das ist Lean Hospital

Warum geraten Krankenhäuser trotz zahlreicher Reformen immer wieder in dieselben Schwierigkeiten? Warum erleben Mitarbeitende permanent Zeitdruck, Unterbrechungen und Überlastung? Und weshalb scheinen viele bekannte Lösungsansätze nur begrenzte Wirkung zu entfalten?

In dieser Auftaktepisode von Krankenhausführung neu denken stelle ich die zentrale These meines neuen Buches Die zweite Revolution in der Krankenhausführung vor: Die Überlastung vieler Krankenhäuser entsteht nicht nur durch zu wenig Personal oder zu wenig Geld. Sie entsteht zu einem erheblichen Teil in der Organisation selbst. Tag für Tag investieren Mitarbeitende enorme Mengen an Zeit und Energie nicht in die direkte Patientenversorgung, sondern in die Beherrschung ihrer eigenen Organisation. Informationen müssen gesucht, Probleme gelöst, Störungen ausgeglichen und Abläufe improvisiert werden. Die eigentliche Arbeit wird dadurch unnötig erschwert. Dabei sind die Mitarbeitenden nicht die Ursache dieser Probleme. Im Gegenteil: Durch ihr Engagement verhindern sie täglich, dass organisatorische Schwächen für Patientinnen und Patienten sichtbar werden.

Diese Episode bildet den Ausgangspunkt für die gesamte Podcastreihe. Sie zeigt, warum die Krankenhauskrise nicht allein durch zusätzliche Ressourcen gelöst werden kann und weshalb ein grundlegender Blick auf Prozesse, Organisation und Führung notwendig ist.

In dieser Episode erfahren Sie:

Die zentrale These

Krankenhausführung neu denken

Ausblick auf die nächste Episode

Mehr Informationen

Krankenhausführung neu denken richtet sich an Führungskräfte, Ärztinnen und Ärzte, Pflegekräfte sowie alle Menschen, die Krankenhäuser nicht nur verwalten, sondern nachhaltig verbessern wollen. Im Mittelpunkt stehen Prozesse, Führung, Lean Hospital, Organisationsentwicklung und die Frage, wie aus Chaos Struktur, Stabilität und Effizienz entstehen können.

Hallo und herzlich Willkommen zur 21. Episode von „das ist Lean Hospital“. Mein Name ist Jörg Gottschalk. Wir starten nun gemeinsam in die Zukunft der Personalentwicklung.

Die könnte nämlich eine große und wichtige sein. Vorausgesetzt, wir erlauben es uns, einmal kräftig an ihrem heutigen Status zu rütteln und alte Gewissheiten über Bord zu werfen.

Das Heute

Viele Personalentwicklungseinheiten in unseren Krankenhäusern fristen doch eher ein Schattendasein. Sie begleiten Bewerbungsverfahren, organisieren den Mitarbeitereinführungstag, betreuen den Weiterbildungskatalog und zeichnen allgemein verantwortlich für die Aus-, Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitenden. In größeren Unternehmen managen sie vielleicht noch ein Führungskräfteentwicklungsprogramm.

All das passiert leider sehr oft fern ab vom operativen Patientenbetrieb, quasi aus dem Off der Zentralen heraus. Ich erkenne selten eine enge und bedeutsame Anbindung an die Unternehmensführung. Ihr Wert wird zumindest verbal durchaus hoch eingeschätzt. Doch: ihre Wirkung und damit ihr wirklicher Wert ist weitgehend unbekannt.

Der klassischen Personalentwicklung fehlt ein konkretes Ziel – und damit entzieht sie sich jeglicher Bewertung und Wirkungseinschätzung. Ohne Wert keine Bedeutung. Dieser Satz gilt praktisch immer.

Dabei könnten die sehr oft sehr kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Abteilungen erheblich wirksamer agieren, wenn sie konkreten Zielen folgen könnten und ein geeigneter struktureller und organisatorischer Rahmen geschaffen würde.

Alles für den Prozess

Konkrete Ziele für administrative Bereiche zu definieren ist etwas aus der Mode geraten. Man könnte nun etwas defätistisch spekulieren, warum das so ist. Das gehört jedoch nicht hier her. Auf jeden Fall ist das kein leichtes, aber um so wichtigeres Unterfangen.

Ziele schaffen Transparenz und erzeugen einen gewissen Handlungsdruck. Vor allem jedoch schaffen sie die notwendige konkrete Orientierung für das eigene Handeln. Ohne Orientierung ist ja irgendwie immer alles richtig, solange es nur halbwegs produktiv aussieht und sich vorzeigbare Aktivitäten nachweisen lassen. Eine Aktivität gibt für sich genommen aber leider keine Auskunft über ihre Wirkung. Und am Ende interessiert nur das: die Wirkung.

Suchen wir also nach einem Ziel. Aus meiner Perspektive muss jede Administrative Funktion einen Beitrag dazu leisten, dass die Behandlung von Patienten qualitätsgesichert, effizient, strukturiert und verschwendungsarm vonstatten geht. Das primäre Augenmerk eines Krankenhauses ist darauf ausgerichtet. Eine klare Prozessperspektive. Alles für den Prozess. Außerdem wollen wir nicht nur herausragende Prozesse für unsere Patientinnen und Patienten und unsere Mitarbeitenden, sondern wir wollen eben auch, dass ebendiese Prozesse kontinuierlich besser werden. Unternehmensweit und in einem hohen Tempo.

Sie werden es ahnen: für mich ist lean werden und die damit automatisch einhergehende kontinuierliche Verbesserungsarbeit mit Teamboarding als Führungs- und Verbesserungssystem die zentrale Herausforderung und Aufgabe des nächsten Jahrzehnts. Es gibt noch andere. Doch ohne herausragende Prozesse wird es für viele Krankenhäuser schwer werden. Und von herausragend sind die meisten doch noch ein paar Schritte entfernt.

**Personalentwicklung – das Ziel

Ich habe bislang leider nicht davon gehört, dass solche Fragen konkret gestellt und beantwortet worden wären. Wenn wir uns einige Fortbildungskataloge großer Krankenhausunternehmen ansehen, so gleichen nicht wenige Fortbildungskataloge dem Volkshochschulprogramm einer mittelgroßen Stadt. Für alle ist etwas dabei. Von Yoga, über Rhetorik für Anfänger, wie führe ich meine Vorgesetzten oder, auch sehr beliebt, Projektmanagement. Warum so viele Mitarbeitende Projektmanagementschulungen absolvieren sollen, das hat sich mir im Übrigen nie vollständig erschlossen

Nichts davon sagt etwas über die Wirksamkeit dieser PE-Maßnahmen in die Organisation hinein aus. Viel hilft nicht immer viel. Und gute Trainer schaffen es immer, eine Veranstaltung zu einem guten Erlebnis zu machen. Doch dann steht der nächste Montag vor der Tür.

Mein Eindruck ist nicht, dass wir so echte Wirksamkeit erzielen oder eine effiziente PE erschaffen.

Was wäre also richtig und wichtig? Wie lassen sich PE-Ziele konkretisieren?

Es braucht – allgemein gesprochen – neue Führungs-, Organisations- und Veränderungs-Kompetenzen in der gesamten Breite der Organisation. Genau an diesen Kompetenzen mangelt es heute fundamental. Weder Ärzte noch Pflegende, um einmal bei den beiden Hauptgruppen zu bleiben, haben im Studium oder in der Ausbildung solche Kompetenzfelder prominent gelernt.

So nähern wir uns Stück für Stück den konkreten Zielen der Personalentwicklung von morgen. Das neue, das erklärte Ziel der Personalentwicklung von morgen besteht darin, die Organisation, ihre Mitarbeitenden und ihre Führungskräfte in die Lage zu versetzen, die Umsetzung dieser neuen Unternehmensstrategie zu leisten und genau diese Methoden im Alltag immer professioneller anzuwenden. Alle Mitarbeitenden und Führungskräfte sollen dazu beitragen, kontinuierlich und höchst professionell ihre Organisation zu leben, zu verbessern und zu führen.

Effizientes Arbeiten will ebenso gelernt sein, wie echte Verbesserung und innovative Führung. Nichts fällt vom Himmel. Was man tun soll, muss man halt auch können.

Das bedeutet: Jede PE-Maßnahme verfolgt in Zukunft genau diese Strategie und die daraus abgeleiteten Ziele. Wirksam, erkennbar und bewertbar.

Kompetenzinhalte

Um welche Kompetenzen könnte es gehen?

Ich gebe Ihnen an dieser Stelle einmal einige Beispiele, die mir spontan in den Sinn kommen.

Pflegende, Ärztinnen und Ärzte und alle anderen patientennah wirkenden Mitarbeitenden sollten das komplexe Wesen von Behandlungsprozessen bewusst sein. Sie sollten Verschwendung und Störungen erkennen. Weil in der Logik von Lean letztlich alle Mitarbeitenden in die gemeinsame Verbesserungsorganisation eingebunden werden, wäre es extrem hilfreich, wenn sie sich in lösungsorientierter Problem- bzw. Ursachenanalyse üben würden. Um einmal ein paar, sehr konkrete Anforderungen zu definieren.

Oder: Im Teamboarding ist es üblich, Boardverantwortliche in jedem Organisationsbereich zu benennen. Sie sollten in der Lage sein, effizient zu moderieren, am Flipchart zu visualisieren und grundlegende Techniken der Prozessentwicklung zu beherrschen.

Oder: Leitungskräfte, wie beispielsweise Stationsleitungen, Pflegebereichsleitungen, Oberärztinnen und Oberärzte oder auch Chefärztinnen und Chefärzte sollten die Techniken regelbasierter Arbeit beherrschen und in ihren Leitungsalltag umfassend integrieren. Ohne echte Regelarbeit und regelorientiertes Führen wird es niemals bessere Prozesse geben.

Noch ein paar weitere Beispiele:

Interne Lean-Coaches könnten ihr Wissen über Lean- bzw. Prozessmethoden, Konfliktmoderation oder auch Visualisierungstechniken erweitern.

Solche Kompetenzfelder beschreiben einen ersten, aber wichtigen Ausschnitt dessen, was alles notwendig und wünschenswert wäre. Mit der Zeit.

All diese Wissensfelder lassen sich konkretisieren und auf klar abgegrenzte Mitarbeitergruppen recht passgenau zuschneiden.

Konkretisieren bedeutet unter anderem, dass die Methoden und die Inhalte von Trainingsprogrammen sehr genau definiert werden.

Ich würde niemals ein Moderationstraining unspezifisch ausschreiben und daraufhin die vermeintlich beste oder gar billigste Trainerin auswählen. Oder Trainer natürlich. Oder vielleicht sogar gleich mehrere, unterschiedliche, mit diversen Lehrmeinungen oder konkurrierenden Schulen folgend.

In diesem System wird es sehr konkret. Soll beispielsweise ein Moderationstraining mit einem externen Trainer aufgelegt werden, dann lautet die zentrale Frage: Wo muss was moderiert werden und wie möchte das Unternehmen genau, dass moderiert wird. Soll heißen: Das Unternehmen gibt das Konzept und die Inhalte vor, weil es damit auch die wahrscheinliche Wirkung in der Organisation vorwegnimmt.

Im Teamboarding treten beispielsweise zwei Standardsituationen auf, in denen gute Moderation wünschenswert ist: im Boarding und im Teamwork. Wie moderiert man also professionell ein Boarding? Wie moderiert man professionell ein Teamwork? Die Lerninhalte folgen immer und ausschließlich konkret der anzuwendenden Methode. Wir trainieren nicht mehr irgendetwas und schon gar nicht auf Vorrat.

Auf diese Weise lässt sich mit der Zeit ein geschlossenes, unternehmensweites Führungs- und Organisationskonzept wie Lean Teamboarding aufbauen und im Unternehmen nachhaltig verbreiten bzw. dauerhaft aufrechterhalten.

Nicht die Trainer bestimmen die Methode oder das Ergebnis, sondern das Unternehmen.

Der Lerntheorie folgen

Ein weiter Schritt in Richtung Wirksamkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen besteht darin, die fundamentalen Erkenntnisse der Lerntheorie anzuerkennen.

Lediglich ca. 10 Prozent der menschlichen Kompetenzen entstehen in einem Training. Etwa 70 Prozent durch Tun. Die letzten 20 Prozent entstehen durch arbeitsnahes Coaching und konkrete Anleitung während des Tuns.

Wenn eine Organisation mit knappen Ressourcen wirksam Kompetenzen aufbauen möchte, dann nimmt jeder Mitarbeitende an den Trainings teil, dessen Inhalte er oder sie möglichst sofort im Alltag anwenden kann. Ein Training ohne sofortigen Einsatz des Gelernten bleibt weitgehend folgenlos.

Darüber hinaus sorgt die Personalentwicklung dafür, dass Mitarbeitende operativ und im Arbeitsalltag praxis-, also arbeits- bzw. situationsnah gecoacht werden. Entweder durch PE-Mitarbeitende selbst, durch ihre Vorgesetzen, ihre Kolleginnen und Kollegen oder bspw. durch interne Lean-Coaches bzw. Prozess-Coaches.

Nur so entsteht echtes Lernen, dessen Wirkungen wir in der Organisation erleben werden.

Schlagkräftige Programm aufsetzen

Eine höhere Wirksamkeit im Kompetenzaufbau erzielt man, wenn sich die Organisation bzw. die Personalentwicklung auf konkrete Programme konzentriert und darauf, in ausgewählten Kompetenzfelder eine kritische Masse zu erreichen.

Wenn wir beispielsweise wollen, dass Mitarbeitende Probleme bewusster erkennen und in der Prozessentwicklung lösungsorientierter agieren, dann zieht es kaum Effekte nach sich, wenn 10 von 1000 Mitarbeitenden über solche Kompetenzen verfügen. Es fehlt schlicht die kritische Masse, um Wirkung zu erzielen. Wenn man es dagegen schaffen würde, (fast) jeden Mitarbeitenden zu schulen und jede neue Mitarbeitende in den ersten 4 Wochen nachzuziehen, wäre der Effekt mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit sichtbar. Irgendwo dazwischen wird die machbare Wahrheit liegen.

So macht es beispielsweise Toyota mit den weithin bekannten Kata-Fragen, die wir auch in unseren Lean-Initiativen immer öfter anwenden. Jeder neue Mitarbeitende erhält eine solche Basisschulung.

Was wäre wohl, wenn alle angehenden und aktuellen Oberärztinnen und Oberärzte oder Stationsleitungen mindestens eine unternehmensweit identische Lean-Basis-Schulung durchlaufen würden? So würden wir wenigstens vom ersten Tag an über das gleiche diskutieren. Nach oben sind der Fantasie natürlich keine Grenzen gesetzt.

Ich plädiere dafür, lieber zwei Programme richtig aufzusetzen als fünf nur sporadisch. Es geht, wie gesagt, immer um Wirksamkeit. Manchmal zählt dann eben doch Masse.

Neue Strukturen

Lassen Sie uns einmal einen kurzen Blick auf die Qualität derartiger Trainingsprogrammen werfen. Wie gesagt, das Unternehmen entscheidet über die Zielgruppen, die Methoden und die Inhalte.

Meist verhält es sich ja so, dass nicht Führung die Konzeption einer Fortbildungsmaßnahme erarbeitet. Wenn überhaupt, dann liefert sie Überschriften, Stichpunkte. Dann delegiert sie die weiteren Details z.B. an die Personalentwicklung.

Das Problem besteht darin, dass Administrationsbereiche im Allgemeinen und Personalentwicklung eben auch, ihrem Wesen nach recht fern vom Patientengeschehen agieren. Viele Mitarbeitende kennen sich in der Krankenhaus-Prozesswelt nur rudimentär aus. Sie kennen das neue Führungs- und Verbesserungssystem lediglich vom Hörensagen. Sie entwickeln die Anforderungen dieser Instrumente und Methoden an die Mitarbeitende nicht aus eigener Anschauung, aus eigener Kompetenz. Sie erleben selten, was Führung wirklich bewegt. Die meisten von ihnen haben niemals selbst geführt.

Ich glaube nicht, dass es möglich ist, sich Anforderungen an Mitarbeitende anzulesen oder sich aus der eigenen Fantasie heraus Konzepte auszudenken, von denen man glaubt, sie würden das Geschehen unterstützen. Nicht selten unterscheiden sich diverse Fortbildungs- oder Führungsprogramme schon deshalb kaum voneinander, weil sie allgemeinen Blaupausen und damit den vorherrschenden Mainstream-Curricula folgen. Austauschbar, oft wenig wirksam.

Ich gebe zu, an der Stelle bin ich recht streng und – vielleicht auch etwas

Wirksame und damit erfolgreiche Konzepte müssen von innen heraus und möglichst aus eigener Anschauung förmlich erwachsen. Probleme in der Organisation, methodische oder soziale Fehler in der Verbesserungsarbeit oder auch in der unterstützenden Führungsarbeit müssen lebendig vor Augen sein, um ihnen professionell beizukommen.

Deswegen müssen PE-Mitarbeitende nahe bei denen arbeiten, die es wirklich angeht. Dort, wo die Musik spielt. Sie müssten Mitarbeitende im laufenden Betrieb begleiten und coachen. Wo sonst erfährt man etwas über Schwachpunkte und darüber, welche Lerndefizite existieren?

PE-Mitarbeitende müssen – gegebenenfalls gemeinsam mit Experten – das zu Erlernende in eine spezifische Lernmethodik übersetzen. Darin besteht meines Erachtens eine ihrer Kernfähigkeiten.

Aus diesen Gründen halte ich es für einen zentralen Erfolgsfaktor, eine organisatorische Rückwärtsrolle hinzulegen. Ich plädiere für strukturelle Reformen. Das Herausziehen unterstützender Funktionen aus dem operativen Betrieb war schon immer ein unverzeihlicher Fehler. Generell sowieso, und selbstverständlich auch in der Personalentwicklung.

