Collaboration et télétravail Archives - Marketing and Innovation

Jeudi 24 septembre, le premier International Workplace Summit (IWS 2026) posait ses valises au Campus Cyber, à La Défense. Parmi les participants figuraient des directeurs immobiliers, des responsables de l’environnement de travail, des facility managers et des DRH venus de toute l’Europe, réunis autour d’une question simple en apparence, celle de ce qui doit changer dans la conception et le fonctionnement des lieux de travail.

Celle-ci n’a pourtant rien d’académique. Depuis le Covid, les comportements ont changé et la société se transforme plus vite que jamais. On a pris l’habitude de parler d’un monde BANI (fragile, anxieux, non linéaire, incompréhensible). L’acronyme force sans doute le trait, mais le constat de fond tient. Les quinze années qui ont précédé 2010 étaient relativement stables, et les ruptures se sont depuis enchaînées à un rythme inédit. Reste encore à proposer à notre jeunesse un horizon désirable, et pas seulement un constat alarmiste ni un catalogue technologique. Voici mon compte-rendu de cette matinée passée à La Défense.

L’intelligence artificielle tient une place centrale dans le futur du travail. Nous la suivons sur Visionary Marketing depuis 2016, bien avant que l’arrivée des grands modèles de langage ne déclenche une forme de panique collective, entretenue en partie par les géants du secteur qui annoncent à intervalles réguliers la fin de l’humanité par chatbots interposés.

Ces prophéties sont excessives, comme le rappelait J.P. Gownder de Forrester dans nos colonnes. Il se passe pourtant bien quelque chose, et la matinée de l’IWS en a donné trois lectures successives qui dessinent, mises bout à bout, un tableau assez complet du futur du travail. Un constat d’abord, une offre technologique ensuite, et enfin une vision. C’est de cela que nous avons le plus besoin.

Voulu par Emmanuel Macron, le Campus Cyber a ouvert ses portes le 15 février 2022 à La Défense. Installé dans l’immeuble Eria, reconnaissable à sa forme en pétales, il accueille près de 1 800 collaborateurs dont ceux de l’ANSSI. Environ un tiers du lieu est consacré à des espaces collaboratifs ouverts à tous les acteurs du secteur, qui y côtoient grands groupes, start-ups, services de l’État, écoles et laboratoires.

L’aménagement intérieur a été conçu par Projective Architecture, qui y a mené l’assistance à maîtrise d’ouvrage, le « space planning » et la maîtrise d’œuvre sur 19 300 m² pour une surface totale de 26 000 m² répartie sur 13 niveaux, avec restauration, bibliothèque, espaces événementiels, showroom et terrasses.

L’ancienne ministre du Travail, passée auparavant par Danone et Dassault Systèmes, a publié en 2025 avec le journaliste Mathieu Charrier et le dessinateur Nicoby une bande dessinée consacrée au sujet, Travailler demain. Elle a proposé à la salle de « dézoomer » quelques instants de la workplace pour se projeter dans les dix années qui viennent. Son diagnostic repose sur quatre vagues qui se superposent, à savoir l’intelligence artificielle, la transition écologique, la démographie et le changement du rapport au travail.

Trois chiffres donnent la mesure de l’ampleur. Selon le FMI et l’OCDE, l’IA concernera 50 à 70 % des emplois des économies développées dans la décennie, « concerner » voulant dire selon elle « détruire, créer ou transformer ». Le World Economic Forum estime pour sa part que deux tiers des métiers qu’exerceront nos enfants n’existent pas encore. Le troisième chiffre est le moins connu et le plus frappant.

L’OCDE mesure depuis la fin des années 1980 la durée de validité des compétences acquises dans l’enseignement supérieur professionnel. Elle atteignait trente ans il y a une génération. Elle serait aujourd’hui de deux ans. Muriel Pénicaud en tire la conclusion logique, le schéma qui consiste à apprendre puis à travailler est dépassé, et nous apprendrons désormais tout au long de nos vies.

J’ai la sensation que, de tous les temps, les meilleurs se sont toujours appliqués ce principe, cependant. Est-ce donc bien si nouveau ?

La véritable grande nouveauté tient plutôt au public touché. Les vagues précédentes d’automatisation frappaient les usines. Celle-ci concerne d’abord les cols blancs, les fonctions support, la finance, les RH, le marketing, et l’encadrement intermédiaire qu’elle décrit comme « le ciment des entreprises ». Elle y voit une chance, celle d’alléger des tâches pénibles, et un risque, celui de perdre de vue la valeur de ce qu’on fait. L’exemple d’un grand hôpital universitaire de Montréal illustre cette tension. L’hôpital a déployé l’IA sur ses flux logistiques et réalisé des économies de l’ordre de 25 à 30 %. Plutôt que d’empocher le gain, la direction a réinvesti ce temps dans le face-à-face avec les patients, qui guérissent plus vite. La valeur a été replacée sur l’humain.

Enfin un peu de positif.

Le reste de l’exposé a balayé la transition écologique, que « les RH traitent encore trop peu » (comment reconvertir les mineurs de Silésie, dans un pays qui tire 80 % de son énergie du charbon ?), la chute démographique, avec 670 000 jeunes bientôt sur le marché du travail en France contre 956 000 au plus haut, puis le télétravail. Les études qu’elle cite concluent que le travail à distance améliore la productivité individuelle mais pénalise la créativité, la résolution de problèmes et le sentiment d’appartenance. Chuchoter dans un casque au milieu d’un open space pour parler à Singapour n’a, selon elle, aucun sens. Venir au bureau doit servir à faire des choses ensemble.

Tout cela est juste, documenté, et assez inquiétant. À la pause, plusieurs participants se faisaient la même réflexion. Si la salle avait compté davantage de jeunes diplômés, ils auraient appris que l’essentiel de ce qu’ils viennent d’étudier est déjà périmé. Ce constat, répété à longueur de colloques par des personnalités bien informées, n’est pas en soi une vision de l’avenir. Il ne donne à personne l’envie de s’engager dans un projet. Muriel Pénicaud le dit elle-même d’ailleurs, les jeunes ne se désengagent pas, ils s’engagent autrement, sur des projets qui ont du sens plutôt que sur des institutions. Encore faut-il leur en proposer.

La deuxième lecture est venue de Tom Ryckaert, directeur chez Planon, éditeur de logiciels de gestion immobilière et de facility management, et auteur de Disruptive Workplaces. Sa thèse tient en une phrase. La question n’est plus de savoir si l’IA soutiendra le travail, mais si le lieu de travail lui-même deviendra un acteur de sa réalisation.

La démonstration a été menée tambour battant. Maintenance prévisionnelle (Lionel Cottin, animateur de la matinée, préfère ce mot au calque anglais « prédictif ») avec 40 % d’arrêts en moins et 25 % de coûts de réparation évités. Plateformes de nouvelle génération, que le cabinet Verdantix appelle CPIP (connected portfolio intelligence platforms), chargées de relier les systèmes de gestion technique du bâtiment aux outils informatiques de l’entreprise. Une alarme sur la climatisation génère automatiquement un bon d’intervention transmis au bon prestataire, sans qu’aucun occupant ait eu à se plaindre. Le parcours de l’employé devient lui aussi autonome. L’application signale un bouchon, réserve la place de parking avec borne de recharge, propose le bureau voisin quand la place habituelle est prise, et commande le poke bowl au poulet du mardi.

Tout cela existe déjà, assure Tom Ryckaert. Les robots et cobots (robots collaboratifs conçus pour travailler aux côtés des humains, sans cage de protection), aujourd’hui facturés entre 10 000 et 50 000 euros, en coûteront bientôt 5 000. Il ressort même le concept de « facility as a service » qu’il défendait il y a dix ans, des services mobilisés à la demande comme un logiciel.

M. Ryckaert rappelle aussi que 20 % du coût total d’un immeuble se joue à la conception et 80 % dans les décennies d’exploitation. Il invite à découper « l’éléphant de l’IA » en petits cas d’usage concrets plutôt qu’à vouloir tout faire d’un coup. Il cite surtout Tariq Chauhan, patron du prestataire EFS au Moyen-Orient, qui lui a rappelé que tout cela restera une affaire de personnes, puisque ce sont elles qui assurent les services au quotidien.

Cette surenchère technologique laisse pourtant une question en suspens. On la retrouve dans la plupart des salons professionnels, et elle répond assez mal aux enjeux posés une heure plus tôt. Un bâtiment qui commande le déjeuner ne dit rien de ce qu’on vient y faire, ni de la raison pour laquelle un jeune qui refuse le CDI y reviendrait. Les solutions présentées sont souvent pertinentes, parfois séduisantes. Elles traitent l’exploitation, pas le sens. Le problème soulevé par Muriel Pénicaud est d’ordre sociétal, presque civilisationnel, et aucune plateforme connectée ne le résoudra seule.

La troisième lecture est venue de ceux qui ont conçu le lieu même où se tenait le salon. Jérôme Galletti et Carole de Crozet, de Projective Architecture, ont imaginé le Campus Cyber il y a une dizaine d’années, avant de l’aménager il y a cinq ans. Plutôt que de faire visiter leur réalisation en diapositives, ils en ont tiré, selon les mots de Jérôme Galletti, « une dizaine de tendances désirables pour l’évolution du tertiaire ». L’adjectif compte. Il ne s’agit plus de subir un avenir incertain, mais de dire ce qu’on souhaite construire.

De ce projet et de nos recherches, nous avons déduit une dizaine de tendances désirables pour l’évolution du tertiaire.

