das ist Lean Hospital

Hallo und herzlich Willkommen zu dieser quasi Extraausgabe von „das ist Lean Hospital“. Extra - weil es in dieser Episode einmal nicht um ein explizit fachliches Thema geht, sondern - um mich. Mir ist nämlich aufgefallen, dass ich mich Ihnen niemals richtig vorgestellt habe. Das möchte ich nachholen.

Ist Ihnen einmal aufgefallen, dass die meisten Menschen auf die Frage, was sie denn beruflich machen, mit „ich bin“ antworten? Ich bin - oder besser war - Berater, Geschäftsführer, Krankenhausgeschäftsführer, Verbandsvorstand. Ich bin immer noch Ökonom, systemischer Coach, Autor, Trainer und Organisationslehrer.

Ich bin und ich war.

Seit 1995 beschäftige ich mich in unterschiedlichen Funktionen und Rollen mit unserem Gesundheitswesen, mit Krankenkassen, Krankenhäusern und ihren diversen Unter- und Seitenorganisationen, mit Führung, Organisation, mit Geld und vor allem anderen mit Menschen in Organisationen.

Diese unterschiedlichen Rollen haben mir die Gelegenheit gegeben, manchen radikalen Blickwechsel zu vollziehen, Organisationen und Menschen aus unterschiedlichen Perspektiven zu erleben. Der Wechsel von der Krankenkassen- auf die Krankenhausseite beispielsweise. Oder - nach meinem Ausscheiden aus der Krankenhausgeschäftsführung - zahlreiche Chefarzt-Coachings. Führung selbst leben und trotzdem immer wieder tief abtauchen in die tiefen der Organisation. Zwei Blickwinkel - zwei Welten. Solche Perspektivwechsel sind es, die mir heute dabei helfen, als Führungs- und Prozesscoach neue Wege aufzuzeigen.

Heute liegt mein Denk- und Arbeitsschwerpunkt auf den Themen Lean Hospital und Agiles Arbeiten in der Krankenhausorganisation. Zwei Seiten einer Medaille, von der ich überzeugt bin, dass sie nicht nur einen großen Teil unserer heutigen Probleme lösen, sondern auch die Krankenhauswelt in den nächsten zehn Jahren maßgeblich mit prägen werden.

Es geht stets um drei Anforderungen, die wir unter einen Hut bringen wollen:

• effiziente, kundenorientierte Prozesse

Anforderungen, die sich nicht automatisch wechselseitig ausschließen, sondern sich wechselseitig bedingen. Wenn man die üblichen Denk- und Handlungsmuster überwindet.

Begonnen hat meine persönliche Lean-Reise im Jahr 2010 mit der Einführung von Lean Management in meinem damaligen Berliner Krankenhaus. Ich habe erlebt, wie enorm groß das Potenzial ist, das sich in unseren Prozessen verbirgt. Zeit-, Geld-, Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheits-Potenzial. Ich habe erlebt, wie engagiert und kompetent Mitarbeitende ihre eigenen Prozesse verbessern und ihre Probleme lösen, wenn man ihnen eine vernünftige Struktur dazu gibt. Für die meisten Themen braucht es keine Berater, sondern lediglich Möglichkeiten. Ich habe erfahren, dass sich Berufsgruppengrenzen und auch Hierarchiegrenzen förmlich pulverisieren, wenn man das Setting und die Struktur ändert. Und Gelegenheiten schafft.

Für die nun vermutlich letzte Periode meines Berufslebens habe ich mir vorgenommen, genau diese Gedanken in die Krankenhauswelt zu tragen und daran mitzuwirken, dass wir überkommene Prozesse und Strukturen neu denken, um sie dann neu zu gestalten.

Ich kann mir beim besten Willen nicht vorstellen, dass wir diese Art der unklaren Führung und der chaotischen Organisation noch lange durchhalten. Wir verlieren unsere Mitarbeitenden, unsere Qualität leidet und wir verbrennen Geld. Und all das ohne Not.

Ich leiste meinen Beitrag zu dieser Entwicklung auf unterschiedliche Weise.

Zunächst einmal mit meinen Büchern. Zuletzt erschienen sind mein erster Sach-Roman „Krankenhaus Melbeck - Disruption“ und „Das ist Lean Hospital“.

Mit diesem Podcast erreiche ich regelmäßig mehr als 2000 interessierte Menschen - und hoffe natürlich, dass es kontinuierlich mehr werden.

Seitdem Corona nicht mehr derart unser Leben bestimmt, halte ich wieder mehr Vorträge - intern wie extern. Ich rege zum Neudenken an und zeige Wege auf. Mich freut es, wenn aus solchen Vorträgen und Diskussionen dann neue Initiativen entstehen. Mein Eindruck heute ist mehr denn je, dass die Zeit ganz offensichtlich reif für neue Ideen ist. Wie hat es vor kurzem ein Krankenhausgeschäftsführer so treffend formuliert: „letzter Ausweg lean“.

Selbstverständlich begleite und unterstütze ich Organisationen auf ihrer Leanreise. Ich bilde interne Unterstützer aus, führe Teams in die kontinuierliche Verbesserungsarbeit ein und unterstütze die Organisation und ihre Führungskräfte durch gezieltes Coaching und gezielte Trainingsangebote.

Als Führungs- und Prozesscoach begleite ich Vorstände, Geschäftsführer/Geschäftsführerinnen, Chefärzte/Chefärztinnen und Pflegedirektoren/Pflegedirektorinnen im Sinne eines kritischen Weg- oder Situationsbegleiters. Als systemischer Coach bemühe ich mich um einen Blick von außen auf das gesamte Beziehungssystem. Ich scheue mich auch nicht, meine persönliche Erfahrung und meine Meinungen aktiv in einen solchen Prozess einzubringen, ohne allerdings meinem Gegenüber seine eigene Sicht, Wahrheit und vor allem nicht seine Verantwortung abzunehmen.