Die Personalentwicklung muss meines Erachtens direkt an der Geschäftsführung andoggen und idealerweise mit dem Arbeitsbereich Organisation oder/und Change Management verschmolzen werden. Organisationsarbeit ist Personalentwicklungsarbeit. Und umgekehrt.

Eines meiner Studienfächer trug noch den sperrigen Namen Personal, Organisation und Führung. Mein Studium ist zugegebenermaßen schon ein paar Tage her. Aber: Früher war halt doch nicht alles schlechter.

Nur damit ich es einmal gesagt habe: auf keinen Fall gehört die Personalentwicklung auch nur in die Nähe einer klassischen Personalabteilung.

Zukunft des Lernens – permanentes Lernen

Neben der besagten strukturellen und inhaltlichen Neuausrichtung von PE stehen die Kolleginnen und Kollegen vor einer weiteren großen Aufgabe. Spezifisches Organisations-Lernen betrifft in Zukunft praktisch alle Mitarbeitende. Ganz im Gegensatz zu Heute. In unterschiedlicher Ausprägung und Intensität. Kompetenzaufbau nicht mit der Gießkanne, sondern sehr gezielt und streng den Unternehmenskonzepten folgend.

Doch wie kommt man überhaupt an alle Mitarbeitenden heran? Xtausend Menschen, niemand hat Zeit, Schichtdienst, unterschiedliche Interessen und Rollen. Eine echte Herausforderung, möchte man meinen.

Die Herkulesaufgabe für PE besteht eben nicht nur darin, herausragende Inhalte zu schaffen, sondern eben auch darin, effiziente, realistische und gleichwohl funktionierende Wege zu finden, um diese vielen Menschen zu erreichen, zu interessieren und ihnen spezifische Kompetenzen und gezieltes Wissen zu vermitteln.

Wenn das gelingt, kann PE zu einem echten Innovationsmotor in Sachen neues Lernen und nachhaltigem Kompetenzaufbau mutieren.

Menschen lernen höchst individuell und über unterschiedliche Kanäle. Der eine liest gerne, der andere hört lieber, wieder andere lernen gerne videogestützt. Manche mögen Präsenzveranstaltungen, andere empfinden sie als ineffektiv. Die eine ist digitalafin, der andere weniger.

Effektives Lernen wird zunehmend individuell, es funktioniert am besten in kleinen Portionen, dem praktischen Einsatz eng folgend und im Idealfall bei freier Zeiteinteilung. Ein weites und höchst spannendes Feld.

Was also hindert PE daran, ein maximal individuelles Gesamtlernpaket für die wichtigsten Kompetenzfelder anzubieten oder bzw. und das innovativste, digitale, videobasierte Lernprogramm aller Zeiten zum Thema Führung, Organisation oder eben auch Lean und Teamboarding zu entwickeln? Erst einmal nichts, oder? Das wären echte Gamechanger.

Ich gebe zu, in dieser Dimension mag das zuallererst den ganz großen Playern vorbehalten sein. Vielleicht gibt es auch bald Gemeinschaftsentwicklungen, wer weiß. Ich selbst arbeite an solchen Formaten, denn hier wartet die Zukunft.

Das Nicht-Weglassen-Syndrom

Bei knappen Ressourcen bedeutet eine Fokussierung auf strategisch zentrale Themen auf der anderen Seite, andere Ziele, Themen und Inhalte hintenanzustellen.

Genau hier tun wir uns tendenziell schwer. Ich nenne das gerne das Nicht-Weglassen-Können-Syndrom. Wir erfinden immer neue und zusätzliche Dinge, lassen aber ungern etwas weg. So kommt immer alles obendrauf.

Darüber, warum uns das derart schwerfällt, lässt sich trefflich spekulieren. Wahrscheinlich hat es etwas mit Gewohnheit zu tun und mit Sorge. Die Sorge um die Wirkungen des Weglassens. Wir wissen nicht, was passiert, also was uns fehlt, wenn wir auf etwas verzichten.

Ich verstehe das sehr gut. Allerdings ist das meines Erachtens sehr widersprüchlich. Auf der einen Seite kennen wir die Wirkung einer Maßnahme oder zum Beispiel einer Besprechung meist nicht, haben aber dennoch Angst davor, auf diese unbekannte Wirkung zu verzichten.

Kurz und gut. Prioritäten setzen bedeutet Entscheidungen zu treffen. Für etwas, und gegen etwas. Eine klare Führungsaufgabe, wie ich meine.

Unter der Bedingung von Knappheit lässt sich meines Erachtens keine andere Entscheidung treffen.

Abspann

Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, ich hoffe, dass ich Ihnen in diesem kurzen Beitrag eine erste Idee davon vermitteln konnte, wofür wir Personalentwicklung in Zukunft dringend benötigen und was sie leisten könnte, wenn man sie ließe und ihnen die notwendigen Voraussetzungen bzw. Strukturen schaffen würde.

Selbstverständlich gäbe es noch viel mehr zu diskutieren und natürlich übernimmt PE darüber hinaus gehende Aufgaben mit konkreten Zielen. Trotzdem: Herausragende Behandlungsprozesse werden uns in den nächsten 10 Jahren sehr prominent beschäftigen. Der daraus resultierende neue Bedarf an echten, gezielten Führungs- und Organisationskompetenzen lässt sich nicht hoch genug einschätzen.

Ich bin überzeugt davon, dass die Personalentwicklung nur deswegen ein Stiefmütterchendasein führt, weil ihr Ziel nicht konkret definiert ist und deswegen Führung auch ihren Wert nicht erkennen kann.

Personalentwicklung kann zu einer der wichtigsten Funktionen in der Krankenhausorganisation werden, wenn, ja wenn Führung ihre Bedeutung und den Wert von Kompetenz wirklich erkennt und die richtigen strukturellen Entscheidungen trifft.

In diesem Sinne verabschiede ich mich für heute von Ihnen. Wenn Ihnen diese Episode gefallen hat, empfehlen Sie diesen Podcast gerne weiter. Ich wünsche Ihnen noch eine schöne Woche und ein geruh- und unterhaltsames Wochenende. Bleiben Sie gelassen und gesund.

Bis hoffentlich bald

Ihr

In dieser Ausgabe werde ich über die Gründe sprechen, warum ich in meiner kleinen Strategierede der Episode 19 die Zusammenlegung der Bereiche Organisation, Personalentwicklung, Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Change Management, Prozessmanagement und Teile der IT-Organisation entschieden habe. Das ist selbst für meine Verhältnisse ein recht radikaler Gedanke.

In den vergangenen Jahren erlebe ich bei vielen Krankenhausführungen die Tendenz, alles gleichzeitig anzugehen. Ich habe schon Sanierungshäuser erlebt, in denen der 2-Jahres-Sanierungsplan mehr als 120 Projekte und Einzelaktivitäten enthalten hat. So etwas geht in der Regel nicht gut. Wer alles gleichzeitig will, der bekommt meist wenig. Sie kennen das.

Fokussierung auf Lean Management, das war ja die zentrale Botschaft meiner Führungsrede, heißt, dem Unterfangen eine klare Priorität einzuräumen. Es bedeutet, knappe Ressourcen und knappe Gelder, soweit es eben geht, in genau diesen Wirkungs-Kanal zu lenken. Ein klarer Schwerpunkt. Raus aus dem „Alles“.

Was natürlich im Umkehrschluss zur Folge haben kann und wird, dass weniger relevante Themen hintenangestellt werden und alles, was seine Wirkung auf das Thema Lean bzw. Prozess nicht nachweisen kann, neu ausgerichtet, reduziert, hintenangestellt oder gar eingestellt wird.

So schmerzhaft Fokussierung sein kann, so notwendig ist sie. Ich halte es für eine echte Führungsschwäche, sich nicht fokussieren zu können und sich nicht von Dingen zu verabschieden.

Meine formulierte Strategie war ziemlich klar: Ich will raus aus dem

Um was geht es? Nun, es geht darum, knappe Mittel, knappes Personal und knappe Zeit so einzusetzen, dass wir die höchstmögliche Wirkung erzielen. Auch Verwaltungspersonal fällt nicht vom Himmel. Das Geld zu deren Finanzierung schon einmal gar nicht. Jede Stelle in der Administration entziehen wir letztlich unseren Kernbereichen, den patientennahen Bereichen.

In meiner hypothetischen Rede entscheide ich mich klar und eindeutig für eine radikale Reform unserer Strukturen und Prozesse, weil ich davon überzeugt bin, dass die Fokussierung auf ein höchstes Ziel zum Erfolg führt.

Ich entscheide mich deshalb für diese Methoden, weil ich weiß oder zumindest ahne, dass wir nur so wirtschaftlich überleben werden, nur so wieder attraktiv für Mitarbeitende sind und – nicht weniger relevant – andere strategische Entscheidungen am Ende von der Qualität und Effizienz unserer Prozesse abhängen. Eine Lean-Strategie strahlt eben auch ab.

Diese Fokussierung gilt nun auch für alle administrativen, also vermeintlich unterstützenden Bereiche.

Das interessante ist ja doch, dass jede neue Managementabteilung ihre Zeit und ihre Ursachen hat bzw. hatte. Qualitätsmanagement hat sich im Krankenhaus entwickelt, weil wir nach Einbruch des DRG-Zeitalters nicht mehr nur über Geld sprechen wollten. Außerdem begann Mitter der 2000er Jahre die Zertifizierungswelle. Irgendwer musste sich um diese recht administrativen Tätigkeiten kümmern.

Später begann der Rechtsformwandel von Krankenhäusern zu GmbHn und das Zeitalter der Kreditverschuldung, also drangen vor allem der Gesetzgeber und die Banken auf ein institutionalisiertes Risikomanagement. Wie in anderen Branchen auch. Copy and Paste.

Als später unsere Prozesse doch einmal in den Fokus rückten, entstanden Abteilungen für Prozessmanagement oder und Projektmanagement.

Personalentwicklung gab es gefühlt immer schon, allerdings streng eingebettet in die Personalabteilung. Die steht oft unter juristischer Leitung, denn Personalrecht und Gehaltsabrechnung dominieren bis heute das Geschäft. Personalentwicklung dreht sich zwar auch um Personal, aber eben um völlig andere Ziele und Inhalte. Die notwendigen Charaktere unterscheiden sich bisweilen diametral.

Richtige Organisationsabteilungen erlebe ich im Übrigen recht selten. Irgendwie schade. Wahrscheinlich fehlte dafür dann am Ende doch das Geld.

Schaut man allerdings genauer hin, erkennt man schnell, dass sich alle um das gleiche Objekt der Begierde kümmern. Sie kümmern sich nämlich um unsere Behandlungs- und Unterstützungsprozesse. Dort entscheidet sich bekanntlich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Dort entstehen unsere Risiken. Dort muss sich vieles verändern. Dort soll digitalisiert werden. Dort arbeiten die Mitarbeitenden, die personalentwickelt werden sollen.

Kurz und gut: es geht immer um die gleichen Personen. Und es dreht sich um die gleichen Prozesse.

Logisch und konsequent wäre es nun, die Frage zu stellen, was diese Mitarbeitenden in diesen Prozessen tatsächlich benötigen, um ihre Organisation und ihre Abläufe kontinuierlich zu verbessern. Das wollen wir ja. Wir wollen, dass sie wirtschaftlicher, risikofreier, sicherer, digitaler, patienten- und mitarbeiterfreundlicher werden.

Vielleicht sind Sie mit mir einer Meinung, dass es vor diesem Hintergrund wenig Sinn ergibt, dass sich gleich mehrere Abteilungen um die gleichen Personen und die gleichen Sachverhalte kümmern.

Nicht einmal das Argument der Spezialisierung greift. Wir kennen das: viele Spezialistenabteilungen sind besser als eine „Allgemeine“. Wir glauben viel zu oft, dass Spezialisierung nur Vorteile mit sich bringt. Deshalb gründen wir ja so viele Bereiche – und erfinden sogar immer neue Berufsgruppen. Im Gesamtkontext trifft leider eher das Gegenteil zu.

Der Hauptgrund: Abteilungen grenzen sich naturgesetzlich voneinander ab. Jede Abteilung begreift sich als eigene Gruppe, unter eigener Leitung. Mit einer eigenen Identität. Alle ringen um knappe Mittel, um die Gunst von oben. Alle wollen punkten.

Systemisch betrachtet besteht das initialisierende Merkmal einer Gruppe bekanntlich darin, dass sie sich von anderen Gruppen unterscheidet. Wenn keine Unterscheidbarkeit besteht, ist sie keine Gruppe. Aus diesem Grunde arbeiten alle Gruppen der Welt so vehement daran, ihr Eigenleben zu kreieren, sich abzugrenzen, sich abzusichern, eigene Stempel zu erfinden und methodische Unterschiede zu entwickeln. In großen Organisationen nimmt diese Abgrenzung und die Diskussion darüber meist bedenkliche Ausmaße an. Oder das Gegenteil: alle werkeln fröhlich und nebeneinanderher.

Am Ende sind diese Gruppen mehr damit beschäftigt, sich abzugrenzen, als Wirkung zu erzielen. Ihre Kunden sind genervt, weil jede Gruppe neue Methoden und neue Arbeit erfindet.

Genau aus diesem Grunde halte ich es für unabdingbar, von Zeit zu Zeit das Feld gedanklich auf null zu setzen. Was brauchen wir wirklich? Was brauchen die Mitarbeitenden? Was sind die Aufgaben? Welche Kompetenzen benötigen wir bzw. die Mitarbeitenden und ihre Führungskräfte?

Alle Mitarbeitenden unserer Managementabteilungen und all ihre Qualifikationen werden weiterhin dringend gebraucht und gesucht. Wir tun nichts anderes, als dass wir die künstlichen Gruppengrenzen auflösen, neu ausrichten und dann methodisch zielgerichtet kooperieren.

All das schafft man in der Regel nicht in fünf oder sechs Abteilungen, sondern eher in einer. Deshalb habe ich in meine hypothetische Rede genau diese Konzentration auf das Sinnvolle und die Neuordnung derart überlebter und hypertropher Strukturen eingebaut.

Wenn wir etwas Neues wirklich richtig wollen, müssen wir uns manchmal von dem Alten lösen können, wenn es heute nicht mehr hilft oder unnötige Reibung auslöst.

Ich hoffe nun nicht, dass die Mitarbeitenden all dieser Bereiche kollektiv über mich herfallen. Es wäre aber wirklich falsch und veränderungsunfreundlich, solche Gedanken nicht mindestens zu bewegen – worauf sie auch immer hinauslaufen.

In diesem Sinne und das Beste hoffend komme ich zum Ende. Es ist erst einmal alles zu diesem Thema gesagt. Von mir.

In der nächsten Episode werde ich mir speziell die Personalentwicklung vornehmen. Die wird nämlich in Zukunft eine weit zentralere Rolle spielen als bislang üblich.

Sie wird zu einem der Schlüsselfaktoren für den Erfolg oder Misserfolg unserer Krankenhäuser avancieren. Damit sie diese Rolle spielen kann, müsste sich allerdings einiges verändern.

Ich wünsche Ihnen eine gesunde und erfolgreiche Woche. Empfehlen Sie diesen Podcast gerne weiter. Schreiben Sie wie immer rege Kommentare.

Bis zum nächsten Mal also.

Die Verbesserungsstrategie

In jeder anderen produzierenden Branche, und organisatorisch zählt auch Krankenhaus in diese Kategorie, gilt: Prozesse First. Nur eben im Krankenhaus nicht. Doch die Zeiten ändern sich rasant, wie ich feststelle. Langsam dringt es in das kollektive Bewusstsein. Qualität, Wirtschaftlichkeit und vor allem anderen der Wettbewerb um die besten Köpfe wird sich in Zukunft an der Art und Weise entscheiden, wie wir Führung und Organisation und damit unsere Behandlungsprozesse gestalten. Gesucht wird eine neue Führungs-, Organisations- und Verbesserungsstrategie. Eine solche Strategie vermisse ich allzu oft. Was besonders bemerkenswert ist, wo doch immer mehr Kliniken Insolvenz anmelden und spätestens dann damit beginnen, um ihre Zukunft zu ringen.

Hallo und herzlich Willkommen zu meinem 19. Podcast in der Reihe „das ist Lean Hospital“. Frisch gestärkt, aus meiner Sommerpause zurück und voller Tatendrang, möchte ich in diesem Podcast eine Strategierede halten. Eine hypothetische Rede eines hypothetischen Vorstandes vor seinen obersten Führungskräften: AbteilungsleiterInnen, ChefärztInnen, Pflegeleitungen, und Gästen aus dem Aufsichtsrat. Eine Rede, die einen echten Strategiewechsel einleiten soll.

Bitte seien Sie nicht überrascht: Dieser Podcast wird nach der Rede abrupt enden. Selbstverständlich bin sehr gespannt auf ihre Reaktionen. Schreiben Sie mir gerne oder einen Kommentar. Ich verabschiede mich schon jetzt von Ihnen. Bleiben Sie mir trotz dieser Rede gewogen und bis zum nächsten Mal. Dann geht es in die Details dieser Rede. Doch nun genug der Vorrede, jetzt geht es los.

Die Rede

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

ich möchte nun zu dem zentralen Bestandteil unserer Strategie 2030 kommen. Dieser Teil, da bin ich mir sicher, wird unser Unternehmen in der Zukunft massiv verändern: zum Besseren möchte ich anmerken.

Sie kennen die Inhalte, denn in den vergangenen Wochen haben wir alle in ganz unterschiedlichen Settings über das Thema Lean Management, Teamboarding und Verbesserungsstrategien diskutiert. Ich möchte Ihnen nun das Ergebnis dieser Diskussion und die Entscheidungen der Krankenleitung vorstellen.

