen parat zu haben etc. Dieses Erlebnis entlang der verschiedenen Kontaktpunkte Autohaus, Community, Website, diese Kontaktpunkte und diese Kundenreise entscheidet darüber, ob ich mich mit diesem Unternehmen weiterhin auseinandersetze oder ob ich sage: Das ist mir zu umständlich, ich finde die Formulare nicht, ich komme damit nicht zurecht, das ist schlecht erklärt, ich will das nicht. Dann breche ich ab, immer unter der Voraussetzung, dass Produkte gleichartig und vergleichbar sind. Dieses "gleichartig und vergleichbar" ist heute für viele Produkte gegeben. Und wenn ich gleichartige und vergleichbare Produkte habe, wie Autoversicherung, Waschmaschine, Auto, dann entscheide ich mich für das Unternehmen, wo es am einfachsten, am schnellsten, am kompetentesten und vielleicht am freundlichsten ist. Deswegen ist das Kundenerlebnis ein Wettbewerbsfaktor, der darüber entscheidet, ob ich kaufe oder nicht kaufe. Das beste Beispiel ist Amazon. Viele deutsche Unternehmen haben jetzt versucht, auf die Schnelle Online-Shops auf die Beine zu stellen mit zum Teil grottenschlechter Benutzerführung, Abbrüchen, wenn ich eine Seite zurückgehe, ist auf einmal der Warenkorb leer. Das mach ich ein- bis zweimal mit als Kunde und dann sage ich: Ich hätte ja gerne bei dir gekauft, aber sorry liebes Unternehmen, du machst es mir so schwer, bei dir zu kaufen, dann gehe ich doch wieder zurück zu Amazon. Da weiß ich, wie es funktioniert, es ist immer zuverlässig, es ist immer einfach, es ist immer sicher. Das ist der Grund, warum Customer Experience oder Kundenerlebnisse elementar wichtig sind für das Überleben der Unternehmen in der Zukunft.

Michael Kästner: Das heißt, dass die Produkte sich immer mehr angleichen und es immer schwieriger wird, sich durch das Produkt zu unterscheiden. Dementsprechend muss man sich durch die Einfachheit seiner Prozesse und dadurch, dass es wenig Komplikationen gibt und der Kunde immer in richtigen Moment genau die Informationen hat, die er jetzt gerade braucht, unterscheiden. Wenn man ein sehr gutes Kundenerlebnis hat, das ist meine Erfahrung, dann vermisst man einfach nichts. Unternehmen wie z.B. Amazon sind sehr kundenzentriert. Wenn man sich daran gewöhnt hat, merkt man erst, was einem bei anderen Unternehmen fehlt und einem davor vielleicht gar nicht bewusst war, weil die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt da sind.

Harald Henn: Dieser Gewöhnungsfaktor oder Convenience auf Neudeutsch, ist ein ganz starker Loyalitätstreiber. Kein Mensch hat Lust, sich stundenlang durch Formulare oder Benutzernavigation zu bewegen. Oder auf der Webseite wird ein Rückruf angeboten, der aber nicht stattfindet, weil das Callcenter gar nicht besetzt ist, oder der Chat funktioniert nicht. Einfachheit und Zuverlässigkeit schafft Vertrauen bei Kunden. Diese Einfachheit, dieser Bequemlichkeitsfaktor ist ein unheimlich starker Treiber für Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Ich nehme sogar in Kauf, dass Amazon bei Büchern mittlerweile 2 bis 3 Euro teurer ist, aber ich weiß, es ist einfach, es funktioniert und es ist zuverlässig.

Michael Kästner: Jetzt hast du nochmal das Thema Kundenservice generell angesprochen, dass da auch nicht immer alles optimal läuft. Da möchte ich jetzt nochmal genauer drauf eingehen, nämlich wie wir dafür sorgen können, dass alles optimal läuft mit der richtigen Digitalisierungsstrategie und wie wir generell unser Kundenerlebnis verbessern können. Ich fand das Beispiel, welches du in unserem Vorgespräch angesprochen hast, sehr interessant. Da geht es um die Customer Journey und du hast dir in dem entsprechenden Unternehmen mit dem Management und mit den Agenten das Kundenerlebnis angeschaut. Es wäre super, wenn du das nochmal kurz erzählen könntest. Ich denke, es ist ein optimales Beispiel, an dem man sieht, wo Probleme entstehen, wo Anrufe und Kontakte da sind, die unnötig sind und vermieden werden können, wenn man die richtigen Strategien anwendet und es richtig durchdenkt.

Harald Henn: Wir wollen jetzt den Namen des Kunden nicht nennen. Es geht um einen Hersteller von weißer Ware, also Waschmaschinen und Spülmaschinen. Ein Aha-Erlebnis für Führungskräfte ist, wenn sie eine Kundenreise selbst als Kunde durchspielen. Die Mitarbeiter im Kundenservice wissen, wo es jeden Tag klemmt und hakt, aber nicht die Führungskräfte. Wir haben eine Kundenreise durchgespielt, dass Paula, so nennen wir unsere Kundin, ein Problem hatte mit ihrer Spülmaschine. Es gibt einen Fehlercode, der heißt 202, den gibt es wirklich und die Spülmaschine hat Fehlercode 202 angezeigt. Paula hat morgen Kindergeburtstag und wer einen Kindergeburtstag vor sich hat, weiß, eine nicht funktionierende Spülmaschine ist nicht wirklich gut. Was macht Paula jetzt? Paula sagt: Okay, ich nehme mein Smartphone und schaue, ob ich etwas dazu finde. Genau das habe ich mit den Führungskräften gemacht. Ich habe zu ihnen gesagt: Jetzt geht doch mal in Google rein spielt bitte mal Paula. Was würdet ihr jetzt machen? Dann kam dieses Erlebnis: "Das ist jetzt aber unübersichtlich auf der Seite." Dann habe ich gesagt: "Okay, wenn ihr auf der Seite nichts findet, was würdet ihr als nächstes machen?" "Ja, wir würden anrufen." Dann sagte ich: "Dann macht das doch einfach." "Ja, ich finde die Telefonnummer nicht." Dann habe ich gesagt: "Ihr habt doch Google." Dann haben sie gesucht und festgestellt, dass es eine ganze Reihe von Service-Rufnummern gab. Sie waren überrascht, wie viele Service-Rufnummern das eigene Unternehmen hatte. (Es ist schon mal lustig, wenn man sein eigenes Unternehmen anruft) Dann habe ich gesagt: "Sucht euch jetzt irgendeine Nummer aus und ruft an." Das haben sie auch gemacht und, das war Zufall, aber für mich sehr gut, sie sind in einer Warteschleife gelandet und dann auch noch bei einem outgesourcten ausländischen Anbieter gelandet, wo die Person am anderen Ende weder freundlich noch kompetent noch hilfsbereit war. Es ist alles grundsätzlich in die Hosen gegangen, hatte aber ein großes Aha-Erlebnis für die Führungskräfte. Ich habe zu ihnen gesagt: "Das ist das, was Paula jeden Tag bei euch erlebt." Ich suche etwas, ich finde es nicht, ich lande in der Warteschleife, das sind die kleinen Dinge, die den Kunden entweder zufrieden machen oder ihn höchst unzufrieden machen. Diese Kundenreise mal zu durchlaufen aus der Brille eines Kunden und in den Schuhen eines Kunden, das ist das, was ich vielen Unternehmen als Ratschlag gebe. Das ist die beste Voraussetzung um zu sehen, wo ich in meinem Unternehmen besser werden muss, wo muss ich den Hebel ansetzen, wo klemmt es?

Michael Kästner: Das ist auf jeden Fall sehr interessant. Ich finde besonders interessant, dass die Agenten es ja wussten, ihnen war das ja bewusst.