Eine besondere Herausforderung stellt die Begleitung sogenannter „kritischer Teams“ dar. Teams also, die frustriert sind, in ihrer eigenen Konfliktwelt gefangen sind und sich so quasi bewegungslos dem „ungeliebten“ Alltag ausliefern. Meine Erfahrung ist, dass diese Teams nicht in erster Linie „Vereinbarungen“ benötigen, wie es klassischerweise im Teamcoaching passiert. Stattdessen ringen sie um einen Ausweg. Konflikte in der Arbeitswelt resultieren meist aus lange ungelösten Organisationsproblemen, die sich über die Zeit zu Beziehungsproblemen mit teils persönlicher Dimension auswachsen. Die Lösung für solche Störungen liegt praktisch nie in der Bearbeitung der sichtbaren Beziehungsprobleme, sondern in der gemeinsamen Lösung der zugrundeliegenden Organisationsprobleme. Wenn sich Zusammenarbeit verbessert, verbessert sich auch fast immer Beziehung. Es sei denn, es wäre dafür bereits zu spät.

Das ist, was ich heute tue. Lean oder Agil beschäftigten sich sehr viel mit Handwerk, Mechaniken, Methoden. Ungeachtet dessen sind sie vor allem eines: nämlich Führungsthemen. Fortschritt entsteht durch fortschrittliche Führung. Denn es bewahrheitet sich immer wieder der Satz: Veränderung wird von unten gewollt und von oben behindert. Daran möchte ich etwas verändern und dazu beitragen, dass wir einen neuen Blick auf die Art und Weise werfen, wie wir in Zukunft Krankenhaus organisieren und Prozesse gestalten. Und natürlich - wie wir führen.

Insofern ist Lean für mich ein Angebot zum Neudenken und Andershandeln, so wie auch meine eigene berufliche Biografie genau davon immer wieder geprägt war und ist: von Neudenken und Andershandeln, das uns auf einen Weg bringt, die Qualität unserer Krankenhäuser zu erhalten und auszubauen und unseren Mitarbeitenden wieder dazu bringt, den Beruf, den sie einst aus guten Gründen gewählt haben, wieder gerne auszuüben.

Scheuen Sie nicht, mich zu kontaktieren, wenn Sie sich darin wiedererkennen, wenn Sie nach Veränderung suchen, wenn Sie bereit sind, einen neuen Weg einzuschlagen. Ich begleite Sie gern und freue mich auf Ihre Initiative.

Ihr Jörg Gottschalk

Herzlich Willkommen im Lean Hospital. Mein Name ist Jörg Gottschalk.

In dieser Episode möchte ich mit Ihnen über Personalmangel sprechen – heute und in der Zukunft. Ein zentrales Thema, das endlich in der öffentlichen Aufmerksamkeit an Fahrt gewinnt. Es wird Zeit. Das wissen wir alle. Nur mit mehr Personal können wir die Leistungsfähigkeit unserer Krankenhäuser und aller anderen Institutionen im Gesundheitswesen aufrechterhalten.

Ohne mehr Personal sind wir dem Untergang geweiht. So lautet die kollektive Gewissheit.

Und an dieser kollektiven Gewissheit möchte ich einmal heftigst rütteln. Sie führt uns nämlich in die Irre oder sorgt zumindest dafür, dass wir deutlich zu kurz springen in unserem Bemühungen, Krankenhausversorgung auf höchstem Niveau aufrecht zu erhalten.

Hier sind meine vier Gründe:

Erstens:

Mit dem Verweis auf personelle Knappheit gehen wir einmal mehr einen bequemen Weg. Wir haben einen sprachlosen und gleichsam bequemen Schuldigen für die allermeisten Organisationsprobleme ausgemacht. Also müssen wir keine Zeit mehr damit verschwenden, nach den wahren Ursachen zu forschen.

Zweitens:

Der zentrale Grund für Mitarbeiterflucht aus den Krankenhäusern ist das tägliche Arbeitschaos.

Dabei behaupten praktische Alle, das Chaos wäre die Folge von Zeitknappheit, also Personalknappheit. Diese Annahme ist falsch. Das Chaos gab es schon vor der personellen Knappheit, wir haben es nur besser bewältigen können. Chaos führt zu Verschwendung und zu unnötigen Risiken. Jetzt merken wir diesen unleugnenbaren Sachverhalt.

Drittens:

Wenn wir in dieses Chaos neue und mehr Mitarbeitende werfen, werden wir nicht über mehr Zeit verfügen, sondern nur noch mehr Chaos erleben. Das ist nämlich das Wesen von Chaos. Chaos ist ein schwarzes Loch, das Zeit frisst und an ihr wächst. Deshalb wird mehr Personal nicht zu den erhofften Wirkungen führen.

Viertens:

Wenn wir jetzt mehr Personal einstellen, ohne dass wir das Chaos beseitigt haben, vergeben wir die allerbeste Gelegenheit für Veränderung. Wenn der Druck wieder entweicht, wird wieder organisatorischer Stillstand herrschen.

Vier gute Gründe also, um einen anderen Weg einzuschlagen. Mehr Personal wird das Grundproblem nicht lösen: unsere desorganisierten Behandlungsprozesse und Führungsstrukturen. Wir verlieren nur Zeit.

Mitarbeitende fliehen

Stellen Sie sich auch die Frage, warum es derart viele Mitarbeitenden aus unseren Krankenhäusern förmlich heraustreibt? Wahrscheinlich. Da wird viel spekuliert. Von Gehalt, über fehlende Dienstfahrräder, mangelnde Kommunikation oder mangelnde Wertschätzung. Alles möglich. Auf die ein oder andere Weise wird all das ihre Entscheidung beeinflussen. Keine Frage. Der Hauptgrund ist aber ein anderer.

