In de tweede aflevering van de PodVIStival spreekt Phyleen weer 4 nieuwe sprekers: Tica Peeman, Onno Hamburger, John van der Meij en Niels Mattaar

Tica onderzoekt met een kritisch oog welke interventies in ons vakgebied werkelijk onderbouwd zijn door wetenschappelijk onderzoek. In haar lezing focust ze zich op besluitvorming in groepen – een thema dat volgens haar volgers met overweldigende meerderheid werd gekozen in een LinkedIn-poll.

Tica legt uit waarom het onderwerp besluitvorming zo relevant is. In haar analyse stuitte ze op het fenomeen ‘hidden profile’: informatie die bij slechts één of een paar groepsleden bekend is en vaak niet gedeeld wordt, waardoor besluitvorming tekortschiet.

Ze wil deelnemers vooral iets laten ervaren: “Ik wil echt een soort ervaringsoefening gaan doen om te voelen hoe het is om in groepen besluiten te nemen en waar je dan in kan trappen met z’n allen.” Daarbij neemt ze ook werkvormen uit Deep Democracy mee, maar benoemt ze dat niet alles daarbinnen even stevig is onderbouwd: “Daar zegt de wetenschap nog wel iets kritisch over...”

Onno gooit het over een andere boeg en kiest voor een experimentele workshop over het snijvlak van werkgeluk, zelfregie en kunstmatige intelligentie. Geïnspireerd door het boek Super Agency (dat in een gepersonaliseerde versie zijn naam op de kaft had staan), onderzoekt hij hoe AI mensen juist kan helpen om regie te nemen.

“Het gevaar is ook dat AI ons dingen gaat afnemen, onze regie gaat afnemen.” Daarom wil hij deelnemers uitdagen om te verkennen: Hoe kunnen we die regie versterken? Wat is daarvoor nodig? Wat zijn valkuilen daarin?

AI helpt hem persoonlijk al om ideeën sneller te concretiseren.

Tegelijk erkent hij daarin de valkuil en wil hij juist beide kanten van die medaille samen met deelnemers onderzoeken.

Zijn workshop belooft geen pasklare antwoorden, maar wel ruimte voor reflectie, gesprek en het ontwikkelen van nieuwe inzichten.

John richt zich dit keer niet op het brein, maar op een ander intelligent systeem: het hart. Hij maakt onderscheid tussen het fysieke hart en het symbolische of spirituele hart, en baseert zich op inzichten uit de neurocardiologie: “Het hart is de meest bijzondere spier.”

Volgens John is het hart meer dan een pomp. Het bevat een netwerk van zenuwcellen die het vermogen geven tot zelfreflectie, iets dat geen ander orgaan kan. Dit heeft directe impact op hoe we onszelf en anderen aanvoelen, begrenzen en verbinden.

In zijn workshop wil hij deelnemers laten ervaren wat het betekent om je hart te openen en te sluiten. Hij stelt dat mensen met veel werkgeluk dit vermogen goed beheersen: “Die kunnen dus gebruik maken van hun harte kracht... waarbij je invoelend bent naar de ander zonder alleen maar invoelend te zijn.” Niet kwetsbaarheid als permanente staat, maar als bewuste beweging tussen open en gesloten.

Niels deelt lessen uit zijn klimervaringen – en hoe die zich vertalen naar ondernemerschap. In zijn verhaal staan intuïtie, risicobeoordeling en besluitvorming onder druk centraal.

“Je fysiek wordt heel erg bepaald door dat wat er in je hoofd gebeurt,” zegt hij. “Ik ben echt een slechte klimmer als ik bang ben om te vallen.” De parallel met ondernemerschap is duidelijk: “Jezelf niet gelijk laten beïnvloeden door angst en daardoor de rode draad kwijtraken is denk ik wel echt een skill.”

Niels beschrijft intuïtie als het resultaat van ervaring. Hij onderscheidt stress van gezonde spanning, en benadrukt het belang van balans tussen fysieke paraatheid en mentale rust.

