Comment faire pour inciter un grand nombre de personnes à collaborer à distance ? Pour cela, il faut lancer un projet de collaboration massive et synchrone pour mobiliser l’intelligence collective et cela demande un peu de méthode. Une méthode en quatre phases plus exactement. Pour la décrire, je me suis tourné vers Serge Dautrif, CEO de Synapscore, une jeune société française qui existe depuis 6 ans et qui a été classée dans les 60 technologies européennes les plus innovantes. Comme rien ne peut égaler la preuve par l’exemple, nous proposerons à nos lecteurs de participer à une expérience sur ce qu’ils pensent de l’innovation et de la disruption. nous ferons ensuite un retour avec Synapscore sur cette étude en format collaboration massive et synchrone. (Rejoignez la discussion sur les ruptures des prochaines années vismktg.info/rupture)
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Collaboration massive et synchrone : comment faire travailler des centaines de milliers de personnes ?
Depuis Howard Rheingold on sait que les foules peuvent être intelligentes, même si on a l’impression du contraire. A nous de marketeurs de les transformer et de les sublimer avec la collaboration massive et synchrone
Un grand nombre de problèmes complexes peuvent être résolus avec l’aide d’un logiciel, et à distance. Cette perspective est particulièrement intéressante en cette période où on ne peut pas forcément se rencontrer pour faire des brainstorms et des sessions de créativité.
Brainstormer à distance et avec des milliers de personnes
« On peut le faire avec un téléphone portable, une tablette ou un PC, puisque tout le monde n’a pas forcément un PC dernier cri » ajoute Serge. On peut même participer de façon anonyme si jamais on souhaite avoir un débat très libre, sachant que les débats sont modérés par les participants eux-mêmes, « pour éviter qu’ils partent dans tous les sens ».
Collaboration massive et synchrone signifie mobiliser massivement l’intelligence collective de centaines de milliers de personnes, en même temps, au même endroit, pour résoudre des problèmes complexes et multidimensionnels
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Les 4 phases d’un projet de collaboration massive et synchrone
Pour mener à bien un tel projet cependant, il faut de la méthode. Serge nous l’a décrite, elle comporte quatre phases.
Première phase : la collecte (Draft)
La finalité est de permettre aux dirigeants d’une entreprise, ou d’une business unit, ou d’une fonction, de mobiliser l’intelligence collective pour cadrer, définir en détail, déployer et mettre en œuvre la stratégie et les projets de transformation de son entité.
La première phase de draft est basée sur le principe que, sur un problème complexe il y a de nombreuses dimensions. Il va donc être intéressant de mobiliser une grande partie de personnes, qui ont chacune une vue d’une partie du problème, et ainsi de collecter et de structurer de façon extrêmement précise l’ensemble de ces points de vue.
Cette première partie du processus est une phase de collecte. Le challenge est que quand on est dans le massif, jusqu’à des milliers de personnes, ça peut être vite foisonnant. D’où l’importance de la structuration.
Il y a beaucoup d’outils d’idéation sur le marché. Ce qui nous différencie, c’est la très forte structuration des idées qui sont remontées.
Nous avons l’exemple d’une entreprise du secteur pétrolier qui a mobilisé près de 10 000 personnes pour évaluer, en l’espace de 30 minutes, l’ensemble des processus de management de l’entreprise. L’idée forte est de demander à chacun, en tant qu’observateur dans son quotidien, quels sont, par exemple, les processus qui dysfonctionnent.
C’est massif et en plus, c’est rapide. Cela permet d’agir très rapidement sur ces phases de brainstorming et de structuration et d’arriver à un résultat qui peut être affiché très rapidement et en temps réel.
Les analyses et les résultats sont faits en temps réel, et sont accessibles à tous les participants.
Plus qu’un simple outil de questionnement, notre solution permet d’adapter les questions en fonction de qui vous êtes, de votre métier et de l’endroit où vous travaillez, de votre secteur d’activité, de façon à être au plus près de votre réalité. Le défi, quand on pose des questions à grande échelle, est que ces questions soient simples et pertinentes pour chaque personne.
