In de studio Eric Driebeek, werkzaam als CFO van Batenburg. Hij startte zijn carrière bij Unilever en heeft daarna bij diverse grote organisaties als CFO gewerkt. Eric heeft uitgesproken - en trouwens ook goeie - ideeën over de rol van de controller heeft. Controllers zijn in veel soorten, variërend van chief financial office of CFO tot finance manager en controller. Verschillende functiebenamingen voor in essentie dezelfde functie. Maar is dat wel zo? Hoe heeft deze functie in grote en kleine bedrijven zich de afgelopen decennia ontwikkeld? Hier gaan we met Eric eens bij stilstaan. Wat doet eigenlijk een controller in essentie in een bedrijf of instelling? Wat is het verschil met een administrateur; en kan die administrateur ook business partner worden? Wie heeft nu het ideale profiel om controllers te worden? Is dat de techneut onder de controller, of juist de psycholoog? Eric kent veel CFO's in de top van Nederland. Wat is hun profiel? Wat is zijn tip voor iemand die het financiële vak overweegt? Welke bedrijf of instelling heet de beste leerschool voor een eerste financiële baan voor iemand van - zeg - 23?

In de studio Geert Gerritse, op dit moment adjunct-directeur van het nieuwe shared service center van de Erasmus Universiteit, en zijn carrière bij meerdere nieuwe SSC's betrokken geweest. Met Geert wil ik eens kijken de aanleiding om een SSC te beginnen, de voordelen en de mogelijke valkuilen die je bij invoering kunt tegenkomen. En daarnaast naar de rol van de controller in een nieuw of bestaand shared service center. Ondersteunende stafactiviteiten- of secundaire processen - lenen zich blijkbaar goed voor concentratie. Deze processen en activiteiten behoren niet tot de kernactiviteiten, zijn niet van strategisch belang en zouden geen directe invloed op de externe klant. Samengevoegde ICT-, Human Resource- en Finance afdelingen zijn inmiddels gemeengoed. De Erasmus Universiteit heeft besloten om in 2015 een USC op te richten. Wat is nu voor veel bedrijven de aanleiding om een SSC in te richten? Welke ontwikkelingen zijn er bij SSC's in Nederland, als je kijkt naar de situatie 10 of 20 jaar geleden tot nu? Is de wereld veranderd, en daarmee een SSC, of op welke wijze hebben SSC's een eigen professionele ontwikkeling doorgemaakt?

In de studio Hans van Gool, werkzaam als CFO van ARAG. ARAG is een grote juridische dienstverlener / rechtsbijstandsverzekeraar in Nederland. De organisatie is onderdeel van een onafhankelijk Duits familiebedrijf dat inmiddels wereldwijd in 17 landen opereert. Hans startte zijn carrière bij EY en heeft daarna bij diverse grotere organisaties als CFO gewerkt. Met Hans gaan we eens kijken naar ontwikkelingen naar verzekeraars in de afgelopen decennia, en de mogelijk wijzigende rol van CFO's en controllers in deze bedrijfstak. Verzekeraars zijn in vele vormen, van vermogensverzekeraars, schadeverzekeraars en schadeverzekeraars. Controllers zijn er vervolgens ook in veel soorten, variërend van chief financial office of CFO tot finance manager en controller. Verschillende functiebenamingen voor in essentie dezelfde functie. Maar is dat wel zo? Hoe heeft deze financiële functie in grote en kleine verzekeraars zich de afgelopen decennia ontwikkeld? Hier ga ik met Hans eens bij stilstaan.

In de studio Hendrik Geerkens, voormalig programmadirecteur van de postinitiële controllersopleiding van de Erasmus School of Accounting & Assurance en nog steeds verbonden aan de Erasmus Universiteit. Hij heeft honderden controllers opgeleid, die nu als registercontroller werken. Met Hendrik gaan we kijken naar het vak van controller bij bedrijven en instellingen. Controllers zijn in veel soorten, variërend van chief financial office of CFO tot finance manager en controller. Verschillende functiebenamingen voor in essentie dezelfde functie. Maar is dat wel zo? Hoe heeft deze functie zich in grote en kleine bedrijven zich de afgelopen decennia ontwikkeld? Hier gaan we met Hendrik eens bij stilstaan. Ook aan de orde komt de functie zelf: wat doet een controller in essentie in een bedrijf of instelling? Zijn de 'basis'-opleidingen in Nederland eigenlijk nog verschillend? In het verleden had je de Amsterdams versus de Rotterdamse school. Wat zijn verschillen tussen de ene en de andere controller? En waarin verschillen opleidingen ten opzichte van 20 geleden? Je hebt controllers in de private, maar ook in de publiek-private omgeving. Wat zijn de verschillen?