Harald Henn: Die haben gegrinst wie ein Honigkuchenpferd, sie haben natürlich vorher immer mal wieder ihren Führungskräften gesagt, was nicht gut ist und verbessert werden müsste: Wir sollten den Service aus bestimmten Gründen nicht ins Ausland auslagern. Es hieß immer Kostensenkung, Kostensenkung, Kostensenkung. Und als die Führungskräfte mal selbst angerufen haben, haben sie festgestellt: Wir haben uns offensichtlich ein bisschen zu Tode gespart, denn weder die Warteschleife ist im Sinne des Kunden, noch ist eine unfreundliche, schlecht Deutsch sprechende Person wirklich gut für unsere Kunden. Die Agenten werden oft im eigenen Unternehmen nicht gehört und da kann ich auch nur sagen, für die Führungskräfte ist es gut, wenn sie sich ab und zu einfach mal neben ihre Mitarbeiter setzen. Ob jetzt im Callcenter, im Kundenservice oder früher in der Niederlassung und einfach mal zuhören, was da so passiert, was die Kunden sagen usw. Das ist die beste Marktforschung im Kundenservice, die man sich nur vorstellen kann.

Michael Kästner: Das ist vor allem deshalb sehr interessant, weil versucht wurde, Kosten zu senken und weil es einfach schlecht gemacht wurde und nicht geschaut wurde: Was erlebt denn überhaupt der Kunde dabei? Man kann sich vorstellen, wenn man ein Problem hat und man die Informationen dann nicht auf der Website findet, dass man verwirrt ist wegen den vielen Rufnummern. Im Endeffekt entstehen ja dadurch viel mehr Kontaktpunkte, auch mit dem Callcenter, die eigentlich unnötig wären. Oder das Anliegen könnte auch in einem Gespräch geklärt werden, aber weil der Kunde verwirrt ist aufgrund fehlender Informationen, entstehen viel mehr Kontaktpunkte und dadurch wiederum Kosten. Also hat man im Endeffekt einen Kunden verloren, der unzufrieden ist und seinen Freunden und Bekannten davon erzählt. Man schadet seiner Marke und auf der anderen Seite hat man nicht weniger Kosten, weil man mehr Kontaktpunkte durch diesen Kunden hat und einfach dadurch, dass das Kundenerlebnis nicht gestimmt hat. Also das ist ein sehr interessantes Beispiel.

Harald Henn: Die vermeintliche Kosteneinsparung endet oft in drei- bis vierfach höheren Kosten. Der Kunde ruft zweimal an oder der Kunde lässt sich erstmal 5 Minuten bei Ihnen darüber aus, dass er in der Warteschleife gelandet ist. Also die Gesprächszeit wird länger, weil der Kunde schon genervt ist, dann müssen Sie ihn erstmal beruhigen und versuchen, emotional auf eine Welle mit ihm zu kommen. Wenn das aber gut funktioniert, es gibt ja auch gute Beispiele, wo ich gleich durchkomme oder wo der Rückrufservice gut funktioniert, wo die Mitarbeiterin sich gut auf mich einstellt, wo sie im Hintergrund mit einem Wissensmanagement-System arbeitet, einer Kundendatenbank und sagt: "Ich sehe, Herr Henn, Sie haben gestern schon mal angerufen und haben mit meiner Kollegin gesprochen. Ich sehe, der Spülarm ist schon an Sie unterwegs." Und dann hat sie gelacht und gesagt: "Und meine Kollegin hat Ihnen auch erklärt, was ein Torx-Schlüssel ist." Das wusste ich nämlich damals nicht. Das sorgt dann nicht nur für eine kurze Gesprächszeit, sondern ich bin begeistert von der Marke und ich kann diese Marke dann auch wirklich weiterempfehlen und kann sagen: Selbst, wenn du mal ein Problem hast, die sind schnell, die sind super gut organisiert, die Logistik stimmt und am nächsten Tag war mein Spülarm da. Also perfekter geht es dann auch nicht.

Michael Kästner: Jetzt hast du auch schon Punkte angesprochen, die man durch Technologie besser machen kann und wie man Technologie für sich nutzen kann, um den Kundenservice zu verbessern und damit auch das Kundenerlebnis zu verbessern. Du hast angesprochen, dass man den Kontext hat und personalisiert auf seinen Kunden eingehen kann und weiß, was davor wirklich passiert ist. Das ist eine sehr große Herausforderung, denn es gibt ja immer mehr Kanäle, über die Kunden das Unternehmen erreichen. Was wäre denn deine Strategie? Wie würdest du das angehen, wenn du viele Kontaktpunkte in einem Unternehmen hast und du möchtest genau diese Personalisierung für den Agenten erreichen? Kannst du mir da vielleicht ein Beispiel nennen?

Harald Henn: Ganz grundsätzlich sollte ich keine Kanäle anbieten, die ich nicht beherrsche oder wo der Kunde sagt: Das ist im Moment für mich nicht relevant und nicht wichtig. Nicht alles, was an Möglichkeiten da ist, ist auch für den Kunden immer relevant und wichtig oder es ist zwar wichtig für den Kunden, aber wenn ich es nicht beherrsche, darf ich es in dem Moment noch nicht einführen, das gilt mal ganz grundsätzlich. Dann gibt es eine einfache Regel, die heißt: Außen fächern, innen bündeln. Innen bündeln heißt, die eingehenden Kanäle wie E-Mail, Fax, Telefon etc. muss ich so bündeln, dass ich immer eine Verbindung habe zu meiner Kundendatenbank - CRM, was auch immer. Damit ich weiß, wer anruft oder mir eine E-Mail schreibt und ich brauche die Kundenhistorie dazu. Wenn gestern jemand angerufen hat und ihm fällt heute noch etwas ein, aber heute schreibt er eine E-Mail, weil er heute lieber eine E-Mail schreiben möchte, dann muss ich in der Kundendatenbank sehen: Gestern hat er gesprochen mit dem Michael Kästner, heute schreibt er mir eine E-Mail. Dann muss ich nachsehen, ob der Michael Kästner schon irgendwas mit dem Kunden veranlasst hat. Also die Kundenhistorie und das Bündeln aller eingehenden Kanäle ist aus der Innensicht für die Organisation elementar wichtig. Es gibt immer noch Unternehmen, bei denen werden E-Mails in einer Abteilung bearbeitet, Faxe in der zweiten, Telefonanrufe in der dritten und keiner spricht mit dem anderen, das darf nicht passieren. Das meine ich mit dem Bündeln nach innen, unterstützt durch eine Wissensdatenbank. Nach außen hin muss ich mir anschauen: Was wollen meine Kunden, was akzeptieren meine Kunden und bei welchen Kommunikationsmöglichkeiten macht es Sinn, sie meinen Kunden draußen anzubieten. Manchmal muss man vielleicht auch sagen: Nein, das biete ich dir nicht an, weil ich das nicht beherrsche.

Michael Kästner: Die Herausforderung ist also, die richtige Schnittstelle zu finden, einmal zwischen dem Know-how und der Technik des Unternehmens und auf der anderen Seite zwischen den Bedürfnissen des Kunden, was er möchte und über welche Kanäle er gerne bedient werden möchte. Was mich an der Stelle besonders interessiert, weil du ja auch Unternehmen darin berätst, Digitalisierungsstrategien umzusetzen, wie würdest du das angehen? Also ich nehme jetzt mal an, man ist Führungskraft in einem Unternehmen, man hat bereits eine etablierte IT, man hat seine etablierte Technik und Prozesse und man möchte aber eine Digitalisierungsstrategie umsetzen. Wie hält man alles am Laufen und wählt trotzdem die richtige Technologie und implementiert diese, sodass man weiterhin funktioniert als Unternehmen und die Kunden zufrieden stellt, während man schon seine Strategien so ausrichtet, dass man auch in Zukunft gut aufgestellt ist?