En fonction des sujets il va être possible de créer des ateliers qui n’existent qu’à partir du moment où des gens décident de s’attaquer à ce sujet. Ainsi, les personnes intéressés par ce sujet vont rentrer dans cet atelier, et vont produire des contenus structurés.
Imaginez, par exemple, que vous impliquez les gens pour faire une analyse des risques, et que vous leur demandez de façon très ouverte : quel est le risque auquel tu penses ? est-il probable ? important ? as-tu une solution pour le mitiger ? es-tu prêt à t’impliquer ? Les réponses à ces questions vont être assemblées et postées dans le forum.
Deuxième phase : la structuration (Detail)
La deuxième phase permet d’exploiter toute la matière obtenue pour en proposer des objectifs d’action, avec un consensus suffisant pour que ces actions soient ensuite actionnables.
Le fait de fournir des analyses en temps réel multidimensionnelles à tous les participants a énormément de valeur ajoutée. L’analyse pourra être décentralisée. Plutôt que de faire appel à une intelligence artificielle qui trouverait, avec des algorithmes plus ou moins efficaces, les sujets importants pour celui qui a lancé le questionnaire, il est possible, par exemple, d’organiser l’analyse par pays en demandant au responsable de la France de regarder les sujets émergeants sur la France, au responsable des activités construction ce qui ressort en construction, etc.
Vous allez pouvoir demander à des task force groupe de travail de faire ces analyses, et à partir de ces analyses, en faire des synthèses et structurer des objectifs et des plans d’action.
Troisième phase : le tri (Deploy)
Une fois que vous avez toutes ces pistes et que vous les avez structurées, il va falloir trouver les personnes qui vont être les mieux placées pour les mettre en œuvre.
Le principe est assez simple. Vous avez construit des plans d’action dans la phase de design. Vous allez suggérer de déléguer à quelqu’un un objectif ou un plan d’action. Cette personne va l’accepter ou pas.
La différence entre suggérer et déléguer est assez simple. Si vous déléguez, vous restez responsable, si vous suggérez, et que la personne accepte, vous n’avez pas nécessairement de rôle à jouer.
Une fois que les gens récupèrent ces plans d’action dans la phase de deploy, les plans d’action vont être portés potentiellement par l’ensemble des collaborateurs de l’organisation.
Avec un principe important, c’est que tout ce qui peut être géré localement va être géré localement et que, par le jeu des suggestions, ce qui va être important pour le terrain, mais qui ne pourra pas être mis en œuvre parce que, par exemple, les équipes de terrain n’ont pas le temps, pas l’argent, pas les prérogatives, ces actions structurantes vont être suggérées vers les niveaux supérieurs de l’organisation.
Mécaniquement, les sujets plus compliqués, plus longs, plus structurels, vont remonter vers le haut de l’organisation de façon à arriver au bon niveau, là où les leviers d’action sont les plus puissants et en général là aussi, les impacts sont à plus long terme.
La logique de notre plateforme est qu’on est à la fois tous témoins (phase de draft), tous partie prenante de l’analyse (phase de design), et tous partie prenante de l’action (phase de deploy).
Quatrième phase : mise en oeuvre (Deliver) de la collaboration massive et synchrone
Les objectifs ont été distribués, les plans d’action sont structurés, les ressources sont mobilisées. Il s’agit maintenant de mettre en œuvre.
L’action collective à grande échelle peut être extrêmement basique si chacun travaille dans son coin. Mais en fait, si on procède comme ça, et c’est le cas malheureusement de beaucoup de projets de transformation, on va manquer les synergies et on va tout de suite se heurter à une problématique de coordination des chantiers.
Imaginez que, par exemple, vous ayez un plan d’actions à déployer en France, pour améliorer par exemple la sécurité sur les échafaudages. Peut-être allez-vous avoir besoin de ressources financières particulières, auprès de la direction financière, peut-être aussi besoin que les ressources humaines fournissent des supports de formation, etc. Chacun dans son plan va dépendre des autres.
Il y a une vraie complexité à aligner tout le monde sur des objectifs communs, sur des livrables communs.