Wir wissen alle, dass unsere Mitarbeitenden an ihre Grenzen stoßen. An die Grenzen ihrer Belastbarkeit und ihrer Möglichkeiten. Alle rufen nach mehr Personal und wir wissen, dass wir mehr Personal auf absehbare Zeit weder finanzieren können noch finden werden.

Wir bewegen uns eindeutig an einer virtuellen Grenze, an der unsere Qualität zu leiden beginnt und unseren Patientinnen und Patienten kaum mehr das Versorgungsniveau zuteilwird, das Ihnen zusteht und das wir alle ihnen eigentlich bieten wollen.

Wir stellen fest, dass unsere Mitarbeitenden unter den chaotischen Arbeitsbedingungen massiv leiden. Unsere Ausfall- und Kündigungsquoten steigen rasant an, die Bewerberquote dagegen befindet sich seit Monaten auf historisch niedrigem Niveau.

Aus unseren gemeinsamen Gesprächen in den letzten Wochen geht eindeutig hervor – da besteht meine ich breiter Konsens – dass die Art und Weise, wie wir seit Jahren unsere Behandlungs- und Unterstützungsprozesse gestalten, nur noch als chaotisch zu bezeichnen sind. Wir arbeiten unstrukturiert, intransparent, wenig standardisiert. Kaum eine Tätigkeit kann störungsfrei ausgeführt werden. Ich gehe derzeit davon aus, dass 20 – 30 Prozent unserer Arbeitszeit mit Tätigkeiten belegt sind, die auf dieses organisatorische Chaos zurückzuführen sind. Nicht auf unsere Patienten.

Nicht der Personalmangel führt zu diesem Chaos. Das Chaos produziert Personalmangel. Einmal, weil die Organisation unsere Mitarbeitenden zu massiver Verschwendung förmlich zwingt und ihnen so die Zeit für unsere Patienten raubt. Und: Unsere Mitarbeitenden leiden unter diesem Chaos – mit den bekannten Wirkungen.

Ich glaube, wir sind uns alle einig, dass wir an dieser Stelle nun gemeinsam und radikal umsteuern müssen.

Deshalb hat die Krankenhausleitung beschlossen, dass wir uns in den nächsten Jahren mit allem, was wir aufbieten können, darauf konzentrieren werden, unsere Behandlungs-, Unterstützungs- und Administrationsprozesse radikal zu überdenken und dem Chaos und der Verschwendung den Kampf anzusagen.

Nur auf diese Weise werden wir auf Dauer unsere Mitarbeitenden im Unternehmen halten und neue gewinnen. Nur so werden wir unsere Qualität auf Dauer sicherstellen und verbessern. Nur so werden wir unsere wirtschaftlichen Ergebnisse stabilisieren.

Ich weiß aus all unseren Gesprächen, dass Sie genau deshalb hier sind. Sie wollen Ihre Patientinnen und Patienten bestmöglich versorgen. Und – ich sag das mal so – Sie alle wollen wieder Spaß daran haben, hier zu arbeiten. Nicht nur Sie, sondern auch alle anderen.

Die Krankenhausleitung hat sich deshalb auf folgende Punkte verständigt:

Erstens: In Zukunft gilt als oberste Prämisse: Alle Bereiche in unserem Unternehmen leisten in Zukunft ihren Beitrag dafür, dass die Behandlungsbereiche jederzeit optimal arbeiten können. Das gilt für die Behandlungsbereiche. Das gilt für sämtliche internen und externen Unterstützungsbereiche bzw. Dienstleister. Und das gilt selbstverständlich auch für die Verwaltungsbereiche. Für Führung, für alle Mitarbeitenden.

Wir alle werden zu Dienstleistern für unsere Behandlungsprozesse.

Zweitens: Wir werden flächendeckend Lean-Teamboarding als unternehmensweites Verbesserungssystem einführen. Das bedeutet, dass wir sämtliche Organisationsbereiche in die Lage versetzen, kontinuierlich an ihren eigenen Prozessen und Abläufen zu arbeiten. Wir setzen also auf ein konsequent dezentrales, teamorientiertes, berufsübergreifendes und unternehmensweit einheitliches Verbesserungssystem.

Drittens: In diesem System bekommen Sie als Führungskräfte alle denkbaren Möglichkeiten, sich aktiv und vor Ort in die kontinuierliche Verbesserungsarbeit einzubringen, sie anzutreiben und zum Erfolg zu führen.

Das System wird auch neue Anforderungen an uns stellen. Wir alle werden uns in unserer Art, wie wir Führung in Zukunft verstehen, ein gutes Stück umstellen müssen. Wir werden kooperativer werden müssen.

Wir werden als Führungskräfte mehr in die operative Verbesserungsverantwortung gehen – und zwar vor Ort, bei unseren Mitarbeitenden. Also dort, wo die wahre Musik spielt. Dort können wir helfen, nirgendwo sonst. Und wir werden schneller werden müssen in unseren gemeinsamen Entscheidungen.

Das Schwerste wird vielleicht sein, dass wir viele unserer Überzeugungen, wie etwas zu tun ist oder was funktioniert oder nicht, über Bord werfen müssen. Auch wir müssen lernen, wieder neu zu denken. Wenn alles so bleibt, wie es ist, nur etwas anders, wird es nicht wirklich besser werden.

Viertens: Um diesen Entwicklungsprozess auf Dauer und nachhaltig zu sichern und auszubauen, werden wir interne Lean-Coaches ausbilden, deren Aufgabe darin besteht, alle dezentralen Verbesserungseinheiten und auch uns als Führungskräfte methodisch zu begleiten. Interne Lean-Coaches werden einen zentralen Faktor in der organisatorischen Professionalisierung unserer Prozesse, unserer Mitarbeitenden und auch unserer Leitungs- und Führungskräfte darstellen. Uns, wie wir hier zusammensitzen, inbegriffen.

Fünftens: Wir werden unsere Kräfte bündeln und fokussieren. Die Bereiche Organisation, Personalentwicklung, Prozessmanagement, Changemanagement, Qualitätsmanagement und Risikomanagement werden zu einem Bereich zusammengeführt. Dieser neue Bereich wird schlicht „Lean Management“ heißen. Der Bereich wird mir direkt unterstehen.

Ob wir noch Teile der IT – Stichwort Digitalisierung – in diese neue Abteilung integrieren, diskutieren wir aktuell.

Aus einer Hand, mit einer klaren Zielrichtung und einem einheitlichen methodischen Konzept stehen uns dann genügend kompetente Mitarbeitende zur Verfügung, um unsere Organisation in ihrer Entwicklung wirksam zu begleiten. Die internen Lean Coaches werden wir primär aus dieser neuen Abteilung rekrutieren.

Sechstens: Die Personalentwicklung und unsere Akademie, die ja bekanntlich bei uns bisher eher stiefmütterlich behandelt wurden, werden in Zukunft eine zentrale Rolle spielen. Wir werden ein unternehmensweites, strukturiertes und sehr zielorientiertes Lean-Trainingsprogramm entwickeln und installieren.

Analog, aber vor allem digital.

Differenziert nach Zielgruppen, Aufgaben und Einsatzort werden wir die methodische Führungs- und Organisationskompetenz unserer Mitarbeitenden konsequent ausbauen. In der Breite und in der Tiefe.

Wir können von uns und unseren Mitarbeitenden nur dann wirksame Führungs- und Organisationsentwicklung erwarten, wenn sie über die notwendigen Kompetenzen verfügen. In der Krankenhausleitung sind wir uns absolut einig darüber, dass wir ab jetzt massiv in die Führungs- und Organisationskompetenz unserer Mitarbeitenden investieren müssen. Nicht mit der Gießkanne, sondern klar orientiert an dem Bedarf, der sich aus unserer neuen Strategie entwickelt.

In diesem Kontext werden wir natürlich auch unser Führungskräfteentwicklungsprogramm neu auflegen und auf die neuen Führungs- und Organisationsanforderungen ausrichten. Für viele Führungsjobs werden wir das neue Programm zu einer Voraussetzung für die Besetzung einer Führungs- oder Leitungsposition erklären.

Zu guter Letzt: Ich habe gestern angewiesen, unsere Neubauaktivitäten vorerst zu stoppen, soweit das kurzfristig möglich war. Wir werden erst dann weiter bauen, wenn wir mehr darüber wissen, wie unsere Prozesse und Strukturen künftig aussehen sollen. Ich möchte vermeiden, viele Millionen in alte Konzepte zu investieren. Wenn wir schon viel Geld ausgeben, dann sollten wir auch die maximale Wirkung erzielen.

Liebe Kolleginnen und Kollegen, erlauben Sie mir abschließend ein paar Worte zur Digitalisierung. Sie geistert ja in allen Köpfen herum und ich weiß, dass Sie sich alle viel von ihr und den Millionen erhoffen, die uns der Staat auf dem goldenen Teller serviert. Ich bin da nicht anderer Meinung.

Ich glaube aber, dass wir ganz anders herangehen müssen. Digitalisierung ist nicht das Ziel. Sie ist Mittel zum Zweck. Sie soll dazu beitragen, dass sich unsere Prozesse verbessern. Wir werden also Prozessentwicklung und Digitalisierung konsequent zusammendenken und zusammenorganisieren. Aus diesem Grund denken wir darüber nach, wie wir relevante Teile unserer Digitalisierungsressourcen in das neue Lean Management bzw. in den Verbesserungsprozess integrieren können. Sobald wir uns entschieden haben, werde ich es Ihnen mitteilen.

Liebe Kolleginnen und Kollegen, so wird unsere künftige Führungs- und Organisationsstrategie aussehen. Unsere Führungs-, Organisations- und Verbesserungsstrategie 2030.

Wir machen jetzt Nägel mit Köpfen, und damit beginnen wir genau morgen: Wir werden auf moderne und wirksame Art und Weise das Herz unseres Krankenhauses in Angriff zu nehmen: unsere Behandlungsprozesse. Wir möchten nicht mit ansehen, wie alles schlechter wird. Wir wollen es anders machen, und besser.

Als Krankenhaus haben wir jetzt die einmalige Chance und die wichtige Aufgabe, nicht nur unsere Standort- und Leistungsstrategie an die neuen versorgungspolitischen Bedingungen anzupassen, sondern uns vor allem anderen bedingungslos auf unsere Kernkompetenz zu fokussieren: die Patientenversorgung.

Wir werden konsequent und kontinuierlich daran arbeiten, unsere Qualität zu verbessern. Wir werden strukturierte und verlässliche Prozesse entwickeln und damit nicht nur unsere Patienten und Patientinnen überraschen, sondern uns auch im Wettbewerb um die besten Köpfe die beste Ausgangsposition sichern.

Ich möchte Sie nun alle einladen und auffordern, sich aktiv an diesem Vorhaben zu beteiligen. Mehr noch: Als Führungskräfte sollten Sie sich an die Spitze setzen. Als Führungskräfte übernehmen Sie die Mit-Verantwortung dafür, dass wir alle gemeinsam bei diesem Vorhaben vorankommen. Wir zusammen bestimmen über den Erfolg der nächsten Jahre.

Vielen Dank.

Hallo und Herzlich Willkommen zur 18. Und letzten Episode von „das ist Lean Hospital“ vor meiner Sommerpause. Mein Name ist Jörg Gottschalk und wir starten nun gemeinsam in die wohl dusseligste Debatte der vergangenen zwanzig Jahre: die Belegungsquotendebatte.

Dass wir mehr als zwanzig Jahre eine Kennzahl in den Mittelpunkt von Führung und Organisation stellen, der keinerlei Bedeutung mehr zukommt, das könnte man noch als menschlich amüsant durchgehen lassen. Wenn, ja wenn diese Praxis keine so kontraproduktive Wirkung in die Organisation hinein entfachen würde.

In jeder Leistungsstatistik, in jeder Chefarzt- oder Leitungskonferenz, in Budgetvereinbarungen oder Strukturdebatten taucht sie auf: die Bettenzahl eines Krankenhauses und deren ominöse Auslastung. 85 Prozent lautet meist die magische Zahl. Eine Zahl, die lustlos im Raum hängt und von der niemand weiß, woher sie eigentlich stammt.

Nun, wahrscheinlich hat sie bereits zu den Zeiten als Führungs-Wegweiser gegolten, als Patientinnen und Patienten noch 2, 3 oder mehr Wochen stabil im Krankenhaus geparkt wurden und sich das Budget und seine Berechnung daran orientierte, wie viele Betten Patienten gefüllt werden konnte.

Seit der Einführung der DRGs werden Krankenhäuser im Wesentlichen für behandelte Patienten bezahlt. Also nach deren Anzahl, deren Erkrankung und Behandlung. Außer zu Corona-Zeiten spielt heute ein leeres oder volles Bett abrechnungstechnisch faktisch keine konkrete Rolle.

Warum benutzen wir sie dann bis heute als harte Führungskennzahl? Warum prägt sie so sehr das Denken und Handeln, dass ich vermute, dass nicht nur Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer von ihr träumen, sondern auch Chefärztinnen, Chefärzte, Pflegedirektorinnen und -direktoren und – auch fast alle anderen Mitarbeitenden?

Meine Meinung dazu: der Mensch und auch der Führungsmensch ist unergründlich.

Schon der Wert 85 ist merkwürdig bis utopisch und entbehrt heute jeder Sachgrundlage.

Zu den Zeiten, als Patienten stabil drei Wochen – meist von Montag bis Sonntag ¬– ein Bett belegten, war 85 ein durchaus sinnvolle Kennzahl. Heute ist sie das längst nicht mehr. Bei durchschnittlichen Verweildauern von 4 bis 7 Tagen, bei einer hohen Leistungsdichte während der Woche und einer signifikant abnehmenden Kurve an den Wochenenden repräsentiert sie eine irrational hohe Quote. Zieht man zusätzlich zu den Wochenenden, an denen leistungstechnisch kaum etwas passiert, auch noch die Ferienzeiten und sonstigen Belegungslöcher ab, dann ist eine 85-Prozent-Belegung nur dann erreichbar, wenn in vielen Wochen des Jahres und an vielen Tagen innerhalb einer Woche Überbelegung herrscht.

Genau hier liegt der organisatorische Hund begraben:Überbelegung und Überbeanspruchung von Ressourcen bedeuten immer und ausnahmslos drei Dinge:

Schlimmer noch: das sture Stieren auf Betten und deren Auslastung verhindert zwei zentrale Entwicklungen:

Eine weitere, deutliche Reduktion der Patientenverweildauer wäre für Patientinnen und Patienten ebenso von Vorteil wie für die Krankenhausbilanzen. Ein erheblicher Teil des Krankenhausaufenthaltes wird nach wie vor davon bestimmt, was eine Krankenhausorganisation schafft und an Diagnostik und Therapie in kurzer Zeit zur Verfügung stellen kann. Viele Patienten könnten deutlich früher entlassen werden, wäre das Krankenhaus besser organisiert. Viel zu oft bestimmt nicht der Patient und seine notwendige Heilungszeit die Aufenthaltsdauer, sondern die organisatorischen Fähigkeiten des Krankenhauses.

Eine signifikante Reduktion der Verweildauer wäre also ein deutliches Zeichen für eine effiziente Organisation. Hören Sie gerne einmal in Episode 4 hinein, dort geht es um Verweildauer.

Nehmen wir einmal an, eine chirurgische Station soll laut Leistungsplanung 40 Patienten pro Kalenderwoche entlassen. Bei einer durchschnittlichen Verweildauer von 6 Tagen treibt sie das heute regelmäßig in die Überlastung. Von Montag bis Freitag und jeden Wochentag um 10 Uhr, wenn die alten Patienten noch nicht entlassen worden sind und die neuen bereits aufgenommen werden. Ein immer noch klassischer Fall.

Durchgreifende, organisatorische Maßnahmen führen dazu, dass die Verweildauer um ca. 30 Prozent auf 4,5 Tage gesenkt wird. Die Folgen: freie Betten und – entgegen der landläufigen Meinung – deutlich weniger Arbeit für Mitarbeitende. Das zählbare Ergebnis: nach wie vor 40 entlassene und vollständig abgerechnete Patienten. Also: Plan erfüllt, bessere Prozesse, zufriedenere Mitarbeitende.

Doch da war ja noch was: die Belegungsquote! Die selbstverständlich durch diese positiven Maßnahmen abnimmt.

Nun kommt es, wie es kommen muss. Die Geschäftsführung wird unruhig. Ärztinnen und Ärzte auch. Selbst den gemeinen Mitarbeitende beschleicht ein schlechtes Gefühl.

Freie Betten gelten heute als eindeutiges Signal dafür, dass mehr drin ist. Wie ein Naturgesetz.

Also werden die Leistungszahlen und damit die Anzahl zu behandelnder Patienten angehoben.

Das frustrierende Ergebnis für Mitarbeitende: sie sind radikal besser geworden - und haben jetzt mehr Arbeit als jemals zuvor. Genau das passiert nämlich unweigerlich. Wird die Verweildauer verkürzt und bleiben Betten frei, die nun mit neuen Patienten gefüllt werden, steigt trotz Effizienzsteigerung der Umfang der Arbeit – und das aus zwei einfachen Gründen:

Es handelt sich nun einmal um eine missachtete organisatorische Wahrheit: Wenn in einer prozessorientierten Organisation mit nicht reduzierbaren Schwankungen alle Ressourcen maximal ausgelastet werden, steigt der Organisationsaufwand mit zunehmender Auslastung exponentiell an und die Durchlaufzeit, also die Verweildauer nimmt zu. Zurück auf Los also.