Mitarbeitende treibt es aus den Krankenhäusern heraus, weil sie einmal weit höhere Erwartungen daran hatten, wie sie im Krankenhaus Menschen helfen können und jetzt erkennen müssen, dass ihre Arbeitssituation das nicht mehr zulässt.

Sie leiden täglich unter den organisatorischen Bedingungen, unter denen sie heute arbeiten müssen. Sie leiden unter dem täglichen Arbeitschaos, der Unstrukturiertheit ihrer Tätigkeit, dem immer spontan Handeln müssen und dem stetig sprudelnden Quell neuer Alltagsprobleme in den Abläufen. Sie macht es fertig, keine Aufgabe ungestört und vollständig abzuschließen und ihre Arbeit praktisch nie innerhalb ihrer Arbeitszeit erledigt zu bekommen. All das kostet mehr Energie und Anstrengung, als selbst die engagiertesten Menschen bereit sind dauerhaft einzusetzen.

Weil sich daran absehbar nichts ändern wird, fliehen sie. Wie fast alle gehen sie davon aus, dass das Chaos durch Personalmangel und zunehmende Bürokratie hervorgerufen wird. An beiden Fronten zeichnet sich keine Besserung ab.

Sie glauben nämlich unbewusst - wie fast alle Politiker und Führungskräfte übrigens auch - an den einfachen Dreisatz: mehr Personal, also bessere Arbeitsbedingungen, also mehr Zufriedenheit.

Und genau dieser Dreisatz gilt nicht. Zumindest gilt er nicht so absolut.

Weil wir so quasi reflexhaft und kollektiv die falschen Ursachen für den Mitarbeiterschwund und den Zeitmangel unterstellen, suchen wir nicht mehr nach den richtigen Ursachen. Mit fatalen Folgen.

Das Grundübel ist nicht der Mangel an Personal, sondern die Art und Weise, wie wir Behandlungsprozesse gestalten. Diese Arbeitsweise ist prädestiniert dafür, Chaos und Verschwendung zu erzeugen. Wenn man in eine solche, unattraktive, strukturell chaotische Organisation mit unzufriedenen Mitarbeitern mehr Mitarbeiter hineinwirft, wird man unweigerlich noch mehr unzufriedene Menschen in einer immer defizitärer, immer chaotischer werdenden Organisation beschäftigen, die automatisch nach immer mehr Menschen ruft. Das ist leider die organisatorische Wahrheit.

Ein guter Teil von mehr Zeit bzw. mehr Personal wird deshalb schlicht verpuffen, ohne dass irgendetwas besser würde. Weder die Patientenbehandlung noch die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden. Sie wird lediglich teurer.

Sobald wir dagegen damit beginnen, an den Grundlogiken der Krankenhausorganisation zu arbeiten, reduziert sich dieses Chaos, und die Verschwendung. Das Arbeiten wird strukturierter, ruhiger und weniger anstrengend. Sicherer.

Wenn wir weiterhin auf den Zeitpunkt in ferner Zukunft warten, zu dem wieder mehr qualifiziertes Personal zu Verfügung steht, verlieren wir nur wertvolle Zeit. Stattdessen wäre es sinnvoller, wenn man jetzt damit begönne, radikal an unseren Behandlungsprozessen zu arbeiten.

Das Chaos

Vielen ist der Zusammenhang zwischen Chaos und Viel-Arbeit nicht unmittelbar präsent. Deshalb hier ein paar Worte dazu. Über die Folgen von Chaos habe ich an anderer Stelle bereits berichtet.

Für jeden ist klar, dass Zeitknappheit entsteht, wenn wir Personal reduzieren, aber die Arbeit bleibt. Zeitknappheit tritt jedoch vor allem dann ein, wenn wir unnötigerweise zu viel Arbeit bewerkstelligen müssen, weil wir uns zu viel Arbeit machen. Ein Arbeitsproduzent ist das Chaos. Chaos produziert unendlich viel Arbeit, weil alles adhoc passiert, jeder maximal flexibel reagieren muss, Abstimmungsbedarf exponentiell ansteigt, Störungen zunehmen. Mit anderen Worten: Zeit fließt immer weniger in die primäre Patientenversorgung, sondern in den Teil, den ich Organisationsbeherrschungsaufwand nenne.

Das Problem besteht darin, dass organisatorisches Chaos die Tendenz hat, mehr zu werden, je mehr Zeit man ihm gibt. Es verhält sich wie ein schwarzes Lock, dass Zeit frisst und an ihr wächst.

Dieser Sachverhalt lässt sich nicht leugnen: Chaos reduziert sich nicht von alleine, es wächst nur von alleine. Das ist sein Wesensmerkmal. Mit mehr Personen bzw. Mehr Zeit lässt sich Chaos zwar besser bewerkstelligen, was allerdings sehr viel Geld und Energie kostet. Der normale Mensch ist für Chaos nicht geschaffen. Außer vielleicht ein typischer Notarzt.

Es ist also ein völliger Trugschluss anzunehmen, dass sich Arbeitsbedingungen verbessern und Mitarbeitende zufriedener würden, wenn man die Organisation nur mit mehr Zeit füttert.

Was tun?

Jetzt ist der Zeitpunkt schon längst gekommen, um unsere Organisationen in die Lage zu versetzen, radikal an den eigenen Prozessen zu arbeiten. Dafür plädiere ich seit vielen Jahren.

Die Zukunftsaufgabe besteht darin, unsere riesigen, extrem komplexen und risikosensiblen Organisationen zu befähigen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und Schritt für Schritt zu verbessern. Wir müssen sie erst einmal veränderungsfähig machen. Das sind sie nämlich heute in keiner Weise. Alle Versuche, Veränderungsfähigkeit über zentrale Instanzen, das Qualitätsmanagement, Arbeitsgruppen und Projektinflationen zu bewerkstelligen, sind nach meinem Dafürhalten weitgehend gescheitert. Weil sie scheitern mussten. Auf der operativen Ebene herrscht weitgehend operativer Stillstand.