Et maintenant, si je suis par exemple dans les équipes de formation de ressources humaines, quand je vais voir tous ces plans d’action, c’est un peu comme si je regardais un sapin de Noël où il y a plein de boules de toutes les couleurs, les boules étant des objectifs. Les seules boules qui vont m’intéresser sont les boules rouges, par exemple, parce que ce sont celles dans lesquelles il y a une dimension formation.
La plateforme va me permettre de créer une image de ces boules rouges dans un espace qui va être dédié aux boules rouges, c’est-à-dire aux actions de formation. Et je vais partager cet espace avec les équipes qui font de la formation, ce qui va permettre à mes équipes et à moi-même d’agir de façon cohérente sur l’ensemble de ces boules rouges.
Cet aspect de cohérence, de coordination et de synergie dans la mise en œuvre est très important.
Nous proposons bien sûr également des tableaux de bord, des alertes si les choses sont en retard, s’il y a des sujets qui glissent, etc.
Notre idée est que les tableaux de bord qui permettent de piloter l’ensemble ne sont qu’une résultante. Ce qui est important est de fournir à chacune des personnes qui va collaborer dans la mise en œuvre, des moyens d’interagir de façon efficace avec les autres.
Chaque individu est un observateur, un créateur et un acteur
Nous avons mis deux ans pour développer notre plateforme et jusqu’à présent nous nous sommes essentiellement concentrés sur notre produit.
Nous avons axé notre stratégie jusqu’alors sur l’aspect technologique, pour proposer une plateforme simple mais permettant de gérer une grande complexité.
Notre plateforme a été élaborée avec nos clients. Beaucoup sont dans le secteur industriel, qui a une forte culture de la complexité. C’est leur quotidien de gérer des problématiques d’interface, de dépendance, de chemin critique. Il n’y a pas eu besoin de leur expliquer ce qu’était la complexité. Il n’y a pas eu non plus besoin de leur expliquer en quoi notre solution était meilleure que les autres.
Nous l’avons élaborée également avec des clients d’autres secteurs, comme par exemple l’un des leaders mondiaux dans le domaine de la transformation des entreprises et l’opération de ses systèmes d’information : Cap Gemini. La culture de Capgemini est à la fois celle de la rigueur et du chiffre en matière de performance et transformation, mais c’est aussi une école de pensée avec les sociaux dynamiques, les socio-styles avec l’école Bossard. C’est une école aussi de la sociologie des organisations très forte.
J’ai été beaucoup marqué par l’importance du facteur humain dans la transformation. Aujourd’hui, quand on parle d’intelligence collective, beaucoup d’idées, de fonctionnalités, de façon d’approcher les sujets sont marquées par l’idée très simple, très élémentaire, que chaque individu est important.
Il faut créer les conditions pour révéler ses talents.
J’ai souvent tendance à dire à mes clients que nos vrais clients ne sont pas le PDG, ou le directeur de la stratégie, mais celui qui est en bas de la pyramide : l’ouvrier, la caissière, le livreur. Parce que si on arrive à les impliquer dans la transformation, s’ils comprennent les enjeux et apportent leurs idées, s’ils ont la conscience d’être reconnus, respectés et d’être acteurs du changement, c’est toute l’organisation qui change.
D’où l’importance d’avoir une solution offrant une expérience utilisateur la plus simple et la plus accessible pour tous.
Le développement commercial n’a pas été notre priorité jusqu’à présent. Mais nous venons de démarrer la troisième phase de notre plan de développement, avec une double stratégie, de développement à l’international et de développement sur d’autres secteurs.
Nous travaillons déjà à l’international en Allemagne et en Russie. Nous venons de signer un contrat important en Afrique. Pour accélérer nos développements, nous allons notamment énormément travailler en partenariat avec des sociétés qui fournissent des prestations de services autour de la stratégie et de la transformation, et pour lesquelles notre plateforme va être un amplificateur et un accélérateur d’impact (cabinets de conseil, consultants indépendants, experts, des coachs, etc.).
Pour démontrer l’intérêt de cette plateforme, rien de mieux que l’exemple. Nous invitons nos lecteurs à répondre au questionnaire préparé à leur intention sur l’innovation avec Synapscore.
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