Over zijn liefde voor de afdaling:

Een mooie metafoor voor leiderschap: niet alleen gericht zijn op het doel, maar ook aandacht voor het proces én het nagenieten.

Op 11 & 12 juni is het VIStival. Een tweedaags festival vol inspiratie, plezier en verbinding. Doe mee aan workshops, lezingen en activiteiten waar je nieuwe dingen leert, ideeën opdoet en andere mensen ontmoet. Zorg dat je erbij bent, dit wil je niet missen!

Tickets koop je op www.festivalvanvis.nl

In deze eerste aflevering van de PodVIStival spreekt Phyleen 4 sprekers: Ernst Dekker, Marleen Zonnenberg, René Meijer en Mattheis van Leeuwen.

Ernst neemt ons mee in het thema inclusie, niet als modeterm, maar als een persoonlijke ontdekkingsreis. Echte inclusie begint bij jezelf. Zelfs in een omgeving die "inclusief" lijkt, kun je je buitengesloten voelen – en dat hoort erbij. Inclusie en exclusie bestaan altijd naast elkaar, net zoals dag en nacht.

Belangrijke inzichten:

• Inclusie betekent dat jouw behoefte aan authenticiteit én belonging wordt ingevuld.
• Voel je spanning? Adem rustig, voel waar het zit, geef het aandacht.
• Werk aan de winkel: sluit vrede met alle delen van jezelf, ook die je liever negeert.

Persoonlijk leiderschap begint volgens Ernst bij de manier waarop je je eigen exclusiegevoelens herkent en ermee omgaat.

Marleen breidt de bekende Voice Dialogue-methodiek uit met een systemische blik. Niet alleen inzicht krijgen in je subpersonen, maar ook in hoe ze zich onderling tot elkaar verhouden.

Belangrijke inzichten:

• Verandering begint bij inzicht in je eigen innerlijke dynamiek
• Ontdek wie in jouw innerlijke team het voortouw neemt en wie de rem erop zet.
• Door je eigen patronen beter te begrijpen, kijk je vanzelf milder naar anderen.

Het systemisch perspectief maakt interne dynamieken inzichtelijk en biedt handvatten om authentieker en effectiever te handelen in verandering.

Greep op onderstromen:

René neemt ons mee naar de vaak onzichtbare processen in teams: de onderstromen. Juist die bepalen vaak of veranderingen echt beklijven.

• Teams hanteren onbewust beperkende oplossingen en kunnen niet veranderen als er geen greep op onderstromen is.
• Door op voorhand te praten over angsten en blokkades, voorkom je dat nieuw gedrag wegzakt.

Mentaliseren

• Mentaliseren betekent: reflecteren op eigen gevoelens én je kunnen inleven in de ander.
• Zelfreflectie en inlevingsvermogen zijn geen losse vaardigheden, maar twee kanten van dezelfde munt.

René benadrukt dat authenticiteit en échte betrokkenheid belangrijker zijn dan welke coachtechniek dan ook.

Mattheis licht vier inzichten uit die elke leider, coach en HR-professional zou moeten kennen – maar die opvallend vaak vergeten worden in de praktijk. In dit interview geeft hij ze nog niet weg, maar hij licht wel een tipje van de sluier op en neemt ons mee in zijn thema's.

Belangrijke inzichten:

• Maakbaarheid: Niet alles is maakbaar, en dat hoeft ook niet.
• Falen: Zonder fouten geen groei, hoe pijnlijk dat soms ook voelt.
• Geluk: Wat mensen echt gelukkig maakt, is vaak iets anders dan je denkt.
• Persoonlijkheid: Zelfkennis is je krachtigste instrument.

Mattheis rekent ook af met hardnekkige psychologische mythes, zoals power posing, en onderstreept hoe belangrijk de relatie tussen coach en coachee is.

Alle sprekers raken hetzelfde fundament: échte ontwikkeling begint bij jezelf. Met nieuwsgierigheid, lef en een flinke dosis zelfreflectie. Wie een stap verder wil komen, moet bereid zijn zichzelf tegen te komen. Niet altijd makkelijk, maar uiteindelijk altijd de moeite waard.