Harald Henn: Wir Deutschen neigen ja immer ein bisschen dazu, dass wir, wenn wir etwas machen, immer mindestens 150 Prozent wollen. Das ist eine Strategie, die man auf keinen Fall umsetzen sollte. Bei der Digitalisierung gerade im Bereich Kundenservice gibt es relativ einfach ein eine Methodik, die heißt Value-Irritant, die hat der Vice-President von Amazon mal ins Leben gerufen. Er sagt: Es gibt Dinge, bei denen der Kunde eine Automatisierung oder Digitalisierung möchte und es gibt Dinge, wo er sie nicht möchte. Über alles, was der Kunde automatisiert haben möchte, kannst du schon mal drüber nachdenken. Du als Unternehmen hast auch zwei Möglichkeiten. Es gibt Dialoge mit Kunden, wo du sagst: Da könnte ich drauf verzichten, die würde ich lieber automatisieren. Und es gibt Dinge, da würde ich ganz gerne mit dem Kunden reden. Wenn jetzt beides zusammenkommt, als Fallbeispiel nehme ich den Energieversorger, die Stadtwerke. Ich muss jedes Jahr meinen Zählerstand melden. Ich möchte gar nicht mit dem Mitarbeiter reden, denn das ist keine Wertschöpfung, ich brauche auch niemanden dazu. Eigentlich möchte ich, dass das schnell passiert. Umgekehrt sagen meine Stadtwerke: Nein, wir wollen auch gar nicht mit dir reden, das produziert nur Kosten. Gib uns einfach deinen Zählerstand. Also, das Unternehmen will digitalisieren und der Kunde will es. Da haben wir jetzt den klassischen Fall, wo wir sagen können, wenn dort genügend Volumen ist, bei dem Zählerstand ist das genügend Volumen: Super, da fangen wir mit der Digitalisierung an. Schwierig ist es bei den Dingen, wo Sie vielleicht automatisieren wollen, aber der Kunde nicht. Das war vor Kurzem in der Schweiz, da wollten die Banken ihre Filialen zurückfahren und schließen, weil sie geglaubt haben, der Kunde will das nicht. Die Kunden haben mal eben kurz einen Aufstand geprobt und haben gesagt: Nein, bestimmte Dinge wollen wir sehr wohl in der Filiale erledigen und wir hätten das schon ganz gerne, wenn die Filialen offen bleiben, vielleicht nicht so groß wie in der Vergangenheit, aber wir brauchen ab und zu den persönlichen Kontakt. Bei diesen kritischen Dingen, wo das Unternehmen sagt: "Wir würden gerne.", aber der Kunde sagt: "Nein, aber ich nicht." Darüber muss man dann nachdenken. Wenn das Unternehmen im umgekehrten Fall sagt: "Ich würde gerne mit dir, lieber Kunde, reden." Und der Kunde sagt: "Aber ich nicht mit dir, können wir das nicht anders machen?" Dann muss man da auch drüber nachdenken. Aber das Einfachste bei der Digitalisierung ist, sich diese Fälle und Use Cases anzuschauen, wo beide Seiten sagen: "Das kannst du ohne Schaden für Leib und Seele, automatisieren, da bin ich happy." Vor allen Dingen gibt es ein enorm großes Volumen: Adressänderungen, Bankverbindungsänderungen, Abschlagszahlungsänderungen, Hochladen von Rechnungen für eine Krankenkasse. Da gibt es ein extrem hohes Volumen, welches man sinnvoll digitalisieren und automatisieren kann. Damit würde ich anfangen und dann sukzessive die Infrastruktur ausbauen und erweitern.

Michael Kästner: Das heißt, alle Prozesse, die sehr repetitiv sind, also wo ein Mitarbeiter die ganze Zeit nur das Gleiche macht, indem er Sachen von A nach B überträgt, die sind heute nicht mehr notwendig. Also das muss kein Mitarbeiter mehr machen, sondern das sind Sachen, die heutzutage die Technologie in Zukunft übernehmen kann. Es geht mehr darum, den Mitarbeiter mit der Technologie in den Fragen zu unterstützen, wo wo die Technologie noch nicht so weit ist oder wo es einfach wichtig ist, dass da ein Mensch aktiv ist und auch kompetent ist. Die Seite würde mich jetzt auch noch interessieren. Welche Bereiche bleiben deiner Meinung nach weiterhin beim Menschen, wo es vom Kunden gewollt ist, dass man mit einem Menschen spricht und auch vom Unternehmen? Also welches sind diese Dialoge, wo beide Parteien nach der Value-Irritant-Matrix gerne bei einem persönlichen Gespräch bleiben? Und wie kann in Zukunft die Technologie den Agenten unterstützen, damit er produktiver ist und bessere Möglichkeiten hat, dem Kunden weiterzuhelfen?

Harald Henn: Was man auf keinen Fall automatisieren sollte, sind Beschwerden und Reklamationen. Ich bin mit etwas unzufrieden und Unzufriedenheit hat etwas mit Emotionalität zu tun. Da ist kein Chatbot wirklich gut aufgestellt. Es geht ja darum, dass ich meine Unzufriedenheit äußern möchte. Es geht vielleicht nicht darum, dass das Problem gelöst wird. Im ersten Schritt will ich erstmal sagen: "Das hat meine Zeit gekostet. Das war nicht so, wie ich mir das vorgestellt habe und das hat mich geärgert." Das möchte ich emotional loswerden. Im zweiten Schritt kommt dann erst die Sachebene. Also Beschwerden und Reklamationen würde ich niemandem anraten zu automatisieren. Das andere Thema ist, manchmal ist man als Kunde verunsichert und sagt: "Ich habe zwei Möglichkeiten oder drei, das Produkt zu kaufen. Ich bin jetzt unsicher, was am besten zu mir passt." Da ist mir dann ein Mensch als Berater sehr viel lieber. Ich habe den Fall heute Morgen selbst gehabt. Ich hatte mir im Internet etwas konfiguriert. Ich war auch der Meinung, dass das so richtig ist, war mir aber nicht hundertprozentig sicher. Also habe ich dann die Möglichkeit genutzt, nochmal mit einem Berater am Telefon abzusichern, ob ich wirklich die richtige Entscheidung getroffen habe. Also die Konfiguration, Self-Service hat einen Teil des normalen Vertriebsprozesses automatisiert und übernommen, aber der Berater war mir nochmal wichtig, er sagte: "Sie haben das alles richtig gemacht. Ich hätte das nach Ihrer Schilderung auch so konfiguriert. Es ist alles gut, damit kommen Sie gut zurecht usw." Das war nochmal diese Absicherung. Das sind Punkte, die würde ich auch nie automatisieren wollen. Und der letzte Punkt geht dann auch ins Persönliche rein. Wenn ich eine Krebsdiagnose vom Arzt habe und muss jetzt irgendetwas mit meiner Krankenkasse vereinbaren, das will ich auch nicht über einen Chatbot tun. Da brauche ich einen Menschen, der empathisch ist, der Einfühlungsvermögen hat, sich um mich kümmert und mir das Gefühl gibt, dass die Krankenkasse sich gut um mich kümmert. Alles, was zwischenmenschlich ist, ob das Ärger, Freude oder Unsicherheit ist, alle diese Punkte bleiben dem Menschen, Gott sei Dank, vorbehalten. Aber die Technik kann helfen. Wenn ich ein gutes Wissensmanagement-System im Hintergrund habe, dann kann ein Mitarbeiter schnell etwas im Hintergrund suchen, die richtigen Dokumente, die richtigen Anträge und kann sich aber, weil er dann nicht viel Zeit darauf verschwenden muss, sich mehr auf mich als Gesprächspartner einstellen, Einfühlungsvermögen zeigen und kann sich wie emotional um mich kümmern. Technik kann sehr wohl helfen, aber der Mensch steht an der Stelle dann absolut im Vordergrund. Und wenn es richtig gut gemacht ist, dann kriegt der Kunde am Telefon oder im Chat überhaupt nicht mit, dass der Mitarbeiter irgendwelche Technologien nutzt. Ich habe das Gefühl, der ist zu 100 Prozent bei mir, er hört mir zu 100 Prozent zu, er geht zu 100 Prozent auf mich ein, er zeigt Anteilnahme usw. Dass er im Hintergrund ab und zu etwas eintippt und Textvorschläge, Dokumente oder Antragsformulare schnell raussucht, das kriege ich als Kunde, wenn es gut gemacht ist, überhaupt nicht mit. Das ist dann wirklich ein guter, empathischer Dialog, wo ich als Kunde das Gefühl habe, er war zu 100 Prozent aufmerksam und für mich da. Das gibt mir als Kunde ein gutes Gefühl. Wenn die Technik es vermag, den Mitarbeiter am Telefon oder im Chat gut zu unterstützen, dass ich als Kunde davon nichts merke, dass er im Hintergrund so kleine Helferlein hat, dann ist das eine richtig gute Umsetzung.