Wir lasten zwar aus, werden aber immer ineffizienter. Die Gestaltung effizienter Strukturen und Prozesse wird verhindert

Um die chaotischen Behandlungsprozesse einer typischen Krankenhausorganisation zu verbessern, existieren viele Wege. Das Lean-Behandlungssystem bietet dazu einige, sehr sinnvolle Gedanken an.

Ein zentrales und letztlich nur in Grenzen verhinderbares Organisationsproblem besteht darin, dass wir in Medizin und Pflege natürliche Schwankungen im Leistungsgeschehen nicht vollständig vermeiden können. Weder ist die individuelle Aufenthaltsdauer eines Patienten vollständig planbar, noch können wir das Notfallgeschehen vollständig und genau voraussehen.

Werden alle Ressourcen, sei es Personal, Räume, Geräte oder eben Betten maximal ausgelastet, schlägt jede Schwankung im Leistungsanfall unweigerlich und unmittelbar auf die Organisation und ihre Prozesse durch. Der Koordinationsaufwand nimmt zu. Verschwendung steigt. Es entstehen Hektik und Mehrarbeit. Das Risikoniveau steigt. Strukturierte, geplante und damit effiziente Abläufe werden substanziell zerstört.

Eine sinnvolle Möglichkeit, eine derartige, negative Wirkung von Schwankungen auf effiziente Abläufe zu vermeiden bzw. abzumildern, besteht darin, Puffer einzubauen. Personalpuffer, Gerätepuffer oder - Bettenpuffer. Zum Beispiel freie Betten auf einer Station. rEtwas sinnvolleres kann man kaum tun. Daran besteht kaum ein Zweifel.

Unter dem Diktat der Auslastung wird allerdings genau das verhindert. Ein freies Bett ist ein schlechtes Bett, so die vorherrschende Denke. Oft findet sogar das Gegenteil statt. Unterausgelastete Stationen werden zusammengelegt, und so einmal mehr künstliche Engpässe geschaffen.

Diese Denke ist vollständig irrational. Ein Krankenhaus wird dafür bezahlt, Patienten „richtig“, „gut“ und in der kürzest möglichen Zeit zu behandeln. Ob ein Bett leer steht oder nicht, spielt für die Abrechnung eines Patienten keine Rolle.

Bei mir gäbe es keine Station ohne ausreichende Puffer. Mein Fokus läge nämlich nicht primär auf Auslastung, sondern darauf, die Patientenzahl zu maximieren und deren Verweildauer drastisch zu reduzieren.

Werden solche Puffer aus nicht nachvollziehbaren Gründen verweigert, schwäche ich die Organisation, ich schaffe mehr Arbeit – also Verschwendung und erhöhe das Fehlerrisiko. Ich belege zwar mehr Betten, behandle aber dafür weniger Patientinnen und Patienten.

Das Problem besteht darin, dass heute einseitig auf die Auslastung von Ressourcen blicken, nicht auf die Effizienz von Prozessen. Richtiger wäre es, den Prozess in den Fokus zu nehmen und sich von alten Denkweisen endgültig zu verabschieden.

Das Krankenhausbett ist in dieser neuen Denke nicht mehr als ein Lagerplatz für Patientinnen und Patienten. Ich kenne kein Unternehmen, das seine Vergütung bzw. seine Effizienz am Umfang und der Auslastung seiner Läger misst. Eher das Gegenteil ist der Fall. Es sei denn, den Fall muss ich einräumen: ein Unternehmen vermietet Lagerplätze.

Also bitte: Lassen Sie uns nach zwanzig Jahren endlich damit aufhören, in der Organisation über Betten und ihre Auslastung zu sprechen oder sie gar als Zielgröße zu verwenden. Es macht nicht nur überhaupt keinen Sinn, es führt sogar zu eklatanten Fehlentwicklungen.

Herzlichen Dank für Ihre Treue, Ihr Interesse und Ihre Aufmerksamkeit. Vielleicht verspüren Sie ja Lust, während der lauen Sommertage meinen Roman „Krankenhaus Melbeck“ unter Ihr Kopfkissen zu legen oder – für die Hardcore-Arbeiter – in meinem Buch „das ist Lean Hospital“ zu stöbern. Wenn nicht, verstehe ich auch das recht gut und darf es dennoch ein klein wenig schade finden.

Verbringen Sie einen gesunden und erholsamen Sommer. Wir hören und sehen uns im September wieder. Bleiben Sie mir und diesem Podcast gewogen.

Bis dahin,

Diese Episode beschäftigt sich mit „der großen Gruppe der Pflegenden“. Genauer gesagt: mit ihrer Stärkung. Stärkung nicht als Selbstzweck. Nicht als Selbstaufwertung. Sondern als notwendiger Entwicklungsschritt für die Weiterentwicklung von [Krankenhausorganisation](https://joerggottschalk.de/episode-6-das-ist-lean-hospital-die-neuerscheinung/). Ich möchte Pflege stärken, weil wir dann bessere Organisationen bekommen werden. Mehr Qualität für unsere Patientinnen und Patienten.

Pflege spielt in der betrieblichen Krankenhauspraxis heute immer noch nicht die Rollen, die sie spielen sollte und könnte. Ihr Einfluss auf die Gestaltung von Prozessen, und damit auch auf Organisationsverbesserungen, entspricht nicht dem Grad ihrer Bedeutung für den Behandlungserfolg. Ohne Pflege läuft nichts, doch zu sagen haben überwiegend andere.

Das Ding ist: niemand gewinnt allein dadurch an Bedeutung, dass er oder sie auf den Tisch haut und ruft: ich bin wichtig und bedeutend. Bedeutung bekommt man und Einfluss gewinnt man, wenn man wirksam wird. Bedeutung nimmt man sich nicht, man bekommt sie.

Genau darum soll es in diesem Podcast gehen. Um eine Heldenreise vom Steuermann zum Mit-Kapitän. Oder sogar mehr. Pflegende werden wie selbstverständlich zu Mit-Kapitänen, wenn sie in der täglichen Arbeit und in der operativen Verbesserungsarbeit mehr Einfluss auf die Gestaltung von Organisation ausüben können und tatsächlich ausüben, wenn sie aktiv Verantwortung übernehmen. Dann nämlich werden unsere Behandlungsprozesse radikal besser. Davon bin ich überzeugt.

Gruppenbildung als systemischer Gedanke

Bisher erlebe ich die Diskussion um die Stärkung von Pflege eher als eine egozentrisch berufspolitische, mit wenig operativer Bodenhaftung. Das hinterlässt bei mir ein deutliches Grummeln im Bauch.

Wir sprechen im Krankenhausalltag stets von Berufsgruppen. Vor allem über die Berufsgruppen der Pflegenden, der Ärztinnen und Ärzte, der Verwaltung bzw. der Kaufleute. Dieser Gruppengedanke ist so fest in den Krankenhausgenen verankert, dass wir ihn von der operativen Basis an bis in die oberste Führung konsequent durchziehen. Also bis in das Dreigestirn der Führung an der Spitze: Verwaltung, Ärzte, Pflege. Ein derart starkes Gruppendenken existiert in keiner anderen Branche.

Das konstituierende Merkmal einer Gruppe besteht darin, dass sie sich von anderen Gruppen unterscheidet. Soll heißen: die Bedeutung einer Gruppe entsteht vor allem durch ihre Abgrenzung von anderen Gruppen. Um diese Abgrenzung wird gerungen und gekämpft. Im systemischen Sinne ist eine Gruppe keine Gruppe mehr, wenn sie sich nicht unterscheidet. Dann verliert sie als Gruppe an Bedeutung und in der Folge ihre Existenzberechtigung.

Genau das macht mir Sorgen. Jede Debatte um die Stärkung einer einzigen Gruppe birgt also die latente Gefahr in sich, dass wir mehr Abgrenzung betreiben. Mehr Mauern aufbauen. Mehr Kämpfe kämpfen. Wenn das passiert, tritt exakt das Gegenteil dessen ein, was für das Unternehmen und seine Organisation sinnvoll und richtig wäre. Denn wollen wir Prozesse gestalten, benötigen wir mehr Gemeinsamkeit, und nicht mehr Abgrenzung.

Deshalb sollten wir damit beginnen, die Diskussion anders zu führen. Es geht weniger darum, die Berufsgruppe der Pflegenden in ihrer Bedeutung zu stärken, sondern darum, den Einfluss jeder einzelnen pflegenden Person auf die Gestaltung von Behandlungsprozessen weiterzuentwickeln. Pflegende bekommen Bedeutung, sobald sie wirksamen Einfluss ausüben.

Das gelingt nicht durch mehr Abgrenzung, sondern dadurch, dass wir Führungsstrukturen anpassen, ihre Rollen im Unternehmen weiterentwickeln, Kompetenzen aufbauen und Pflege offiziell und wirksam mehr Verantwortung für die Gestaltung von Behandlungsprozessen und ihrer kontinuierlichen Verbesserung übernimmt. Mehr Bedeutung wird Pflege bekommen, wenn sie mehr Verantwortung annimmt und sie sichtbar wahrnimmt. Sie sollte bis auf den letzten Winkel in der Organisationshierarchie auf Augenhöhe agieren.

Darüber möchte ich in dieser Episode sprechen. Für ein besseres Verständnis empfehle ich noch einmal in Episode 13 hineinzuhören. Dort geht es um das Krankenhaus Führungslos. Denn einige Aspekte, die für den wachsenden Einfluss von Pflege relevant sein werden, basieren auf klassischen Führungs-Verwirrungen, wie wir sie so nur im Krankenhaus klassischer Prägung finden.

Selbstbewusstsein pushen und Verantwortung stärken

Ein zentraler Aspekt von Krankenhaus Führungslos besteht in einem kulturell und historisch bedingten, quasi informellen Macht-Ungleichgewicht zwischen Arztgruppe und Pflegegruppe. Vielleicht ist es auch ein Mann-Frau-Kultur-Thema. Ich bin mir nicht sicher. Tatsache ist: Wir können es jeden Tag und in jeder Zielvereinbarung erleben: Chefärztinnen und Chefärzten wird von Seiten ihrer Führung eine Verantwortung für fast alles und jedes übertragen, was allerdings durch formale Regeln kaum gedeckt ist. Offiziell verantworten sie Medizin, die Weiterbildung ihrer Ärzte und deren Agieren. Informell gelten sie darüber hinaus als Hauptakquisiteure, Hauptorganisatoren und Chefökonomen. Chefärztinnen und Chefärzte gelten quasi als eierlegende Wollmilchsäue modernster Prägung.

Schaut man allerdings genauer hin, sind sie meist Feldherren ohne viele Truppen. Trotzdem sollen sie die Schlacht gewinnen. Für die Organisation und für das Unternehmen. Pflege steht dabei oft nur am Verantwortungsrand.

Pflege lässt das auf der operativen Ebene im Alltag weitgehend zu. Geht zumindest selten in die Offensive. In den meisten Krankenhausorganisationen herrscht an eben dieser operativen Basis der Versorgung eine ziemlich eindimensionale Dienstleistungs-Mentalität - von Pflege hin zu Arzt. Heute wird durchaus mehr gerungen als früher. Das ist richtig. Und gut. Doch substanziell hat sich meines Erachtens im Alltag wenig verändert.

Wollen wir den Einfluss und die Wirkung von Pflegenden stärken, müssen wir – wie stehts in der Organisationsentwicklung ¬– hinabsteigen an die Basis und uns die Frage stellen, wie wir die Mitgestaltungsmacht jedes einzelnen Entscheidungsträgers im Alltag stärken. Globale Debatten in hoher Flughöhe helfen dabei wenig.

Wie können wir also dafür sorgen, dass Pflegende, Stations-/Teamleitungen, Pflegebereichsleitungen und auch Pflegedirektorinnen und -direktoren mehr in die Verantwortung für die Gestaltung von Prozessen gehen, dass Gemeinsamkeit gestärkt und Ungleichheit überwunden wird? Wie schaffen wir echte, gelebte Augenhöhe mit sichtbarer Wirkung?

Den Rahmen schaffen

In der Chaos-Organisation Krankenhaus müssen wir zunächst einen formalen Rahmen schaffen, im dem Pflege institutionell und formal gleichberechtigt agiert. Das bedeutet, wir müssen Gelegenheiten fest verankern, in denen Pflegende gemeinsam mit anderen Berufsgruppen Prozesse steuern und sie gemeinsam verbessern. Dazu dient unter anderem Teamboarding, das unternehmensweite Veränderungs- und Verbesserungssystem. Ich habe in der Episode 3 dieses Podcasts ausführlich über Teamboarding berichtet.

Des Weiteren schaffen wir im Teamboarding regelmäßige, tägliche und wöchentliche gemeinsame Treffen. Das Regelmäßig-Gemeinsame fördert das wechselseitige Verständnis und das Wissen um die Arbeitsanforderungen des jeweils anderen und führt zu objektiveren, konstruktiven und vor allem gemeinsamen Lösungen.

Regelmäßigkeit trägt dazu bei, dass sich Vertrauen aufbaut. Und damit auch Zutrauen und das Trauen, etwas zu sagen, zu widersprechen, einzufordern und vieles mehr. So entstehen exzellente Prozesslösungen auf Augenhöhe. Hier braucht es kollektives Coaching und mehr Role-Models – Vorbilder für alle.

Leitung stärken

Ein weiteres Element der Stärkung besteht darin, Macht-Ungleichgewichte im Alltag zu beseitigen. Man muss sich vergegenwärtigen, dass jeder Steuerungsaktivität und jedem kleinsten organisatorischen Verbesserungsschritt Entscheidungen zugrunde liegen. Meist kleinste Entscheidungen, die jeweils so oder so getroffen werden können. Wer Einfluss auf Entscheidungen ausübt, der beeinflusst das Geschehen. Im Guten wie im Schlechten.

Betrachten wir uns einmal den Alltag. In der täglichen Stationsarbeit stehen sich formal die Stationsleitung und die Chefärztin bzw. der Chefarzt auf Augenhöhe gegenüber. Wird eine Station von mehreren Fachabteilungen belegt, stehen nicht selten einer oft doch sehr einsamen Stationsleitung gleich mehrere habilitierte, promovierte, manchmal leicht ergraute, von Erfahrungen fest geprägte und sich ihrer Bedeutung mehr als bewusste Chefärztinnen und Chefärzte gegenüber. Was für eine Übermacht. Selbst für die stärksten Persönlichkeiten würde dieses Ungleichgewicht eine echte Herausforderung bedeuten.

Genau dort können wir ansetzen. Wo sind beispielsweise die mittlerweile allen Orts installierten Pflegebereichsleitungen, die Teamleitungen, wenn es darum geht, Stationsleitungen in Echtzeit zu stärken? Wo ist die Pflegedirektion?

Ich meine, wir müssen deren Rolle grundlegend überdenken. Wenn wir nach Einsatzmöglichkeiten für akademisch ausgebildete Pflegekräfte suchen, dann finden wir sie genau hier. Sie sollten aber nicht ferne Manager sein, sondern prozessnah ihre Kolleginnen und Kollegen unterstützen. Sie am Ort des Geschehens stärken, coachen und Vorbilder sein.

Entscheidungskämpfe abkürzen

Sie merken: Die Stärkung von Pflegenden im Alltag besteht nicht aus einer einzigen, ultimativen Maßnahme. Es geht vielmehr um ein ganzes Bündel von Maßnahmen.

Ein Bündelstück besteht darin, dass sich eine wachsende Mitwirkungskraft auf der operativen Ebene entlang der Hierarchie nach oben widerspiegeln muss. Bedeutung und Wirksamkeit muss sich entlang der gesamten Hierarchiekette wiederfinden. Ohne Brüche, denn ansonsten geht der Rückhalt nach unten verloren. Ein Ja bedeutet ein Ja auf jeder Ebene. Wir benötigen Führung, um Entscheidungen zu stützen oder auch zu treffen. Und sie müssen durchgesetzt werden.

Dazu ein Beispiel:

Als Stationsleitung bin ich dann weitgehend machtlos. Ich habe keinen formalen Einfluss auf Ärztinnen und Ärzte. Deshalb erwarte ich, dass meine jeweiligen Führungskräfte mir dabei helfen, eine Entscheidungen umzusetzen.

Viele Führungskräfte – auch Pflegedirektorinnen und -Direktoren möchten, dass bspw. ihre Stationsleitungen sehr eigenverantwortlich und dezentral mitgestalten. Dass sie Verantwortung übernehmen. Was ganz klar Sinn ergibt.

Sie stärken also Dezentralität nicht durch Passivität und Zurückhaltung, sondern dadurch, dass sie sich erfolgreich einsetzen. Dagegen schwächen sie das System, wenn sie passiv und wirkungslos bleiben. Wenn ich dagegen als Stationsleitung die Erfahrung mache, das mir oben nicht hilft, dass ich meine gel ebte Verantwortung nicht erfolgreich wahrnehmen kann, weil ich sie nicht durchsetzen bzw. auf die Straße bringen kann, dann definiere ich meine künftigen Aktivitäten neu und reduziere meinen persönlichen Durchsetzungskampf. Im schlimmsten Fall ziehe ich mich stillschweigend aus meiner Verantwortung zurück. Ich bin enttäuscht von meinen eigenen Leitungskräften.

Das System wird geschwächt, weil zwei Rädchen nicht in die gleiche Richtung drehen.

Eines ist sicher: Je aktiver auf der Arbeitsebene Verbesserungsaktivitäten in Gang geraten, um so mehr werden Geschäftsführungen, Pflegedirektionen und auch Ärztliche Direktorinnen und Direktoren förmlich dazu herausgefordert, zu unterstützen und echte Wirkung zu liefern. Sie werden von Auftraggebern zu Mit-Handelnden.