La première tendance renverse une habitude ancienne. Les immeubles de bureaux ressemblent trop souvent à des forteresses qui ne communiquent pas avec la rue. Au Campus Cyber, rappelle Jérôme Galletti, un passant, un demandeur d’emploi ou un étudiant peut entrer sans présenter sa carte d’identité, prendre un café, travailler quelques heures, assister à un événement et poser des questions sur la cybersécurité. Le bâtiment devient ensuite, selon Carole de Crozet, le point d’ancrage d’un écosystème sectoriel où cohabitent entreprises privées, administrations, start-ups et écoles autour d’un même enjeu, avec l’idée d’accélérer la collaboration et le développement commercial.

Rassembler ne suffit pas, il faut animer. Là où un immeuble classique organise quelques animations par an, le campus en accueille six cents, soit deux à trois par jour, portées par une trentaine de personnes dédiées. L’amphithéâtre conçu pour la parole descendante cède la place à un hub modulable, capable d’héberger plusieurs scènes, un hackathon ou un repas. Le showroom rempli de produits des années 1950 laisse la place à un centre d’innovation où équipes internes et clients travaillent ensemble sur les produits du futur. La restauration sort de son créneau de midi pour se décliner en cinq espaces qui servent aussi à recevoir un client, à former ou à cocréer.

Le numérique n’est pas absent de cette liste, mais il change de rôle.

Il ne se limite plus à l’écran du poste de travail et doit enrichir chaque espace. La salle de cyberexpérience du troisième étage entraîne les comités de direction à la gestion de crise, avec des capteurs qui permettent aux animateurs de suivre l’état mental des participants pendant l’exercice. Les dernières tendances sont d’une simplicité désarmante. Il s’agit de supprimer les longs couloirs pour faire des zones de passage des lieux d’échange, de traiter l’acoustique partout (premier motif d’insatisfaction dans les bureaux, au point qu’au Campus Cyber même la décoration du plafond absorbe le son), et de penser la flexibilité dès la conception. Les espaces du campus changent d’usage au gré des besoins sans travaux de réaménagement.

Ce qui distingue cette intervention tient moins à l’originalité de chaque idée qu’à la méthode. La technologie y est un moyen parmi d’autres. L’idée de départ consistait à partir de l’usage et de l’expérience vécue par ceux qui fréquentent le lieu. On répète volontiers que les jeunes sont désengagés, ce qui est en partie vrai. On sait beaucoup moins leur proposer une expérience qui leur donne envie de venir. Galletti et Crozet ont montré, dans un bâtiment réel que les participants ont parcouru dans la foulée, qu’un tel projet est possible.

L’atelier consacré au poste de travail a prolongé cette réflexion à l’échelle du bureau individuel. Alban-Michel Moreno de Ministry of Makers y a rappelé que l’ergonomie désigne la relation du corps à l’objet, mais qu’elle englobe aussi l’acoustique et, au-delà, l’expérience du bureau dans son ensemble, jusqu’au jogging de midi avec les collègues. On ne vient plus au travail pour le matériel. Le projet mené par le Crédit Agricole sur son campus SQY Park de Guyancourt en a fourni une illustration. Six modèles de bras support d’écran y ont été testés par les collaborateurs eux-mêmes, au nom d’un principe simple, ce sont les utilisateurs qui savent.

Le flex office a pourtant un revers, puisque le poste n’appartient plus à personne. Tout se ressemble, c’est joli, ingénieux, bien pensé, et profondément impersonnel. Les salariés n’aiment pas utiliser un clavier ou une souris qui ne sont pas les leurs, et Fellowes rappelle qu’on ne peut bien travailler plus de deux heures sur un ordinateur portable. La réussite d’un tel projet tient à son appropriation. Il faut laisser la place au collier de nouilles et aux souvenirs de vacances, faute de quoi le bureau ne sera jamais désirable.

La table ronde d’ouverture, qui réunissait Kantar, Tetra Pak, Servier, le cabinet de conseil Jaicost et Korus Group autour de la gestion de sites multiples, avait posé la question dès neuf heures.

Les intervenants ont décrit la tension permanente entre standardisation mondiale et cultures locales, entre accessibilité, durabilité et ergonomie communes d’un côté, et habitudes propres à chaque pays de l’autre. Le travail n’a pas le même visage partout. On constate pourtant, où que l’on aille, des bureaux qui se ressemblent beaucoup, et le débat sur l’hybride tourne souvent en rond faute d’avoir défini ce qu’il y a de réellement hybride dans ces organisations.

L’IWS 2026 est un événement hybride organisé par Agora Managers Groupe à l’initiative du média Anews Workwell. Ses organisateurs le présentent comme le G20 de l’environnement de travail et du facility management, destiné à réunir dirigeants, décideurs publics, chercheurs, philosophes et acteurs économiques. Sa signature est « Experience the future. Now. »

ESEIS et Korus Group en sont les partenaires Platinium, aux côtés de Planon, Jaicost, DEYA, Fellowes, MerciYanis, SaaSOffice, Smart Impulse et Projective Architecture, cette dernière ayant organisé les visites du site. Les thèmes retenus couvraient le bâtiment circulaire, l’IA et la robotisation appliquées au bâtiment intelligent, l’expérience collaborateur et le workplace régénératif. Le programme complet est disponible sur le site officiel.

La matinée de l’IWS a donc offert, dans l’ordre, un diagnostic lucide, un catalogue technologique abondant et une proposition. Les deux premiers sont nécessaires. Muriel Pénicaud a raison de dire que l’incertitude est devenue la seule certitude, et Tom Ryckaert a également bien fait de rappeler que les outils de pilotage autonome des bâtiments sont disponibles. Aucun des deux ne suffit toutefois à mobiliser des équipes, et encore moins une génération qui cherche du sens avant la sécurité de l’emploi.

Une telle recherche du sens du travail n’est d’ailleurs pas l’apanage de la seule génération Z soit dit en passant. Selon l’Apec, 95 % des cadres, tous âges confondus, jugent important d’exercer un métier qui a du sens. Et une autre enquête d’Ifop menée pour la Fondation Jean-Jaurès (janvier 2023) démontre que seuls 21 % des actifs jugent la place du travail dans leur vie « très importante », contre 60 % en 1990. Ce taux est de 21 % chez les 18-24 ans et de 23 % chez les 50-65 ans, un écart très faible entre générations (Source : synthèse sur Harmonie Santé). Il y a une certaine paresse intellectuelle à se contenter de pointer du doigt la nouvelle génération pour mieux oblitérer les aspirations, légitimes, de la majorité du personnel.

Ce qui manque au futur du travail, c’est une vision positive et volontariste, portée par des gens capables de dire ce qu’ils veulent construire et de le démontrer. C’est précisément ce qu’ont fait Jérôme Galletti et Carole de Crozet en parlant de tendances « désirables » dans un lieu imaginé dix ans plus tôt. Muriel Pénicaud le relatait aussi à sa manière avec l’exemple montréalais. Les gains de l’automatisation n’ont d’intérêt que si on les réinvestit dans ce qui fait la valeur de l’humain. À bon entendeur…

Les dirigeants disposent de toutes les données pour agir. Il leur reste à proposer un horizon qui donne envie de venir travailler.

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Comment synchroniser Onedrive, Google drive et les autres plateformes qui gardent vos précieux fichiers dans le cloud ? Quand ceux-ci sont répartis sur plusieurs services incompatibles les uns avec les autres, cette question peut vite se révéler être un casse-tête. J’ai découvert un peu par hasard, un service (et même plusieurs) qui permet de synchroniser vos données au travers des différentes plateformes de cloud (Google cloud, Onedrive, Dropbox, etc., et même iCloud) et qui peut vous aider à gagner un temps précieux. Sans compter le fait qu’il permet de préserver vos données, tout en évitant de les répartir sur trop d’espaces différents. C’est l’outil du jour que nous vous proposons d’essayer : Multcloud.

Qui n’a pas pesté contre un client ou un collègue qui vous obligent à utiliser un espace de stockage cloud différent de celui que vous aviez choisi ? Or, le client est toujours roi : s’il veut utiliser Google Drive et que vous êtes sur Dropbox, il vous faudra utiliser Google Drive. Si vos fichiers sont sur Onedrive et qu’il veut utiliser Dropbox, vous devrez changer également.

Et si vous êtes sur Dropbox et qu’il n’arrive pas à y accéder à cause du firewall, vous devrez utiliser le système de Microsoft. Vous n’aurez pas le choix.

Cela n’est pas seulement frustrant, ces changements de lieux de stockage peuvent également entraîner des erreurs et des défauts de sauvegarde et d’archivage.

Dans le domaine du conseil, sauvegarder et archiver ses fichiers est une action cruciale. Il vous faudra absolument trouver une solution. Il y a bien la synchronisation au travers d’un serveur Raid de type Synology par exemple. Ils sont très puissants, mais aussi très complexes à paramétrer. Nous y reviendrons.

Mais heureusement, j’ai trouvé pour vous une solution plus conviviale : Multcloud (pour « Multicloud » ou « cloud multiple »).

Chez Visionary Marketing, pendant longtemps, nous avons utilisé Dropbox qui nous donnait entière satisfaction, si ce n’est le fait que Dropbox n’est pas capable de laisser des utilisateurs travailler en mode collaboratif sur le même fichier.

Cet inconvénient mineur au départ est vite devenu très bloquant avec la popularisation du travail collaboratif, d’abord sous l’impulsion de Google drive, puis avec la généralisation de Microsoft 365, le nouveau nom d’Office 365. Désormais, collaborer à plusieurs en temps réel sur le même fichier est devenu banal et obligatoire. Il nous a fallu donc changer.

Pendant des années, nous avons donc cumulé Onedrive, Google Drive, iCloud, Synology et Dropbox sans savoir que finalement nous pouvions bénéficier de la qualité de stockage et de la synchronisation de Dropbox, par exemple, et de sa facilité de partage, avec la qualité et la robustesse du service de Microsoft 365.