Diesen Stillstand aufzuheben und die Organisationen in Bewegung zu setzen, das ist der erste Schritt. Für mich ist das ein fester Bestandteil eines Lean Hospitals und - konkret - die Einführung von Teamboarding. Teamboarding stellt ein agiles Setting her, in dem dezentrale Teams eigenverantwortlich und in kleinen Schritten ihre eigenen Probleme lösen und Prozesse verbessern. Damit geht es los, weil sich so Kompetenzen aufbauen und - im Tun - Strukturen verändern. Man muss ein Schubkarre anschieben, wenn man wissen möchte, wo sie quietscht.

Ich würde jeden Organisationsbereich für sich genommen in Bewegung setzen und in die Kompetenz bringen, die eigenen Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Teamboarding also. Ich würde eben dieses unternehmensweite Verbesserungssystem überall und sukzessive installieren und kontinuierlich ausbauen.

Ich würde allen Unterstützern, also Einkauf, Logistik, Personal und allen anderen, unmissverständlich deutlich machen, für was sie da sind: um dafür zu sorgen, dass Behandlungsprozesse perfekt funktionieren und die Mitarbeitenden in den Behandlungsprozessen ebenso perfekt arbeiten können. Dort wird behandelt und das Geld verdient. Ich würde alle Unterstützer in das Verbesserungssystem integrieren, wie es Teamboarding vorsieht.

Ich würde außerdem mit allen Führungskräften arbeiten, mit jedem einzelnen, und sie dahin fordern und fördern, sich aktiv und vor Ort an dieser Verbesserung zu beteiligen. Ich würde sie vom Forderer zum Unterstützer bewegen. Auch Führungskräfte werden in das Verbesserungssystem integriert. Auch das sieht Teamboarding vor.

Und – zu guter Letzt – ich würde mich selbst dazu zwingen, jeden Tag vor Ort dazu beizutragen, dass gemeinsame, berufsgruppen- und hierarchieübergreifende Verbesserung keine Pause macht. Von alleine wird das nämlich nicht passieren.

So würde ich heute damit beginnen, meine Organisation, für die ich verantwortlich bin, fit für die Zukunft zu machen. Ich würde dafür sorgen, dass Behandlungsprozesse besser werden, dass sich die Arbeitsbedingungen zum Besseren wenden. Ich würde dafür sorgen, dass neue Mitarbeitende bessere Bedingungen vorfinden und sie vom ersten Tag an mitgestalten.

Anders gesagt: ich würde in Führung gehen und meine Organisation zukunftsfest machen.

Und zwar jetzt - so gewalttätig es sich anhören mag - weil jetzt die Schmerzen groß sind. Jetzt ist es vergleichsweise leicht, eine Organisation in Bewegung zu setzen. Energie zu erzeugen. dem Unzufriedenen gehört die Zukunft, denn der Unzufriedene will und muss etwas verändern. Wenn wir wieder sämtliche Schmerzen mit Pflastern zugeklebt haben, ist das Zeitfenster wieder auf unbestimmte Zeit geschlossen. Was schade wäre.

Schlusswort

Wir brauchen mehr Personal. Keine Frage. Zumindest aus heutiger Sicht.

Ich würde aber gerne sehen, dass wir dazu auch die notwendigen Voraussetzungen schaffen und wir neues Personal nicht erneut in den Wellen unseres Chaos verbrennen.

Ich würde gerne sehen, dass dieses neue Personal in eine vernünftigere Arbeitsumgebung integriert wird und wir nicht in ein paar Jahren erneut eine Debatte darüber führen, wie schrecklich Arbeit im Krankenhaus ist. Wir haben selbst einen großen Einfluss darauf.

Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, ich hoffe, ich konnte Sie dieses Mal davon überzeugen, dass der Zeitpunkt schon längst gekommen ist. Wenn nicht - ich werde es weiter versuchen.

Hallo und herzlich Willkommen zur 11. Ausgabe meines Podcasts „das ist Lean Hospital“.

Ich habe einmal grob überschlagen, wie viel Geld Deutschlands Krankenhäuser allmorgendlich für ihre ritualisierten Ärztebesprechungen aufwenden. Unter vermutlich sehr positiven Annahmen komme ich auf ca. 2,1 Milliarden Euro pro Jahr. Tatsächlich wird die Summe erheblich höher liegen, rechnet man die irre vielen Besprechungen jenseits von „Arzt“ mit hinzu. Weil diese Zahl so hoch ist, wird auch dieser Podcast etwas länger als gewohnt.

Angesichts dieser Dimensionen stellt sich doch die Frage, welche Wirkungen Besprechungen tatsächlich auf die Leistungsfähigkeit einer Krankenhausorganisation ausüben. Welchen Wert schaffen sie? Vor allem für unsere Patientinnen und Patienten.

Nicht nur die Summen, die Besprechungen verschlingen regen zum Nachdenken an, sondern auch die Tatsache, dass sich die allermeisten Beteiligten über den ritualisierten Besprechungswahn beklagen. Kaum jemand geht zufrieden aus einer solchen Sitzung hinaus.Wenn es aber alle komisch finden, ineffektiv, ja teilweise langweilig und wir trotzdem viele Defizite unserer Organisationen nicht beheben können, was bringt dann das gesamte Besprechungsunwesen.

Diese Fragen möchte ich in dieser Episode aufgreifen und einmal der selbst aufgestellten Behauptung nachspüren, ob sich der Besprechungsaufwand nicht um mindestens 50 Prozent reduzieren ließe, ohne dass irgendetwas schlechter würde.

