Breakfast Briefings - Der Management Podcast

Freelancer-Modelle sind für viele Start-ups und wachstumsstarke Unternehmen ein zentraler Bestandteil ihrer Strategie. Sie ermöglichen Flexibilität, rasches Skalieren und projektbezogenes Arbeiten – oft bei begrenzten Budgets und ohne ausgebaute HR-Strukturen. Doch genau hier liegt das Risiko: Was als pragmatische Lösung beginnt, kann sich bei näherer Prüfung als klassische Scheinselbstständigkeit entpuppen.

Der Begriff „Fake Freelancer“ beschreibt Konstellationen, in denen eine Person formal selbstständig tätig ist, faktisch jedoch wie ein Dienstnehmer in die Organisation eingebunden wird. Rechtlich spricht man von Scheinselbstständigkeit. Die Brisanz liegt nicht im Begriff, sondern in den Konsequenzen: Es drohen erhebliche Nachzahlungen von Sozialversicherungsbeiträgen, arbeitsrechtliche Ansprüche über mehrere Jahre rückwirkend – und unter Umständen sogar persönliche Haftung der Geschäftsführer, etwa bei Unterentlohnung nach dem LSD-BG. Was früher als Einzelfall galt, ist heute bei GPLB-, Sozialversicherungs- und Finanzprüfungen ein Massenthema.

Gerade Start-ups sind besonders exponiert. Projektarbeit, hoher Kostendruck und schnelles Wachstum führen häufig dazu, dass Flexibilität über strukturelle Absicherung gestellt wird. Hinzu kommt: „Temporäre“ Freelancer-Lösungen entwickeln sich nicht selten zu jahrelangen Dauerzuständen. Typische Irrtümer begegnen Praktikern immer wieder: „Freelancer heißt kein Risiko“, „Die GmbH schützt ohnehin“, oder „Wenn eine Rechnung gelegt wird, ist alles rechtssicher.“ All das hält einer rechtlichen Überprüfung nicht stand.

Entscheidend ist die korrekte Einordnung innerhalb der drei Vertragswelten: echter Dienstnehmer, freier Dienstnehmer oder Werkunternehmer. Maßgeblich ist dabei nicht die Vertragsbezeichnung, sondern die gelebte Praxis – Stichwort Überwiegensprinzip.

Ein echter Dienstnehmer ist persönlich abhängig, weisungsgebunden hinsichtlich Zeit, Ort und Verhalten, organisatorisch eingegliedert und schuldet seine Arbeitsleistung, nicht einen konkreten Erfolg. Auf ihn findet das gesamte Arbeitsrecht Anwendung.

Der freie Dienstnehmer erbringt zwar Dienstleistungen ohne konkreten Werk­erfolg, ist aber weniger persönlich abhängig. Für ihn gelten bestimmte Schutzvorschriften, arbeitsrechtliche Regelungen jedoch nur eingeschränkt. Mit 1. Jänner 2026 kommen gesetzliche Kündigungsfristen, Kündigungstermine sowie erweiterte Informationspflichten hinzu.

Der Werkunternehmer hingegen schuldet einen konkreten Erfolg, trägt Unternehmerrisiko, unterliegt keiner persönlichen Abhängigkeit und sein Vertrag endet automatisch mit Fertigstellung des Werks. Arbeitsrecht ist hier nicht anwendbar.

Ob echte Selbstständigkeit „wasserdicht“ gestaltet werden kann? Nur dann, wenn tatsächliche unternehmerische Freiheit besteht: eigene Organisation, mehrere Auftraggeber, keine Eingliederung in interne Strukturen, kein Mitarbeiter-Setup mit fixen Meeting-Pflichten oder Berichtslinien. Absolute Rechtssicherheit gibt es jedoch nicht – ausschlaggebend bleibt stets die tatsächliche Durchführung.

Wird eine Tätigkeit nachträglich umqualifiziert, sind die Folgen gravierend. Arbeitsrechtlich können sämtliche Ansprüche rückwirkend geltend gemacht werden: Urlaub und Urlaubsersatzleistung, Entgeltfortzahlung im Krankenstand, Sonderzahlungen, Überstunden oder Kündigungsentschädigung – regelmäßig bis zu drei Jahre zurück. Sozialversicherungsrechtlich drohen Nachzahlungen sowohl der Dienstgeber- als auch der Dienstnehmeranteile, wobei die Haftung in der Praxis nahezu immer beim Auftraggeber liegt.