Rauchende Colts vermeiden

Ein weiterer Baustein in der Pflegestärkungsstrategie besteht darin, Sackgassenkonflikte früher zu vermeiden. Was meine ich?

Nun: Das Ringen um die beste Lösung bedeutet selten gemeinsam Kuscheln, sondern eher Auseinandersetzung, Konflikt. Man ringt und entscheidet. Auf diese Weise entstehen die besten Lösungen.

Ein Dilemma im Krankenhaus Führungslos besteht darin, dass sich oftmals niemand findet, der entscheidet bzw. entscheiden dürfte. Der oder die verantwortlich ist.

Viele Interessensunterschiede oder Konflikte werden schlicht nicht gelöst, weil sich niemand findet, der oder die eine übergeordnete, auch durchaus konfliktäre Entscheidung treffen könnte oder möchte. Manche Konflikte können eben nicht produktiv und auf Augenhöhe beigelegt werden oder sie enden in einseitigen Machtdemonstrationen oder unklaren, ewigen Kompromissen. Solche Konflikte müssen schlicht auch mal entschieden werden.

Ein Beispiel:

Doch wer wäre diese übergeordnete Instanz? Wer darf entscheiden, wenn Stationsleitung und Chefarzt sich nicht einigen? Wer dürfte eine Entscheidung für den einen und gegen den anderen treffen? Wer hätte dann die Macht dafür zu sorgen, dass diese Entscheidung auch umgesetzt wird?

Formal gibt es im Krankenhaus leider meist nur eine echte, legitimierte Instanz: die Geschäftsführung. Bzw. je nach Struktur oder Größe die Instanz, die formal hierarchisch über den anderen steht. Und zwar berufsgruppenübergreifend. Allein hier kann eine überparteiliche, berufsgruppenunabhängige Entscheidung getroffen werden.

Pflegende in der Operativen stärken bedeutet in diesem Kontext, dass Krankenhausführung ganz konkret, sehr konsequent und sehr bewusst daran arbeitet, dass sich beispielsweise Stationsleitungen der vermeintlichen ärztlichen informellen Übermacht in der Operativen nicht zu früh geschlagen geben. Bei jeder einzelnen Entscheidung. Die besten Lösungen sollen sich durchsetzen, nicht informelle Macht.

Um ein zu frühes Nachgeben und Einknicken zu vermeiden, müssten sich übergeordnete Entscheidungsinstanzen sehr viel früher in den Entscheidungsprozess einbringen und früher mitentscheiden. Aus der sicheren Distanz lediglich zu beobachten, wie sich die Beteiligten die Köpfe heißreden und sich ineinander verhaken ist selten hilfreich. Der Ärger staut sich auf. Alles zieht sich wie ein Kaugummi in die Länge.

Die mehr als merkwürdige Krankenhausführungsstruktur lässt ein solches früheres Eingreifen bislang kaum zu. Teamboarding bietet nun eine strukturelle Hilfestellung: Hierarchien und damit auch Geschäftsführungen beteiligen sich regelmäßig vor Ort am Verbesserungsgeschehen. Sie führen vor Ort. Sie erkennen deshalb Probleme und Konflikte früher und können zeitiger und damit rechtzeitiger helfen. Bevor die Colts rauchen oder gar in Flammen aufgehen.

Wissen erwerben und Kompetenzen aufbauen

Wir erwarten von unseren Mitarbeitenden und ihren Führungskräften, dass sie effiziente Organisationen betreiben bzw. führen. Mehr noch: wir erhoffen uns von ihnen, dass sie ihre Erfahrungen einbringen und sie nutzen, um Verbesserungen herbeizuführen.

Eine grundlegende Voraussetzung dafür, etwas zu tun, besteht darin, dass man es kann. Genau daran hapert es sehr grundlegend. Praktisch niemand hat je professionelle Führungs-, Organisations- und Verbesserungsarbeit gelernt. Pflege nur sehr eingeschränkt, Ärztinnen und Ärzte im Grunde gar nicht. In den seltenen Fällen, in denen solche Fähigkeit doch vermittelt werden, findet das – entschuldigen Sie mein pauschales Urteil – auf recht traditionelle und wenig praxisrelevant statt.

Wir können nicht von Mitarbeitenden etwas verlangen, dass sie nicht können. Krankenhausmitarbeitende sind – auch hier wieder eine Entschuldigung vorab – eine Organisatorische Laienspielgruppe.

Selbstverständlich gilt das auch und vor allem für Pflegende. Wir stärken sie im Prozess der Verbesserung, indem wir ihre Wissens- und Kompetenzbasis konsequent erweitern. Je mehr Verständnis für Organisation, Prozessgestaltung, Veränderungsdynamiken existieren, umso professioneller wird ihr Organisations- und Verbesserungsbeitrag werden. Desto mehr wird man sie für ihre reale Kompetenz und ihren Beitrag schätzen. Sie werden Erfolgserlebnisse erleben und an ihnen wachsen. So entsteht echte Selbstwirksamkeit.

Wenn ich etwas zu sagen hätte, würde ich intensive, klar abgestufte, rollenorientierte Weiterbildungsprogramme auflegen und sie fest in das unternehmensweite Personalentwicklungsprogramm integrieren. Damit nicht immer nur etwas obendrauf kommt, würde ich die alten Programme aufräumen und radikal reduzieren. Ich würde diese Form der Kompetenzentwicklung zu einer Voraussetzung für Karriere machen.

Rollen stärken

Letztlich könnten wir Pflegende in der Organisation deutlich stärken, würden wir ihre Rollen und die damit verbundenen Aufgaben weiterentwickeln und klären. Einerseits.

Ein erstes Beispiel habe ich bereits genannt. Pflegebereichsleitungen könnten die organisatorische Verantwortung für mehrere Organisationsbereiche bzw. mehrere Stationen übernehmen. Verantwortung bedeutet, dass sie sich sichtbar verantwortlich dafür fühlen, dass ihre Organisation so funktioniert, wie sie funktionieren soll und sie sich kontinuierlich weiterentwickelt. Kontinuierliche Verbesserung eben. Diese Verantwortung wird sie – wenn man heutigen Denkmustern folgt – zwar primär für pflegerische Aufgaben übernehmen, doch sie wird sich deutlich stärker in die gemeinsame Verbesserungsarbeit – beispielweise im Teamboarding - einbringen.

Heute wird die Rolle von Pflegebereichsleitungen zwar so oder ähnlich definiert, aber nach meiner Beobachtung kaum gelebt. Sie machen eher so etwas wie Personalmanagement. Stationsleitungen bleiben nach wie vor allein verantwortlich und oft tatsächlich allein, nur dass sie jetzt eine zusätzliche Vorgesetzte aushalten müssen. Hier ist echte Luft nach oben.

Man könnte sogar weiterdenken. Warum übernehmen Pflegende nicht mehr Verantwortung für die Patientensteuerung. Ständig werden neue Managementfunktionen erfunden: Belegungsmanagement, Entlassmanagement, Case-Management, Change-Management usw.

Dabei gibt es all diese Menschen schon. Vereint in einer Person. In der Person der Stationsleitung. Diese Rolle braucht ein klares Profil und Kompetenzen, doch vor allem anderen braucht die Person Zeit. Zeit, die heute nicht existiert. Solange Stationsleitungen als personelle Ausputzer überwiegend am Patienten arbeiten, können sie Patienten eben nicht leiten, und ihre Stationen im Übrigen auch nicht. Das Nicht-Leiten von Stationsleitungen ist ein echter Konstruktionsfehler.

Ich habe dieses Phänomen in Episode 7 “Managementinvasion” ausführlich diskutiert.

Abspann

Pflege stärken ist kein Selbstzweck. Wir brauchen Pflege nicht nur funktionell für die Behandlung unserer Patientinnen und Patienten, sondern künftig deutlich stärker in der Führung und in der Organisations- und Veränderungsgestaltung.

Wir können keine besseren Prozesse, nicht mehr Qualität, Mitarbeiterzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit erreichen, wenn das Prozessleben und die damit verbundene Veränderungsarbeit mehr oder weniger einseitig von einer Berufsgruppe, zentral von oben und ohne die gleichberechtigte Mitwirkung von Pflegenden passiert.

Pflege stärken bedeutet, auf mehreren Feldern gleichzeitig anzusetzen und dafür zu sorgen, dass jede einzelne Person stärker wird, sich besser einbringt, ihre Interessen vertritt und ihr Wissen wirksam einbringt. Wir müssen sie in die Kooperation auf Augenhöhe bringen, nicht in die gruppenstärkende Konkurrenz.

Gemeinsamkeit in Kompetenz ist das Zeichen der Zukunft.

In der heutigen 16. Episode von „das ist Lean Hospital“ geht es um das große Thema Digitalisierung. Digitalisierung – das klingt nach iPhone, tiktok, KI und freudvoller spannender Zukunft. Digitalisierung – dieses verheißungsvolle Wort weckt Erwartungen, die sich leider seltener erfüllen als uns lieb sein dürfte. Es läuft einiges gewaltig schief in der glitzernden Krankenhausdigitalisierungswelt. Die Art und Weise, wie wir sie angehen, müssten wir einer grundlegenden Neuorientierung unterwerfen.

Eigentlich dachte ich ja, ich würde um dieses Mega-Thema herumkommen, wo sich doch so viele Akteure engagiert und öffentlichkeitswirksam zu Wort melden – angefangen mit den einschlägigen Popstar-Professoren, die auf jeder Bühne zu sehen sind, über versierte Krankenhauslenker, erfahrene IT-ler, Software-Anbieter oder viele überaus spannende Start-Up-Vertreter.

Gut: Ich verirre mich nur selten auf Kongresse. Doch ob dort oder in den sozialen Medien: manchmal gewinne ich den Eindruck, dass in der Krankenhausszene keine sonstigen Themen ähnlicher Bedeutung existieren. Sieht man von der nächsten Krankenhausreform oder latentem Personal- oder Geldmangel ab.

Zumindest beim letzten Punkt scheint rund um das Thema Digitalisierung kein Mangel zu existieren. Milliarden Euro liegen auf dem Tisch. Niemand möchte sich vorwerfen lassen, das nicht ausgenutzt zu haben. Doch angesichts dieser Summen überrascht es mich doch, dass bei den gemeinen Krankenhausmitarbeitenden bislang wenig Begeisterung auf und noch weniger Produktives ankommt.

Zu meiner Ehrenrettung schicke ich voraus: Ich bin bekennender Digitalisierungsfan. Ich verspreche mir viele neue, hilfreiche Angebote für Patientinnen und Patienten, mehr Qualität, mehr Sicherheit und mehr Effektivität in den Behandlungsprozessen und – nicht zu unterschätzen – deutlich bessere Arbeitsbedingungen für Mitarbeitende. Bislang sehe ich nicht, dass diese Hoffnung in Erfüllung geht.

Für viele Ärztinnen und Ärzte, Pflegende und andere prozessnahe Mitarbeitende bedeuten digitalisierte Prozesse aktuell mehr Arbeit, nicht weniger. Alte analoge Abläufe werden durch aufgehübschte digitale ersetzt, oft ohne nennenswerte Prozessvorteile für die Akteure. Stattdessen erleben wir, wie unsere digital ungeübten und dafür umso findigeren Krankenhausmitarbeitenden rasch lernen, wie sie ihre alten, irgendwie funktionierenden Abläufe bewahren können, weitestgehend unter Umgehung digitaler Zwangsprozesse. Ein solches Umgehungsprinzip produziert vor allem Mehrarbeit und führt letztlich die möglichen Vorteile der Digitalisierung ad absurdum.

Es wird Zeit, die wichtigsten Gründe nüchtern und bei Lichte zu betrachten. Es sind im Wesentlichen die folgenden fünf Gründe, die das Vorhaben in die Sackgasse führen.

Lassen Sie mich vorne beginnen: Digitalisierung ist nicht das Ziel

Der Zweck eines Krankenhauses besteht darin, Patienten zu heilen bzw. medizinisch-pflegerisch zu versorgen. Es lohnt sich also, in Dinge zu investieren, die die Ausführung der sich daraus ergebenden Aufgaben unterstützen, verbessern bzw. erleichtern. Die Digitalisierung von Prozessen sollte genau dazu einen Beitrag leisten. Sie ist also ein Beitrag, ein wichtiger, doch mitnichten das Ziel.

Sobald wir – wie es heute geschieht – das digitale Krankenhaus zum Ziel unserer Aktivitäten erklären, geraten wir unweigerlich auf den Irrweg. Warum? Weil wir den Erfolg der Digitalisierung daran messen, ob sie existiert und - vor allem anderen - ob etwas technisch einsatzfähig ist.

Wir messen ihren Erfolg nicht daran, welchen Prozessbeitrag sie leistet bzw. welchen Vorteil sie für Patienten oder Mitarbeitende mit sich bringt.

Nehmen sie das Beispiel mobile, digitale Visite. Die Hauptprotagonisten der Digitalisierung - Geschäftsführung und IT – verkünden die Umsetzung der mobilen Visite und erklären, dass das Schulungsprogramm vollständig umgesetzt sei. Sie erklären also ihren Erfolg.

Ob die mobile Visite für Ärztinnen und Ärzte, Pflegende oder andere Berufsgruppen tatsächlich einen Vorteil in ihren täglichen Abläufen mit sich gebracht hat oder – im Gegenteil – sogar zu Informationsbrüchen und Doppel- bzw. Mehrarbeiten geführt hat, das erklären sie nicht.

Wir verfolgen also das falsche Ziel. Deshalb messen wir die falschen Ergebnisse. Und weil wir die falschen Ergebnisse messen, tun wir auch das Falsche. Die immer gleiche Führungs-Logik. In einer Organisation tun wir alles für das gesetzte Ziel. Wir bekommen, was wir messen. Auch wenn es das Falsche ist.

Die Folgen sind schwer zu übersehen: wir konzentrieren uns primär auf die „Inbetriebnahme“ digitaler Funktionen. Wir konzentrieren uns nicht darauf, unsere Prozesse und Abläufe zu verbessern. Wir schauen kaum darauf, ob Funktionen wirklich adäquat genutzt werden bzw. überhaupt genutzt werden können.

So wird Digitalisierung zum Selbstzweck. Wir entwerten sie, weil wir nicht die Vorteile realisieren und uns nicht an den Vorteilen messen. So verliert Digitalisierung für Mitarbeitende ihren Wert, weil die ihren Wert nicht erleben. Anschließend wundern wir uns darüber, warum alles derart zäh verläuft und grübeln darüber nach, wie wir Digitalisierung intern besser vermarkten, unsere Mitarbeitenden mitnehmen könnten und den großen CHANGE voranbringen können.

Mitarbeitende mitnehmen ist wieder eines dieser Managerphrasen-Fluchtwege, mit der wir uns vor dem eigentlichen Problem drücken. Mitarbeitende können und müssen nicht mitgenommen werden. Sie bewegen sich völlig von allein, sobald sie sich einen Vorteil für sich und ihre Patientinnen und Patienten versprechen. Das erlebe ich täglich in den Verbesserungsteams vor Ort. Keine Zweifel.

Damit kommen wir zum 2. Fehler im System: Die Abteilung IT ist eben nicht die beste Treiberin für Digitalisierung.

Die allermeisten Vorträge zum Thema DIGITAL werden von IT-lern gehalten. Das liegt angesichts des Themas durchaus nahe. Schließlich kennen die sich am besten aus – mit dem Digitalen. Sie gewinnen intern beinahe immer den gewichtigen Auftrag, diese neue Welt in das Unternehmen zu tragen, zu treiben. Schließlich soll das Ziel „Digitalisierung“ mit aller Wucht und Wumms Realität werden. Wir sind das digitale Krankenhaus! Applaus von allen Seiten!

Das Problem ist: – Sie ahnen es – Digitalisierung ist nicht das primäre Ziel. Das primäre Ziel besteht darin, Krankenhausarbeit zu verbessern, also die Erfüllung des Krankenhauszwecks zu unterstützen.

So sehr ich unsere IT-Experten für ihre Kompetenz und ihr Engagement bewundere: sie sind selten die Führungs-, Prozess- und Veränderungsexperten im Unternehmen. Sie stehen auch nicht in der organisatorischen Verantwortung dafür, Qualität zu steigern, Mitarbeiterzufriedenheit herbeizuführen oder das wirtschaftliche Ergebnis zu verbessern.

IT-ler sind in meinen Augen die kompetenten Dienstleister für diejenigen, die stattdessen in der Verantwortung stehen und das Thema eigentlich vorantreiben müssten: die Führungskräfte, die Prozess- und Veränderungsexperten, die Behandlungsexperten. Die müssten das allerhöchste Interesse und die höchste Kompetenz haben, weil sie es sind, die sich Vorteile für ihre originäre Arbeit und für die Wahrnehmung ihrer Verantwortung versprechen – müssten.

So weit sind wir bislang noch gar nicht gekommen. Ich erlebe nicht, dass diese Menschen unsere IT-Experten als echte Dienstleister wahrnehmen. Wofür auch: Führungskräfte und andere Verantwortliche sind bislang selten aussagefähig, wenn es darum geht, echte IT-induzierte Prozesspotenziale zu benennen. Wie sollen sie also den wahren Wert der Digitalisierung für das tägliche Tun einschätzen können? Ihr einen echten Wert beimessen? Ich behaupte, im Grunde unterschätzen die meisten Beteiligten den wahren Wert der Digitalisierung schon deswegen, weil sie das Potenzial für ihre eigenen, heutigen Prozesse völlig unterschätzen bzw. gar nicht kennen. Irgendwie ahnen sie das Potenzial. Ja. Auf einer hohen Flughöhe. Operative Konkretheit ist derzeit jedoch kaum anzutreffen.

Wir wissen: Worin der Mensch keinen Wert erkennt, darin steckt er keine Energie. Dann müssen halt die anderen ran – die IT-ler…. Man treibt nicht selbst, man lässt andere treiben.