Arzt-, Pflege-, Stations-, Abteilungs-, Verwaltungs-, Hygiene-, Arbeitssicherheits-, Projekt- oder Arbeitsgruppenbesprechungen. Der Vielfalt sind offensichtlich keine Grenzen gesetzt. 5, 10, 20, 30 Menschen sitzen in einem Raum, hören zu, bearbeiten heimlich emsig ihre Laptops oder touchen sich durch ihre Smartphones. Meist redet nur eine Person oder alles zielt auf eben diese eine Person ab.Kaum jemand empfindet derartige Treffen als besonders produktiv. Viele langweilen sich.

Angeblich dienen diese Treffen der Information, dem Wissens- und Erfahrungsaustausch, manchmal der Lösungsfindung. Am Ende gibt es – meist mit zeitlicher Verzögerung – ein Protokoll, das kaum jemand liest, zumindest nicht bis kurz vor dem nächsten Treffen.

Ich weiß, ich male ein recht düsteres Bild. Aber ich bin nicht der Einzige.

Die wichtigste und gleichsam schwierigste Aufgabe in der Verbesserungsarbeit besteht jedoch genau darin, Fragezeichen hinter unsere Aktivitäten zu setzen, die wir täglich, immer schon oder auch nur deshalb tun, weil Führungs- und Leitungskräfte mit gewichtigen Mienen behaupten, sie seien unverzichtbar – quasi alternativlos.Ohne Fragezeichen gibt es jedoch keine Verbesserung, weil alles so bleiben soll, wie es vermeintlich richtig und wichtig ist.Sinnvoller wäre es, alles radikal zu hinterfragen und auf den Prüfstand zu nehmen.

Was bringt die monatliche Abteilungsleitersitzung für die Behandlung unserer Patienten?

Erst wenn wir Fragen mit offenem Ergebnis stellen, suchen wir nach Antworten. Und befreien uns aus unserer Normalitätstrance und dem Stillstand.

Neben dieser Normalitätstrance, der Gewohnheit und unseren Glaubenssätzen existiert noch eine zweite Denk-Hürde. Ich bezeichne Sie auch gerne als das Nicht-Weglassen-Können-Syndrom.

Als Mensch in einer Krankenhausorganisation verhalten wir uns tendenziell risikoscheu. In jeglicher Hinsicht – und das ist vermutlich auch gut und richtig. Allerdings bedeutet das eben auch, dass wir nicht gerne etwas weglassen. Wir machen lieber von allem zu viel als zu wenig.

Als ich behauptet habe, man könne 50 Prozent aller Besprechungen ohne den geringsten Nachteil für die Organisation schlicht weglassen, werden Sie vielleicht mit Ihrer Stirn gerunzelt haben. Eine kühne Behauptung, oder auch eine völlig unrealistische These, werden Sie gedacht haben.

Hätte ich dagegen die Frage gestellt, wie viel Prozent man wohl einsparen könnte, wären 10 Prozent vielleicht schon eine riesige Zahl. Die Konsequenz, mit der sie sich auf Lösungssuche begeben, wäre extrem eingeschränkt. Sie würden viel leichter gute Gründe für den Beibehalt eines Treffens finden. Das Ergebnis wäre in jedem Fall schlechter.

In der Lean-Denke wollen wir mit jedem Arbeitsschritt Wert generieren – Wert für unsere Patienten. Alle Aktivitäten, die direkt einen Nutzen für sie schaffen und die sie auch sehen bzw. erleben, gelten als wertschöpfende Handlungen. Außer der Visite am Bett bzw. im Beisein eines Patienten existieren demnach praktisch keine wertschöpfenden Besprechungen.

Ich mache kein Geheimnis daraus, dass ich ein Besprechungsskeptiker bin. Keine andere Form der Beschäftigung schluckt mehr Zeit bei gleichzeitig zweifelhafter Wirkung. Eine einstündige Besprechung mit 10 Personen verschlingt selbst unter vorsichtigsten Annahmen mindestens 20 Personenstunden. Diese 10 Personen müssen vor Beginn der Sitzung ihre Arbeit unterbrechen und sich auf den Weg machen. Ein paar Minuten vorher eintreffen. Sie nehmen ihre Arbeit auch nicht eine Minute nach dem Ende ihrer Besprechung wieder auf. Auch da wird es Zeitverzug geben. Eine Sitzung muss vorbereitet werden. Es wird ein Protokoll verfasst und – nimmt man die Funktion eines Protokolls ernst – dann muss es jeder Teilnehmende oder sogar weitere Personen lesen. 20 Stunden sind vermutlich stark untertrieben. Eine solche Besprechung dürfte Zeitkosten in Höhe von 1.200 – 2.000 Euro verursachen. Welcher Wert steht dem gegenüber? Das ist die Frage.

Am konsequentesten begegnet man der Thematik, wenn man das 0-Spiel spielt. 0-Spiel bedeutet, dass man sich folgende Frage stellt: Würde ich diese Besprechung in dieser Form heute neu initiieren, wenn es sie noch nicht gäbe?

Die zweite Frage lautet: Welches Problem möchte ich mit dieser Besprechung lösen? Was ist der Ziel-Zustand und wie kann ich erkennen, ob sie – also die Besprechung – das Ziel erreicht.

Wir folgen also im Grundsatz der klassischen Kata-Logik, wie ich sie auch in meinem Buch „das ist Lean Hospital“ beschrieben habe und allen Verbesserungsteams wärmstens ans Herz lege.

Wir brauchen also ein Problem, ein Defizit. Etwas, das sich verbessern wird. In diesem Fall vermeintlich durch eine Besprechung.

Wir überlegen uns, wie eine solche Besprechung exakt gestaltet werden soll und wer daran in welcher Rolle teilnimmt.

Wir messen die Wirkung der Besprechung bzw. holen Feedback ein.

Das klingt zugegeben ein wenig wie ein Kochrezept. Doch so lässt sich gut ein Zugang zur Thematik schaffen.