Mais il y a autre chose, c’est que beaucoup de clients ne supportent pas qu’on utilise un autre outil de stockage que celui choisi par leur DSI. Le problème est qu’on se retrouve avec des fichiers dans tous les coins, avec une capacité réduite de suivre son travail correctement.

Pour ma part, étant un obsédé de la double et triple sauvegarde, archiver notre travail proprement de façon à pouvoir toujours le retrouver en cas de coup dur est aussi un must.

Ceci n’est pas une vue de l’esprit, c’est un point crucial pour les consultants : notre premier souci n’est pas qu’on nous vole nos données. Celles-ci sont souvent publiques (nous écrivons des contenus qui se mettent en ligne, on peut donc nous les voler, ils sont déjà à disposition de tout le monde).

Notre problème de base est surtout de ne jamais perdre nos fichiers. Pour cela, nous utilisons un système qui s’appelle Crashplan, et qui vient se superposer à tous nos disques durs de telle manière que, quel que soit le consultant, les fichiers sur lesquels on a travaillé soient sauvegardés automatiquement avec un archivage minute par minute. Celui-ci nous a sauvé la vie plus d’une fois quand certains fichiers avaient disparu pour des raisons pas toujours faciles à expliquer.

Toutefois, pour aller plus loin, grâce à ce service que j’ai trouvé, Multcloud, la synchronisation entre différents services devient tout à fait transparente.

Ainsi, vous pouvez facilement satisfaire votre client qui désire absolument garder ses fichiers sur Google drive et continuer à travailler tranquillement sur Onedrive si tel est votre désir. Ou vous conformer aux désirs de votre client et travailler sur le service de son choix tout en en gardant une copie synchronisée sur votre propre espace de cloud.

Le service est très simple à utiliser, il est même gratuit avec des limitations. Une version payante existe qui fait sauter les verrous. Mais vous pouvez facilement tester le service, même sans ouvrir un compte, le système d’onboarding en lui-même est d’ailleurs absolument extraordinaire, car il vous permet d’essayer Multcloud sans vous engager ni même donner votre adresse e-mail.

Voici en quelques étapes comment créer votre compte et le faire fonctionner.

1re étape : créer son compte. Je vous conseille d’essayer le service avec l’option « experience without signing ».

2e étape, ajouter les services cloud à synchroniser ou transférer

Étape 3 : créer une tâche de synchro. Il est ainsi possible de synchroniser seulement une partie d’un drive avec un autre. Vous pouvez aussi décider de synchroniser manuellement ou à intervalles réguliers ou les deux.

Étape 4 : surveiller son transfert. Ici, j’ai transféré mes photos de Google Photos que je n’utilise plus vers Flickr. Une tâche longtemps repoussée et rendue possible grâce à Multcloud.

Depuis que j’ai découvert ce service il y a deux ans, beaucoup de nouveaux clouds ont été ajoutés et non des moindres. Ainsi, vous pourrez sauvegarder iCloud dans un autre nuage, afin de vous libérer de la férule de la marque à la pomme. Et même en dehors de cela, vous pourrez ainsi archiver vos données iCloud, ce que ne propose pas iCloud.

D’autres solutions existent. Nous reviendrons un jour sur notre dispositif, assez sophistiqué, destiné à protéger nos données de la disparition et à leur archivage afin de retrouver les différentes versions des fichiers en cours.

Nous recommandons notamment Synology qui permet de synchroniser vos fichiers depuis votre Mac ou PC, mais ce n’est pas tout. Synology vous permettra aussi de synchroniser entre différents NAS (disques réseau), eux-mêmes redondants (RAID). Ainsi, il y a quelques semaines, un des 2 disques d’un de nos NAS Synology a rendu l’âme après 10 ans de bons et loyaux services. Quelque chose comme 50 000 heures de vol ! Et manque de chance, notre disque externe de 2 TO, probablement aussi vieux, a rendu son dernier soupir le même jour !

Mais ce n’est pas grave. Nous avons acheté un nouveau disque, l’avons remplacé, et tout est reparti avec nos donnés bien rangées au même endroit, comme si de rien n’était. Pendant ce temps, le Synology du bureau, à plusieurs kilomètres de là, avait pris le relais et comportait une copie de sauvegarde de nos 25 000 photographies au format RAW (au bas mot 500 GO de données).

Synology dispose également d’une application gratuite de sauvegarde entre clouds appelée Hyperbackup et d’un service de sauvegarde dans le cloud des données du NAS nommé C2.

Nous décrirons bientôt notre dispositif de sauvegarde et d’archivage, un modèle assez économique et très efficace qui nous a permis de récupérer nos données, sans rien perdre, plusieurs fois. Nous y adjoindrons un descriptif des fonctionnalités de Synology.

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J’ai réussi à attraper Mony Chhim entre deux voyages, car Mony est un « digital nomad ». Mony est auteur d’un podcast bien connu dans le domaine du marketing B2B et j’ai d’ailleurs eu la chance d’y participer. Mony fait partie de cette nouvelle génération de travailleurs nomades qu’on appelle « digital nomads ». J’ai voulu qu’il m’explique sa vie de nomade et pourquoi pas, de nous encourager à faire de même.

MC. (Rires) il y en a qui croient qu’un digital nomad c’est quelqu’un qui travaille au bord de la piscine en buvant des cocktails. Mais ce n’est pas la vérité.

Ce qui m’a poussé à devenir digital nomad, c’est la lecture du livre la semaine de 4 h de Timothy Ferriss. Il y parlait de la possibilité de vivre et de travailler à distance [NDLR dans le langage des nomades, on dit « en remote »].

C’est un livre qui est sorti en 2007 et depuis cinq ans j’ai adopté ce style de vie.

MC. J’avoue que j’ai eu quelques semaines de 4 h par moment. Cela m’est arrivé et c’était chouette. Mais je pense que pour bien développer un business, bien s’occuper de ses clients, gérer son podcast, et cetera il faut travailler plus.

Pour bien développer son business, il faut travailler plus de 4 heures et j’aime travailler !

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Ce qui me plaisait c’était la notion de faire un job digital qui me plaise énormément et en même temps pouvoir vivre dans différents pays. Pas juste passer des vacances à un endroit, mais vivre plusieurs mois à l’étranger et me sentir presque comme un natif du pays.

MC. Je ne suis pas un digital nomad fou qui change de pays tous les mois. Moi j’ai plus été un « slowmad ». Je suis plus du genre à rester plusieurs mois, voire plusieurs années à un endroit.

Je suis allé en Ukraine, avant le conflit, j’ai passé du temps en Espagne aussi, à Valence, c’est une superbe ville. J’ai passé pas mal de temps en Europe centrale aussi, notamment en Pologne, en Hongrie et en Tchéquie. Le Portugal a été ma base pendant quatre ans. J’ai passé beaucoup de temps à Lisbonne qui est en quelque sorte le San Francisco européen.

Il y fait chaud, il fait beau, il y a du surf, et en même temps, il y a un écosystème d’entrepreneurs, et beaucoup de dynamisme autour du digital. Donc pour moi, c’est vraiment une super expérience.

MC. Au début de ma vie de digital nomad, j’avais un peu de mal à me discipliner et j’avais tendance à faire moins d’heures (sans faire 4 h quand même).

À un moment donné, je me suis rendu compte qu’il était important de se structurer, de se discipliner.

MC. Je suis marketeur depuis sept ans. Avant, j’étais ingénieur en mécanique, ce qui n’a rien à voir. Un jour, je me suis dit que calculer des structures ce n’était pas assez intéressant. C’était un peu trop « scientifique et technique » pour moi et il me fallait un peu plus de marketing, de Com, un peu plus de business. Et c’est pour cela que je me suis mis dans le marketing digital il y a sept ans.

J’ai appris en autodidacte puis j’ai intégré une start up, puis une agence digitale. J’ai appris sur le tas.

MC. Justement, mon truc c’est que je rentre en France assez souvent quand même, pour voir ma famille, mais aussi pour aller voir des clients potentiels rencontrer pour la première fois une deuxième fois et c’est très bon. C’est chouette.

Tu fais bien d’amener ce sujet. On peut se sentir un peu seul des fois. J’ai plusieurs moyens pour me sentir moins seul. Le premier est d’aller dans des espaces de coworking. On y rencontre des gens, on va déjeuner ou dîner avec eux et on se fait des amis. Ensuite, j’ai participé à beaucoup de meetups où on rencontre beaucoup de gens qui sont dans le même domaine et on va aussi se faire des amis.

Enfin, j’ai intégré des collectifs de free-lances et le fait de bosser en équipe, on retrouve cette ambiance entreprise. Et du coup, ça permet de rompre avec la solitude. Effectivement.

Avec mon podcast également je me suis fait beaucoup d’amis et de collègues, j’ai aussi rencontré virtuellement beaucoup de personnes et fait du business grâce à LinkedIn. J’ai ainsi eu des rapports avec beaucoup de gens que je n’ai jamais vus dans la vraie vie, c’est marrant cette époque quand même !

MC. Je pense que non. J’ai des amis qui aiment bien leur confort de vie, ils aiment leur canapé, leurs meubles et ils auraient du mal à s’imaginer en digital nomads.

Pour ma part, je suis assez stoïcien, un environnement spartiate ne me dérange pas du tout, mais ce n’est pas le cas pour tout le monde. Je n’ai plus de livres, je les ai donnés ou vendus, je n’ai plus que mon Kindle.

MC. Pas du tout, elle est domiciliée dans le 8e arrondissement de Paris. Tout est digitalisé. Si, par hasard, je reçois des courriers physiques, la société qui me propose la domiciliation scanne les courriers et me les envoie sur mon espace digital.