Op 11 & 12 juni is het VIStival. Een tweedaags festival vol inspiratie, plezier en verbinding. Doe mee aan workshops, lezingen en activiteiten waar je nieuwe dingen leert, ideeën opdoet en andere mensen ontmoet. Zorg dat je erbij bent, dit wil je niet missen!

Tickets koop je op www.festivalvanvis.nl

Het verschil tussen motiverende gespreksvoering, oplossingsgericht werken en ACT gaat, heel platgeslagen, over het verschil tussen willen, kunnen en durven.

Bij motiverende gespreksvoering (MGV) werk je met de ambivalentie van mensen: aan de ene kant willen ze iets wel en aan de andere kant willen ze iets niet. Je gaat verandertaal creëren. Als gespreksleider ben je hierin niet sturend. We weten dat mensen grote behoefte hebben aan autonomie en het nemen van autonome beslissingen. Om aan duurzame gedragsverandering te werken, zullen we daarom rekening moeten houden met die autonomie om intrinsieke motivatie te kunnen aanwakkeren. We zullen moeten respecteren hoe snel, op welke manier en in welke richting iemand verandert.

Oplossingsgericht werken (OGW) focust zich meer op het zien van mogelijkheden en dit houdt rekening met het grotere systeem waarin mensen zich begeven. Hier bouw je met de ander aan een stip op de horizon. Je bent minder bezig met het uitzoeken van die ambivalentie en meer bezig met het omschrijven van een gezamenlijk doel op een zintuigelijk rijke manier.

ACT gaat over het uitzoeken waar je goed in bent, wat je wil in het leven en op basis van de waarden die daar uit voortploegen ga je opnieuw vormgeven aan je leven om meer waardevolle betekenissen geven aan je bestaan.

Hoe verhoudt motiverende gespreksvoering zich tot het creëren van een lerende organisatie waarbij veel eigenaarschap en autonomie over het eigen ontwikkelproces bij de medewerker wordt gelegd? Sergio vraagt zich af of motiverende gespreksvoering als methodiek het meest passend is. Wel zegt hij dat de basishouding van grote waarde kan zijn. Sergio zou voor op de werkvloer de voorkeur geven aan het implementeren van oplossingsbericht werken omdat er in het werk meer sprake is van de ‘hoe-vragen’ zijn, die gaan dus meer over kunnen dan over willen.

Oplossinggericht aansturen is goed toepasbaar op de werkvloer. Dit gaat over heel helder zijn in wat je van iemand verwacht maar iemand wel de autonomie en vrijheid kunnen geven over de manier waarop die daar komt. De gesprekstechnieken uit OGW passen hier goed in.

Sergio met Phyleen maken de link met motiverende gespreksvoering en de Learning Leap, waarbij iemand zelf beslist wat zijn of haar leer doel is. Maar wat doe je dan met medewerkers die niet willen ontwikkelen of geen leer doe willen formuleren als het kader van je organisatie wel is dat iedereen dat doet? Sergio vraagt zich af of er niet veel meer mensen zijn die niet per se iets tegen ontwikkelen hebben, maar die het gewoon anders noemen zoals spelen of experimenteren. Misschien moeten we daarvoor wel andere taal gebruiken. En wat doen we met de uitgebluste medewerker die niet wil ontwikkelen? Sergio denkt dat ook deze mensen niet per sé niet meer willen ontwikkelen, ze willen alleen het niet moeten. Hij haalt de uitspraak van Remco Claasen aan, over dat mensen wel willen veranderen maar ze willen niet veranderd worden. Wat áltijd mogelijk is en veel te weinig gebeurt: een betekenisvol gesprek met iemand voeren.