Die häufigste Funktion und damit Wirkungsabsicht einer Besprechung lautet: Information. Wir müssen uns oder unsere Mitarbeitenden besser informieren. Oft besteht das Problem in einem diffus festgestellten Informationsdefizit. Irgendwie weiß man offensichtlich nie richtig Bescheid.

Meine Erfahrung nach dreißig Jahren Organisation lautet: das Problem ist nicht zu lösen. Jedenfalls nicht dadurch, dass man monatliche Besprechungen abhält. Entweder besteht ein konkreter, anlassbezogener Informationsbedarf, dann gibt es ein konkretes Informationsproblem. Existiert diese Konkretheit nicht, dann verschwendet man schlichtweg Zeit und schafft lediglich eine Feigenblatt-Pseudorunde, die zwar irgendein Gewissen beruhigt, jedoch wenig Wirkung schafft.

In unserer Kultur ist festverankert, dass Besprechungen die beste Möglichkeit bieten, um Menschen zu informieren. Vermutlich stammt diese Annahme aus einer Zeit vor hundert Jahren, als kaum andere Medien existierten. Heute verfügen wir jedoch über beispielsweise flexible Printangebote, Audio- oder Videoformate und vieles mehr. Die Vorteile liegen auf der Hand. Sie sind individuell nutzbar, zeitlich flexibel konsumierbar und sie stehen, einmal produziert, einem deutlich größeren Anwenderkreis zur Verfügung. Sie sind skalierbar.

Was wäre also, wenn ein Geschäftsführer oder eine Geschäftsführerin eine wöchentliche Audio- oder Videobotschaft produziert und unter die Leute bringt? Ich wende mich so direkt an alle und löse damit auch das Dauerproblem, dass Informationen, die nur über einen begrenzten Kreis an Menschen verteilt werden, praktisch nie an alle weitergegeben werden. Auch dieses Problem scheint unlösbar. Das ist nur ein Beispiel für viele.

Ein häufig genannter Besprechungszweck lautet: wir müssen mehr miteinander kommunizieren. Gut, ich bezweifle generell, dass wir nicht genug miteinander kommunizieren. In keiner anderen Organisation wird viel miteinander telefoniert als in Krankenhäusern. Oder gemailt. Oder geredet. An Kommunikation kann es also nicht mangeln. Wahrscheinlich müsste man hier wohl eher die Frage diskutieren, ob wir über das Richtige sprechen. Oder: müssen wir überhaupt so oft miteinander telefonieren müssen. Aber das ist ein anderes Thema. Wir sprechen dann über latente Prozessprobleme. Stichwort: jeder Anruf repräsentiert ein Organisationsdefizit.

Generell bietet eine Besprechung selbstverständlich die Möglichkeit zur Miteinander-Kommunikation. Also zum miteinander sprechen. Informationen abgeben. Fragen stellen. Um Lösungen ringen. Also echte Gespräche. Echte bilaterale Kommunikation. Die meisten Sitzungen verlaufen jedoch völlig anders. 80 Prozent der Teilnehmenden schweigen. Eine Person spricht. Sie sendet. Vereinzelt gibt es einmal eine Frage, die der Sender beantwortet. Im Ausnahmefall ploppen kurze Debatten auf. Eine solche Runde bietet keine echte Kommunikation, sondern ähnelt eher einer Radiosendung, in der der Moderator vereinzelte Zuhörerkommentare entgegennimmt. Wenn Sie einmal an einer typischen, monatlichen Verwaltungs-Abteilungsleitersitzung teilgenommen haben, dann wissen Sie, wovon ich spreche.

Dann werden Sie auch ein anderes Phänomen gut kennen. Jeder Abteilungsleiter gibt reihum ein kurzes Statement ab und informiert die anderen Teilnehmenden über die aus seiner Sicht wichtigen neuen Entwicklungen, Entscheidungen oder aufgetretenen Probleme.

Würde man nach der Sitzung jeden Teilnehmenden dazu befragen, was sie aus der Sitzung mitnehmen oder was sie im Gedächtnis behalten haben, würde man erhebliche Erinnerungslücken konstatieren. Eine Stunde später würden aus Lücken eher Löcher. Die ohnehin geringe Wirkung verpufft praktisch vollständig.

Häufig nehmen Besprechungen eine Pflasterfunktion ein. Ohne dass es den Beteiligten bewusst wäre. Ich heile nicht die Wunde, sondern klebe einfach etwas darüber. Visiten sind ein gutes Beispiel. Ich begebe mich auf dünnes Eis, deshalb nehme ich vorweg: ich finde Visiten sinnvoll und verstehe ihre Kernfunktionen: den medizinischen Diskurs. Und natürlich bedeuten Visiten Wertschöpfung, weil sie in der Regeln in Anwesenheit von Patientinnen bzw. Patienten stattfinden und für die eine wichtige Funktion erfüllen.

Würde eine perfekte, kontinuierliche und empfängerorientierte Dokumentation existieren, wären Anordnungen zeitnah korrekt im System oder hätte jeder Arzt bzw. jede Pflegekraft genügend Zeit, patientenbezogene Informationen für sich auszuwerten und zu nutzen, könnte dieser Teil von Visite schlicht entfallen. Alle Informationen stünden effizient und vollständig zur Verfügung.

Wir produzieren durch große Runden oder hier speziell die Teilnahme von Pflegenden viel Zeitaufwand für den Austausch von Informationen, die in jeder guten Dokumentation enthalten sein sollten. Anstatt die Ursache zu beheben, nämlich mangelhafte Dokumentationen, kleben wir das Pflaster „Besprechung“ darüber.