MC. Peut-être, mais de mon point de vue, à une époque j’avais un boulot que je détestais. Et pour en sortir, j’ai travaillé et pris des risques. Je dirais donc que la plupart des gens peuvent apprendre ce genre de métiers, mais cela nécessite une transition. Dans mon cas, cela m’a pris deux ans.

Et puis j’ai appris à vivre modestement, en dessous de mes moyens et de temps en temps de me faire plaisir avec une expérience un peu spéciale. Je mets de l’argent de côté et je me satisfais de peu.

Il y a des digital nomads qui, avec de tout petits salaires, vivent très bien en Thaïlande ou ailleurs. Pour ma part, je préfère gagner plus. Devenir digital nomad et gagner autant qu’on en a envie n’est pas antinomique.

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La notion d’écosystème est au cœur du marketing et qui plus est du marketing B2B. Sans écosystème, pas de business. Mais qu’est-ce qu’un écosystème ? D’où vient ce terme ? Que nous apprend-il ? Et quelles conclusions en tirer pour ses plans de formation, au-delà de ses employés ? Visionary Marketing et #SocialSellingForum organiseront un webinaire le 4 avril 2023 sur ce sujet avec des praticiens de la formation, dans le cadre de notre partenariat [#transparence] avec Cornerstone sur le sujet de l’entreprise étendue.

On parle très couramment de l’écosystème dans le marketing et en particulier le marketing B2B. Cela concerne les entreprises bien entendu, et les organisations au sens large.

Ce terme d’écosystème est issu du monde de l’écologie. Nous ne parlons pas ici d’écologie au sens politique, mais au sens scientifique.

[Biologie] Écologie : Science qui étudie les relations entre les êtres vivants (humains, animaux, végétaux) et le milieu organique ou inorganique dans lequel ils vivent

Mais ce terme d’écologie est également utilisé en sciences sociales, par analogie

P. anal., Sc. soc. [En parlant de communautés humaines] Études des relations réciproques entre l’homme et son environnement moral, social, économique

Ce même dictionnaire nous amène à la notion d’écosystème qui est rattachée à la précédente.

P. ext. écosystème. Ensemble des éléments naturels ou non composant l’environnement d’une espèce. Les écosystèmes peuvent être d’étendue très variable

Ce qui a son tour amène cette notion d’écosystème dans le domaine des sciences sociales.

Le Macroscope est un des premiers livres — à ma connaissance — qui ait fait le lien entre écologie (dont l’étymologie se réfère à οἶκος (oikos)  = demeure = station = milieu — source : TLFi).

Le Macroscope a été écrit par Joël de Rosnay en 1976. C’est un de mes livres de chevet depuis longtemps, car il y explique avec beaucoup d’acuité les systèmes complexes.

Entropie : Grandeur thermodynamique exprimant le degré de désordre de la matière

« La néguentropie est une “entropie négative”, une variation générant une baisse du degré de désorganisation d’un système. Elle équivaut par conséquent à un facteur d’organisation des systèmes physiques, biologiques, écologiques et éventuellement sociaux et humains, qui s’oppose à la tendance naturelle à la désorganisation (entropie). Elle est une caractéristique essentielle des êtres vivants » [Source].

De Rosnay décrit les boucles rétroactives des systèmes complexes au travers de petits schémas particulièrement parlants.

Le feed-back positif conduit selon lui à des comportements divergents : « expansion indéfinie ou explosion (fuite vers l’infini) ou blocage total des activités (fuite vers le zéro). Chaque plus entraîne un autre plus, il y a un effet boule de neige. Les exemples sont nombreux : réaction en chaîne, explosion démographique, expansion industrielle, capital investi à intérêts composés, inflation, prolifération de cellules cancéreuses. »

À l’inverse, « dans une boucle négative, chaque variation vers le plus déclenche une correction vers le moins, et vice versa. Le contrôle est étroit, le système oscille autour d’un équilibre idéal qu’il n’atteint jamais. Un thermostat ou un réservoir d’eau équipé d’un flotteur sont des exemples simples de régulation par rétroaction négative ».

Une entreprise, ou une organisation au sens large évoluent également au sein d’un écosystème. Elle peut également créer ses effets de rétroaction positive.

Maintenant que cette définition est posée, nous allons revenir au pragmatique en nous posant la question de la formation de ces écosystèmes et cela dans divers secteurs. Pour cela nous avons réuni un panel d’experts et praticiens du domaine.

Venez partager l’expérience de dirigeants et de spécialistes de l’entreprise étendue que nous avons invités à répondre aux questions clés liées aux enjeux, opportunités et bonnes pratiques de la formation des acteurs et publics externes à l’entreprise.

avec, par ordre alphabétique

✔️Pourquoi former les membres de son écosystème, au-delà de ses employés ?

Cet événement est organisé par Visionary Marketing et le #SocialSellingForum pour le compte de Cornerstone, leader mondial de la formation de l’ensemble des publics de l’entreprise (entreprise étendue alias Extended Enterprise en anglais)

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« La confiance ne veut pas dire hubris, ni perfection. Personne n’est parfait. Et trop d’assurance tourne vite en défaut », souligne Gérald.

La confiance en soi est la capacité de se connaître, de toujours avancer en franchissant des obstacles supplémentaires et en acceptant la possibilité d’échouer

La confiance en soi est un moteur fantastique pour réaliser des choses.

« Combien de personnes ont des talents incroyables, mais ne réaliseront pas ce à quoi elles étaient potentiellement destinées simplement, car elles n’auront pas le courage de se faire confiance », estime le DG de SAP.

La confiance en soi, mais aussi la confiance dans les autres permet de s’appuyer sur eux

Pour le philosophe Charles Pépin, cité par Gérald Karsenti dans ce post LinkedIn, la confiance nous vient d’abord des autres.

Pour Gérald, ce n’est pas qu’une affaire personnelle, ce n’est pas juste soi par rapport à soi, mais soi par rapport aux autres. Ce sont les autres qui nous mettent le pied à l’étrier.

Avoir confiance en autrui permet d’accéder à une confiance intérieure.

« On a eu tendance ces dernières années à penser que l’humain devenait un facteur d’ajustement, qu’on pourrait se passer de lui, car les intelligences artificielles permettront de générer plus de valeur, et d’éloigner les humains des tâches répétitives », explique Gérald Karsenti.

La réalité est bien différente à ses yeux.

C’est bien d’automatiser les tâches répétitives, mais il faut garder en tête que si la technologie est indispensable et le progrès technique nécessaire, ce sont les hommes et les femmes qui font les réussites

Les startups des première et deuxième générations n’ont pas tué les grandes entreprises.

Elles les ont obligées à se réinventer. Les grandes entreprises structurées avec des marchés qui semblaient acquis ont réalisé qu’en fait, rien n’est acquis, que quelqu’un peut surgir, s’asseoir dans leur fauteuil et prendre leur place.

Il faut être vigilant, se remettre en cause. Il faut innover, être créatif, et avoir des profils diversifiés pour être capables de faire face à ces défis

« Un leader qui n’intègre pas le digital dans sa stratégie n’a aucune chance de succès. En digitalisant et en automatisant, on devient souple et agile. L’agilité est une condition de succès », souligne-t-il.

L’intelligence artificielle rentre pratiquement partout, aide les dirigeants à prendre des décisions, et surtout à essayer de ne pas se tromper.

« L’avantage de l’intelligence artificielle, avec le Machine Learning, est de confronter n’importe quel événement à une récurrence multiple. Par rapport à tout ce qui s’est passé dans un domaine précis, cela permet d’estimer la probabilité de voir arriver les choses, ou pas, ou d’une certaine façon ».

Il s’agit d’une aide fantastique à la décision. L’intelligence artificielle permet de faire des choses mieux que si l’être humain le faisait lui-même. Il faut l’accepter, mais il faut juste se rappeler des limites que tout cela peut avoir.

Le discours qui consiste à dire que tout est une question d’IA, de robots, de mécanisation, est excessif, et n’a pas de fondement

Regardons ce qui se passe sur le terrain. On voit bien que les grandes avancées sont créées par des femmes et des hommes.

De nombreuses techniques et théories permettent d’appréhender le leadership dans sa globalité. Mais finalement, certaines personnes ont cette capacité naturellement, tout comme d’autres sont des génies de la peinture ou de la musique.

Ces personnes ont le génie de percevoir les hommes et les femmes et de voir comment marier les talents pour composer des équipes absolument phénoménales.

Le dirigeant doit avoir une partie de lui-même dans le domaine de l’artistique. Il ne va pas construire une équipe pour construire une équipe, mais construire une équipe diversifiée qui se complète et qui va faire des miracles.

Le mot est devenu un peu galvaudé. Comme tout le monde parle de sens, on finit par penser que cela ne veut plus rien dire.

« Or, le sens, c’est ce pour quoi on se bat tous les jours. Le sens, c’est de se dire pourquoi je vais suivre tel mouvement politique ou telle personne, pourquoi je vais travailler pour telle ou telle entreprise, pourquoi je vais suivre tel ou tel leader », souligne Gérald.

Le leader est le représentant de ce qui rejoint nos valeurs personnelles, notre système de pensée, et est aligné avec nous. Le leadership est affaire d’alignement.

Le sens doit être structuré, construit, pour que les personnes qui travaillent avec vous s’identifient, se reconnaissent dans le chemin que vous êtes en train de tracer

Le sens est la réponse fondamentale à la question du pourquoi : pourquoi je fais les choses, pourquoi je travaille pour untel, etc. Le sens permet d’expliquer la démarche que nous suivons, il la justifie.

Parfois, les entreprises qui ont défini leurs propres valeurs, les ont structurées et mises en forme, ensuite ne s’en servent pas forcément comme d’un étendard.

Or, quand elles ont pris soin de les définir, il faut ensuite que chaque collaborateur de l’entreprise se les approprie, et soit fier de les répercuter dans ses actes quotidiens, aux clients, au marché, à l’écosystème.