Michael Kästner: Sehr schön. Ich würde es nochmal ganz kurz zusammenfassen, was wir jetzt alles besprochen haben. Das heißt, wir haben herausgefunden, dass das Kundenerlebnis entscheidend ist, um sich wirklich abzuheben von der Konkurrenz, die ähnliche Produkte hat und dass es wichtig ist, das Erlebnis so gut wie möglich zu gestalten, auch im Kundenservice. Wenn man seine eigene Digitalisierungsstrategie ansetzen möchte, sollte man sich genau anschauen, welche Dialoge man überhaupt digitalisieren möchte. Welche Bedürfnisse möchte der Kunde lieber selber regeln über einen Self-Service und will gar nicht telefonisch mit mir Kontakt aufnehmen? Und welche Kontaktpunkte möchte ich auch als Unternehmen vermeiden? Die Kontaktpunkte die von beiden Parteien vermieden werden können, geht man als erstes an in der Digitalisierungsstrategie und da gibt es dann erst einmal genug zu tun. Dann geht es vor allem darum, den Agenten zu unterstützen mit der Technologie, damit er alles an der Hand hat und sich wirklich auf die Bedürfnisse des Kunden konzentrieren kann und nicht mit der Technologie hantieren muss. Dann sollte die Technologie so gut implementiert werden, dass der Agent im besten Fall so arbeiten kann, dass der Kunde nicht einmal merkt, dass er Technologie verwendet, sondern das Gefühl hat: Der Agent kümmert sich gerade nur um mich, er versteht mich, er geht voll auf mich ein.
Harald Henn: Das ist wirklich eine super gute Zusammenfassung.

Michael Kästner: Wunderbar! Ich danke vielmals für deine Zeit, Harald. Ich freue mich, vielleicht auch nochmal ein Interview zu führen zu einem anderen Thema. Schauen wir mal in der Zukunft. Ich danke dir auf jeden Fall vielmals.

Harald Henn: ich bedanke mich bei dir und wünsche viel Erfolg beim Podcast und natürlich viel Erfolg in deinem Unternehmen. Dankeschön.

Michael Kästner: Vielen Dank, wünsche ich dir auch.

Harald Henn: Tschüss.

Michael Kästner: Tschüss.

Michael Kästner: Ich hoffe, dir hat unser Podcast gefallen. Hinterlasse uns gerne eine Bewertung auf dem Streamingdienst deiner Wahl und bis zum nächsten Mal.

Die plötzliche Umstellung auf Homeoffice hat vielen Unternehmen den Kopf gekostet, die nicht in der Lage waren, remote arbeiten in kürzester Zeit möglich zu machen. Die ständige Gefahr der Firmenschließung stand vor der Tür. Heute ist Steven Rau, CEO der DuMont Process GmbH zu Gast und berichtet von seinem Homeoffice Lernprozess der letzten Monate und was nötig ist, damit das Home Office Modell für Mitarbeiter und Unternehmer dauerhaft funktioniert. 

Du erfährst... 

1) …Warum nicht immer alles perfekt läuft und wie man den Kundenservice kontinuierlich verbessern kann. 

2) …Warum Steven zur Corona Zeit selbst Computer durch die Stadt gefahren hat. 

3) …Herausforderungen und Vorteile von Homeoffice für Mitarbeiter und Unternehmen. 

4) …Wird es in Zukunft auch weiterhin Homeoffice geben und wovon ist das abhängig? 

👉 „Better Call Service“ ist ein Podcast der DuMont Process GmbH: Unsere Mission ist es, Unternehmern und Customer Service Führungskräften zu helfen, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden zu loyalen Fans werden, mehr Geld ausgeben, länger bleiben und so, den Customer Lifetime Value zu erhöhen.

Wenn du deinen Kundenservice verbessern und deine Kunden nicht verlieren willst, hör dir den Better Call Service Podcast an!

Lerne die besten Taktiken, Tipps und Tricks von führenden Customer Service Experten und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest.

Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen die Customer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Softwarelösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing Dienstleister übernehmen. 
 👉 Website: https://dumont-process.de/

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PERSONEN 
🗣Moderation: Michael Kästner, Marketing & Sales, DuMont Process GmbH — https://www.linkedin.com/in/michael-k%C3%A4stner-42437b194/ 
👥Gast: Steven Rau, Geschäftsführer, DuMont Process GmbH — https://www.linkedin.com/in/steven-rau-1a189bb1/
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KAPITEL 

ab 01:03 | Wie kam Steven dazu im Bereich Customer Service zu arbeiten?

ab 03:00 | Stevens größte „Wow“ Kundenerfahrung und wie das geschafft wurde.

ab 05:19 | Wie es sein kann, dass die schlimmste und beste Kundenerfahrung vom gleichen Unternehmen kam.

ab 07:28 | Warum nicht immer alles perfekt läuft und wie man den Kundenservice kontinuierlich verbessern kann.

ab 10:32 | Warum Steven zur Corona Zeit selbst Computer durch die Stadt gefahren hat.

ab 16:56 | Herausforderungen für die Mitarbeiter im Homeoffice.

ab 22:56 | Vorteile von Homeoffice.

ab 25:06 | Wird es bei Steven im Unternehmen auch weiterhin Homeoffice geben?

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TRANSKRIPT


Michael Kästner: Unsere Mission ist es, Unternehmern und Customer Service Führungskräften mittelständischer Unternehmen zu helfen, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden länger bleiben und zu loyalen Fans werden und so den "Customer lifetime value" zu erhöhen. In 20 bis 30-minütigen Interviews erfährst du die Denkweisen, die besten Strategien, Taktiken und Tipps erfolgreicher Customer Service, Führungskräfte und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest. Heute zu Gast Steven Rau, CEO der DuMont Process GmbH, Customer Service Dienstleister in Berlin und Inhaber des Podcast. Da er unsere Firma durch die letzten Monate navigiert hat, ist er der perfekte Interviewpartner für unsere erste "Better Call Service"-Podcast Folge. Unter anderem sprechen wir heute darüber, wie es sein kann, dass Stevens schlimmste und beste Kundenerfahrungen vom gleichen Unternehmen kamen und warum Steven zur Corona Zeit selbst Computer durch die Stadt gefahren hat, die wichtigste Grundlage, um Homeoffice dauerhaft möglich zu machen und die größte Herausforderung, die dauerhaftes Homeoffice gefährdet. Und ob es bei Steven im Unternehmen auch nach Corona weiterhin Homeoffice geben wird und warum. Bevor wir in das Thema Homeoffice einsteigen, gehe ich noch kurz auf Stevens Hintergrund ein. Legen wir los. Herzlich willkommen, Steven. Freut mich, dass du da bist.

Steven Rau: Hallo. Vielen Dank.

Michael Kästner: Jeder startet ja irgendwie seine berufliche Laufbahn. Man kommt vielleicht von der Schule, macht ein Studium und landet dann eben in einem gewissen Bereich. Manchmal vielleicht mit Intention und man wusste schon immer, was man machen wollte und dass man jetzt im Bereich Kundenservice arbeiten möchte und manchmal eben auch nicht. Und ist es bei dir so Stück für Stück passiert? Durch die verschiedenen Positionen, die du vielleicht durch Zufall oder durch Zustände in deinem Leben angenommen hast? Kam die Begeisterung für den Kundenservice in diesem Bereich Stück für Stück? Oder war das bei dir jetzt eher schon immer geplant? Wusstest du das schon immer?