Unternehmen sollten daher nicht nur ihre Vertragsgestaltung prüfen, sondern auch interne Prozesse. Klare Ergebnisbeschreibungen statt Tätigkeitskataloge, keine fixen Arbeitszeit- oder Ortsvorgaben, kein Einbau in Linienorganisationen, keine personalähnlichen Benefits, ein echtes Ablehnungs- und Vertretungsrecht sowie eine klare Außenabgrenzung sind essenziell. Ebenso kritisch sind Onboarding-Prozesse, IT-Zugänge, unternehmensinterne E-Mail-Adressen, verpflichtende Meetings, Reporting-Linien und die faktische Dauer der Zusammenarbeit.

In vielen Fällen ist ein echtes Dienstverhältnis die wirtschaftlich vernünftigere Lösung – insbesondere bei dauerhaftem Personalbedarf, unvermeidbarer Weisungsgebundenheit oder regelmäßiger Einbindung in interne Abläufe. Die spätere Umqualifizierung ist fast immer teurer als eine saubere arbeitsrechtliche Struktur von Beginn an.

Die zentrale Botschaft für Gründer und Geschäftsführer lautet daher: Scheinselbstständigkeit ist kein bloßer Formfehler, sondern ein substanzielles Haftungsrisiko. Die Vertragsbezeichnung schützt nicht – entscheidend ist die gelebte Praxis. Freelancer-Modelle müssen aktiv gesteuert und regelmäßig überprüft werden.

Anna Scherfler: Willkommen zum Breakfast Briefing, dem Business Circle Podcast mit Thought Leader:innen aus Österreich. Ich bin Anna Scherfler und heute im Gespräch mit Peter Brabec und Alexander Kleczkowski von IBM.

Unser heutiger Podcast beschäftigt sich mit der Schnittstelle von Technologie, Business und Finanzen. Wir sprechen über ein Thema, das viele CIOs, CFOs und IT-Teams aktuell umtreibt: IT Financial Management. Und dabei geht’s konkret um FinOps, TBM und Lizenzmanagement – drei Disziplinen, die für mehr Transparenz, Steuerbarkeit und Effizienz in der IT sorgen.

Live mit mir auf der RECON in Loipersdorf sind heute Peter Brabec und Alexander Kleczkowski, der diesen Weg aktiv beschritten hat. Herzlich willkommen!

Peter Brabec: Danke für die Einladung – ich freue mich sehr, hier zu sein. IT Financial Management ist aktuell eines der strategisch wichtigsten Themen im IT-Bereich.

Alexander Kleczkowski: Auch von mir ein herzliches Hallo. Für uns war das Thema ein echter Gamechanger – nicht nur technologisch, sondern auch kulturell.

Anna Scherfler: Starten wir direkt: Warum ist IT Financial Management gerade jetzt so entscheidend für Unternehmen?

Peter Brabec: Weil sich die Rolle der IT grundlegend verändert hat. IT ist nicht mehr nur Support, sie ist heute Innovationstreiber – und damit direkt mit dem Geschäftserfolg verknüpft. Unternehmen müssen heute wissen: Welche IT-Services verursachen welche Kosten? Und was bringen sie dem Business konkret?

Wenn diese Transparenz fehlt, entstehen Ineffizienzen, Schatten-IT und ungenutzte Potenziale.

Alexander Kleczkowski: Das war bei uns tatsächlich der Punkt, an dem wir aufgewacht sind. Die Cloud-Kosten stiegen – Monat für Monat. Aber wir konnten sie keinem Geschäftsbereich wirklich zuordnen. Und bei den Lizenzverträgen herrschte oft Unsicherheit: Haben wir zu viele, zu wenige, oder einfach die falschen Lizenzen? Diese Intransparenz hat uns viel Geld gekostet – und Vertrauen innerhalb der Organisation.

Anna Scherfler: Ein spannender Einstieg. Schauen wir uns das erste zentrale Thema genauer an: FinOps. Was verbirgt sich hinter diesem Begriff?