In diese Treiber-Lücke springen zwangsläufig die IT-Verantwortlichen. So wird IT meist auch erlebt – als Treiber. Und man selbst ist der Getriebene. Schlimmer noch: Weil die IT im Durchschnitt unterbesetzt ist – trotz ihrer immensen, wahren Bedeutung – wird sie häufig als „langsamer“ Treiber wahrgenommen. Wie auch immer. Es ist absurd: IT soll jetzt Führung und alle anderen an-treiben.

Die Verantwortung befindet sich bei den falschen Personen, weil das Ziel das falsche ist. Digitalisierung ist das Leben der anderen, nicht der eigentlich Verantwortlichen. Dieses Prinzip sollten wir umkehren.

Im Übrigen wird das Prinzip der umgekehrten Verantwortung in einigen Krankenhausunternehmen aktuell verstärkt. Mir war es bis vor wenigen Wochen noch nicht klar. Es werden nämlich die ersten Digitalisierungsvorstände ernannt. Ich habe echte Zweifel daran, ob sich dieser Weg als hilfreiche Strategie herauskristallisiert. Ich glaube, hier wird einmal mehr Verantwortung ausgeparkt und separiert. Es wird noch mehr Führungswirrwarr geben.

Viel besser wäre es, einen Behandlungsprozessvorstand zu benennen. Den gibt es in der klassischen Verantwortungs-Dreiteilung von Kaufmann, Arzt und Pflege nämlich bislang nicht. Oder eigentlich doch. Für mich ist es der Vorsitzende der Geschäftsführung bzw. des Vorstands, denn der oder die ist kraft Amt hauptverantwortlich dafür, dass das Unternehmen seinen Unternehmenszweck langfristig und im Wettbewerb mit anderen Unternehmen erfüllt. Der lautet: die Behandlung von Patientinnen und Patienten. Allenfalls würde ich noch an einen „Produktionsvorstand“ denken. In keinem Fall aber an einen Digitalisierungsvorstand. Wir brauchen endlich wieder jemanden, der wirklich für den Patienten verantwortlich ist – für den Behandlungsprozess.

Wer auch immer die Verantwortung trägt und sie verantwortlich ausübt, ob Digitalisierung oder Prozessverbesserung. Sie alle werden kaum eine Chance haben, echte Fortschritte in der Organisation zu erzielen, wenn sie ihre komplexen und riesigen Organisationen nicht veränderungsfähig machen. Das sind sie nämlich bislang nicht. An dieser Front sind uns weite Teile der Industrie um mindestens 30 Jahre voraus.

Damit wären wir bei Punkt 3: wir müssen der Digitalisierung eine Landebahn bauen. Auch der Digitalisierung. Vor allem aber der Prozessverbesserung.

Sie kennen meine Meinung. Die heutige Krankenhausorganisation verfügt weder über die Kompetenzen noch die Strukturen, um systematische Prozessverbesserung in der Fläche zu betreiben. Ganz gleich, ob Mitarbeitende wollen oder nicht, sie müssen überhaupt einmal in die Lage versetzt werden, Organisationsentwicklung systematisch und kompetent zu betreiben. Gemeinsam. Prozessorientiert. Berufsgruppenübergreifend. Kontinuierlich.

Wir benötigen dezentrale, eigenverantwortliche und gut strukturierte Teams, die in festen Routinen berufsgruppen- und hierarchieübergreifend kontinuierlich daran arbeiten, ihre Abläufe in kleinen Schritten zu verbessern. Das ist Lean Teamboarding, wie ich es verstehe.

Teamboarding ist nichts anderes, als ein agiles, funktionierendes Verbesserungssystem, in dem sämtliche Unternehmensbereiche dezentral kontinuierlich daran arbeiten, dass jede Woche etwas besser wird, dass alle voneinander lernen und sich gegenseitig unterstützen.

Wir transferieren Organisationsentwicklung zurück in die Verantwortung unserer Mitarbeitenden, entwickeln ihre Kompetenzen weiter und lassen auf diese Weise OE zu einem festen Bestandteil ihrer Arbeit werden. Wir installieren also konsequent agile Strukturen in jedem Organisationsbereich. Wie das funktioniert, habe ich in den Episoden 3 und 15 dieses Podcasts unter dem Stichwort Teamboarding ausführlich beschrieben. Vielleicht haben Sie ja Lust, noch einmal hineinzuhören.

Wenn ein solches Veränderungssystem erstmal etabliert ist, dann bekommt Prozessverbesserung eine echte Landebahn bei den hunderten und tausenden von Mitarbeitenden im Unternehmen. Und damit bekommt auch die Digitalisierung als unterstützende Verbesserungsfunktion eine Landebahn. Eine Verankerung in der Operativen. Dort, wo die eigentliche Arbeit passiert.

Jetzt bekommt der Prozess- und Digitalisierungsunterstützer ein praktisches Forum für seine Dienstleistung. Nehmen wir beispielsweise eine Station, also eine Verbesserungseinheit von vielen.

Jeden Tag treffen sich dort alle Mitarbeitenden kurz und schmerzfrei, um über Verbesserung zu sprechen. Jede Woche sitzt das sogenannte Kernteam zusammen und zerbricht sich den Kopf darüber, wie es in seinem eigenen Bereich besser werden kann.

Die Akteure stellen sich dabei automatisch die Frage: wie können wir unsere Prozessverbesserung digital unterstützt abbilden. Oder umgekehrt. Welche Funktionalität und damit welche Möglichkeiten bietet das Digitale und zu welchen Prozessverbesserungen könnte das führen? Diese Teams wollen Verbesserung und freuen sich über digitale Unterstützung, weil sie lernen, ihren Wert zu erkennen.

Sie fühlen sich nicht als die Getriebenen des Digitalen. Sie denken nicht: wir müssen digitalisieren. Sie denken: wir müssen besser werden. Das sind zwei vollständig unterschiedliche Gedankenwelten mit vollständig unterschiedlichen Wirkungen.

Ohne eine solche Landebahn erreichen wir niemals das operative Geschehen. Wir müssen uns immer wieder vor Augen halten: wenn Verbesserung eintreten soll, bedeutet das, dass hunderte Mitarbeitende in ihrer täglichen Arbeit viele Handgriffe verändern, viele Routinen, viele Verhaltensweisen aufgeben und permanent neue Kompetenzen erwerben müssen. Genau darin benötigen sie konkrete Unterstützung, jeder Einzelne. Macht mal reicht nicht mehr. Es helfen keine Apelle oder Vorgaben oder andere Mechanismen aus hoher Flughöhe.

Diese Art von Innovation gelingt nur mit kontinuierlicher, mühsamer und unterstützender Arbeit vor Ort innerhalb eines festen Veränderungsrahmens. Alles andere wäre geschichtlich neu und würde einem Wunder gleichkommen.

Mit dem Bau einer solchen Landebahn können wir nun einen weiteren Punkt unter die Lupe nehmen. Punkt 4: Einführungs- und Trainingskonzepte widersprechen jeglicher Lerntheorie.

Kennen Sie das? Branchenweit etablieren sich Vorgehensweisen, die überall wie selbstverständlich angewendet werden und deswegen als GOLD-Standard anerkannt werden. Niemand hinterfragt sie. Niemand wundert sich.

Dazu zählt das allseits bekannte Train-the-Trainer-Prinzip. Wenige Leute werden geschult. Die Auserkorenen geben es dann kundig an ihre Kolleginnen und Kollegen weiter. Sie werden zu Multiplikatoren in der Organisation.

Auf den ersten Blick suggeriert dieser Weg echte Logik. In Wahrheit scheitert das Prinzip meist an mindestens diesen beiden Faktoren:

Das Resultat besteht in einer perfekten IT-Anwendung, die von ungeübten Laien bedient wird. Oder sagen wir besser: die es versuchen. Die Folge: Mitarbeitende benötigen mehr Zeit als notwendig. Sie nutzen die Möglichkeiten des Systems nicht aus, weil sie sie nicht kennen. Und – für alles, was aus ihrer Laiensicht heraus nicht funktioniert, finden sie praktische Umgehungsstraßen. So kommen wir niemals zu besseren Organisationen bzw. Prozessen.

Es geht um das Können, nicht um das Schulen. Wir wissen aus der Lerntheorie, dass Schulungen zum Kompetenzaufbau nur etwa 10%, die gelebte Praxis dafür 60% und anwendungsbegleitendes Coaching nochmals 30% beitragen. Die heutigen Einführungslogiken folgen dieser Logik nicht bzw. widersprechen ihr teils diametral.

Wenn wir die Milliarden effektiv einsetzen wollen, müssen wir als erstes flächendeckende Lernsysteme entwickeln - analoge und vor allem digitale. Und den Mitarbeitenden Zeit zum Lernen einräumen.

Wir könnten darüber hinaus dezentrale Prozess-Digital-Coaches© aufbauen, die unsere Mitarbeitenden in ihrer täglichen Arbeit – vor allem in der Verbesserungsarbeit – praktisch unterstützend zur Seite stehen. Das Forum dafür existiert jetzt, jeden Tag und überall – dafür sorgt unser Verbesserungssystem – Teamboarding nämlich.

Der Genauigkeit halber: Ich setze nicht auf einen Digital-Coach. Das neue Ziel lautet Prozessverbesserung – das zentrale Mittel ist IT. Deshalb brauchen wir einen digitalaffinen Prozesscoach. Den Prozess-Digital-Coach. Wir denken von nun an konsequent in Prozessen.

Womit wir beim 5. und letzten Punkt wären: IT-Zwangsstandardisierung funktioniert nicht in einer manifesten Kultur von Flexibilität und Individualität

Der effiziente Einsatz von Softwaresystemen verlangt wohl oder übel ein erhebliches Maß an standardisierten Prozessen. Das Problem ist, dass solche standardisierten Prozess in einem klassischen Krankenhaus kaum anzutreffen sind. Wenn Sie meinem Podcast bisher gefolgt sind, teilen Sie vielleicht meine Auffassung, dass das Grundprinzip der Organisation „Chaos“ lautet. Alles passiert ad hoc, ist dringlich, kaum vorhersehbar oder gar planbar. Krankenhausprozesse weisen ein hohes Maß an Schwankungen auf. Kaum ein Vorgang lässt sich ungestört zu Ende bringen. Mehr als 30 Prozent der Arbeit verschwindet täglich in Verschwendungsaktivitäten.

Eine Chaosorganisation lässt sich im Grunde nur dann beherrschen, wenn Mitarbeitende maximal flexibel und höchst individuell agieren. Genau das ist deshalb die Basiskultur einer Krankenhausorganisation: Regelaversion, maximale Flexibilität und Individualität. Regeleinhaltung und Individualität widersprechen sich.

In diese Kultur implementieren wir nun standardisierte KIS-Systeme und unternehmen so den Versuch, Kultur über Technik zu verändern. Ich gebe zu: eine Zeitlang dachte ich, das wäre ein interessanter Weg. Heute weiß ich es besser. Der gemeine, maximal flexible und auf seine Individualität bedachte Mitarbeitende lässt sich von derartigen Zwangsjacken kaum beeindrucken. Er oder sie finden zuverlässig neue Wege, ihre bewährten Routinen weiterzuverfolgen. Die Gründe sind nicht etwa Veränderungsangst, Ignoranz oder irgendeine andere irrationale Art der Vergangenheitsbewahrung: sondern weil diese Kultur und die auf ihr beruhenden Reaktionsmuster maximal hilfreich sind, um das tägliche, organisierte Chaos erfolgreich zu bewältigen. Der Nachteil: es produziert maximalen Aufwand und viele unnötige Risiken. Vor allem aus diesen Gründen liegt die Zukunft unserer Krankenhäuser in der Gestaltung neuer Prozesse. Im vorausliegenden Jahrzehnt wird das unsere Hauptarbeit ausmachen.

Die Transformation einer Chaos-Organisation in eine regelbasierte stellt allerdings das dickste Brett dar, das wir im Zuge von Prozessverbesserung jeden Tag neu bohren. Die Anforderung besteht darin, alle Mitarbeitenden aus ihren gewohnten Chaos-Abläufen in echte standardisierte Prozessroutinen zu führen. An einer bewährten Kultur hängen nicht nur Gewohnheiten, Glaubenssätze, Haltungen, Erfahrungen, sondern auch schlichte, neue Leitungskompetenzen. Im Chaos funktioniert Leitung völlig anders als in einer regelbasierten Organisation. Im Chaos ist Troubleshooting gefragt, in einer regelbasierten Organisation dagegen kontinuierliche Begleitung bis hin zu trockener Kontrollarbeit.

Weil sich diese Flexibilitäts- und Individualitätskultur über Jahrzehnte manifestiert hat, können wir sie nicht mit einem Federstrich, allein über die Bereitstellung eines Rechners und ein paar Stunden Schulung beseitigen. Wir benötigen andere Wege. Solange wir allerdings daraufsetzen, dass IT per se zu einer Standardisierung von Prozessen beiträgt, werden wir immer wieder erleben, dass potenziell hilfreiche Digitalisierungsprozesse im allgemeinen Chaos der Organisation versinken. Chaos schluckt Ordnung zum Frühstück. Um einmal einen bekannten Satz zu missbrauchen.

Die Digitalisierung wird unseren Krankenhäusern echte Innovationsschübe bescheren. Wenn wir unsere Ziele verändern. Nicht das Abgreifen möglichst vieler Milliarden ist das Ziel oder Digitalisierung als solches. Das Ziel besteht darin, mit der Hilfe digitaler Funktionalität unsere Prozesse zu verbessern. Bessere Angebote für Patientinnen und Patienten, mehr Qualität, höhere Sicherheit, bessere Arbeitsbedingungen und – für die Ökonomen: automatisch mehr wirtschaftliches Ergebnis. Wenn es gut läuft.

Ich fände es jedoch äußerst schade und würde den enormen Potenzialen nicht gerecht, wenn wir einfach so weitermachen würden. Da ist mehr drin. Vielleicht trägt dieser Podcast ja ein ganz klein wenig zum Umdenken bei. Es würde mich freuen.

Wenn Sie Fragen oder Anregungen haben, schreiben Sie gerne einen Kommentar oder mir eine Mail. Falls Sie meine Bücher noch nicht gelesen, muss ich Sie Ihnen aus purem Eigeninteressen wärmstens an ihr Herz legen. Ansonsten bleiben Sie gesund und munter und mir gewogen. Bis zum nächsten Mal.

Vom Wollen und Können

Hallo und herzlich Willkommen zur 15. Podcast-Episode „das ist Lean Hospital“. Sie ist auch der zweite Teil der Führungs-Heldenreise. Mein Name ist Jörg Gottschalk.

Heute geht es darum, was dem "Ich will" folgt, über das ich mich in der letzten Folge so ausgiebig ausgelassen habe. Sie errinnern sich: das "Ich will" der obersten Führungsspitze, das überhaupt erst den Grundstein legt für die Heldenreise einer Organisation. Das "Ich will" erzählt die Geschichte über eine bessere Zukunft und setzt das Reiseziel. Da will ich hin. Als Vorstand, als Geschäftsführerin, und nichts und niemand wird mich davon abhalten, meine Organisation dorthin zu führen. So entsteht nicht nur initiale Energie…, sondern auch die Energie zum Durchhalten.

Leider nur erst einmal bei einer einzigen Person bzw. einem kleinen Personenkreis - ganz oben. Doch niemand wäre in der Lage, das "Ich will" so laut herauszuschreien, als dass es die restlichen 500, 5000 oder 10000 Mitarbeitenden hören könnten, geschweige denn, es glauben oder sogar wie von Geisterhand und von Begeisterung getrieben alles stehen und liegen lassen und losrennen - und das in die richtige Richtung und auf halbwegs nachvollziehbaren, effizienten Wegen. So leicht ist nichts.

Die Realität lautet: Das "Ich will" legt den Grundstein. Und dann folgt nicht etwa Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation, wie viele Change Management- oder andere Führungsexperten nicht müde werden zu behaupten. Stattdessen geht es um ganz andere Dinge: um wirkungsvolle Strukturen, um konsistentes Handeln und reale, sicht- und spürbare Ergebnisse.

Ich halte es für einen der ganz großen Managementirrtümer unserer Zeit, dass wir Veränderung gerne herbeikommunizieren möchten. Wenn das mal so einfach wäre. Doch in diesen riesigen und komplexen Organisationsgebilden reicht es nicht aus, lediglich über das zu reden, was man so doll will.

Man muss als erstes Farbe bekennen und nicht nur sagen, was man will. Man muss eben auch sagen, wie man es erreichen will und dann das WIE konsequent in Ergebnisse verwandeln. Probleme auf der einen Seite und sichtbare Lösungen und Ergebnisse auf der anderen sind die wahren Treiber für Veränderung. Nicht Worte. Und auch nicht PowerPoint-Folien.

Aber jetzt einmal der Reihe nach.

Der Beginn

Als zunächst noch einsam wollender Vorstand möchte ich eine perfekte Organisation bauen. Das ist mein Ziel. Mein Ich will.

Patienten werden perfekt „behandelt- und bedient“, die Arbeitsbedingungen sind herausragend, das Geld stimmt. Ich verwende von nun an den Ausdruck die perfekte Organisation.

Bevor ich mir nun über irgendetwas Gedanken mache, stelle ich mir als erstes die Frage, was sich verändern muss, und wohin, und ¬– jetzt kommt es ¬– wer sich selbst bzw. seine Arbeitsweise verändern muss, damit das Ziel der perfekten Organisation erreicht wird. Denn auf Letztere kommt es an.

Die Antworten sind wenig überraschend.