Steven Rau: Eigentlich gar nicht. Ich komme klassischerweise aus dem juristischen Bereich. Der hat so ziemlich wenig mit Kundenservice zu tun und wenn es irgendwelche Schnittpunkte mit dem Kundenservice gibt, dann sind die ziemlich unsexy. Bei mir ist es, glaube ich, aus den eigenen Erfahrungswerten heraus entstanden, dass ich gesagt habe: Ich möchte etwas in dem Bereich machen. Aus den eigenen Erlebnissen mit dem Customer Service. Der Klassiker ist ja: man bestellt bei einem Online-Versandhändler und irgendetwas Unvorhergesehenes passiert, zum Beispiel ist die Ware defekt. Und wie die Unternehmen damit umgehen,  da waren so einzelne Erlebnisse für mich mit bei, wo ich mir gesagt habe, dass das doch besser gehen muss und dass das nicht wirklich das Nonplusultra im Bereich Customer Service sein kann. Das muss man doch besser machen können, das muss man schöner machen können und für die Kunden ansprechender machen können. Und wie bei so vielen Dingen, bei denen man möchte, dass sich was ändert, schafft man das meistens nicht, indem man die Unternehmen malträtiert und ihnen endlos lange E-Mails mit Verbesserungsvorschlägen schreibt, sondern dann versucht man am besten selber in den Bereich reinzukommen und die eigenen Ideen und die eigenen Vorstellungen vom perfekten Customer Service umzusetzen.

Michael Kästner: Okay, und was waren das genau für Erfahrungen? Was war jetzt zum Beispiel deine beste Kundenservice Erfahrung und was war jetzt vielleicht deine schlimmste Kundenservice Erfahrung, die du keinem wünscht und auch nicht wieder erleben möchtest?

Steven Rau: Meine beste Kundenservice Erfahrung? Da müsste ich jetzt mal überlegen. Die ist wahrscheinlich relativ banal. Ich hatte zu Weihnachten ein Produkt bei einem großen Online Versandhandel bestellt und das Produkt war defekt. Ich hatte das dann dem Kundenservice gemeldet. Wenige Minuten nach der Meldung hatte ich bereits das Geld schon wieder auf meinem Konto. Das war schon überraschend für mich. Und die größte Überraschung kam dann am Folgetag, als ich dann das selbe Produkte nochmal neu erhalten hatte. Und ich musste das nicht bezahlen. Das heißt, ich habe das Produkt neu erhalten, es wurde mir sofort zugesandt und ich habe das Geld sogar zurückbekommen. Und da war noch eine nette E-Mail mit dabei, deren Inhalt ich nicht mehr genau zusammenbekomme, aber es ging ungefähr darum, dass der Online-Händler sich das perfekte Service Erlebnis für seine Kunden wünscht und sein Anspruch ist, dass die Ware perfekt beim Kunden ankommt. Und das auf schnellstmöglichen Wege. Und wenn sie dem Anspruch nicht gerecht werden, dann soll eben nicht der Kunde der Leidtragende sein, sondern dann steht es im Verantwortungsbereich des Unternehmens. Das war für mich so ein einschneidendes Erlebnis, wo ich gesagt habe: "Wow!" Und ich glaube, darum geht es auch. Ein Kundenservice ist dann ein guter Kundenservice, wenn er über den Erwartungen des Kunden liegt. Es gibt so klassische Themen, wo ich einfach davon ausgehe, dass ich das so bei einem Unternehmen vorfinde, zum Beispiel dass ich eine Service Hotline oder eine E-Mailadresse finde, damit ich irgendwie Kontakt zum Kundenservice aufnehmen kann. Und solche Erfahrungen, wie jetzt zum Beispiel in dem Fall, dass ich mein Geld dann auch noch wiederbekommen habe, dass lag ganz klar über meinen Erwartungen. Damit habe ich nicht gerechnet und da haben die mich wirklich mit so einem "Wow, krass."-Effekt abgeholt. Ich glaube, dass ist die Zielsetzungen, die wir haben sollten, dass wir bei unseren Kunden erreichen, dass sie einmal am Tag, wenn sie mit uns in Kontakt treten, sagen: "Wow, damit habe ich nicht mit gerechnet."

Michael Kästner: Also das war deine schlechteste Kundenservice Erfahrung. Was war jetzt deine beste Kundenservice Erfahrung?

Steven Rau: Das war jetzt die beste.

Michael Kästner: Ach so.

Steven Rau: Die schlimmste Erfahrung habe ich tatsächlich mit demselben Unternehmen gemacht. Witzigerweise. Also daran sieht man, dass es natürlich immer auch damit zusammenhängt über welchen Service Kanal man an das Unternehmen herantritt.  Und natürlich spielt es auch eine Rolle, und das weiß ich aus meinem Umfeld, an wen ich gerate und mit wem ich mein Anliegen bespreche. Ist das jemand, der Fachexperte in dem Bereich ist? Oder ist das jemand, der vielleicht aus einem anderen Bereich kommt, der da bloß aushilfsweise eingesprungen ist? Das sind immer so Fragestellungen, die dann auch immer mit eine Rolle spielen. Aber in diesem Fall war es tatsächlich so, dass ich, um mein Anliegen zu klären, vier Telefonate führen musste. Also klingt jetzt erst einmal nach gar nicht so viel. Ich kenne auch durchaus Fälle, wo es noch mehr Kontaktpunkte gibt. Aber vier Telefonate, da habe ich mir schon gedacht: "Leute. Ich habe hier schon zweimal eine Viertelstunde in der Warteschleife gehangen. Dann hat das Telefonat selber nochmal 20 Minuten gedauert, weil dann Sachen nachgefragt wurden und dann wusste man nicht Bescheid und wurde weitergeleitet. Also das war schon wirklich grenzwertig." Aus meiner Sicht war das gar kein Problem oder keine Herausforderung, wo ich diese Schwierigkeiten erwartet hätte. Meine Erwartungshaltung war: "Ich gehe in das Telefonat und binnen fünf Minuten habe ich das geklärt." Und das war in dem Fall sehr enttäuschend für mich. Ich weiß nicht, ob man das jetzt als die schlimmste Kundenservice Erfahrung titulieren kann. Aber für mich persönlich war es in dem Augenblick einfach eine riesige Enttäuschung, weil es natürlich mega nervig war.

Michael Kästner: Das war jetzt aber mit dem gleichen Unternehmen, habe ich das richtig verstanden?

Steven Rau: Ja, genau.

Michael Kästner: Das heißt, das Unternehmen hat es trotz alle dem geschafft, dass du im Endeffekt positiv über das Unternehmen sprichst, weil sie andere Angelegenheiten wieder besonders gut gemanagt haben? Die Story, die du eben erzählt hast, handelt ja vom selben Unternehmen und war deine beste Kundenerfahrung.