MGV geeft je de taal en de tools om zo’n leidinggevende te zijn. Om iemand het gevoel te geven dat er naar hem / haar geluisterd wordt, iemand serieus wordt genomen, etc. Gaat wel samen met de investering tijd. Volgens Sergio is er geen luistertechniek zo geavanceerd als reflectief luisteren uit MGV. Een vraag stuurt het gesprek in een bepaalde richting. Een reflectie verdiept op het onderwerp. Hier zit ook de link met eigenaarschap. Mensen leren om op hun eigen thema’s te verdiepen en af te pellen. Ook uit OGW kennen we een techniek die eigenaarschap helpt vergroten: het probleem intern maken.

Sergio en Phyleen bespreken casuïstiek, geven voorbeelden van vragen en reflecties en analyseren hoe dit anders is dan hoe veel gesprekken gewoonlijk gaan.

Omdat de meeste mensen best gemotiveerd zijn (en je dus minder hoeft te werken met ambivalentie en het willen) en omdat mensen in het werk onderdeel zijn van een groter systeem, raadt Sergio aan vooral oplossingsgericht werken te leren voor op de werkvloer. Uit de MGV is het wel mooi als je het reflectief luisteren kan toepassen en ambivalentie een beetje snapt.

Wat kun je als leidinggevende doen? Vind je manier om bekend te worden met de methodiek en ga vooral veel experimenteren!

Sergio geeft de luisteraar ook nog concrete tips, waaronder: als iemand klaagt, in plaats van daarop door te vragen, vraag eens ‘en wat zou je daarvoor in de plaats willen?’

Meer weten of echt leren hoe je dit doet?

Luister de podcast van Sergio: Coachen 3.0

Of kijk op www.bewezeneffect.nl

In deze podcast praten Phyleen en Jolanda over coaching bij stress & burn-out.

Jolanda praat met coachees over de toekomst, maar weet dat ze om duurzame stappen richting toekomst te zetten, ook naar het verleden zal moeten kijken. Cliënten hebben vaak iets diepers op te lossen om om te gaan met symptomen in het hier en nu.

We maken het onderscheid in functionele stress, disfunctionele stress, overspannenheid en daarna hebben we het ‘pas’ over burn-out. Hoe komt het dat veel millennials claimen een burn-out te hebben? En waarom roepen zestigers dat dit vroeger niet bestond? Jolanda vertelt dat burn-out zich in verschillende levensfases kan openbaren, dat er vroeger anders over gesproken werd en dat millennials te maken hebben met een andere tijdsgeest: veel ballen in de lucht en een hoge lat. Én, zo ziet zij ook, worden er daarnaast ook snelle claims van burn-out gedaan, zonder echte diagnose.

Jolanda haalt het boek van Peter Suijker aan, die praat over een muur die jarenlang is opgebouwd en vaak in één keer in elkaar valt. Iemand wordt dan overspoeld. Vaak is een ingrijpende gebeurtenis de aanleiding of de druppel, maar zit daar al jarenlang een ineffectief patroon achter.

Als de draaglast teveel wordt voor de draagkracht, slaat dat snel op in het lichaam. Eerste signalen zijn daarom vaak: lichamelijke klachten, vergeetachtigheid, vermoeidheid, geen tijd meer nemen voor hobby’s, altijd bereikbaar willen zijn, etc. Deze signalen zijn zowel van overspannenheid als van burn-out, maar bij het eerste heb je nog de veerkracht om daar zelf nog iets mee te doen.

‘Zorg goed voor jezelf’ is bij iemand met bovengenoemde klachten een heel ingewikkelde opmerking, want iemand weet vaak niet hoe, of kan het niet zelf. Hoe kun je zorgen dat er voor de ander geen ontkomen aan is, dat er nu voor jou wordt gezorgd? En welke vraag kun je aan je eigen vrienden stellen, waar je je zorgen om maakt?

Wat is een gezonde re-integratie? Als er weer interesse is in de buitenwereld, is het volgens Jolanda belangrijk om met de leidinggevende afgebakende klussen/taken af te spreken. Zo zorg je dat iemand het gevoel heeft bijgedragen te hebben, maar wel taken kan afronden voor-ie weer naar huis gaat.