Einmal ganz abgesehen davon: auch hier könnten Sie die Teilnehmenden nach der Visite befragen, was sie sich gemerkt haben. Wir dürfen uns nichts vormachen. Wir produzieren hier enorme Risiken, weil wir auf eine detailorientierte und patientenbezogene Gedächtnisleistung setzen, die es in all dem Chaos heute schlicht nicht mehr gibt. Wir brauchen eine zeitnahe und perfekte Dokumentation, weil sich ansonsten viel zu viele Fehler einschleichen können.

Pflaster kleben wir übrigens auch auf eine Wunde in der allmorgendlichen Ärztebesprechung. Alle sollen über alles informiert sein. Über jeden Patienten. Eigentlich wäre das überflüssig, weil nicht jeder Arzt jeden Patienten betreut. Oder doch? Vielleicht, weil das allgemeine Chaos selten eine, transparent kontinuierliche Patientenbetreuung zulässt und es besser ist, wenn alle irgendwie alles mal gehört haben. Könnte ja wichtig sein. Das Problem ist nur: es behält ohnehin kaum jemand. Zumindest nicht mit der notwendigen Verlässlichkeit und Sicherheit, wie wir sie in medizinischen Behandlungsprozessen zwingend erwarten müssen.

Das sind nur einige wenige Aspekte, die wir bei der Hinterfragung von Besprechungsritualen diskutieren könnten.

Stattdessen heißt es allzu schnell: okay, lass uns das in einem Meeting klären. Aus einem werden 2 und dann 12. Weg ist die Zeit.Sie könnten einmal all ihre Besprechungen auf diese Phänomene und andere hin untersuchen. Sie werden überrascht sein.

Unterm Strich können Besprechungen dann ein sinnvolles Setting darstellen, wenn sie zu einem spezifischen Thema zu einem echten Diskurs der Beteiligten führen. Wenn am Ende etwas Neues steht. Eine neue Idee. Eine Problemlösung. Eine Strategie. Oder ein verbindliches Committment zu einer konkreten Veränderung.

Eine weitere Funktion ist die, einen Orientierungspunkt zu setzen. Wenn ich weiß, dass am nächsten Tag eine Besprechung angesetzt ist, zu der ich konkrete Ergebnisse präsentieren muss, dann bedeutet die Sitzung für mich einen Zielpunkt, auf den ich gezielt hinarbeite. Je mehr solcher Orientierungspunkte existieren, um so disziplinierter arbeite ich täglich daran, das zu tun, was ich tun soll. Wenn Sie sich in meinem Buch „das ist Lean Hospital“ einmal das Kapitel Tagespläne ansehen, finden sie eine recht ausführliche Darstellung der Wirkungsmechanismen, die derartige organisatorischen Orientierungspunkte auslösen.Solche Besprechungen, auf die ich hinarbeite und die dann – im Sinne von nächster Schritte – der Ausgangspunkt meiner folgenden Aktivitäten werden, müssen jedoch häufig und kurz erfolgen. Je seltener sie stattfinden und je langatmiger sie ablaufen, um so mehr verlieren sie ihre Wirkungen. Mit diesem Orientierungseffekt, der übrigens ein sehr starker sein kann, spielen alle agilen Verfahren. Im SCRUM finden daily meetings statt. Also jeden Tag. Die Inhalte sind wichtig, die damit automatisch auftretende Orientierungseffekt ist aber das Entscheidende.

Stellen Sie sich vor, das Verwaltungsteam trifft sich nicht monatlich in einer einstündigen Abteilungsleiterrunde, sondern wöchentlich für 15 Minuten an einem eigens dafür geschaffenen Geschäftsführungsboard.

Sie werden vielleicht festgestellt haben, dass ich Ihnen bislang nicht mit den herkömmlichen Besprechungsverbesserungshinweisen gekommen bin, wie wir sie in der klassischen Ratgeberliteratur finden. „Besprechungen effizient gestalten“, oder so ähnlich. Ich verzichte auf diese Hinweise, weil es darüber bereits so vieles gibt, dass man mühelos nachlesen kann. Ich möchte Sie vor allem in diesem Podcast nicht dazu verführen, Überflüssiges nur effizienter zu machen. Ich möchte Sie dazu animieren, radikal zu denken und radikal zu handeln. Ich möchte, dass Sie auf Besprechungen verzichten. Eine Besprechung, die nicht stattfindet, muss nicht effizient gestaltet werden.

Wenn Sie nun richtig mutig an das Thema herangehen möchten, streichen Sie radikal alle Besprechungen aus ihrem Kalender. Zumindest gedanklich. Fangen Sie einmal bei 0 an, auf der grünen Wiese. Stellen Sie sich all die Fragen, die ich hier genannt habe und alle, die Ihnen noch einfallen. Spiegeln Sie Ihre Zeit und die Ihrer Mitarbeitenden nicht nur vor dem Nutzen, den sie erzielen, sondern auch vor dem Nutzen, den Sie und Ihre Kolleginnen und Kollegen erzielen würden, wenn sie sich nicht in dieser Besprechung befinden würden. Den Opportunitätsnutzen sozusagen.Ich vermute, Sie werden viele Überraschungen erleben.

Ein guter Tipp lautet, sich einmal ein authentisches, hierarchieunbelastetes Feedback von denjenigen einzuholen, die mit Ihnen in den vielen Runden sitzen. Wie schätzen die eigentlich die Wirkungen ein? Sie werden feststellen, dass Ihre persönliche Einschätzung häufig von derjenigen der Teilnehmenden abweicht. Im Guten wie im Schlechten.

Es gäbe noch Vieles zu diesem Thema zu sagen. Ein großes und wichtiges, das uns viel Zeit kostet und damit eben auch viel Zeit sparen kann. Wenn man es konsequent angeht und sich nicht alleine darauf beschränkt, das was ist, nur ein bisschen effizienter zu machen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen ein schönes Wochenende

Hallo und herzlich Willkommen zur 10. Ausgabe meines Podcasts „das ist Lean Hospital“.