Die Frage nach dem Was? In den Arbeitsprozessen müssen sich tausende Arbeitsschritte und Arbeitsweisen verändern. Neue Kompetenzen werden benötigt. Neue Instrumente und Verfahren halten Einzug in die tagtägliche Arbeit. Natürlich auch digitale. Tradierte Routinen und Gewohnheiten in den Prozessen verlieren sich. Neue Rollen und Interessen bilden sich heraus. Und vieles vieles Mehr.

Die Frage nach dem Wohin? Alles läuft darauf hinaus, strukturierte, geplante, störungsfreie, schwankungsarme, transparente, verschwendungsfreie Abläufe zu schaffen, jeden Vorgang zuverlässig abzuarbeiten und so eine komplexe, aber stabil funktionierende Organisation zu schaffen. Die Lean-Richtung also und – nebenbei gesagt – das Gegenteil dessen, was Krankenhausorganisation heute ausmacht.

Die Frage nach dem Wer? Alle 1000, 2000, 5000 oder auch 10000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die tagtäglich ihre Arbeit für ihre Patientinnen und Patienten leisten, ob direkt oder in den vielfältigsten Unterstützungs- und Verwaltungsfunktionen.

Veränderung wird sich erst dann in den wirtschaftlichen Ergebnissen, den Qualitätsstatistiken, der Patientenzufriedenheit oder in der Mitarbeiterzufriedenheit widerspiegeln, wenn all diese Menschen auf der operativsten aller operativen Ebenen in der täglichen Arbeit für ihre Patientinnen und Patienten in die Veränderung gehen, und das tagtäglich.

Die zentrale Aufgabe unseres Muster-Vorstands auf seiner Heldenreise besteht also darin herauszufinden, was diese 1000, 2000, 5000 oder 10000 Menschen und ihre gemeinsames Wirken in der Organisation tatsächlich benötigen, um sich und ihre Organisation dieser Veränderung zu unterziehen und sie erfolgreich zu bewältigen.

Bevor ich das nicht weiß, muss ich mir keinerlei Gedanken um meine Führungsstrukturen oder meine Führungskräfte machen. Warum nicht? Weil sich sowohl die Struktur als auch die Führungsqualifikationen ausschließlich aus dem ableiten, was die Mitarbeitenden und ihre Prozesse benötigen, um sich erfolgreich auf die Reise zu begeben und sichtbare Prozessveränderungen zu realisieren.

Denn nur weil 20 qualifizierte Führungskräfte Veränderung beschließen und damit beginnen, alle anderen 2000 von ihrem Weg zu überzeugen oder sogar ehrgeizige Ziele herunter zu delegieren, ist noch nichts passiert. Und es wird auch nichts passieren.

Weil die Organisation es nicht kann. Sie ist darauf bis heute nicht vorbereitet. 5.000 Menschen können Patienten behandeln, aber organisatorische Veränderung haben sie nie gelernt. Und außerdem fehlt eine Struktur, die Veränderung erst ermöglicht. Es existiert bis heute kein operatives Veränderungssystem, mit dem Führung ihre Organisation und ihre Mitarbeitenden systematisch in die Veränderung führen könnten.

Veränderungsstruktur

Ganz gleich, ob Mitarbeitende wollen oder nicht, sie müssen überhaupt einmal in die Lage versetzt werden, Organisationsentwicklung systematisch und kompetent zu betreiben. Gemeinsam. Prozessorientiert. Berufsgruppenübergreifend.

In einer so komplexen Organisation wie Krankenhaus mit seinen völlig diffusen Führungsstrukturen und berufsgruppeninduzierten Prozessschubladen bzw. -barrieren gibt es nur ein Veränderungsprinzip, das überhaupt eine Chance bietet, erfolgreich und nachhaltig Prozesse zum Positiven zu verändern:

Das Prinzip der dezentralen, kleinen Schritte.

Ich habe zum Prinzip der kleinen Schritte vielfach unter dem Stichwort Lean oder Teamboarding berichtet. Ich bin heute davon überzeugt, dass es nur so funktioniert. Meine Erfahrung ist, dass in einer derart komplexen Organisation weder Projekte oder unzählige Arbeitsgruppen, noch überdimensionierte zentrale Organisationsunterstützungsstäbe echten und nachhaltigen Erfolg herbeiführen. Sie erreichen die Menschen in den Arbeitsprozessen nicht und sie können keinen kontinuierlichen Beitrag dazu leisten, dass Prozessveränderung nachhaltig bleibt.

Stattdessen brauchen wir dezentrale, eigenverantwortliche und gut strukturierte Teams, die in festen Routinen berufsgruppen- und hierarchieübergreifend kontinuierlich daran arbeiten, ihre Abläufe in kleinen Schritten zu verbessern. Wir müssen Organisationsentwicklung in die Verantwortung der Mitarbeitenden transferieren, ihre Kompetenzen weiterentwickeln und auf diese Weise OE zu einem festen Bestandteil von Arbeit werden lassen.

Wir installieren also konsequent agile Strukturen in jedem Organisationsbereich. Wie das funktioniert, habe ich in der Episode 3 dieses Podcast unter dem Stichwort Teamboarding ausführlich beschrieben. Vielleicht haben Sie ja Lust, noch einmal hineinzuhören.

Am Ende steht ein funktionierendes Verbesserungssystem, in dem sämtliche Unternehmensbereiche kontinuierlich daran arbeiten, dass jede Woche etwas besser wird, dass alle voneinander lernen und sich gegenseitig unterstützen. Alles ist von allem abhängig, also müssen auch alle allen helfen. Und das nicht zufällig, sondern strukturiert, systematisch. In einem konsistenten Verbesserungssystem.

Wenn unser Ich-Will-Vorstand seinen Willen in sichtbare Ergebnisse verwandeln möchte, wird er als allererstes ein solches Veränderungssystem installieren. Wir versetzen die Organisation und ihre Mitarbeitenden flächendeckend in die Lage, sich kontinuierlich patienten- und prozessbezogen zu verändern. Keine Konzepte und Malereien mehr für die Schublade, sondern jeden Tag sichtbare Taten und Ergebnisse.

Gib mir ein Problem

Spätestens jetzt erklingen die allgegenwärtigen Managementwortnebelkerzen. Eine meiner Lieblingskerzen verpackt sich in der folgenden Frage: Wie schaffen wir es, unsere Mitarbeitenden mitzunehmen?

Glauben Sie mir: ich zucke jedes Mal neu zusammen. Die Intensität dieses Zuckens hat auch über die Jahre kaum nachgelassen.

Mir schießen stets die gleichen Fragezeichen in den Sinn. Wohin sollen sie mitgenommen werden? Und warum fahren sie eigentlich nicht selbst? Führung soll ja führen, und nicht den Bus fahren.

In dieser Mitnehmen-Frage versteckt sich für mich die wahre, stets präsente und permanente Führungsüberforderung. Zwanzig kleine Männchen oder Frauchen muten sich zu, 2000 oder 5000 Mitarbeitende irgendwo hin mitzunehmen.

Was soll das für ein Gefährt sein? 2000 Menschen, die heute täglich kaum die Zeit finden ihre Pausen einzuhalten. Die allermeisten verbringen ihre Zeit nur deswegen im Krankenhaus, weil sie eine gute Arbeit für ihre Patientinnen und Patienten gegen Geld leisten wollen und dann rasch zurück zu ihren Familien. 2000 Menschen, die kaum den Namen ihres Vorstands kennen, geschweige denn je mit ihm gesprochen haben.

Auch nach fast dreißig Jahren in großen Organisationen: ich wüsste nicht, wie das funktionieren könnte.

Man denkt ja immer, dass operative Menschen, wie Pflegende, Ärztinnen und Ärzte, Therapeuten und alle anderen in der Organisation, Veränderung als Ganzes vollziehen, weil sie in ihrem Allerinnersten verstanden haben, warum ihre Unternehmensspitze so dringend auf Veränderung dringt. Warum all das erforderlich ist.

Dieser heere Gedanke ist zwar großartig, auch ein wenig selbstüberhöhend. Vor allem geht er an der Realität der meisten Mitarbeitenden grandios vorbei. Am Ende muss nämlich nicht jeder wissen, warum Veränderung aus der Sicht des Vorstandes so dringend erforderlich ist. Die meisten Kolleginnen und Kollegen wollen vor allem wissen, was sie selbst und ihre Patientinnen und Patienten jeden Tag von dieser Veränderung haben. Und nicht in ferner Zukunft, sondern möglichst morgen. Das ist nicht egoistisch, dumm oder sonst irgendetwas. Das ist Mensch. Das ist Realität. Und mit der Realität sollten wir arbeiten.

Was funktioniert ist, all diese Mitarbeitenden in der täglichen Arbeit am und für Patienten bei genau dem zu packen, was sie tagtäglich berührt. Nämlich eben diese Patientinnen und Patienten, einerseits. Und selbstverständlich bei ihrer persönlichen Arbeitssituation.

Wenn für Mitarbeitende auch nur die geringste Hoffnung besteht, gerade heutzutage, dass etwas davon besser wird, laufen sie los und verbessern, was das Zeug hält. Man muss ihnen nur die Möglichkeit bieten und die Kompetenzen verschaffen, um ihre oder ihnen zumindest nahestehende Probleme sinnvoll zu lösen mit dem Ziel, dass etwas erlebbar besser wird. Im Grunde beruht das gesamte System Teamboarding auf dieser recht einfachen Grundannahme.

Dann muss Führung auch niemanden mehr mitnehmen. Veränderung passiert quasi von alleine. Wenn dafür die Voraussetzungen geschaffen werden. Das Können nämlich.

Aus der Unternehmens-Ziel-Sicht heraus besteht die Kunst nun darin, wenn nötig – die übergeordneten Unternehmensziele so zu operationalisieren, dass sie als operativ relevante Probleme erlebbar werden. Wir wussten es ja immer schon: Ziele sind Probleme, die man vorher noch nicht hatte. Mit diesem Phänomen der Problemgenerierung werde ich mich in einem der weiteren Podcastepisoden einmal auseinandersetzen.

Wenn ich als Vorstand eines Krankenhausunternehmens einmal konkret definiert habe, wohin die operative Prozessreise gehen soll, die Lean-Reise, dann befähige ich erst strukturell die Organisation dazu, Veränderung überhaupt kontinuierlich und professionell zu betreiben und lasse sie an Problemen arbeiten, die die Mitarbeitenden in ihrem Alltag beschäftigen und berühren.

Das gemeinsame Lösen von Problemen ist der stärkste Antrieb für gemeinsame und kontinuierliche Verbesserung, den man sich nur vorstellen kann. Dagegen wird auf dieser operativen Organisationsebene kaum jemand viel Energie in Verbesserung investieren, nur um die Gewinnziele der Führung zu erfüllen. Gewinnerzielung ist nicht das Problem der Ebene, jedenfalls nicht im Krankenhaus. Und wir wissen ja, wir lösen alle lieber unsere eigenen Probleme als die der anderen. Auch nicht die unseres Vorstands.

**Führung in agilen Systemen

Die Frage lautet: Was genau brauchen diese 2.000 Menschen in der Organisation, um sich und ihre Abläufe bzw. Prozesse kontinuierlich auf die Bedürfnisse und Bedarfe von Patienten auszurichten, ihre Qualität zu steigern, mitarbeiterfreundlichere Arbeitsbedingungen zu schaffen und – nebenbei - die Ergebnisziele zu erreichen? Diese Fragen gilt es zu beantworten.

Es zählt nicht das übliche das sollte helfen oder das müsste helfen. Es zählt allein der reale Bedarf.

Weil der Bedarf nun von „unten“ definiert wird, verändert sich auf einmal die Sichtweise und damit auch die Anforderung. Ein agiles Veränderungssystem erfordert nämlich nicht weniger Führung, sondern eine andere. Eine Führung, die wir unterstützende Führung nennen.

Unterstützende Führung bedeutet im Kern drei Dinge:

Erstens: Führung muss verstärkt über die echte Prozessrealität informiert sein. … und das, ohne den Filter hierarchischer Desinformation bzw. Deformation. Hilfe und gute Entscheidungen können in einer Welt der kontinuierlichen Verbesserung nicht mehr nur aus der Ferne, aus bequemen Besprechungsräumen oder Büros heraus, oder abstrakt in hoher Flughöhe erfolgen. Will man das reale Leben verändern, muss man es wohl oder Übel auch kennen. Heißt folgendes: wir brauchen Führungskräfte, die wissen, wie ein Krankenhaus funktioniert und die sich tagtäglich über die echte Realität informieren.

Zweitens: Führung muss vor Ort helfen und unterstützen. Kein Verbesserungsteam ist in der Lage, in alleiniger Eigenregie zum Organisationsweltmeister zu avancieren. Es bestehen große Abhängigkeiten mit anderen Organisationseinheiten. Jeder Einflussbereich unterliegt formal und hierarchisch mehr oder weniger engen Zuständigkeitsbegrenzungen. Es treten unüberwindbare Machtbarrieren zutage, im Krankenhaus vor allem informelle. Jeder einzelne, teilweise kleinste Verbesserungsschritt bedarf der konkreten Unterstützung der jeweils zuständigen, übergeordnet hierarchischen Ebene. Bleibt diese Hilfe aus, kommt Verbesserung zum Erliegen.

Drittens: Führung muss schnell und transparent entscheiden. Kontinuierliche Verbesserung lebt davon, Erfolge zu erzielen. Bleiben diese Erfolge aus oder vergeht zu viel Zeit, erlischt die Energie und – Sie ahnen es – Verbesserung kommt zu Erliegen.

In einem System der kontinuierlichen Verbesserung ist die operative Ebene weit abhängiger von der Beteiligung und überhaupt der Qualität ihrer Führung, als das in den heute üblichen, fernen, zielsetzenden, einfordernden, hierarchischen Strukturen der Fall ist.

Der Grund: Wenn weitgehender Stillstand herrscht, dann richten sich eine Organisation und ihre Menschen in einer weitgehend systemischen Balance ein. Organisation ist so nicht gut, aber sie funktioniert. Operative Führung wird im Stillstand zweitrangig. Soll das System in Bewegung geraten, ist Führung gefragt, um Bewegung zu ermöglichen.

Ich werde mich in einer der nächsten Episoden einmal genauer mit den Anforderungen an Führung beschäftigen. Es handelt sich um ein weites Feld. Klar ist aber: Die Wirksamkeit von Führung wird deutlich transparenter, weil sie deutlich kleinteiliger erfolgt. Auch die Verantwortung von Führung wird offensichtlicher, weil Führungsverantwortung deutlich genauer gefasst wird, damit sie überhaupt passieren kann.

Am Schluss

Unser Ich-Will-Vorstand begibt sich also Schritt für Schritt daran, seine Organisation auf Veränderung zu trimmen. Er denkt nicht als erstes daran, allen Beteiligten außerhalb seiner ersten Führungskreise sein Ich-Will einzupflanzen. Es wäre vergebliche Liebesmühe. Selbst wenn alle wollten, werden sie schlicht nicht können.

Stattdessen schafft er eine Organisation, in der Veränderung überhaupt erst möglich wird. Er identifiziert die Anforderungen des Systems an seine Führung, entwickelt genau diese Führung und schafft auf diese Weise sukzessive immer bessere Voraussetzungen dafür, dass sein persönliches Ich-Will das Licht der Welt erblicken kann.

Unser Vorstand weiß nicht nur, wohin er will. Er weiß auch, zumindest in wesentlichen Zügen, wie die Organisation dorthin gelangen kann. Er verfügt über sein ganz persönliches Zukunftsbild, seine ganz persönliche Prozesslandschaft. Die Prozesse der Zukunft sind zumindest skizziert. Die Richtung ist klar. Er startet die Reise und sorgt von nun an jeden Tag dafür, dass diese Reise seinen Lauf nimmt und von nichts und niemandem be- oder gar verhindert wird.

Das wars für heute. Ich wünsche auch Ihnen eine gute Reise durch die Restwoche. Bleiben Sie mir und diesem Podcast gewogen und selbst gesund. Wenn Sie Fragen haben, senden Sie mir gerne eine Email unter [email protected]

Bis zum nächsten Mal

Die Krankenhausführungs-Heldenreise beginnt - mit dem "Ich will" der obersten Führung. "Ich will" erzählt die Geschichte über eine bessere Zukunft als fernes Reiseziel, das Führung mit ihrer Organisation erreichen will - und zwar ohne Wenn und Aber.

Hallo und herzlich willkommen zu dieser 13. Episode von „das ist Lean Hospital“. Es wird vielleicht die letzte Ausgabe vor den Weihnachtstagen. Ich möchte diese Zeit der Besinnung nutzen, um ein Thema zu eröffnen, das mich in der öffentlichen Wahrnehmung und Debatte überrascht: Weil es praktisch nicht vorkommt.

Es geht um Krankenhausführung oder vielmehr: um Krankenhaus-Nicht-Führung.

Ich glaube nicht, dass es irgendeine Branche gibt, in der die Führungsstrukturen und Führungspraktiken derart komplex, widersprüchlich und letztlich voller Verantwortungslosigkeit daherkommen wie im Krankenhaus.

Schaut man genauer hin, muss man konstatieren: im Grunde ist Krankenhaus in der heutigen Struktur unführbar.

In dieser Episode möchte ich über die Gründe und Wirkungen diskutieren. Viel Vergnügen. Ich bin gespannt auf Ihre Reaktionen.

Krankenhaus Führungslos

Eine erfolgreiche Therapie beginnt mit der bedingungslosen Anerkennung der Realität. Eine dieser Realitäten lautet: Krankenhäuser sind faktisch unführbar.

Denn in letzter Konsequenz bedeutet Führen, die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen und sie konsequent umzusetzen. Vor allem im Hinblick auf das große Zukunftsfeld Organisation weist Krankenhaus erhebliche Mängel auf.