Weinig mensen beseffen zich wat effectief en ineffectief ‘ontspannen’ is. Lukt het om te ontspannen en tegelijkertijd te voelen of je lijf er wel of geen baat bij heeft? Naar buiten, een boek lezen, mediteren, zijn allemaal manieren die bij kunnen dragen aan gezonde ontspanning ten opzichte van alleen bankhangen en televisie kijken.

Nog een laatste advies van Jolanda: ‘Vertraag. En ga vanuit dat punt weer verder.’

Wil je graag in gesprek met Jolanda om te onderzoeken wat zij voor je kan betekenen? Mail haar op [email protected].

Onze gast is Ernst Dekker. Hij houdt zich in zijn werk bezig met veiligheid, inclusie en leiderschap. Phyleen interviewt Ernst en Tica over hun werk in het herstellen van psychologische veiligheid.

Waar gaat het dan precies over? Ernst noemt het werk van Amy Edmondson en definieert dit als een omgeving waarin je je mening durft te poneren, zonder dat je bang bent dat het consequenties heeft voor je positie, functioneren of carrière.

“Het meest onveilige dat je kunt doen is roepen dat het hier onveilig is”, zo schreef Tica eerder al eens. De kaart wordt getrokken, vanaf dan ben je schuldig totdat bewezen wordt dat je onschuldig bent. Noemen dat het onveilig is, is abstract. Dat betekent dat er makkelijk met die term gegooid kan worden, maar er zit vaak een complexe wereld achter die (nog) niet is uitgezocht terwijl er al wel veel mensen bij worden betrokken.

Het herstellen van psychologische veiligheid is een veelzijdig proces. Dat gaat niet alleen over kijken naar ‘daders’ en ‘slachtoffers’ maar zeker ook over het betrekken van omstanders. Zij hebben vaak ook een hoop leed geleden en vormen een belangrijke rol in het herstelproces.

Voor Ernst en Tica is het zeer waardevol om deze processen samen te begeleiden. Dat vraagt als eerste dat het tussen de begeleiders extreem veilig is. Daarnaast, is het bij jezelf schoon? Als er eigen thema’s worden aangeraakt, die bij jou resoneren en je in het systeem meeneemt. Het begeleiden vraagt ook om echte rolzuiverheid en vertrouwen op je onderbuikgevoel.

Samen met de opdrachtgever onderzoeken Ernst en Tica wat er aan de hand is en wat er dan nodig is. Samen opereren ze in de ‘tussentijd’, in de luwte. Een opdrachtgever zal de begeleiding vertrouwen en professionele ruimte moeten geven en begeleiders zullen de moed moeten hebben om hun observaties en onderbuikgevoel terug te geven.

Men heeft te leren om naar elkaars waarheid te luisteren, zo zeggen Ernst en Tica. Dat gaat over de bereidheid om naar de waarheid van de ander te luisteren en de bereidheid om je eigen waarheid te spreken.

Iedereen heeft iets verloren en dus heeft iedereen te rouwen. Als dat niet een plek krijgt, zal het altijd terugkomen het systeem in. Zonder een schuldige aan te wijzen en met het begrip dat iedereen een bijdrage in zijn of haar waarheid heeft. Tot men het kan aanvaarden en weer naar de toekomst kan kijken.

Meer Ernst? www.ernstdekker.nl

Meer VIS? www.vistrainingen.nl 

In deze podcast praten Tica en Phyleen over vitaliteit. Wiens verantwoordelijkheid is het om de vitaliteit van medewerkers te waarborgen en wat kan je als organisatie doen?

We horen veel dat mensen weer open staan om te leren, of weer voor zichzelf gaan zorgen, als ‘het weer wat rustiger’ is. Maar gaat dat ooit gebeuren? En is dat de juiste volgorde?

Wie draagt de verantwoordelijkheid voor vitale medewerkers? Moet de medewerker dit zelf doen, of heeft de leidinggevende hierin een taak? Hoewel een medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn/haar eigen leefstijl, heeft een organisatie wel een taak om iets te doen met signalen van niet-vitale medewerkers. Als organisatie kun je wel stimuleren dat mensen vitaal zijn.