Heute geht es um den Schlechtelaunemacher schlechthin. Um die große Achillesferse der Krankenhauskultur. Das ultimative Killerthema. Es geht um Regeln und Standards – also um standardbasiertes Arbeiten. Dramaturgisch gesehen wäre es wenig hilfreich, diesen Podcast morgens auf dem Weg zur Arbeit zu hören. Eher wohl abends, wenn Sie ihrem Frust mit einem Glas Wein oder Bier ein etwas freundlicheres Antlitz verschaffen können.

Die Bedeutung von Regeln

Warum sind Regeln so wichtig, dass wir ohne sie niemals auskommen werden?

die 6R-Methode

Tatsächlich ist die feste Verankerung von Regeln in der gesamten Breite der Organisation richtig viel Arbeit. Blut und Schweiß sozusagen. Sie werden es erkennen, wenn ich Ihnen nun das 6R-Schema vorstelle.

6R ist eine Systematik, eine Methode, die hilft, Regeln nachhaltig zu verankern. Ich übe sie intensiv mit jeder Einführungsgruppe und lasse dabei niemals den Hinweis aus, dass alles nichts helfen wird, wenn sie sich nicht intensiv mit dieser Thematik beschäftigen.

Jedes Mal, wenn ein im Teamboarding eine Entscheidung gefällt wird, wie eine Tätigkeit, ein Ablauf oder ein Prozess in Zukunft gehandhabt werden soll, durchläuft diese Entscheidung 6 strukturierte Segmente.

Diese sechs Segmente lauten wie folgt:

Lassen Sie uns diese Segmente kurz durchgehen.

Regel erarbeiten

Regel dokumentieren

Bewusstsein schaffen

Regel (in den Prozess) integrieren

Regel können

Regel kontrollieren

Regelarbeit ist Führungsarbeit!

Liebe Zuhörenden, das war es für heute. Ich hoffe, ich habe Ihnen ihre Laune mit diesem schwergängigen Thema nicht allzu sehr verdorben. So manche Depressionen lassen sich nicht umschiffen.

Der Einstieg in eine Lean-Organisation beginnt niederschwellig und ist mit beherrschbarem Aufwand möglich – intern wie extern. Es braucht weder einen großen anfänglichen Wurf, noch fallen bemerkenswerte Investitionen an. Klein anfangen. In der Praxis lernen. Interne Unterstützung aufbauen. Gute Beispiele schaffen. Das System allmählich wachsen lassen. Wie eine solche Reise beginnt und was wichtig ist, darum geht es in dieser 9. Episode von „das ist Lean Hospital“.

Lean Hospital bedeutet vor allem, die eigene Organisation kontinuierlich zu verbessern und Schritt für Schritt dafür zu sorgen, dass Prozesse strukturiert, geplant, verlässlich und stabil ablaufen. Mitarbeitende sollen jede einzelne Aufgabe in einem Rutsch erledigen können. Im heutigen Krankenhausalltag ist das praktisch unmöglich, denn kaum eine Tätigkeit bleibt ungestört. Die Beseitigung von Störungen bietet deshalb ein riesiges Potenzial für mehr Ruhe in der Arbeit, für verlässliche und stabile Prozesse und für die Reduktion von Verschwendung in der Krankenhausorganisation.

Ein zentraler methodischer Spielzug im Lean besteht darin, Dinge grundsätzlich infrage zu stellen. Gerade dann, wenn etwas „normal“ erscheint, als unverzichtbar gilt, sehr lange unverändert existiert oder wenn der nicht seltene Zustand eintritt, dass alle es tun oder haben wollen, fragen wir radikal warum. Wer nicht verstört, der schafft nichts ab und wenig Neues. Provozieren gehört zum schnöden Handwerk. Genau darum soll es in diesem 7. Lean-Podcast gehen.

15 Jahre DRG-System bedeuten 15 Jahre Cost Cutting, Personalreduktion, Fallzahlsteigerungen, Zentralisierung, Outsourcing und Privatisierung. Vieles hat sich verändert in der Krankenhauswelt, nur die Art und Weise nicht, wie Behandlungsprozesse im Inneren gelebt werden. Krankenhausorganisation funktioniert immer noch nach den alten chaotischen Mustern: höchst individuell, maximal flexibel, weitgehend unstrukturiert und voller Verschwendung. Eine solche Organisation funktioniert zwar, sie schafft jedoch Unzufriedenheit und führt zu Verschwendung und unnötigen Risiken in Größenordnungen von mindestens 30 Prozent. Statt Chaos benötigen wir exakt das Gegenteil: Verlässlichkeit und Stabilität.

In Folge 5 meines Podcast „das ist Lean Hospital“ möchte ich Ihnen für die 13 gute Gründe mit auf den Weg geben, warum es sich lohnt, sich in Zukunft mit Lean Hospital zu beschäftigen.

13 Gründe für Lean Hospital, die da wären:

Grund 1: Man muss kein Mathematiker sein, um vorauszusehen, dass wir nicht mit immer weniger Mitarbeitenden immer mehr Leistungen erbringen können, ohne dass wir an unseren Behandlungsprozessen gravierend etwas verändern.

In Folge 4 meines Podcast „das ist Lean Hospital“ werde ich die Behauptung belegen, warum sich die durchschnittliche Verweildauer deutscher Krankenhäuser in den nächsten Jahren um bis zu 30 Prozent unter das heutige Niveau reduzieren lässt. Dazu setzen wir unseren Patienten eine Kamera auf die Schulter und filmen ihren Krankenhausaufenthalt. Sie werden sehen, dass das ein ziemlich langweiliger Film wird. Es passiert einfach fast nichts. Dieses Nichts sind unsere 30 Prozent. Im Lean Hospital werden wir den Film radikal kürzen. Der Film wird nicht schlechter, sondern besser, spannender - vor allem für unsere Patienten.