Steven Rau: Ich denke ganz einfach, wahrscheinlich weil ich selber in dem Bereich zu tun habe, dass man Punkt eins, jedem Unternehmen gewisse Fehler zugestehen sollte. Auch ich als Kunde, wenn ich das jetzt von der anderen Seite betrachte, mache nicht immer alles perfekt. Mir unterlaufen Schreibfehler, wenn ich beispielsweise meine Bankverbindung angebe oder ich habe die Lieferanschrift falsch angegeben. Oder ich habe vielleicht irgendwie versäumt dem Paketboten irgendeine Abstellmöglichkeit zu bieten oder. Und genauso ist es natürlich im Servicebereich. Auch einem Mitarbeiter gestehe ich zu, mal nicht den besten Tag seines Lebens zu haben. Im Servicebereich kann auch mal etwas Technisches schiefgehen. Das ist nur allzu menschlich und nur allzu normal. Aber, und das ist das Prinzip, nachdem wir arbeiten, wir sollten uns jeden Tag genau diese Schwierigkeiten oder diese Probleme, die aufgetreten sind, angucken und uns die Frage stellen: Wie können wir das beim nächsten Mal besser machen? Und ich glaube, wenn ein Unternehmen mit der Einstellung in das Thema reingeht, dann entwickelt sich der Kundenservice stetig weiter. Wir optimieren ihn stetig und ich glaube, dann sind die Kunden auch eher bereit, mal Fehler zu akzeptieren. Mir ist einfach wichtig, dass ich bei dem Unternehmen merke, dass ich ihnen als Kunde wichtig bin und dann ist es auch überhaupt nicht schlimm, wenn ich mal jemanden am Telefon habe, der vielleicht nicht gleich über das Thema Bescheid weiß, mir aber das Gefühl gibt: "Steven, du bist jetzt in dem Augenblick das Wichtigste, was es gibt, und ich werde alles dafür tun, um dir zu helfen." Und dann bin ich auch völlig "fine" damit, wenn ich aus dem Telefonat rausgehe und der Mitarbeiter mir in dem Fall nicht helfen konnte. Aber trotzdem gehe ich mit einem guten Gefühl aus der Sache raus. Und das war mir wichtig. Und das ist bei dem Unternehmen der Fall, zumindest nehme ich das so wahr. Und deshalb war das eine negative Erlebnis ärgerlich, aber im Nachhinein war es für mich in Ordnung.

Michael Kästner: Ich würde mal zu unserem Thema von heute switchen und zwar das Thema "Homeoffice". Das ist jetzt vielleicht schon ein bisschen durchgekaut. Es gab schon ganz viele Homeoffice- und Corona-Themen, und auch wie sich das alles entwickelt hat. Mich interessiert jetzt vor allem der Bereich Kundenservice und wie sich das in diesem Bereich bei dir im Unternehmen entwickelt hat und was da die Herausforderungen waren. Vor allem wie die Situation vor Corona aussah, und ob ihr darauf vorbereitet wart oder nicht die Leute ins Homeoffice zu schicken. Und wie schnell ihr dann darauf reagieren musstet. Ich denke, dass sind Punkte, die sehr interessant sind. Vielleicht auch, wie sich das bis zum heutigen Tag über die Monate hinweg entwickelt hat, nachdem diese plötzliche Corona-Überraschung kam. 

Steven Rau: Das ist schwierig zu beantworten, 2020 und das ganze Corona-Thema hängen ja irgendwie mit so einem Negativ-Gefühl zusammen. Also es ist bei mir jetzt noch nicht angekommen, dass ich hier sitze und freudestrahlend verkünde: "Wir sind jetzt im Homeoffice aktiv und so.", sondern es ist immer eher noch so ein: "Puh, ja, wo soll ich anfangen?" Also grundsätzlich muss man dazu sagen, dass wir als Customer Service Anbieter eher ein Unternehmen sind, das örtlich gebunden ist. Wir haben hier unsere Zentrale in Berlin und wachsen hier aktuell ganz rasant. Wir sind ungefähr zwischen 150 und 200 Mitarbeitern hier vor Ort. Die haben ihren festen Arbeitsplatz. Die haben am Arbeitsplatz ihren Desktop Rechner, die haben zwei 2 Monitore dort stehen. Also ein ganz klassisches Setup, wie man das im Customer Service Bereich ja fast überwiegend befindet. Und das ist auch sehr schön. Das hat seine Vorteile, weil man viel besser coachen kann, weil man die Mitarbeiter vor Ort hat. Man hat kürzere Wege, wenn technische Herausforderungen auftreten, und deshalb hat sich diese Variante eben einfach bewährt. Die Mitarbeiter schätzen das, weil sie immer vor Ort sind, und weil sie Kontakt zu anderen Kolleginnen und Kollegen haben. Man ist einfach näher am Geschehen dran. Ja, dann kam ja Ende Februar, Anfang März die Corona Zeit und das war für uns tatsächlich eine sehr dramatische Situation. Es hieß ja damals von heute auf morgen, dass man nicht mehr in diesen Größenordnungen zusammenarbeiten soll oder sich zusammen aufhalten soll. Es gab Masken-Pflichten. Es bestand immer das Risiko, dass wenn ein Corona-Fall auftritt, dass man im Prinzip die komplette Firma zumachen muss. Und diese Risiken standen wirklich von heute auf morgen vor uns. Und natürlich ist man als Unternehmen nicht darauf vorbereitet. Also ich meine das war ja ein Ereignis, das man ja nicht kommen sehen hat. Das war ja nicht so wie bei der Datenschutzgrundverordnung, wo man absehen konnte, dass da etwas kommt und dass es da Änderungen geben wird, und dass sich die ganze Opt-In Thematik verändern würde. Das gab es ja bei Corona nicht und dementsprechend hat man sich darauf auch null vorbereitet. Und so standen wir dann da und mussten für unsere Unternehmen jetzt eine Entscheidung treffen, weil wir einfach dieses Risiko der Firmenschließung ganz präsent vor uns hatten. Und die Corona-Fälle sind ja in der Zeit dramatisch gestiegen. Man wusste noch nicht allzu viel darüber, man wusste nicht, wie das Infektionsgeschehen war. Worauf man eigentlich achten musste. Muss ich jetzt eine Maske tragen? Reicht es, wenn ich mir mehr die Hände wasche? Wir waren dann relativ kurzfristig dazu gezwungen, wir hatten ja nicht die freie Wahl, unsere Mitarbeiter ins Homeoffice zu schicken. Wir wollten das auch, weil wir uns als Unternehmen in der Verantwortung gesehen haben. Wir haben dann überlegt, wie wir das am besten machen. Wir haben dann geprüft, ob man Laptops bestellen kann, weil das natürlich die beste Möglichkeit ist. Die kann man gut bespielen, die sind händelbar. Die Möglichkeit gab es damals nicht, weil logischerweise alles, was irgendwie mit mobilem Arbeiten und mit Homeoffice zu tun hatte, am Markt nicht mehr verfügbar war. Es war gar nicht denkbar 150 Laptops zu ordern und die dann auch noch in einer Zeitspanne zu erhalten, wo Corona eine Rolle spielt und nicht erst in 2021. Das heißt, für uns bestand eigentlich nur eine Option. Und die war die Rechner abzubauen, die Monitore abzubauen. Maus. Tastatur. Wir haben das ganze Setup für knappe 140 Mitarbeiter, was hier vor Ort stand, abgebaut. Das sah dann tatsächlich so aus, dass wir für jeden einzelnen Mitarbeiter abgebaut haben, in Kisten gepackt haben und höchstpersönlich ausgeliefert haben. Und höchstpersönlich heißt tatsächlich, dass die IT da sehr aktiv war. Wir haben uns dann wirklich einen leeren VW-Bus gemietet, haben dort alles eingelagert und dann am Tag immer so 4 5, oder 6 Kisten an die einzelnen Mitarbeiter ausgeliefert haben. Das war schon ein kleines Abenteuer, weil die natürlich auch alle in ganz Berlin verstreut sind. Das heißt, man brauchte dann manchmal, um zwei Rechner auszuliefern, irgendwie drei Stunden, weil man erst in Potsdam war und dann wieder ans ganz andere Ende von Berlin musste. Wahnsinn! Und das ist ja nur ein Bestandteil vom Thema Homeoffice. Es geht ja weiter mit den Arbeitsverträgen. Wir haben gar keine Arbeitsverträge dafür gehabt. Also es gab das Thema Homeoffice in unseren Arbeitsverträgen gar nicht. Das heißt, wir mussten Arbeitsverträge umschreiben. Wir mussten mit unserem Auftraggeber abklären, ob wir überhaupt im Homeoffice arbeiten dürfen. Und da war unser großer Vorteil, dass der Auftraggeber natürlich sofort bereit dazu war. Wir haben hier sehr strikte Datenschutz-Vorgaben und die im Homeoffice umzusetzen ist natürlich auch nochmal eine riesige Herausforderung. Das musste geprüft werden. Das müssen wir gegen checken. Die Mitarbeiter müssen dafür unterschreiben. Das heißt, in Summe hatte jeder Mitarbeiter nochmal 10 bis 15 Seiten Vertragsdetails zu unterzeichnen, die erst einmal die rechtliche Grundlage schaffen sollten, dass ein Mitarbeiter überhaupt im Homeoffice tätig sein durfte. Die beiden Themen sind jetzt somit die Hauptthemen, um erst einmal sagen zu können: „Okay, jeder Mitarbeiter könnte jetzt theoretisch von zuhause aus arbeiten." Und dann hat man ja noch diverse andere Herausforderungen.