Als mensen onder hoge druk werken en veel stress ervaren, is het brein niet in staat om helder aan te geven waar het behoefte aan heeft om weer vitaler te worden. Soms kun je die verantwoordelijkheid dus zelf niet dragen. Organisaties kunnen dan helpen door goede doorverwijzingen te doen, om te begrenzen voor iemand – hoewel dit ook een tricky balans is. Vooral belangrijk: als je iets signaleert, ga het gesprek aan met iemand!

Als je als organisatie kunt inbedden in de formele systemen en structuren dat mensen zelf aan de bel trekken als ze zich verminderd vitaal voelen, stimuleer je dus dat medewerkers zelf die verantwoordelijkheid oppakken. De vraag is ook wel gedrag je stimuleert: welke mensen krijgen applaus in jouw organisatie, de medewerkers die begrenzen of de medewerkers die net iets te hard werken?

Voorbeeldgedrag, als altijd, draagt ook bij aan het creëren van een norm. Zijn de leidinggevenden een voorbeeld als het gaat om zelfzorg, of werken ze zich drie slagen in de rondte en gaan ze als laatste naar huis?

Hoe gaan mensen om met de stress van het werk? Zijn dat gezonde of ongezonde ventielen? Hoe kunnen mensen ontladen en hoe kan een organisatie hieraan bijdragen?

We weten dat ons brein niet in staat is bepaalde functies uit te voeren als de stress te hoog is. Ga dan dus ook niet aan mensen waar het slecht mee gaat, allerlei moeilijke vragen stellen. Zelfs ‘wat heb je nodig’ kan dan een ingewikkelde vraag zijn. Dus wat doe je dan..?

Wat helpt nou in het algemeen om vitaliteit te waarborgen? Denk aan minder vergaderen! En natuurlijk onze Rebootcamp… ;-)

In deze podcast bespreken Tica en Phyleen het concept dat door Peter Senge in 1990 de wereld in heeft gebracht: de lerende organisatie. Aan de hand van zijn 5 leerdisciplines en een aantal door hem gedefinieerde ‘leerstoornissen’, bespreken we wat wij tegenkomen in het begeleiden van organisaties die graag ‘lerend’ willen worden.

Volgens Tica en Phyleen is het een basisvoorwaarde om vooruit te komen. Om mee te kunnen bewegen met de veranderingen die er continu zijn in de wereld van nu. Veel discussie over het waarom is er eigenlijk niet. Maar dan: hoe wordt je het, een lerende organisatie?

Peter Senge definieert 5 leerdisciplines. Tica en Phyleen gebruiken graag het woord ‘voorwaarden’:

1. Meesterschap: gaat over naar jezelf kunnen kijken. Geen tijd voor? Het hoort bij je werk! Meesterschap als onderdeel van de lerende organisaite gaat over het bewust worden van je eigen gedrag en het effect ervan.

2. Mentale modellen: door welke bril kijk je naar de wereld? Welke parallelle processen zijn er te herkennen tussen je primaire proces en gedrag en cultuur op de werkvloer? Omdat je als organisatie altijd maken hebt met een context en je omgeving, passen standaard modellen van een lerende organisatie niet. De uitspraak ‘fouten maken mag’ is daarom ook niet zo op iedere organisatie van toepassing. En noem je het ‘fouten maken’ of ‘experimenteren’? Op welke vlakken kan dat wel en op welke eigenlijk niet?

3. Gemeenschappelijke visie: dit zorgt voor de energie om met leren aan de slag te gaan. Het zou mooi zijn als iedereen mag bijdragen om hier invulling aan te geven en te vertalen naar gedrag.

4. Teamleren: gaat over elkaar helpen. Werk en inhoud krijgt vaak voorrang op leren, maar wanneer of waar kan het dan wel? Leren hoeft niet in je thuisteam, dat kan ook met een leerteam. Het zou wel mooi zijn als leren onderdeel kan worden van het plan of de visie van je thuisteam!