La fierté est un facteur important dans la démarche de leadership

Le leadership inspirationnel a besoin de followers et de suiveurs qui se reconnaissent en lui. Il peut conduire au meilleur, mais aussi malheureusement au pire.

Il faut garder en tête que les mécanismes du manipulateur ou du gourou sont souvent les mêmes que celles de l’entrepreneur.

Le basculement peut être très mince, il faut être toujours très vigilant.

Au-delà du sens, les collaborateurs doivent se retrouver autour d’un plan d’action qui leur parle. Ils ne doivent pas considérer qu’il s’agit du plan de l’entreprise, mais bien du leur.

S’ils ne s’identifient pas, il vaut mieux qu’ils partent. Inversement, s’ils s’identifient à ce plan, ils doivent le considérer comme le leur, et en être fiers.

Nous assistons à une évolution des profils des leaders : de narcissiques, nous allons vers des profils beaucoup plus dans la bienveillance et dans l’accompagnement

Le bienveillant est quelqu’un qui veut atteindre des résultats, mais pas en faisant n’importe quoi, et en respectant les autres.

Les gens pensent souvent qu’il est impossible d’être aux commandes d’une entreprise quand on est trop bienveillant.

Or, le bienveillant va prendre des décisions, parfois très difficiles, mais dans un cadre d’accompagnement, en refusant de « casser » les gens. Au lieu de « débarquer », il va effectuer des changements. La nuance est de taille.

Le premier conseil de Gérald Karsenti est de faire preuve d’humilité.

Il faut comprendre que seul, on ne peut rien faire. Ce n’est pas si simple parce qu’on a été éduqué pour faire l’inverse, pour être tout le temps le premier de la classe.

Il faut savoir s’entourer d’expertises et de talents. Il faut ainsi faire confiance aux autres parce qu’on en a besoin et qu’on a besoin de leur expertise.

Le deuxième conseil est la diversité.

Nous sommes dans un monde complexe qui requiert des profils très différents.

Pendant très longtemps, nous avons fait appel au concept de qui se ressemble s’assemble. Nous avons cherché à nous cloner, alors qu’en réalité nous avons intérêt à aller chercher des profils très différents du nôtre.

Ce qui fait la différence aujourd’hui est la capacité à trouver des profils qui pensent et voient les choses autrement que nous.

*Image produite avec Midjourney sur notre compte avec le prompt suivant : A benevolent kind and inspiring leader is showing the way to Heaven to a group of employees (men and women) wearing suits who are smiling and climbing a mountain with trees on the side, blue sky, rising sun in the background. Long and winding dirt road a few light clouds. L’image a été complétée par l’IA Adobe Sensei de Photoshop. 

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L’évolution du monde du travail vers le mode hybride est bien plus qu’un simple changement d’organisation dû à l’arrivée du télétravail. C’est l’entreprise toute entière qui est en train de se transformer, et le métier de manager n’est pas épargné. A terme, c’est le lieu-même du bureau qui va évoluer, pour intégrer tout un tas d’options, y compris AirBnB ! Et le monde du travail n’a pas fini de changer, nous ne reviendrons pas en arrière. C‘est ce que m’a expliqué Barthélemy de Mazenod, co-fondateur de la société m-work, qui accompagne les entreprises dans l’organisation du travail hybride.

L’évolution du monde du travail en ces temps post-covid a fait surgir le sujet du « travail hybride ». C’est à dire ni le télétravail, ni le travail au bureau, mais un mélange harmonieux des deux modes de travail.

Il existe plusieurs modèles de travail hybride. Dans certaines entreprises, le travail à distance (de chez soi ou depuis un tiers lieu) se limite à un seul jour par semaine. Dans d’autres, la part de télétravail et de présentiel est plus équilibrée. Parfois, le salarié peut même choisir le rythme qu’il souhaite adopter.

Le travail hybride peut se conjuguer à d’autres modes de travail, tels que le flex office, le co-working ou le smart office. L’employé hybride n’a donc pas forcément de bureau en propre, dans les locaux de son entreprise. Son espace et ses horaires de travail sont plus flexibles que celui d’un employé travaillant uniquement sur site, ce qui lui permet de gagner en productivité.

source: Talkspirit

Barthélémy s’est intéressé très tôt à ce sujet. Un thème qu’il aborde désormais de manière très différente par rapport au début de la crise du Covid.

Au tout début, il avait conçu sa start-up pour offrir des services aux lieux physiques et à la transformation du travail.

Son objectif était de proposer des solutions de mise à disposition d’espaces alternatifs de travail qui ne soient pas le domicile ou le bureau standard, mais des espaces de coworking et des tiers-lieux.

Mais la situation a beaucoup changé depuis, la question du renouveau du travail ne se pose plus du tout de la même manière.

La question aujourd’hui n’est plus de savoir si on va faire du télétravail en partie ou tout le temps, mais de savoir comment s’organiser

Le travail hybride s’est donc imposé en très peu de temps à la faveur de cette crise, et le monde professionnel n’est pas près de revenir à son ancien mode de fonctionnement.

Barthélémy s’est ainsi très vite rendu compte que la question n’était plus de savoir si les employés allaient ou non faire du télétravail.

LEs employeurs s’interrogent en effet d’abord sur comment organiser le télétravail, combien de jours par semaine, comment passer l’information d’un collaborateur à l’autre, d’un manager à son collaborateur, etc.

Le travail hybride amène différents modèles d’organisation

« On peut parler de temps collaboratif et de temps individuel, avec des lieux pour chaque temps » souligne Barthélémy.

Le temps individuel se passe à la maison, en télétravail, et quand a besoin de collaborer, on vient au bureau.

Le travail flexible crée de la mobilité au sein des entreprises

Un collaborateur va par exemple changer d’étage, changer de direction, et travaillera ainsi avec d’autres collaborateurs, avec lesquels normalement il n’aurait pas eu d’interactions.

Les personnes qui sont aux 4/5e collaborent avec des collègues qui sont parfois en télétravail.

Même si les employés sont les premiers concernés, les managers le sont également. Ainsi que les départements RH qui organisent la vie de l’entreprise.

Sans oublier les chefs d’entreprise, dont la volonté est de maintenir la culture d’entreprise. Car celle-ci a été bien secouée pendant la crise.

« Le métier du manager est en train de changer. Il s’est même déjà transformé, car il doit réapprendre à manager dans un contexte où il n’a pas forcément ses collaborateurs sous la main » explique Barthélémy.

Or éviter de faire du micro-management passe par la confiance. Et pour qu’il y ait de la confiance, il faut qu’il y ait transfert d’informations. Que le manager sache que quand un de ses collaborateurs est chez lui, il travaille réellement.

La confiance n’exclut pas un bon contrôle

« Pour lever les barrières et amener la confiance, l’information doit circuler. Cela passe par qui est là, qui fait quoi, à quel moment, et quels sont les sujets sur lesquels les collaborateurs sont en train d’avancer ».

Les outils collaboratifs sont au cœur de l’organisation du travail hybride

Les outils collaboratifs doivent donc être très simples à utiliser.

Ils doivent également s’intégrer dans l’écosystème des outils déjà en place dans les entreprises.

Microsoft et Google sont très présents. Slack se rencontre beaucoup chez les startups et les scaleups.

Les SIRH, outils de gestion RH, sont concernés également car les jours télétravaillés sont souvent soumis à des avantages. Il faut pouvoir restituer l’information et beaucoup d’entreprises s’appuient sur ces outils.

La tendance est de réduire la superficie des bureaux. Il s’agit de transformer le rôle du bureau en un espace d’accueil, en un espace totem. Le bureau devient un espace symbolique qui porte la marque de l’entreprise et de son activité.

La fonction d’accueil des collaborateurs pour travailler va être déportée vers des tiers-lieux, des espaces de coworking, des espaces privés personnels, ou même du Airbnb professionnel qui existe déjà et qui commence à prendre son envol.

Le monde du travail est en train de changer pour de bon, et nous ne sommes pas près de revenir en arrière

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L’impact de l’essor du télétravail sur les espaces de bureaux a été très net : jusque 35 % de surfaces gagnées. De quoi accélérer la tendance, largement antérieure à la crise du Covid, de la transformation des bureaux et des modes de travail. C’est ce que nous explique Antoine Prettre, directeur du département réalisation et conception du groupe Global. Antoine travaille plus particulièrement sur des sièges sociaux, principalement sur l’Ile-de-France. Son cœur de métier est l’aménagement d’espaces tertiaires, particulièrement pour des entreprises traditionnelles. De ce fait, son témoignage, capturé dans les locaux de l’entreprise à Pantin, est particulièrement intéressant, car il nous débarrasse du biais de l’analyse de l’impact du télétravail par les sociétés du secteur de la haute technologie. 

Impact du télétravail et évolution des espaces de bureaux

L’aménagement d’espaces de bureaux a énormément évolué ces dernières années, et la crise du Covid a accéléré cette transformation.

Le télétravail génère entre 15 et 35 % d’économies de surface

Ces espaces économisés vont être dédiés à d’autres activités, amèneront les entreprises à déménager ou à travailler sur d’autres sujets.

« Les bureaux très classiques, où un espace répond à une fonction et où on se cantonne à quelques espaces, le bureau, la réunion ou la circulation, se sont complètement transformés » nous explique Antoine.

On tend maintenant à couper la journée en différentes tâches et on va créer autant d’espaces que de tâches dans une même journée

L’apparition du mobilier Contract (mobilier créé spécifiquement pour les lieux à usage collectif, privés ou publics) a amené l’habitat dans l’espace bureaux. Cela s’est très vite accéléré. Le temps où le bureau était un lieu triste peuplé d’armoires grises est bel et bien révolu.