Michael Kästner: Was an dieser Stelle noch ganz interessant ist, wie denn die Stimmung der Mitarbeiter ist und was dein Gefühl dabei ist. Es ist ja aktuell so ein riesiges Thema, wie in Zukunft Arbeiten möglich sein soll, ob die Leute im Homeoffice bleiben und ob den Mitarbeitern generell das Homeoffice besser gefällt, als vor Ort zu arbeiten. Denkst du, dass da eine Stimmung überwiegt oder dass es bei jedem Mitarbeiter individuell eher ein gemischtes Verhältnis ist? Und welches Arbeitsmodell kannst du dir selbst am besten vorstellen? Es gibt natürlich Leute, die sagen: "Homeoffice wird auch nach Corona immer ein Bestandteil sein und bleiben, weil es eben dadurch in so kurzer Zeit erst möglich gemacht wurde. Aber auch weil sich sehr viele Mitarbeiter daran gewöhnt haben und es zu schätzen wissen, im Homeoffice zu arbeiten. Das hat natürlich Vor- und Nachteile. Ich kenne es bei mir selber auch aus dem Homeoffice. Man wird schneller mal abgelenkt, man macht vielleicht noch eine Maschine Wäsche nebenher an und unterbricht vielleicht öfter seine Arbeit, weil man eben Dinge zuhause erledigt. Gerade bei Familien mit Kindern ist es dann nochmal ein viel größeres Thema, wie man an der Stelle auch produktiv arbeiten kann. Wie siehst du das? Was ist deine Erfahrung dazu?

Steven Rau: Ich musste jetzt gerade, während du das alles erzählt hast, an meine Studienzeit denken. Meine Wohnung war immer dann am saubersten, wenn ich die Hausarbeiten schreiben musste, weil ich alle möglichen Ausflüchte gesucht habe, bloß um nicht an der Hausarbeit zu arbeiten. Deshalb kenne ich das nur zu gut. Das war für uns ein riesiger Lernprozess. Also gar keine Frage. Also ich meine, das ist ja für die Mitarbeiter auch ein Riesenschritt. Das muss man sich mal überlegen. Ich sag dir heute: "Pass mal auf. Ab morgen sitzt du alleine zuhause und musst da arbeiten. „Da ist nichts mehr mit "Ich hebe mal schnell den Arm, weil mein PC nicht geht, sondern ich muss irgendwie erst mit ganz vielen Themen lernen, alleine zurechtzukommen. Ich habe keinen Fachtrainer mehr auf der Fläche, der mir schnell hilft, wenn ich mal eine Zwischenfrage habe. Ich bin plötzlich von heute auf morgen auf mich alleine gestellt und muss dafür überhaupt erst mal einen geeigneten Kommunikationsweg finden. Das ist eine riesige Herausforderung. Also man denkt ja immer: "Kommunikation, was soll daran so schwer sein? Wir reden halt miteinander oder wir schreiben alle miteinander." Wir arbeiten seit Jahren an dran und immer wieder ist ein Thema bei uns: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation. Und wir sind ja letztendlich ein Kommunikationsdienstleister. Und trotzdem ist es auch intern immer ein Thema, weil man für jedes einzelne Themengebiet, Training, Fachfragen, technische Support anfragen muss, so der der gewöhnliche Kaffeeklatsch für jeden einzeln. Für jeden einzelnen Themenbereich muss man ganz individuelle Kommunikationswege finden und insbesondere wenn man nicht darauf eingestellt war, dass das so plötzlich kommt, ist das ein riesiger Lernprozess. Und wir sind da immer noch in einem Findungsprozess. Wir haben natürlich viele Themen schon glatt gezogen. Wir haben jetzt einzelne Kanäle eingerichtet, über die man unterschiedliche Service Anfragen stellen kann. Wir haben einzelne Chats eingerichtet, wo die Mitarbeiter sich auch mal etwas freier austauschen können. Wir haben rollierende Schichtsysteme eingeführt, wo man auch mal aus dem Homeoffice ins Büro kommen kann und dann wieder zurückgehen kann. Das ist ein riesiger Lernprozess und ich glaube, Kommunikation ist tatsächlich das herausfordernde Thema beim Thema Homeoffice. Bei der Technik heutzutage ist das keine Herausforderung. Das ist heutzutage gegeben. Jeder hat eine gute Internetanbindung. Dann noch einen Laptop zu kaufen, das ist jetzt keine große Wissenschaft. Das kriegt man relativ schnell hin. Aber dann das, was du ja jetzt gesagt hast, diese ganzen Herausforderung, die auf einen eintreffen. Diese Disziplin, jeden Tag aufzustehen, obwohl man weiß, dass man eigentlich auch liegenbleiben könnte, weil es ja keiner überprüft, ob ich jetzt da bin oder nicht da bin. Es muss ich ja nicht jeder einloggen. Da die eigene Disziplin zu finden, nicht zwischendurch sauber zu machen oder plötzlich zu sehen: "Oh, da hinten ist ja ein bisschen Staub drauf. Eigentlich hätte ich viel mehr Lust Staub zu wischen, statt hier in der Line zu hängen." Lasse ich den Fernseher nebenbei laufen oder wenn das Telefon klingelt, gehe ich jetzt ran? Oder bin ich wirklich so konsequent und sage: Nee, ich muss ja jetzt hier arbeiten. Lasse ich meine Kinder plötzlich zuhause, weil ich auch irgendwie anwesend bin? Oder sage ich: Nee, eigentlich bin ich arbeiten. Ich sitze zwar zu Hause, aber ich bin vom Kopf her arbeiten. Und da so eine strikte Trennung hinzukriegen ist super schwer. Was man da auch nicht unterschätzen darf ist die Notwendigkeit dieser sogenannten Kaffeeklatsch-Gespräche. Ich habe Mitarbeiter im Unternehmen, die ganz klar sagen: "Pass mal auf Steven, danke fürs Angebot. Ich möchte nicht nach Hause. Ich liebe es, zur Arbeit zu gehen. Ich liebe es, morgens gleich den ersten dummen Spruch an den Kopf zu kriegen. Ich hab da Lust drauf. Ich mag es, dass wir draußen auf dem Flur mal in der Pause kickern oder dass wir uns gegenseitig ärgern. Oder dass wir uns bei den Verkäufen gegenseitig pushen." Das habe ich zu Hause alles nicht. Da ist einfach Ruhe. Da ist niemand, mit dem ich mal ein Späßchen machen kann oder so.. Und ich glaube, das fällt auch ganz vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern richtig schwer, diese Isolation ja nicht zu sehr an sich heranzulassen. Und deshalb bieten wir im Wissen um diese Umständen an: "Passt mal auf. Kommt bitte in bestimmten Abständen ins Büro." Auch ich als Arbeitgeber möchte den Kontakt zu den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen natürlich nicht verlieren. Und  das ist für mich auch tatsächlich der größte Nachteil beim Homeoffice. Früher, als ich hier angefangen habe, kannte ich jeden Mitarbeiter mit Namen. Heute habe ich tatsächlich die Herausforderung, dass ich manche Mitarbeiter nur auf dem Papier kennenlerne, weil ich den Arbeitsvertrag unterschreibe. Und dann sehe ich die Menschen nicht mehr. Das finde ich unglaublich schade, weil es mir immer viel Spaß gemacht hat, auch persönlich was von den Leuten zu erfahren. So ein bisschen die Historie zu kennen und natürlich auch die Mitarbeiter zu motivieren. Zum Beispiel, wenn man sich auf dem Flur begegnet. Und man kennt ja dann die Zahlen und die einzelnen Werte von den Leuten, die am Telefon sitzen und da dann immer nochmal zu sagen: "Ey komm, ich habe heute gesehen, dass du da und da einen Vertrag gemacht hast. Super Leistung. Bleib dran und halt durch." Das fehlt mir unglaublich.  Aber ich habe jetzt viele negative Dinge aufgezählt. Du hast ja auch gefragt, was denn so Vorteile sein könnten. Wir merken schon, dass man produktiver sein kann, einfach weil man flexiblere Einsatzmöglichkeiten hat. Wir hatten hier in der Firma natürlich immer fixen Arbeitszeiten. Und zuhause konnte ich niemanden kontaktieren, weil gar keine Arbeitsmöglichkeit für zuhause vorhanden war. Jetzt, wo die PCs und die Arbeitsgeräte auch zuhause präsent sind, haben wir natürlich auch die Möglichkeit, solche Sachen wie Split-Schichten zu fahren. Wir können auch Mitarbeiter mal kontaktieren und fragen, ob sie netterweise kurz einspringen. Das sind so Themen, die lassen sich natürlich von zuhause deutlich schneller umsetzen. Ansonsten machen es viele, weil sie dann eben mehr Zeit mit der Familie haben, weil sie eben diesen Arbeitsweg nicht haben. Das sind ja auch Themen, die wegfallen. Und für die Mitarbeiter ist es natürlich ein neues Freiheitsgefühl. Also ich muss nicht mehr zur Arbeit kommen. Ich kann es. Ich kann aber auch, wenn ich möchte, mal zuhause arbeiten, weil ich vielleicht noch Termine habe. Und dann kann man das alles sehr schön in dieses Schichtgefüge einfließen lassen und berücksichtigen.

