In deze PodVIS praten Tica en Phyleen over talentenprogramma: wat is de zin en onzin ervan en wat zijn belangrijke voorwaarden om het te laten slagen?

Er zijn meerdere redenen te bedenken om een talentenprogramma te starten binnen je organisatie. Het doel hiervan bedenken is belangrijk voor de opzet en de werving van je mensen. Verschillende redenen kunnen zijn:

• Om mensen te kunnen doorontwikkelen en te behouden binnen de organisatie

Een slechte reden voor een talentenprogramma is om mensen bezig te houden. Als er weinig commitment vanuit een organisatie is om het programma in te bedden of iets te doen met het talent dat eruit voortvloeit, is het eigenlijk al gedoemd te mislukken.

Er is wel een aantal randvoorwaarden voor een geslaagd talentenprogramma. De belangrijkste twee zijn de volgende:

1. Inbedden in organisatie: zorg dat het geen losse flodder wordt, maar echt is verankerd in de organisatie.

Qua opzet, inhoud en selectie van deelnemers is het goed te bedenken om welke categorie programma het gaat:

1. Programma’s die opleiden tot een specifieke functie, vaak management

Wat doe je met de mensen die extreem veel talent blijken te hebben? Deze mensen vinden soms weinig uitdaging, zowel in hun werk als in dit soort programma’s. Wat moet je er als organisatie mee? Organisaties kiezen soms talenten waar ze al veel van hebben. Maar dat gaat de organisatie niet veel verder brengen. Een idee van Tica: stop alle enorm talentvolle mensen in een groep en vorm een schaduwdirectie. Een schaduwdirectie kan kritisch kijken naar patronen binnen de organisatie en hier voorstellen in doen. Maar hoe kies je die extreem talentvolle mensen dan? Dat zijn de mensen die vaak klein worden gehouden, waar leidinggevenden zelfs een beetje bang voor zijn. Durf jij ze te zien?

• Starten met een tweedaagse. De groep wordt hier een groep en daardoor kunnen ze meer met en van elkaar leren.

Ga niet over één nacht ijs met je programma in elkaar zetten. Verbinding met organisatie is superbelangrijk, zodat het echt is ingebed.

www.vistrainingen.nl

Als we het hebben over het werk van Fares Boustanji en de thema’s die dat raakt, komen we al snel in een wereld van gevoel, energie en uitstraling. Toch proberen we in deze aflevering woorden te geven aan iets dat een heel ervaringsgerichte manier van leren over jezelf is: Fares werkt met roofvogels. En hoe bijzonder / magisch / vreemd dat ook lijkt, veel van onze groepen (en wijzelf!) hebben hier praktische en essentiële lessen geleerd en handvatten opgedaan.

De sessies met de roofvogels van Fares gaan over overkoepelende thema's als begrenzen, positie innemen, ruimte geven en nemen en leiderschap. Maar er is maar één thema waar het allemaal mee begint: voelen.

Het gaat bij Fares over ‘voelen’. Maar niet over ‘gevoelens’. Dat is een groot verschil. Het gaat over het voelen van je lijf, wat veel mensen zijn kwijtgeraakt. We luisteren niet meer naar signalen van het lijf dat zegt dat er iets aan de hand is. Volgens Fares is het voelen van je lijf ook het begin van de connectie met jezelf herstellen: weten wie je bent en wat je behoeftes zijn.

Bij de vogels kan je je niet verschuilen achter woorden en lichaamstaal. De vogels zijn gevoelig voor wat je uitstraalt en of dat congruent is met je binnenwereld. Die feedback krijg je direct van ze terug. Maar zijn vogels dan overgevoelig? Wij mensen zijn net zo gevoelig als vogels, zegt Fares, alleen laten we ons continu verstoren door de ruis in onze kop. We zijn met aandacht bij de omgeving en de ander en we raken de verbinding met onszelf kwijt. We voelen dan niet meer voelen wie we zijn.

Fares merkt op dat er veel onveilige mensen zijn. Hij doelt dan op mensen die continu in hun omgeving zijn ingetuned. Doe ik het goed? Wat mag ik doen en voelen? De aandacht ligt buiten zich, bij de ander, en niet meer bij zichzelf. Zij zijn veel te veel bezig met ‘hoe kan ik voldoen’. Maar zorgen zij voor een ander vanuit verbinding met jezelf of zonder? Je bent veilig voor de ander als je bent wie je bent, zo zegt Fares. Je continu aanpassen aan de omgeving zorgt voor onveiligheid.

Meer weten over Fares en zijn werk? Hier lees je een mooi interview met hem en hier vind je zijn website. Ook kun je hier Fares zien bij Dreamschool!

In deze aflevering praten Tica en Phyleen over leidinggeven. Volgens VIS is leidinggeven er een verschil tussen leidinggeven en leiderschap: dat laatste is een houding, mindset (dat zeker vertaald kan worden naar gedrag) en is los van taak en functie. Het eerste – leidinggeven dus – is een vak. En een vak kan je leren.