Le mobilier Contract a peu à peu envahi les bureaux, et cette période post Covid a complètement acté la fusion des tendances venues de l’habitat et des aménagements de bureaux.

« L’hôtellerie est complètement dans l’espace de bureaux » explique Antoine, on aménage désormais les espaces de travail comme on aménagerait un hôtel ou une maison.

Il est extraordinaire pour les architectes de pouvoir développer des espaces qui mélangent habitat et  bureaux

« Ils savent tous faire évoluer leur gamme plus ou moins vite » ajoute Antoine.

On ne fait plus d’aménagement de bureau sans se poser la question : « quel est le mobilier qu’on va mettre en place ? »

Côté style, le mobilier suédois fabriqué en Chine a moins le vent en poupe selon l’expert du groupe Global.

« Nous travaillons essentiellement avec du mobilier européen, français de préférence, pour répondre aux attentes du client : le chiné, le bobo, le nordique, permettent d’aller choisir dans toutes les gammes de mobilier » développe-t-il.

Prenons quelques exemples de secteurs et leurs différents besoins en matière d’aménagement de bureaux.

Les avocats, par exemple, ont besoin d’avoir de grands bureaux isolés acoustiquement, pour des notions de confidentialité. Malgré tout, ils se posent la question de transformer une partie de leur espace sur des lieux plus communs, qui invitent à l’échange et ramènent les collaborateurs au bureau.

Les assureurs ont une approche de l’espace complètement opposée à celle des avocats, avec de grands services au sein de grands open spaces. Ils ne se posent pas du tout les mêmes questions.

L’espace va être aménagé de manière très ouverte, mais avec des petits lieux informels invitant à se rencontrer et à échanger, tout en servant de séparation des différents espaces.

Les open spaces qui réunissaient 80 personnes sur un même lieu sont aujourd’hui inconcevables

On se limite maintenant à une dizaine ou une quinzaine de personnes maximum, tout en utilisant des espaces de réunions ou des espaces informels pour diviser l’espace.

Les secteurs où le personnel est nomade, avec des équipes souvent amenées à être à distance de l’espace de travail, essayent maintenant de faire se rencontrer tous les membres de l’entreprise. Les entreprises de ces secteurs créent des espaces communs qui invitent à revenir au bureau. Elles créent des espaces « place du village » par exemple, ou des espaces communs hybrides, qui ont la fonction de réunir les gens au travail.

Les espaces de bureau dédiés aux sièges sociaux, avec des entreprises qui se réunissent au sein d’un même espace par les fusions qui arrivent très régulièrement, ont également dégagé de la surface de bureaux de par le télétravail et le flex office.

Ce secteur a tout intérêt à regrouper les différentes entreprises au sein d’un même espace, dans lequel on travaillera toujours à répondre aux différents besoins et à optimiser la surface.

En conclusion, cette libération d’espaces de travail a donné une autre approche aux entreprises.

La crise est tout juste passée, mais les entreprises restent, grâce à ces nouveaux aménagements, beaucoup plus souples

Elles appréhendent beaucoup plus simplement un flux de personnes qui viendraient ou qui ne viendraient plus au travail. L’espace de travail a été transformé et la capacité à s’adapter est beaucoup plus forte.

Le Salon de l’environnement de travail et des achats, porte de Versailles, les 30, 31 mai et 1er juin, traitera du design, mobilier et aménagement des espaces de travail, et ces sujets y feront l’objet de nombreuses conférences et notamment celle intitulée : « À quoi ressemblera le travail après la pandémie ? » 

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Nous vous présentons aujourd’hui 4 outils de facilitation mis au service de l’intelligence collective. Un mot certes venu de l’anglais, mais facile, c’est le cas de le dire, à comprendre. « Un atelier d’intelligence collective est un moment mélangeant harmonieusement travail et détente, et dont l’objectif est la responsabilisation d’un groupe, l’aboutissement d’un brainstorming et d’un plan d’action » m’a expliqué Emmanuel Brunet, co-fondateur de l’Institut du design thinking qui est venu me présenter son deuxième livre, la boîte à outils de la facilitation aux Éditions Dunod. Parmi les 65 outils présentés en détail dans cet ouvrage, j’ai demandé à Emmanuel d’en extraire quatre : le brise-glace, le parcours client, l’organigramme relationnel et le brainstorming.

La facilitation, c’est l’art de créer et d’animer des ateliers d’intelligence collective, de co-construction dans le but de faire se rejoindre, de travailler ensemble des participants, des expertises différentes

L’idée, c’est qu’à la fin de ces ateliers qui peuvent durer quelques heures aussi bien que quelques jours, tout le monde se responsabilise au maximum et reparte avec un plan d’action qui soit stimulant pour chacun.

Le mot facilitation vient du latin « facilitas ». L’idée, c’est ôter les difficultés. Cela paraît simple, mais c’est tout un art

La facilitation est l’art d’aider les gens à simplifier leur pensée et leur permettre, en toute sincérité, d’aller le plus loin possible dans leurs idées.

Un « facilitateur », pour Emmanuel, n’est pas un animateur. Ce n’est pas juste une personne qui est là pour faire passer du bon temps aux participants. Ce n’est pas non plus un séminaire qui peut être un peu sympa.

Un atelier d’intelligence collective est un moment où un groupe va travailler de manière peut-être complètement détendue, mais avec un objectif extrêmement important, qui est celui d’arriver à une responsabilisation, à une fin de brainstorming, à un plan d’action

La facilitation sera particulièrement utile dans le cadre d’un sujet complexe.

Pour imaginer ou réimaginer un produit, par exemple, pour repenser un service ou même le créer directement, pour repenser ou lancer un site Internet, une application, imaginer un lieu, par exemple, que ce soit un lieu de détente dans une entreprise, mais aussi, pourquoi pas, un plateau de collaborateurs, un espace de vie ou de travail.

Il est également possible d’utiliser la facilitation dans le cadre de l’amélioration d’une expérience client. « Cela fonctionne vraiment très bien », affirme Emmanuel.

Enfin, on peut aussi utiliser la facilitation pour des sujets liés aux organisations, le « qui fait quoi », et repenser un processus interne ou externe.

La facilitation sera ce processus qui vous aidera à repenser ou créer directement des activités

Il ne faut pas confondre facilitation et manipulation.

« La manipulation de facilitation, ça s’appelle la ‘facipulation' » avertit Emmanuel. Un mot-valise, mais extrêmement important, car il nous aide à nous méfier de certains comportements déviants.

« De temps en temps, certains clients arrivent avec une idée en tête extrêmement claire. Je veux amener les participants à telle réponse et je veux que ça se passe comme ça » explique Emmanuel. C’est là que le danger de « facipulation » est le plus important.

Le travail de facilitateur, c’est de faire comprendre à nos clients que ce qui est important, c’est la manière dont vont réfléchir les participants

« J’arrive en atelier, je sais exactement quelles sont les étapes que je vais leur faire faire », poursuit l’expert. « Par contre, je ne sais pas du tout où ils vont arriver et jusqu’où ils vont arriver. Mon travail de facilitateur, c’est de les amener le plus loin possible dans leur réflexion, le plus loin possible dans leur plan d’action et dans leur responsabilisation ».

Manipuler les participants en leur faisant croire que la solution qu’ils vont trouver va être adoptée, alors qu’en fait, elle est déjà toute trouvée par la direction, est une bien mauvaise idée. C’est même se « tirer une balle dans le pied » explique Emmanuel, car les participants qui viennent dans un atelier, pensent naturellement qu’ils vont trouver de l’intérêt et que « pour une fois, on va les écouter ».

Si vous les manipulez et que vous prenez une toute petite partie, voire aucune partie de leur solution, ils ne reviendront pas une deuxième fois et ne vous croiront plus jamais

Il est extrêmement important de montrer de l’empathie à un moment où l’on va établir des constats

En général, c’est au début de ces ateliers et ces constats servent à créer de l’empathie entre les participants, juste pour se dire : « Tiens, j’ai une vision qui n’est probablement pas la même que celle de mon voisin, de gauche ou de droite ».

Et cela fonctionne extrêmement bien quand on arrive dès le départ à faire que le groupe et chaque participant comprennent les points de vue des autres. On aura besoin de chaque expertise, de chaque participant.

Mettre en place la facilitation permet aussi de freiner sur certains projets. Cela arrive lorsqu’on a été trop vite, et c’est extrêmement important. On ne doit donc pas hésiter à se dire  » on avance, mais ce qu’on avance au bon moment et à la bonne vitesse » ?

Pour introduire mon livre la boîte à outils de la facilitation, Emmanuel nous propose quatre outils qui sont extrêmement simples et que vous pourrez réutiliser au quotidien.

Pour lancer un atelier, l’idéal est de réaliser un brise-glace. C’est ce qu’on appelle un Ice Breaker en anglais. J’adore utiliser les cartes Dixit. Ce sont de vraies cartes que vous pouvez trouver dans le commerce. C’est ce qu’on appelle des cartes oniriques. Il n’y a pas de bonnes ni de mauvaises manières de les lire, de les comprendre.

J’utilise ces cartes Dixit pour que les participants se présentent. Les gens vont prendre une carte qui correspond à leur personnalité du moment, leur état d’esprit de ce matin, leur vision du projet sur lequel on va travailler. C’est peut-être aussi une passion de leur vie quotidienne. Ils vont pouvoir se présenter grâce à cette carte.

Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises manières de lire ni de comprendre ces cartes. Tout ce que vont raconter les participants est une réalité. Ils vont prendre soit la carte pour l’image qu’elle va représenter, selon eux, soit ils vont prendre la carte pour un petit détail qui va leur faire tilt. Cela permet de sortir un peu des sentiers battus comme mon nom, mon prénom, mon âge et mon poste, mes attentes. On peut aller un petit peu plus loin et faire découvrir des choses un peu plus intéressantes.