5. Systeemdenken: wat is het systeem dat gedrag in stand houdt? Wat zijn de patronen in deze organisatie? Dat onderzoeken kan leren bevorderen. Dat gaat over lange termijn denken. Als bureau dragen we bij aan dit onderdeel van de lerende organisatie door patronen terug te geven aan organisaties. Dat vraagt soms om dapper te zijn!

Wat belemmert een lerende organisatie juist? Welke systeemfouten zijn er te herkennen?

1. Eerst doen, dan denken: door Peter Senge genoemd ‘de illusie van daadkracht’. Vaak is het een reflex om te gaan rennen, om veel te fixen. De superman die door de gang rent krijgt applaus. Maar er wordt weinig stil gestaan bij wat nou echt de juiste oplossing is. Als je maar blijft fixen, leer je daar niks van.

2. ‘Ik ben mijn beroep’: wie zijn mensen nog zonder hun werk? Ben je bereid om niet alleen naar je functioneren, maar ook naar jezelf als mens te kijken?

Een lerende organisatie word je niet in een training, dat tik je niet af in een plan. Je gaat het aan met veel mensen en processen. Dat gaat niet over komend jaar, maar is een duurzaam verhaal. En dat vraagt veel tijd en geduld…

Meer weten of samen met ons bouwen aan je eigen Lerende Organisatie? Je mag ons altijd mailen op [email protected]!

In deze PodVIS praten Tica en Phyleen over talentenprogramma: wat is de zin en onzin ervan en wat zijn belangrijke voorwaarden om het te laten slagen?

Er zijn meerdere redenen te bedenken om een talentenprogramma te starten binnen je organisatie. Het doel hiervan bedenken is belangrijk voor de opzet en de werving van je mensen. Verschillende redenen kunnen zijn:

• Om mensen te kunnen doorontwikkelen en te behouden binnen de organisatie

Een slechte reden voor een talentenprogramma is om mensen bezig te houden. Als er weinig commitment vanuit een organisatie is om het programma in te bedden of iets te doen met het talent dat eruit voortvloeit, is het eigenlijk al gedoemd te mislukken.

Er is wel een aantal randvoorwaarden voor een geslaagd talentenprogramma. De belangrijkste twee zijn de volgende:

1. Inbedden in organisatie: zorg dat het geen losse flodder wordt, maar echt is verankerd in de organisatie.

Qua opzet, inhoud en selectie van deelnemers is het goed te bedenken om welke categorie programma het gaat:

1. Programma’s die opleiden tot een specifieke functie, vaak management

Wat doe je met de mensen die extreem veel talent blijken te hebben? Deze mensen vinden soms weinig uitdaging, zowel in hun werk als in dit soort programma’s. Wat moet je er als organisatie mee? Organisaties kiezen soms talenten waar ze al veel van hebben. Maar dat gaat de organisatie niet veel verder brengen. Een idee van Tica: stop alle enorm talentvolle mensen in een groep en vorm een schaduwdirectie. Een schaduwdirectie kan kritisch kijken naar patronen binnen de organisatie en hier voorstellen in doen. Maar hoe kies je die extreem talentvolle mensen dan? Dat zijn de mensen die vaak klein worden gehouden, waar leidinggevenden zelfs een beetje bang voor zijn. Durf jij ze te zien?

• Starten met een tweedaagse. De groep wordt hier een groep en daardoor kunnen ze meer met en van elkaar leren.

Ga niet over één nacht ijs met je programma in elkaar zetten. Verbinding met organisatie is superbelangrijk, zodat het echt is ingebed.

www.vistrainingen.nl

Als we het hebben over het werk van Fares Boustanji en de thema’s die dat raakt, komen we al snel in een wereld van gevoel, energie en uitstraling. Toch proberen we in deze aflevering woorden te geven aan iets dat een heel ervaringsgerichte manier van leren over jezelf is: Fares werkt met roofvogels. En hoe bijzonder / magisch / vreemd dat ook lijkt, veel van onze groepen (en wijzelf!) hebben hier praktische en essentiële lessen geleerd en handvatten opgedaan.