In gesprek met Marcel Kannekens, partner bij Park Corporate Finance en daarnaast als toezichthouder en commissaris actief bij meerdere bedrijven en instellingen. Ook bij familiebedrijven. Met Marcel gaan we kijken naar de wijze waar je als familiebedrijf bij een verkoop of overname op moet letten. Een bedrijfsopvolging of bedrijfsovername binnen een familie kan vlekkeloos verlopen. Maar er zijn ook zeker uitzonderingen. Meestal zijn er kinderen of familieleden werkzaam binnen het bedrijf. Soms wordt er door de familie een mogelijke bedrijfsopvolging aangewezen, of een van de kinderen maakt aanspraak op de bedrijfsopvolging. Er zijn verschillende vormen van overnames, zoals opvolging door iemand uit de familie (het familiebedrijf blijft gehandhaafd), of verkoop van het familiebedrijf aan medewerkers die geen familie zijn, verkoop aan iemand van buiten het familiebedrijf. Welke ontwikkelingen zijn er bij familiebedrijven in Nederland, als je kijkt naar de situatie 10 of 20 jaar geleden tot nu? Is de wereld veranderd, en daarmee het functioneren van familiebedrijven, of heeft aansturing van (en overnames) van familiebedrijven een autonome professionele ontwikkeling doorgemaakt? Wat zijn de drie top-succesfactoren van een goede overname van een familiebedrijf?

In de studio Leo Smits, als toezichthouder actief bij meerdere bedrijven en instellingen. Hij is als directeur verbonden aan PBLQ. Daarvoor was hij lid van de raad van bestuur van Getronics en werkte hij jarenlang voor Berenschot. Ook bekleedde hij diverse posities binnen organisaties van de Rijksoverheid. Smits is afgestudeerd in Sociale Wetenschappen aan de Universiteit Leiden. Met Leo wil ik eens kijken naar de wijze waarop je toezicht kunt inrichten, en zou moeten in richten. En daarnaast ik graag in gaan op de rol van een controller, CFO of penningmeester bij toezicht. Toezicht krijgt steeds meer aandacht van bedrijven. Dan gaat het enerzijds om raden van commissarissen, en anderzijds om raden van toezicht. Die spelen een belangrijke rol voor beursgenoteerde bedrijven, familiebedrijven en bijvoorbeeld instellingen als ziekenhuizen en culturele instellingen. In de pers is er daarnaast voldoende te vinden over gebrekkig toezicht bij bedrijven en semioverheidsinstellingen. Gedeelde verantwoordelijkheid en een old boys-netwerk blijken niet voldoende. Met Leo wil ik het graag hebben over de wijze waarop je toezicht nu eigen moet vormgeven. Is er in algemeen eigenlijk veel onderscheid in de inhoudelijk 'werking' van een raad van commissarissen (bedrijfsleven), RvT (semi-overheid) of raad van advies? In hoeverre scheelt de essentie van de werkwijze en verantwoordelijkheid? Welke ontwikkelingen zijn er in toezicht in Nederland, als je kijkt naar de situatie 10 of 20 jaar geleden tot nu? Is de wereld veranderd, en daarmee toezicht, of heeft toezicht een autonome professionele ontwikkeling doorgemaakt?

In de studio Isidoor Hermans, in het dagelijks leven directeur van het ontwikkelingsbedrijf Spoorzone bij de gemeente Delft. Ook in rollen voor deze functie is hij gepokt en gemazeld op het gebied van projectbeheersing. Met Isidoor gaan we kijken naar het vakgebied projectbeheersing. Als introductie: bij grotere infrastructurele projecten gaat het weleens mis. En dan gaat het niet alleen over geld. Het gaat over verschillende aspecten van een project, waar iets mee mis kan gaan, zoals inhoud (scope), tijd, kwaliteit, omgevingsmanagement en tenslotte geld. Wat het meest in het nieuws komt is dat de projecten uitlopen en dan ook nog met een budgetoverschrijding. Dan hebben we het bijvoorbeeld over de Betuweroute en de HSL. Wat doet eigenlijk de directeur van een groot project? Wat zijn verschillen de private sector, met die in de publiek-private omgeving? Projecten zijn anders dan het runnen van een koekjesfabriek of een winkel. Welke fouten verwacht je dat een directeur van bol.com of Unilever, als die zonder veel voorbereiding een groot project als een nieuwe HSL zou gaan runnen? Wat gaat hier nou eigenlijk mis bij sommige projecten? Zijn het gewoon vervelende ingenieurs die op ieder bad de bekende gouden kranen willen? Gaat het mis in de techniek? Hoe kun je aankijken tegen - volgens sommigen - belangrijke rollen in een project, zowel de risicomanager en de contractmanager, en de manager projectbeheersing? Is er een best practice?