Peter Brabec: FinOps ist im Grunde die Anwendung von finanziellem Denken auf Cloud-Ressourcen – also: Wie nutze ich Cloud-Kapazitäten effizient, kostenbewusst und geschäftsorientiert? Das Ganze basiert auf einem strukturierten Rahmenwerk mit drei Phasen: Inform, Optimize und Operate.

Dabei geht es nicht nur um Tools, sondern auch um Zusammenarbeit – zwischen IT, Finance und Engineering.

Anna Scherfler: Inform, Optimize und Operate - Wie würde das konkret in der Umsetzung aussehen?

Alexander Kleczkowski: Ein Beispiel: Wir haben mit einem reinen Cloud-Kostentransparenz-Projekt begonnen – also dem „Inform“-Schritt. Tagging war bei uns vorher kaum vorhanden. Wir haben eine klare Tagging-Strategie eingeführt, rollenbasiert ausgewertet, und zum ersten Mal gesehen: Wo entstehen eigentlich welche Kosten?

Allein diese Einsicht war schon ein Augenöffner – plötzlich hatte das Finance-Team belastbare Zahlen, und wir als IT konnten endlich fundiert erklären, warum Services kosten, was sie kosten.

Peter Brabec: Genau – und auf Inform folgt Optimize: Die richtige Instanzgröße, Nutzung von Reservierungen, das automatische Abschalten nicht genutzter Ressourcen – das bringt schnell Einsparungen. Ich kenne Unternehmen, die allein dadurch 20–30 % ihrer Cloud-Ausgaben senken konnten.

Alexander Kleczkowski: Wir haben beispielsweise Testumgebungen, die abends automatisch herunterfahren. Und durch Rightsizing bei Datenbanken haben wir allein in einem Quartal über 70.000 Euro gespart.

Anna Scherfler: Das ist enorm. Und was passiert in der „Operate“-Phase von FinOps?

Peter Brabec: Da wird das Ganze zur Routine. Es geht um laufende Steuerung, KPIs, regelmäßige Reviews mit den Fachbereichen, und auch um die Verankerung in den Prozessen – etwa, dass Cloud-Kosten bei jedem Projekt von Anfang an mitgedacht werden.

Alexander Kleczkowski: Wir haben dafür ein FinOps-Team aufgebaut – interdisziplinär besetzt. Das ist heute fester Bestandteil jeder größeren Initiative, egal ob neue App, Migration oder Innovation.

 Anna Scherfler: Kommen wir zum zweiten Baustein: Technology Business Management, kurz TBM. Wie ergänzt das FinOps?

Peter Brabec: TBM ist umfassender. Während FinOps sich primär auf Cloud-Ausgaben konzentriert, betrachtet TBM die gesamte IT aus Business-Sicht: Wer nutzt welche Services, warum – und zu welchem geschäftlichen Nutzen?

Es strukturiert IT-Kosten entlang eines standardisierten Modells – das ist wie eine gemeinsame Sprache für IT und Business. Damit kann man IT nicht nur erklären, sondern aktiv steuern.

Alexander Kleczkowski: Das war für uns der entscheidende nächste Schritt. Mit TBM konnten wir erstmals eine Kostenzuordnung pro Geschäftsbereich vornehmen – zum Beispiel: 18 % unserer Infrastrukturkosten entstehen im Bereich Produktion, 22 % im Marketing.

Das führte zu spannenden Diskussionen – plötzlich ging es nicht mehr um „IT ist teuer“, sondern: „Was brauchen wir wirklich?“ und „Wie optimieren wir gemeinsam?“

Peter Brabec: Und das ist genau der Kern: TBM bringt IT und Business auf Augenhöhe. Wenn Business Units verstehen, wofür sie zahlen – und welchen Wert sie erhalten – entsteht Verantwortung. Das verändert die ganze Unternehmenskultur.

Anna Scherfler: Lassen Sie uns noch über ein oft unterschätztes Thema sprechen: Lizenzmanagement.

Peter Brabec: Ein Dauerbrenner – aber oft zu wenig strategisch behandelt. Lizenzen sind teuer, komplex, und die Vertragsbedingungen oft schwer durchschaubar. Ohne systematisches Lizenzmanagement zahlt man zu viel – oder riskiert Audits und Nachzahlungen.