We zien dat leidinggevenden in organisaties vaak zijn doorgestroomd omdat ze het beste jongetje of meisje van de klas waren. Daardoor komt er iemand op een leidinggevende functie die keigoed is op de inhoud. Precies daar zit het probleem, want een leidinggevende kan maar beter uit de inhoud blijven als je wil dat ze niet gaat lopen micromanagen… Zie het daarom ook als een red flag in een sollicitatieprocedure! Iemand is verliefd op de inhoud? Next!

Leidinggeven is een praktisch beroep. Er vallen allerlei vaardigheden onder die goed te aan te leren en te trainen zijn. Denk bijvoorbeeld aan het voeren van slecht nieuws en ontwikkelgesprekken, medewerkers aanspreken op gedrag of omgaan met weerstand. Die vaardigheden kun je on the job leren, maar voor een deel ook echt vooraf in trainingen of opleidingsprogramma’s.

Maar die vaardigheden kunnen ook verdwijnen als iemand al langer in een leidinggevende functie zit. Voor iedereen, en dus ook voor een manager, is het logisch om op een zeker punt terecht te komen in vaste patronen, gewoontes en structuren. Wij pleiten daarom voor af en toe een ‘leidinggevende-APK’; even door de keuring. Beetje aanscherpen of bijsturen waar nodig, en dan kan je er weer een tijdje mee vooruit. Talk about voorbeeldgedrag! Monkey see, monkey do…

Dat is misschien toch wel het belangrijkste inzicht dat we leidinggevenden meegeven: medewerkers doen niet wat de baas zegt, ze doen wat de baas doet. Dus wees je bewust van welk gedrag gezien en dus nagedaan wordt…

Benieuwd naar Tica’s tip van de week? Dan moet je toch echt even de hele aflevering luisteren…

Tica en Phyleen praten over één van de meest getrainde thema’s wat tegelijkertijd óók een vaag begrip is: persoonlijk leiderschap. Waarom vragen organisaties dat van hun mensen? Op welke manier kun je dat het beste stimuleren en wat moet je vooral niet doen?

Want wat is het nou precies? We zien dat veel organisaties vragen van medewerkers dat ze persoonlijk leiderschap laten zien, maar dat de praktische vertaalslag ontbreekt. Wat moeten mensen dan doen? Welk gedrag hoort daarbij en welk gedrag juist niet? We leven met betrekking tot persoonlijk leiderschap in een uitdagende tijd: mensen werken veel thuis, krijgen meer vrijheid én tegelijkertijd wordt er dus veel persoonlijk leiderschap gevraagd. Hoe verhoudt zich dat tot elkaar?

Persoonlijk leiderschap heeft volgens VIS te maken met jezelf kennen, bewuste keuzes maken, zoeken naar mogelijkheden, voorbeeldgedrag laten zien. Persoonlijk leiderschap is bij ons het begin van veel trajecten en vaardigheden: kun je jezelf managen, voordat je een ander managet, bijvoorbeeld?

Ons mooiste model om praktische invulling te geven aan persoonlijk leiderschap is de Cirkel van 8. Het geeft taal om met elkaar te bespreken wat we doen in lastige situaties en hoe we onszelf daarin managen. Het brengt inzichten en praktische handvatten om uit je automatische patronen te stappen en nieuwe, moedige keuzes te maken.

In deze eerste aflevering praten Tica en Phyleen over het onderzoek van VIS naar de zin en onzin van feedback. Als het brein zulke negatieve associaties met dat woord heeft, wat werkt dan wel? Ze onthullen hun oplossing: de drie stappen van de leerversnellers.

Met de groep onderbouwd trainen heeft VIS onderzocht waarom feedback toch zo vaak niet werkt. Wat blijkt: feedback geven we vaak ongevraagd, niet specifiek en zeker niet doelgericht. Het brein van de ontvanger raakt in paniek en schiet in een modus (zoals een freeze, fight of flight) waarin de feedback niet aankomt en er dus ook niets mee gebeurt. We zijn feedback ook voor van alles gaan gebruiken, waardoor de term zo vervuild is dat we al jeuk krijgen als we het horen. ‘If you want to put people on edge, tell them they will receive some feedback. Or, just as bad, tell them they'll be giving feedback.’

Maar feedback was toch een cadeautje? ‘Ik zeg het gewoon voor jou hè, doe er verder mee wat je wil’. Als dat laatste het geval is en het de gever echt niet uitmaakt wat ermee gebeurt, dan moeten we iets anders doen. We maken daarom een onderscheid in aanspreken op gedrag en iets dat we zeggen voor iemands ontwikkeling. Dat laatste zijn we leerversnellers gaan noemen.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen iemand aanspreken op gedrag (vanuit de zender) en iemand iets teruggeven in het kader van zijn/haar ontwikkeling (vanuit de vrager). In dat laatste geval gebruikt VIS tegenwoordig geen feedback meer, maar de drie stappen van hun leerversnellers:

1) Leerdoelen stellen

2) Leermomenten creëren en bespreken

3) Leerversnellers vragen

Contact

Meer weten over het onderzoek? vistrainingen.nl/weten/

We geven ook toffe trainingen over leerversnellers! Daar meer over weten? Neem dan contact met ons op via [email protected]