Organisatorische Entscheidungen werden nicht, zu langsam oder mit einer Kompromisslösung getroffen. Oft gilt das Recht des informell Stärkeren.

Es setzen sich öfter persönliche Eigeninteressen durch oder es werden Kompromisse eingegangen, als dass sich die beste Entscheidung für das Unternehmen oder für den Prozess oder gar den Patienten oder die Mitarbeitenden durchsetzen würde. Kompromisse sind bekanntlich das, was keiner will. Auf Dauer kompromissgetrieben überleben kann man vielleicht in der Politik. Im Unternehmen bedeutet ständiger Kompromiss Stillstand oder Rückschritt.

Die Gründe sind vielfältig. Die Wirkungen auch. Beides werde ich in diesem Podcast zeigen.

Die Gründe

In der Krankenhausorganisation existieren unendlich viele Machtzentren, mit wachsender Tendenz. Immer mehr Chefärztinnen und Chefärzte, diverse Pflegeverantwortliche in immer mehr Hierarchien, eine wachsende Anzahl von Berufsgruppen, Funktionen und externer Partner - alle in unterschiedlicher Leitungslinie. Wer ist in einer solchen Organisation noch wirklich verantwortlich für irgendwas? Wie kommt sie zu Entscheidungen? Bzw. Zu guten Entscheidungen. Wer trifft sie und wer ist dann zuständig dafür, die Entscheidungen umzusetzen? Aus meiner Sicht ist hier sehr vieles sehr unklar.

Haben Sie sich einmal gefragt, wer für die Behandlung eines einzigen Patienten zuständig ist? Für seinen gesamten Verlauf? Oder konkreter: dafür, dass er in der kürzest möglichen Zeit behandelt wird? Stichwort Verweildauer?

Ich stelle mir ständig diese Frage und finde keine zufriedenstellende Antwort.

Die meisten sind der Meinung, primär verantwortlich seien der Chefarzt oder die Chefärztin der jeweils hauptbehandlungsleitenden Abteilung. Schließlich steht „Verweildauer“ sehr oft als Kriterium in ihren Zielvereinbarungen. Bei niemandem anders – außer dem Geschäftsführer bzw. der Geschäftsführerin vielleicht.

Als Verantwortlicher müsste der Chefarzt also über die Möglichkeit verfügen, maßgeblichen Einfluss auf diejenigen auszuüben, die daran mitwirken, dass das gesetzte Ziel erreicht wird.

Auf die Mitarbeitenden anderer Berufsgruppen und die anderer Bereiche. Einfluss nehmen bedeutet in erster Linie: Entscheidungen treffen dürfen und die Macht und die Möglichkeit zu besitzen, diese Entscheidungen auch umzusetzen.

Über diesen Einfluss verfügen Chefärztinnen und Chefärzte immer weniger.

Ein kurzer Blick in die Geschichte

Werfen wir einen kurzen Blick zurück in die Historie von Krankenhausorganisation.

In der vermeintlich guten alten Zeit haben Chefärztinnen und Chefärzte den medizinischen und organisatorischen Ton angegeben. Alles richtete sich darauf ein, ihren Anweisungen zu folgen. Sie waren die wahren Kompetenzträger für Medizin und Verantwortliche für die Abläufe.

Pflege kümmerte sich um fast alles, ganz in diesem Sinne. Eine Diskussion darüber, wer Koch und Kellner war, gab es praktisch nie.

Irgendwann in der Geschichte betraten dann Verwaltungsleiter die organisatorische Bühne. Sie waren die - ja - Verwalter eben. Diese quengelnden Störenfriede mit ihren langen Kosten-Listen und den beständigen Ermahnungen, Geld zu sparen. Sie erstehen heute in diversen Krankenhausserien wieder auf. Stets kleinkariert. Stets nervig. Der eigentliche Chef waren und sind andere: der Chefarzt, die Chefärztin.

Eine im Grunde recht überschaubare, tripolare Welt, in der in letzter Konsequenz stets wenige, nämlich Ärztinnen und Ärzte, das Sagen hatten oder - in späteren Jahren - zumindest eine entscheidende Instanz geblieben sind.

Es wurden organisatorische Entscheidungen getroffen. Es schien weitgehend klar zu sein, wer verantwortlich ist und der, der die Verantwortung vermeintlich trug, konnte meist dafür sorgen, dass diese Entscheidung umgesetzt wurde. Kraft Amt. Oder Kraft informeller Macht.

Ob dabei in jedem Einzelfall die allerbeste aller möglichen Entscheidungen getroffen worden ist, das steht auf einem anderen Blatt. Bis dahin war die Führungswelt weitgehend in Ordnung. Zumindest aus der Sicht der Hauptakteure.

Früher gab es nicht derart viele Chefärztinnen und Chefärzte. Die zunehmende Spezialisierung in der Medizin hat hier inflatorische Blüten getrieben.

Es existieren erheblich mehr funktionsorientierte Einheiten. Denken Sie an Reinigung, Catering, Einkauf/Logistik. Es gibt Dokumentationsassistenten, Sekretariate, Schreibdienste, Servicekräfte. Und so weiter.

In größeren Organisationen unterstehen solche Bereiche getrennt voneinander agierenden Leitungshierarchien. Viele sind zentralisiert, manche direkt ganz outgesourct.

Krankenhäuser verfügen über Abteilungen für Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Fallmanagement, Hygiene, Abrechnung. Es gibt Organisationsstäbe, IT-Abteilungen und mehr.

Natürlich wird praktisch kein Patient nur von einer medizinischen Abteilung behandelt. Röntgen ist beteiligt, die Funktionsdiagnostik, das Labor, der OP, die Notaufnahme, die Sterilisation. Patienten werden verlegt. Es werden Konsile geleistet - manchmal durch externe Partner.

Die Eine-Million-Euro-Frage

Nun stelle ich ein weiteres Mal die eine-Million-Euro-Frage:

Wer ist verantwortlich für die Verweildauer eines Patienten?

Wer ist verantwortlich für eine Station? Die Stationsleitung? Der Chefarzt? Und wenn ja, welcher, wenn wir über eine interdisziplinär belegte Station sprechen? Oder alle Leitungskräfte diverser Gruppen gemeinsam?

Wäre es tatsächlich die Chefärztin: dann doch wohl nur für die ihr unterstehenden eigenen Ärztinnen und Ärzte. Alle anderen entziehen sich zumindest formal ihrem direkten, Einfluss.

Wer ist verantwortlich für den OP? Der „arme“ OP-Koordinator?

Notaufnahme das gleiche. Praktisch alle Notaufnahmen verfügen heute über einen hauptamtlichen Ärztlichen Leiter. Doch meist ist er Herrscher ohne personelles Reich. Die Pflege untersteht ihm nicht. Oft auch nicht die Ärzte, die von anderen medizinischen Bereichen Quasi geschickt werden.

Es wird deutlich: es gibt ein Problem. Im Krankenhaus sind immer sehr viele zuständig, aber niemand ist für irgendetwas abschließend verantwortlich. Die Folge: es kümmert sich auch niemand abschließend. Krankenhaus Führungslos eben.

Geschäftsführung - ist sie zuständig?

Ich entdecke nur eine Personengruppe, die für all das wirklich zuständig ist und über den Einfluss verfügen würde, der für die Wahrnehmung echter Verantwortung notwendig wäre: das ist die Geschäftsführung. Oder - je nach Struktur - der Vorstand.

Doch selbst hier spalten wir heutzutage oft noch auf: in Vorsitz, in kaufmännisch, medizinisch und pflegerisch.

In kleinen bis mittelgroßen Krankenhäusern sitzt nicht selten eine einzige Person an der Spitze, von der zweifelsfrei behaupten könnte, dass sie für alles verantwortlich ist, weil sie die Einzige ist, die echte Verantwortung ausüben kann. Weil sie Entscheidungen treffen darf und formal über die Rechte verfügt, sie durchzusetzen. Der Geschäftsführer bzw. die Geschäftsführerin.

Eine Person.

Und selbst das lässt sich anzweifeln. Viele Geschäftsführer verlagern die Kernverantwortung für Medizin an ihre Chefärztinnen und Chefärzte aus. Sie wollen die ärztliche Behandlungsfreiheit respektieren.

Doch: Wo hört diese ärztliche Freiheit auf und wo beginnt die organisatorische Unfreiheit? Was ist Medizin? Was ist Organisation? Was ist ärztliche Entscheidung? Was ist eine Prozessentscheidung? Fast immer unklar.

Und wie viel wert ist die formale Macht eines Geschäftsführers zum Beispiel gegenüber seinen Chefärztinnen und Chefärzten?

Fragen über Fragen!

Wer trifft Entscheidungen?

Wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, stellt sich im Kontext von Organisation und Prozess unweigerlich die Frage: wer darf organisatorische Entscheidungen treffen? Täglich werden tausende organisatorische Entscheidungen getroffen, die eben nicht primär ärztlich-/medizinischer Natur sind.

Jeder Arbeitsvorgang, jede prozessuale Verbesserung und jede organisatorische Regelung entsteht durch einer Entscheidung. Doch wer darf sie treffen? Wer trifft sie? Was kommt dabei heraus?

Wenn ich als Chefarzt einer medizinischen Abteilung verantwortlich für die Verweildauer eines Patienten gemacht werde, muss ich in der Lage sein, organisatorische Entscheidungen zu treffen, die sicherstellen, dass tagtäglich von allen so gearbeitet wird, dass Patienten in der vorgesehenen Aufenthaltszeit behandelt werden können.

Ich muss die Entscheidung treffen, wann das Schreibbüro einen Brief schreibt. Wann ein Konsil durchgeführt wird. Wann ein Patient seinen Ultraschall erhält. Ich möchte Einfluss auf die Arbeit des Sozialdienstes nehmen, der Pflegeplätze organisiert. Ich muss dazu sowohl im Einzelfall als auch generell Einfluss ausüben dürfen. Wenn nicht über diesen Einfluss verfüge, weil all diese Gruppen meinen Entscheidungen nicht folgen müssen, kann ich meine Verantwortung nicht wahrnehmen. Dann bin ich ein Frühstücksdirektor. Ein König ohne Reich.

Die Unzuständigkeit der vielen zieht sich konsequent durch alle Bereiche und Stufen des organisatorischen Geschehens. Entweder werden einseitige Entscheidungen getroffen, also meist informelle Machtentscheidungen, bei denen später oftmals unklar ist, ob sie umgesetzt werden.

Oder man versucht Einigung zu erzielen und das Ergebnis lautet „Kompromiss“.

Kompromisse sind jedoch meist das, was keiner will. Kompromisse sind nicht per se schlecht. Unter solchen Bedingungen aber wird meist en Kompromiss erzielt, der niemandem eine wirkliche Anstrengung auferlegt, keinen schmerzhaften Verzicht auf etwas. Ohne Not bewegt sich niemand aus seiner eigenen Komfortzone. Vor allem nicht immer zu Gunsten einer anderen Gruppe.

**Unter dem Strich

Niemand ist abschließend verantwortlich für den Patienten und für den Behandlungsprozess.

Selbst für Prozessausschnitte, wie beispielsweise OP oder auch Station, existiert keine eindeutige Entscheidungs- und Verantwortungsstruktur.

Selbst innerhalb der hierarchischen Linien existieren Brüche. Denken Sie an die Entscheidungswege Geschäftsführung – Chefärztinnen bzw. Chefärzte. Nebenbei bemerkt: wer führt eigentlich die Gruppe Chefärzte? Der ärztliche Direktor? Nebenamtlich?

Krankenhausentscheidungen leben entweder von gruppenisolierten Entscheidungen quer zum Prozess der Behandlung, meist also zulasten des Gesamtprozesses, oder sie führen zu schmerzarmen Kompromissen. Oder sie resultieren daraus, dass sich machtvolle Einzelinteressen durchsetzen - mit ungewissem Ausgang für die Umsetzung von Entscheidungen.

Führung ist sowieso, bezogen auf die gesamte Palette von Führungsaspekten, kein leichtes Unterfangen. Ein Krankenhaus zu führen ist ein unmögliches.

Worum geht es hier eigentlich?

Sie fragen sich nun, wo denn nun meine Lösung bleibt. Oder warum ich das Thema überhaupt aufmache, wenn ich keine Lösungen habe.

Nun. In diesem Podcast möchte ich tatsächlich keine Lösungswege aufzeigen. Ich möchte stattdessen die Diskussion über dieses grundlegende Dilemma eröffnen. Bewusstmachen fördern. Als erster Schritt.

Denn Führung begleitet mich heute in jedem Prozess der Veränderung. An irgendeinem Punkt wird Führung mit sicherer Regelmäßigkeit zu einem kritischen Thema. Ob ein Veränderungsprozess auf die Erfolgsspur gerät, entscheidet sich nämlich genau hier und daran, ob wir diese Führungskonstruktionsfehler beheben oder abmildern können. Nicht umsonst gilt die Wahrheit: Veränderungsprozesse sind immer Führungsentwicklungsprozesse.

Ich würde gerne erleben, dass das latente Krankenhausführungsproblem als reales Problem wahrgenommen und in der Breite diskutiert wird. Ich höre nicht selten Geschäftsführer über die diffuse Allmacht ihrer Chefärzte klagen. Oder über mangelnde Rückendeckung ihrer Aufsichtsräten. In solchen Fällen höre ich mir die Einzelbeispiele an und denke: okay, ein systemisches Problem. Siehe oben.

Ich erlebe Pflegedirektorinnen und -Direktorinnen, die sich über Chefärzte aufregen. Ihre Dominanz, manchmal Ignoranz gegenüber ihren Belangen. Oder sie beklagen sich über ihre Geschäftsführer. Ich höre mir die Einzelbeispiele an und denke: okay, ein systemisches Problem.

Ich beobachte mit Interesse die Bemühungen der Pflege, ihre Bedeutung und ihren Einfluss auszuweiten. Ich verstehe das. Ich begrüße das. Doch: das wird die Situation nicht leichter machen. Systemisch gesehen verschärfen wir durch die Aufwertung von Pflege als Gruppe eben diese Gruppengrenzen und damit die Interessensunterschiede. Vermutlich werden Kompromisse in Zukunft weniger arztlastig ausfallen, was tatsächlich nicht so schlecht wäre. Doch wir lösen keinesfalls das zugrunde liegende, systemische Führungsproblem. Wir verschärfen es sogar.

Seit Jahren beobachte ich mit einem gewissen Stirnrunzeln, dass wir Prozesse in immer mehr Segmente filetieren, in immer mehr Gruppen und Verantwortlichkeiten aufteilen, immer mehr Schnittstellen entstehen lassen. Meist aus gut gemeinten ökonomischen Gründen oder aus Standesinteressen heraus. Was auf den ersten Blick oft richtig und billig aussieht, kommt uns aber aus der Gesamtprozesssicht jetzt schon recht teuer zu stehen. Es steht eben immer weniger der Gesamtprozess im Fokus, sondern mit wachsendem Einfluss die Optimierung jedes kleinen organisatorischen Puzzlesteins.

Die Konsequenz lautet, dass alle widerspruchslos von sich behaupten dürfen, bestmöglich und billigst möglich zu arbeiten. Der Gesamtprozess ist aber längst nicht mehr bestmöglich und schon gar nicht billigst. Am Ende beurteilt der Patient den Gesamtprozess. Am Ende bezahlen die Krankenkassen den Gesamtprozess.

Ich registriere, wie unfassbar schwer wichtige organisatorische Neuerungen im Dickicht von Interessen steckenbleiben, weil niemand in der Lage ist, die gordischen Knoten durchzuschlagen oder die handelnden Akteure wirklich herauszufordern, sich aus ihrer jeweiligen Komfortzone zu befreien. Jedes Industrieunternehmen wäre längst ausgelöscht, würde es sich jedem wirklichen organisatorischen Fortschritt so konsequent entziehen.

Deshalb versuche ich den Prozessgedanken verstärkt in die organisatorische Wirklichkeit zurückzutragen. Auf der Ebene von Prozess- und eben auch auf der Ebene von Führungsstruktur.

Es wäre hilfreich, würden wir uns wieder mehr daran erinnern, aus welchem Grunde es überhaupt Krankenhäuser oder überhaupt Organisationen gibt. Weil das Endprodukt - also Behandlung und Gesundheit – eben nicht eine einzelne Person allein leisten kann. Wir benötigen viele und unterschiedliche Personen.

Diese Personen müssen miteinander kooperieren und im Prozess organisatorisch harmonieren, damit aus den vielen Einzelteilen eine perfekte Gesamtleistung entsteht. Das Fundament einer Organisation ist Kooperation, nicht Konkurrenz.

Krankenhäuser sind nicht wirklich führungslos. Klar. Sie werden ja geführt. Sie entscheiden jedoch auf der operativen Organisationsebene weit machtbasierter, kompromissorientierter und schmerzloser, als sie es sich leisten sollten. Sie orientieren sich in ihren Entscheidungen selten an der Qualität des Gesamtprozesses. Und sie leisten sich viele Entscheidungen, die später keine Akzeptanz und damit keine Umsetzung finden.

Da ist also noch sehr viel Luft nach oben.

Abspann

Das war es für heute. Ich bin gespannt darauf, ob mein Beitrag eine Diskussion über Führung im Krankenhaus auslöst. Zumindest eine kleine. Ich werde sie interessiert verfolgen und mit einklinken.

Fürs Erste Danke ich Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit. Versäumen Sie nicht, rechtzeitig ganz viele meiner Bücher zu bestellen. Noch werden sie pünktlich zu Weihnachten unter Ihrem Baum liegen.

Bleiben Sie mir gewogen, empfehlen Sie diesen Podcast gerne weiter.

Ihr

Jörg Gottschalk