In gesprek met Paul Vemer, directeur en eigenaar van Possibilit in Utrecht, over de subscription economy. Het fenomeen is voor veel luisteraars bekend. Wat het inhoudt? Steeds meer producten worden diensten. In plaats van betalen voor bezit betaal je voor gebruik, niet in ��n keer maar in bijvoorbeeld maandelijkse termijnen. Het is vast een tijd geleden dat je een CD of film gekocht hebt, je hebt natuurlijk al een abonnement op Spotify en/of Netflix. De boodschappen? Je kunt naar Picnic of de bezorgservice van Jumbo of Albert Heijn. Er zijn ook minder voor de hand liggende voorbeelden, zoals het abonnement dat sommige bedrijven hebben met Cofely voor het verzorgen van licht, je krijgt dan lichtvoorziening als dienst. Je koopt geen lampen, je koopt licht. En dan zijn er natuurlijk sinds kort de scheermesjes van de Dollar Shave Club. Een bedrijf dat Unilever kocht voor 1 mrd euro. Unilever wilde hiermee, als bedrijf uit de oude economy, met abonnementen experimenteren. Blijkbaar is een deel van de toekomst. Aan de andere kant, helemaal nieuw is die subscription economie ook niet. Je had als kind al abonnementen op het zwembad en de bibliotheek. Steeds meer bedrijven kijken naar mogelijkheden om hun diensten in de vorm van een abonnement aan te bieden. Het biedt een meer voorspelbare omzet en dat is voor eigenaren en aandeelhouders plezierig. Zelfs de eigen auto moet eraan geloven, als je kijkt naar het nog steeds groeiende aanbod van leasedienstverlening op dit gebied.

In deze podcast gaan we in op de toegevoegde waarde van financiële managementconcepten. Dan moet je denken aan balanced scorecard of value based management. Daar kun je soms wel, en soms niet zoveel mee. Een CFO of controller, maar ook een algemeen directeur of manager kan er baat, maar zeker ook last van hebben. In de podcast komt een aantal interessante inzichten naar voren. Onder andere dat je je moet verdiepen in de concepten zodra de top van je organisatie met zo'n nieuw concept bij je aankomt. Hoor je dat je bedrijf een strategy map of strategie map gaat invoeren, zorg dan dat je weet wat het is. En of het wat is. Doe je dat niet, dan loopt je bedrijf de kans dat het in de problemen komt omdat er heel erg veel tijd aan wordt besteed. Veel van die managementconcepten blijken het maar een paar maanden of max een paar jaar uit te houden.

In de studio Fons Trompenaars. Fons is econoom en gewaardeerd managementconsultant. Hij adviseert, schrijft en spreekt over het belang van culturele diversiteit binnen bedrijven. Al op jonge leeftijd deed Trompenaars als zoon van een Franse moeder en een Nederlandse vader ervaring op met cultuurverschillen. Later bouwde hij deze ervaring uit, als personeelsfunctionaris bij Royal Dutch Shell. Een interessant persoon aan tafel. Cultuur omvat de gewoonten en gebruiken waarover een volk in het land zelf beschikt of die een volk meeneemt uit het land van herkomst. Fijn. Maar wat is nu de impact van cultuur op het werk van een CFO, financieel manager of controller. Geld is toch geld - zou je zeggen - in welk land of welke cultuur ook. Maar is dat wel zo? Welke impact heeft cultuur op de financiële functie? Hoe kijkt Fons aan tegen financiële functionarissen bedrijven, zowel binnen als buiten Nederland? Zijn het eigenlijk boekhouders, of meer ook business mensen die van de structuur en financiën zijn? Hoe krijg je eigenlijk het begrip cultuur grijpbaar? Wie gaat eigenlijk over cultuur in een organisatie, behalve de CEO als eindverantwoordelijke? Heeft iemand het weleens in zijn functieomschrijving staan? Welke ontwikkelingen zijn in de wijze waarop bedrijven tegen cultuur en culturele verschillen aankijken? Is er een verschil met 20 jaar geleden?