Une autre manière d’utiliser ces cartes est de mettre les gens en binômes, des gens qui se connaissent bien, et de leur demander de trouver une carte qui correspond à l’autre personne du binôme. Et ensuite, ils vont se présenter.

Dès les premières secondes, vous vous prenez une vague de bonnes ondes et c’est vraiment très apprécié par les participants qui se disent dès le départ on va travailler, mais d’une manière complètement différente. Et cela met les gens en confiance dès le départ.

Le deuxième outil s’appelle le parcours client. Le but du parcours client, c’est de diviser ce parcours en différentes étapes sur lesquelles va passer ce client ou cet utilisateur ou ce collaborateur.

On divise en plusieurs étapes pour obliger le cerveau à réfléchir en profondeur sur chacune des étapes et ne pas penser au projet en globalité.

C’est beaucoup plus simple et on va passer suffisamment de temps sur chacune des étapes pour demander aux participants de matérialiser ce qui va bien et ce qui doit être gardé dans le plan d’action, sur des Post-its verts.

Et on va également réfléchir ensemble sur ce qui ne va pas sur chacune des phases du parcours client. On leur demande de rédiger ce qui ne va pas, selon eux, en toute sincérité, sur des Post-its roses, et on va demander aux gens de coller ces différents Post-its en fonction des phases du parcours client.

Il y a aussi une autre façon de faire, c’est la cartographie du parcours client (en anglais User Customer Map). On peut aussi insérer des émotions directement dans un parcours préétabli. Les émotions du client pour savoir s’il est heureux et content sur certaines phases, et s’il ressent des irritants. C’est sur ces irritants que l’on va faire un focus et que l’on va prioriser pour pouvoir trouver une solution tous ensemble.

Il permet de ne plus travailler en silo. On va reprendre un organigramme classique de l’équipe et on va vérifier que les solutions qui ont été trouvées et les tâches qui vont être réalisées sont réalisées plutôt de manière horizontale que de manière verticale, ce que l’on a l’habitude de faire en général naturellement.

On va se forcer à faire travailler avec des personnes peut-être de services différents, ou des personnes ayant des statuts hiérarchiques volontairement différents

Un facilitateur peut d’ailleurs ne pas être le chef de projet. Cela peut être même un stagiaire. L’idée est que tout le monde se sente stimulé par la tâche qu’il va devoir réaliser. On n’est plus vraiment dans cette idée de hiérarchie avec le chef, le sous-chef et des gens qui font. Tout le monde va être amené à faire quelque chose qui va le stimuler, qui va l’intéresser. Et c’est ça aussi le but d’une bonne facilitation, c’est que ça fonctionne de cette manière.

Évidemment, si le groupe se sent bien et si on est toujours sur cette idée de travailler sur un projet qui va nous intéresser, on va simplifier les choses, et quand on est stimulé, quand on est intéressé, forcément, on travaille beaucoup mieux ensemble.

Le quatrième outil, un des plus importants, c’est de savoir comment faire un bon brainstorming. On a tous fait des brainstormings où on était enfermé entre quatre murs. Et puis, globalement, c’était le chef qui disait : sortez vos idées, on a 30 minutes pour trouver l’idée innovante du siècle. On sait que ça ne fonctionne pas et que l’on n’arrive pas à se positionner sur des idées très intéressantes.

Dans le livre, il y a plus d’une quinzaine de brainstormings qui permettent à chacun de se poser en silence face à ses propres idées et ensuite de les partager, en ayant l’apport des expertises de chacun

Faire venir les participants avec leur expertise et que chacun puisse amener ce qu’il connaît sur chacune des idées de chacun, c’est ce qui fait que les idées vont être beaucoup plus intéressantes, beaucoup plus profondes et plus stimulantes pour chaque participant.

Et ensuite, on va pouvoir les prioriser pour les mettre dans un plan d’action.

Dans le livre, il y a 65 outils sélectionnés pour qu’ils puissent correspondre à toutes les situations possibles que l’on va rencontrer dans le milieu professionnel.

Certains permettront de lancer des produits, d’autres de repenser un processus interne ou un service. C’est ce qu’Emmanuel appelle « un livre à picorer, c’est-à-dire qu’on peut commencer par l’outil 22, puis le 34, puis le 65. Il n’y a pas d’ordre spécifique ».

Vous pourrez donc piocher dans cette boîte à outils, découvrir pendant 5 ou 10 minutes un outil qui est sur deux pages, puis le mettre en œuvre quasiment tout de suite après.

« C’est l’intérêt de cette collection, la boîte à outils, et c’est pour ça que ça fonctionne extrêmement bien », explique Emmanuel Brunet. Une collection que nos lecteurs connaissent bien et à laquelle nous avons eu aussi la chance de collaborer plusieurs fois en tant qu’experts.

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Comment faire pour inciter un grand nombre de personnes à collaborer à distance ? Pour cela, il faut lancer un projet de collaboration massive et synchrone pour mobiliser l’intelligence collective et cela demande un peu de méthode. Une méthode en quatre phases plus exactement. Pour la décrire, je me suis tourné vers Serge Dautrif, CEO de Synapscore, une jeune société française qui existe depuis 6 ans et qui a été classée dans les 60 technologies européennes les plus innovantes. Comme rien ne peut égaler la preuve par l’exemple, nous proposerons à nos lecteurs de participer à une expérience sur ce qu’ils pensent de l’innovation et de la disruption. nous ferons ensuite un retour avec Synapscore sur cette étude en format collaboration massive et synchrone. (Rejoignez la discussion sur les ruptures des prochaines années vismktg.info/rupture)

Un grand nombre de problèmes complexes peuvent être résolus avec l’aide d’un logiciel, et à distance. Cette perspective est particulièrement intéressante en cette période où on ne peut pas forcément se rencontrer pour faire des brainstorms et des sessions de créativité.

« On peut le faire avec un téléphone portable, une tablette ou un PC, puisque tout le monde n’a pas forcément un PC dernier cri » ajoute Serge. On peut même participer de façon anonyme si jamais on souhaite avoir un débat très libre, sachant que les débats sont modérés par les participants eux-mêmes, « pour éviter qu’ils partent dans tous les sens ».

Collaboration massive et synchrone signifie mobiliser massivement l’intelligence collective de centaines de milliers de personnes, en même temps, au même endroit, pour résoudre des problèmes complexes et multidimensionnels

Pour mener à bien un tel projet cependant, il faut de la méthode. Serge nous l’a décrite, elle comporte quatre phases.

La finalité est de permettre aux dirigeants d’une entreprise, ou d’une business unit, ou d’une fonction, de mobiliser l’intelligence collective pour cadrer, définir en détail, déployer et mettre en œuvre la stratégie et les projets de transformation de son entité.

La première phase de draft est basée sur le principe que, sur un problème complexe il y a de nombreuses dimensions. Il va donc être intéressant de mobiliser une grande partie de personnes, qui ont chacune une vue d’une partie du problème, et ainsi de collecter et de structurer de façon extrêmement précise l’ensemble de ces points de vue.

Cette première partie du processus est une phase de collecte. Le challenge est que quand on est dans le massif, jusqu’à des milliers de personnes, ça peut être vite foisonnant. D’où l’importance de la structuration.

Il y a beaucoup d’outils d’idéation sur le marché. Ce qui nous différencie, c’est la très forte structuration des idées qui sont remontées.

Nous avons l’exemple d’une entreprise du secteur pétrolier qui a mobilisé près de 10 000 personnes pour évaluer, en l’espace de 30 minutes, l’ensemble des processus de management de l’entreprise. L’idée forte est de demander à chacun, en tant qu’observateur dans son quotidien, quels sont, par exemple, les processus qui dysfonctionnent.

C’est massif et en plus, c’est rapide. Cela permet d’agir très rapidement sur ces phases de brainstorming et de structuration et d’arriver à un résultat qui peut être affiché très rapidement et en temps réel.

Les analyses et les résultats sont faits en temps réel, et sont accessibles à tous les participants.

Plus qu’un simple outil de questionnement, notre solution permet d’adapter les questions en fonction de qui vous êtes, de votre métier et de l’endroit où vous travaillez, de votre secteur d’activité, de façon à être au plus près de votre réalité. Le défi, quand on pose des questions à grande échelle, est que ces questions soient simples et pertinentes pour chaque personne.

En fonction des sujets il va être possible de créer des ateliers qui n’existent qu’à partir du moment où des gens décident de s’attaquer à ce sujet. Ainsi, les personnes intéressés par ce sujet vont rentrer dans cet atelier, et vont produire des contenus structurés.

Imaginez, par exemple, que vous impliquez les gens pour faire une analyse des risques, et que vous leur demandez de façon très ouverte : quel est le risque auquel tu penses ? est-il probable ? important ? as-tu une solution pour le mitiger ? es-tu prêt à t’impliquer ? Les réponses à ces questions vont être assemblées et postées dans le forum.

La deuxième phase permet d’exploiter toute la matière obtenue pour en proposer des objectifs d’action, avec un consensus suffisant pour que ces actions soient ensuite actionnables.

Le fait de fournir des analyses en temps réel multidimensionnelles à tous les participants a énormément de valeur ajoutée. L’analyse pourra être décentralisée. Plutôt que de faire appel à une intelligence artificielle qui trouverait, avec des algorithmes plus ou moins efficaces, les sujets importants pour celui qui a lancé le questionnaire, il est possible, par exemple, d’organiser l’analyse par pays en demandant au responsable de la France de regarder les sujets émergeants sur la France, au responsable des activités construction ce qui ressort en construction, etc.

Vous allez pouvoir demander à des task force groupe de travail de faire ces analyses, et à partir de ces analyses, en faire des synthèses et structurer des objectifs et des plans d’action.