Michael Kästner: Sehr interessant. Da kann ich auf jeden Fall auch total zustimmen. Ich sehe ein großes Problem mit High Performance im Homeoffice, weil man eben nicht das gewohnte Umfeld hat. Gerade im Vertrieb ist es eben einfach schwieriger, wie wenn man wirklich an einem Ort ist, wo Kollegen sitzen, alle hohe Performance liefern, man ein Team ist und man eben auch zusammen pusht, um die Ziele zu erreichen. Dieses Gefühl im Homeoffice aufrechtzuerhalten, ist auf jeden Fall eine Herausforderung und man wird natürlich sehen, wie sich das in Zukunft entwickelt. Ob man sich daran gewöhnen kann, oder ob das immer eine Schwierigkeit bleibt. Ob es Möglichkeiten gibt, sich daheim vielleicht einen extra Ort zu schaffen und es dadurch dann leichter wird. Man kann ja immer noch nach Lösungen suchen. Abschließend noch die letzte Frage: wie wird es jetzt hier bei dir im Unternehmen? Wird es da langfristig Homeoffice geben? Ist das schon eine Entscheidung, die gefällt ist? Wird es ein Mix Modell geben? Oder was sind da die Pläne? Alles hat ja seine Vor- und Nachteile. Also wie siehst du das als Geschäftsführer?

Steven Rau: Die Frage kommt tatsächlich häufiger. Nicht nur von dir. Ich beantworte sie immer so: Wenn mir niemand einen Grund gibt, dass wieder anders zu gestalten, dann bleibt das bestehen. Homeoffice, oder Veränderungen im Unternehmen sind ja immer Entscheidungen, die von beiden Seiten zu tragen sind. Einmal von mir als Arbeitgeber, der den rechtlichen Rahmen und das Setup dafür schafft, um das möglich zu machen. Aber es ist natürlich auch ein Commitment, was der Arbeitnehmer eingeht, indem er sagt: "Okay. Ich bin mir dessen bewusst. Ich bin mir auch der Verantwortung bewusst, die mir übertragen wird und bin auch bereit, meinen Teil dazu beizusteuern." In dem Moment, wo ich merke, dass das Modell nicht funktioniert, weil häufiger Verspätungen vorkommen, weil man zuhause dann doch nicht so schnell aufsteht, wie man es unter Umständen sollte, oder weil plötzlich der Krankenstand viel höher ist, oder weil man zuhause in so eine Lethargie fällt, und wenn plötzlich die Performance dramatisch runter geht, weil die Betreuung nicht mehr so gewährleistet ist wie hier vor Ort, wenn man diese Effekte bemerkt, dann muss man eben in einen gemeinsamen Austausch gehen und gucken, woran es liegt und natürlich dann auch darüber nachdenken, so etwas wieder rückgängig zu machen. Solange das aber nicht der Fall ist, würde ich das so belassen, wenn der Bedarf da ist. Und da muss für mich als Arbeitgeber nicht mal konkret ein Vorteil bestehen. Aber wenn das ein Modell ist, das für alle schön und praktisch in der Anwendung ist, dann gibt es da auch keinen Bedarf, das wieder umzudrehen. Das ist ja ein riesiger Prozess, den wir jetzt hier abgewickelt haben. Das Thema Homeoffice. Dieses mobile Arbeiten, dieses flexible Arbeiten in 2020. Ich glaube, da hätte man sonst ein bis zwei Jahre für gebraucht, um sowas umzusetzen. Das haben wir jetzt in ein bis zwei Wochen gemacht. Das ist schon Wahnsinn. Es würde mir jetzt einfach auch in der Seele leidtun, diese ganze Arbeit, die da rein geflossen ist, diese ganzen Prozesse, die Überstunden, das alles jetzt einfach wieder auf null zu drehen und zu sagen: "Homeoffice gab es nie. Homeoffice ist scheiße." Das ist es nicht. Und deshalb werden wir das auch bei uns vorläufig so weiterlaufen lassen. Definitiv.

Michael Kästner: Das heißt, du würdest es aber auch mehr von jeder einzelnen Person abhängig machen, wie die Person von der Performance im Homeoffice funktioniert. Das kann natürlich bei jeder Person unterschiedlich sein. Bei manchen funktioniert das vielleicht sehr gut, bei anderen vielleicht nicht so gut. Du würdest es also eher davon abhängig machen, als eine generelle Entscheidung zum Thema Homeoffice für alle Mitarbeiter zu fällen? 

Steven Rau: Ja definitiv. Also das handhaben wir generell so. Ich denke, jedes Modell passt ganz speziellen auf einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin. Und wenn wir jetzt irgendwo Schwierigkeiten bemerken, egal in welchem Bereich, dann setzen wir uns immer alle zusammen und gucken, welches Setup am besten für die- oder denjenigen passt. Was sein konkreter Wunsch ist. Was die Performance ist, die dahinter steht und wie wir das Ganze optimieren können. Und das ist immer ein Miteinander. Deshalb pflegen wir auch immer einen gemeinsamen Austausch miteinander und gucken dann, wie wir da eine Regelung treffen können, die für beide Seiten tragbar ist und die für beide Seiten auch komfortabel ist.

Michael Kästner: Ok, wunderbar. Dann danke ich dir vielmals für deine Zeit.

Steven Rau: Ja, sehr gerne.

Michael Kästner: Danke für den aufschlussreichen Einblick in die Firma und in die Prozesse, die jetzt in den letzten sechs acht Monaten gelaufen sind. Und dann begrüße ich dich mit Sicherheit bald wieder bei uns im Podcast.

Steven Rau: Vielen Dank, Michael. Danke für den Austausch. 

Michael Kästner: Am Ende läuft also alles auf eins hinaus. Es hängt von der Performance jedes einzelnen Mitarbeiters und der Kommunikationsprozesse innerhalb des Unternehmens ab, ob Homeoffice weiterhin für jeden einzelnen Mitarbeiter funktionieren wird. Wenn dir der Better Call Service Podcast gefallen hat und du in Zukunft keine Folge verpassen möchtest, dann klick auf "Abonnieren" und hör den Podcast auf deinem Lieblingskanal.