De sessies met de roofvogels van Fares gaan over overkoepelende thema's als begrenzen, positie innemen, ruimte geven en nemen en leiderschap. Maar er is maar één thema waar het allemaal mee begint: voelen.

Het gaat bij Fares over ‘voelen’. Maar niet over ‘gevoelens’. Dat is een groot verschil. Het gaat over het voelen van je lijf, wat veel mensen zijn kwijtgeraakt. We luisteren niet meer naar signalen van het lijf dat zegt dat er iets aan de hand is. Volgens Fares is het voelen van je lijf ook het begin van de connectie met jezelf herstellen: weten wie je bent en wat je behoeftes zijn.

Bij de vogels kan je je niet verschuilen achter woorden en lichaamstaal. De vogels zijn gevoelig voor wat je uitstraalt en of dat congruent is met je binnenwereld. Die feedback krijg je direct van ze terug. Maar zijn vogels dan overgevoelig? Wij mensen zijn net zo gevoelig als vogels, zegt Fares, alleen laten we ons continu verstoren door de ruis in onze kop. We zijn met aandacht bij de omgeving en de ander en we raken de verbinding met onszelf kwijt. We voelen dan niet meer voelen wie we zijn.

Fares merkt op dat er veel onveilige mensen zijn. Hij doelt dan op mensen die continu in hun omgeving zijn ingetuned. Doe ik het goed? Wat mag ik doen en voelen? De aandacht ligt buiten zich, bij de ander, en niet meer bij zichzelf. Zij zijn veel te veel bezig met ‘hoe kan ik voldoen’. Maar zorgen zij voor een ander vanuit verbinding met jezelf of zonder? Je bent veilig voor de ander als je bent wie je bent, zo zegt Fares. Je continu aanpassen aan de omgeving zorgt voor onveiligheid.

Meer weten over Fares en zijn werk? Hier lees je een mooi interview met hem en hier vind je zijn website. Ook kun je hier Fares zien bij Dreamschool!

In deze aflevering praten Tica en Phyleen over leidinggeven. Volgens VIS is leidinggeven er een verschil tussen leidinggeven en leiderschap: dat laatste is een houding, mindset (dat zeker vertaald kan worden naar gedrag) en is los van taak en functie. Het eerste – leidinggeven dus – is een vak. En een vak kan je leren.

We zien dat leidinggevenden in organisaties vaak zijn doorgestroomd omdat ze het beste jongetje of meisje van de klas waren. Daardoor komt er iemand op een leidinggevende functie die keigoed is op de inhoud. Precies daar zit het probleem, want een leidinggevende kan maar beter uit de inhoud blijven als je wil dat ze niet gaat lopen micromanagen… Zie het daarom ook als een red flag in een sollicitatieprocedure! Iemand is verliefd op de inhoud? Next!

Leidinggeven is een praktisch beroep. Er vallen allerlei vaardigheden onder die goed te aan te leren en te trainen zijn. Denk bijvoorbeeld aan het voeren van slecht nieuws en ontwikkelgesprekken, medewerkers aanspreken op gedrag of omgaan met weerstand. Die vaardigheden kun je on the job leren, maar voor een deel ook echt vooraf in trainingen of opleidingsprogramma’s.

Maar die vaardigheden kunnen ook verdwijnen als iemand al langer in een leidinggevende functie zit. Voor iedereen, en dus ook voor een manager, is het logisch om op een zeker punt terecht te komen in vaste patronen, gewoontes en structuren. Wij pleiten daarom voor af en toe een ‘leidinggevende-APK’; even door de keuring. Beetje aanscherpen of bijsturen waar nodig, en dan kan je er weer een tijdje mee vooruit. Talk about voorbeeldgedrag! Monkey see, monkey do…

Dat is misschien toch wel het belangrijkste inzicht dat we leidinggevenden meegeven: medewerkers doen niet wat de baas zegt, ze doen wat de baas doet. Dus wees je bewust van welk gedrag gezien en dus nagedaan wordt…

Benieuwd naar Tica’s tip van de week? Dan moet je toch echt even de hele aflevering luisteren…