Une fois que vous avez toutes ces pistes et que vous les avez structurées, il va falloir trouver les personnes qui vont être les mieux placées pour les mettre en œuvre.

Le principe est assez simple. Vous avez construit des plans d’action dans la phase de design. Vous allez suggérer de déléguer à quelqu’un un objectif ou un plan d’action. Cette personne va l’accepter ou pas.

La différence entre  suggérer et déléguer est assez simple. Si vous déléguez, vous restez responsable, si vous suggérez, et que la personne accepte, vous n’avez pas nécessairement de rôle à jouer.

Une fois que les gens récupèrent ces plans d’action dans la phase de deploy, les plans d’action vont être portés potentiellement par l’ensemble des collaborateurs de l’organisation.

Avec un principe important, c’est que tout ce qui peut être géré localement va être géré localement et que, par le jeu des suggestions, ce qui va être important pour le terrain, mais qui ne pourra pas être mis en œuvre parce que, par exemple, les équipes de terrain n’ont pas le temps, pas l’argent, pas les prérogatives, ces actions structurantes vont être suggérées vers les niveaux supérieurs de l’organisation.

Mécaniquement, les sujets plus compliqués, plus longs, plus structurels, vont remonter vers le haut de l’organisation de façon à arriver au bon niveau, là où les leviers d’action sont les plus puissants et en général là aussi, les impacts sont à plus long terme.

La logique de notre plateforme est qu’on est à la fois tous témoins (phase de draft), tous partie prenante de l’analyse (phase de design), et tous partie prenante de l’action (phase de deploy).

Les objectifs ont été distribués, les plans d’action sont structurés, les ressources sont mobilisées. Il s’agit maintenant de mettre en œuvre.

L’action collective à grande échelle peut être extrêmement basique si chacun travaille dans son coin. Mais en fait, si on procède comme ça, et c’est le cas malheureusement de beaucoup de projets de transformation, on va manquer les synergies et on va tout de suite se heurter à une problématique de coordination des chantiers.

Imaginez que, par exemple, vous ayez un plan d’actions à déployer en France, pour améliorer par exemple la sécurité sur les échafaudages. Peut-être allez-vous avoir besoin de ressources financières particulières, auprès de la direction financière, peut-être aussi besoin que les ressources humaines fournissent des supports de formation, etc. Chacun dans son plan va dépendre des autres.

Il y a une vraie complexité à aligner tout le monde sur des objectifs communs, sur des livrables communs.

Et maintenant, si je suis par exemple dans les équipes de formation de ressources humaines, quand je vais voir tous ces plans d’action, c’est un peu comme si je regardais un sapin de Noël où il y a plein de boules de toutes les couleurs, les boules étant des objectifs. Les seules boules qui vont m’intéresser sont les boules rouges, par exemple, parce que ce sont celles dans lesquelles il y a une dimension formation.

La plateforme va me permettre de créer une image de ces boules rouges dans un espace qui va être dédié aux boules rouges, c’est-à-dire aux actions de formation. Et je vais partager cet espace avec les équipes qui font de la formation, ce qui va permettre à mes équipes et à moi-même d’agir de façon cohérente sur l’ensemble de ces boules rouges.

Cet aspect de cohérence, de coordination et de synergie dans la mise en œuvre est très important.

Nous proposons bien sûr également des tableaux de bord, des alertes si les choses sont en retard, s’il y a des sujets qui glissent, etc.

Notre idée est que les tableaux de bord qui permettent de piloter l’ensemble ne sont qu’une résultante. Ce qui est important est de fournir à chacune des personnes qui va collaborer dans la mise en œuvre, des moyens d’interagir de façon efficace avec les autres.

Nous avons mis deux ans pour développer notre plateforme et jusqu’à présent nous nous sommes essentiellement concentrés sur notre produit.

Nous avons axé notre stratégie jusqu’alors sur l’aspect technologique, pour proposer une plateforme simple mais permettant de gérer une grande complexité.

Notre plateforme a été élaborée avec nos clients. Beaucoup sont dans le secteur industriel, qui a une forte culture de la complexité. C’est leur quotidien de gérer des problématiques d’interface, de dépendance, de chemin critique. Il n’y a pas eu besoin de leur expliquer ce qu’était la complexité. Il n’y a pas eu non plus besoin de leur expliquer en quoi notre solution était meilleure que les autres.

Nous l’avons élaborée également avec des clients d’autres secteurs, comme par exemple l’un des leaders mondiaux dans le domaine de la transformation des entreprises et l’opération de ses systèmes d’information : Cap Gemini. La culture de Capgemini est à la fois celle de la rigueur et du chiffre en matière de performance et transformation, mais c’est aussi une école de pensée avec les sociaux dynamiques, les socio-styles avec l’école Bossard. C’est une école aussi de la sociologie des organisations très forte.

J’ai été beaucoup marqué par l’importance du facteur humain dans la transformation. Aujourd’hui, quand on parle d’intelligence collective, beaucoup d’idées, de fonctionnalités, de façon d’approcher les sujets sont marquées par l’idée très simple, très élémentaire, que chaque individu est important.

Il faut créer les conditions pour révéler ses talents.

J’ai souvent tendance à dire à mes clients que nos vrais clients ne sont pas le PDG, ou le directeur de la stratégie, mais celui qui est en bas de la pyramide : l’ouvrier, la caissière, le livreur. Parce que si on arrive à les impliquer dans la transformation, s’ils comprennent les enjeux et apportent leurs idées, s’ils ont la conscience d’être reconnus, respectés et d’être acteurs du changement, c’est toute l’organisation qui change.

D’où l’importance d’avoir une solution offrant une expérience utilisateur la plus simple et la plus accessible pour tous.

Le développement commercial n’a pas été notre priorité jusqu’à présent. Mais nous venons de démarrer la troisième phase de notre plan de développement, avec une double stratégie, de développement à l’international et de développement sur d’autres secteurs.

Nous travaillons déjà à l’international en Allemagne et en Russie. Nous venons de signer un contrat important en Afrique. Pour accélérer nos développements, nous allons notamment énormément travailler en partenariat avec des sociétés qui fournissent des prestations de services autour de la stratégie et de la transformation, et pour lesquelles notre plateforme va être un amplificateur et un accélérateur d’impact (cabinets de conseil, consultants indépendants, experts, des coachs, etc.).

Pour démontrer l’intérêt de cette plateforme, rien de mieux que l’exemple. Nous invitons nos lecteurs à répondre au questionnaire préparé à leur intention sur l’innovation avec Synapscore.

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Quel est le bilan de l’usage des outils collaboratifs après la crise du Coronavirus (en faisant le pari qu’elle est bel et bien terminée) ? Telle est la question qu’ont posé les animateurs du blog de GetApp, une filiale de Gartner dédiée au choix des logiciels SaaS pour les PME et TPE. Ces derniers ont interviewé Visionary Marketing dans le cadre de leur enquête. Voici quelques morceaux choisis et un extrait de ce billet que nous vous invitons à découvrir en entier sur leur blog.

GetApp a mené deux enquêtes pour documenter son article sur l’impact de la crise sur les logiciels de la collaboration.

La première, sur les Tendances d’achat de logiciels via une enquête en ligne entre le 15 et 19 mai 2020 auprès de 397 employés (confirmés, décideurs et membres de la direction) de PME françaises effectuant du télétravail en raison de la crise de la COVID-19.

Et une deuxième enquête en ligne entre le 4 et 14 avril 2020 auprès de 4 600 employés de PME effectuant du télétravail en raison de la crise de la COVID-19 en Australie, Brésil, Espagne, France, Allemagne, Italie, Mexique, Pays-Bas et Royaume-Uni.

Voici quelques points remarquables tirés de cette étude :

85% des logiciels adoptés en raison de la crise ont été jugés ‘essentiels à la survie de l’entreprise’

59% des investissements en logiciels des PME sont allés dans les outils de collaboration

L’apogée de la popularité de Zoom et Skype se situe aux tout début du confinement

Pour 46% des PME la principale motivation d’achat de ces outils est la ‘nécessité d’assurer un travail d’équipe’

37% des PME interrogées ne disposaient pas de plan de continuité d’activité et ces logiciels ont joué un rôle de filet de sécurité

Pour en savoir plus, et notamment connaître les bénéfices et les obstacles au déploiement des outils collaboratifs en PME,  lisez la suite du billet sur le site de GetApp.

(extrait du billet de Caroline Rousseau de GetApp)

Qui aurait pu prédire, fin février, début mars, que le monde tel qu’on le connaît allait être chamboulé aux niveaux humain, social, politique, économique et professionnel comme il l’a été ? Pour les entreprises, le confinement aura été un brutal bouleversement digital et, pour beaucoup, il aura fallu improviser afin de pouvoir pleinement opérer en télétravail. Les outils de travail collaboratif à distance se sont retrouvés au cœur de ce nouveau mode de travail.

Quel bilan tirer de leur utilisation ?  Quels en ont été les défis et les avantages ? Vont-ils s’inscrire sur la durée ou connaître les limites de leur potentiel sur le long terme ?

Les outils de travail collaboratif à distance ont déferlé sur le monde professionnel. Les logiciels de collaboration et de communication ont prouvé leur caractère indispensable lors de l’instauration du télétravail.

85 % des logiciels adoptés en raison de la crise ont été jugés “essentiels à la survie [de l’entreprise]” lors d’une enquête GetApp (196 répondants*).

Parmi ceux-ci, les outils collaboratifs et de communication atteignent à eux seuls 59 % des outils dans lesquels les PME ont investi dans le but de poursuivre leur activité en période de confinement.

Source: Outils de travail collaboratif à distance : quel bilan après la crise ? – GetApp

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