Alexander Kleczkowski: Wir haben das schmerzlich erlebt. Bei einer internen Prüfung fanden wir heraus, dass wir über 300 Microsoft E5-Lizenzen im Einsatz hatten – aber nur rund 80 wurden wirklich genutzt. Der Rest war unnötiger Ballast.

Die Umstellung auf E3 – wo möglich – und das gezielte Aufstocken dort, wo E5 sinnvoll war, hat uns über 200.000 Euro im Jahr eingespart.

Anna Scherfler: Gab es dabei auch technische Hürden?

Alexander Kleczkowski: Teils. Vor allem die Lizenzübersicht war eine Herausforderung – viele Systeme, keine zentrale Sicht. Wir haben dann ein SAM-Tool eingeführt und ein kleines, aber schlagkräftiges Lizenzmanagement-Team aufgebaut. Heute läuft das proaktiv – und wir haben vollständige Transparenz.

Peter Brabec: Und das zeigt: Lizenzmanagement ist keine rein administrative Aufgabe – es ist ein strategischer Hebel. Mit den richtigen Tools und Prozessen lassen sich nicht nur Kosten senken, sondern auch Risiken minimieren.

Anna Scherfler: Ein toller Überblick. Abschließend: Was sind Ihre persönlichen Learnings – für Unternehmen, die sich jetzt mit IT Financial Management beschäftigen?

Alexander Kleczkowski: Mein wichtigstes Learning: Nicht alles auf einmal machen. Wir haben mit kleinen Schritten begonnen – Tagging in der Cloud, erste Reports, dann TBM-Pilotprojekte. Wichtig ist, dass man früh Erfolge zeigt – das schafft Vertrauen. Was wir noch früh gelernt haben: Stakeholder einbinden! Ohne Unterstützung von Finance, Fachbereichen und dem Top-Management wäre das nicht möglich gewesen.

Peter Brabec:

Dem kann ich nur zustimmen. Und ich ergänze: IT Financial Management ist kein Tool-Projekt – es ist ein Kulturwandel. Es braucht gute Daten, klare Ziele, und vor allem: Zusammenarbeit über Silos hinweg. FinOps, TBM und Lizenzmanagement sind keine Einmal-Initiativen – sondern ein kontinuierlicher Weg zu mehr Reife.

Anna Scherfler: Vielen Dank an Sie beide für diese tiefen Einblicke ins IT Financial Management und die Aspekte Transparenz, Steuerbarkeit und Business-Wertschöpfung.

Vielen Dank an unsere Hörer, wir freuen uns über euer Feedback, 5 Sterne Bewertungen und natürlich auch, wenn ihr uns weiter empfehlt.

Mit Mag. Christoph Lejsek, E+H Rechtsanwälte, sprechen wir darüber, was das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz für einheimische Unternehmen bedeutet.

Mag. Nadine Leitner ist Rechtsanwältin bei CERHA HEMPEL in Wien. Die gebürtige Oberösterreicherin war bei ihrer eine der jüngsten Partnerinnen in der Geschichte der Kanzlei. Ihre fachliche Schwerpunkte liegen in den Bereichen Mergers & Acquistions sowie Private Equity & Venture Capital. Sie spricht neben Deutsch und Englisch auch Spanisch und ist im Aufsichtsrat der MAVOCO AG, einem top-gerateten Konnektivitäts- und Abonnementverwaltungsplattform für die gesamte IoT-Branche.

Clemens Doppler ist aktiver österreichischer Beachvolleyballspieler. Er qualifizierte sich 3 Mal  für die Olympischen Spiele, ist zweimaliger Europameister und krönte sich 2017, gemeinsam mit seinem damaligen Partner Alexander Horst, vor heimischer Kulisse zum Vizeweltmeister. Er absolvierte einen MBA und ist auch als Vortragender und Coach tätig. - der Volleyball ist aber im Gepäck dabei.

Mehr Infos zu Clemens Doppler erfahren Sie auf seiner Website: https://clemensdoppler.com/

Die Versicherungsbranche befindet sich im Wandel, vor allem bedingt durch die demografische Entwicklung, New Work, GenZ, geopolitische Spannungen, Online Tools, etc. 

Im Podcast sprechen wir darüber, wie man diesen Herausforderungen am besten begegnet.