Met dit boek heb ik een volwassen idee van leiderschap willen beschrijven. Daar bedoel ik het volgende mee. Leiderschap gaat niet over de dingen regelen, anderen overhalen en zo persoonlijke successen behalen. Het gaat niet over wie je bent en wat je doet.

Zoals ik in de inleiding schreef: het gaat over waar je bent en hoe je daar bent.

Op allerlei momenten kun je als leidinggevende de aanvechting voelen om iemand te veranderen. Dat kan om kleine gedragsveranderingen gaan, of om heel grote veranderingen zoals het doorvoeren van een cultuurverandering. Over organisatieverandering zijn bibliotheken vol geschreven. Maar blijkbaar is het geheim van de ‘succesvolle verandering’ nog niet ontrafeld. Anders kwamen er geen nieuwe boeken meer bij.

Evenmin pretendeer ik met dit boek de gouden tip te geven. Dat betekent niet, dat ik niet denk dat leidinggevenden van invloed kunnen zijn op anderen, en dat ze geen invloed zouden kunnen hebben op de cultuur. Alleen loopt die invloed misschien anders dan gedacht.

Leiding geven aan anderen, aan andere mensen, is geen voorspelbaar, lineair-mechanisch proces. Mensen zijn complexe wezens, waardoor menselijke interacties onvoorspelbaar zijn. Mensen zijn daarnaast creatief: ze zijn in staat telkens iets nieuws te bedenken, iets dat er daarvoor nog niet was. Creativiteit is de eigenschap, waardoor mensen van betekenis kunnen zijn voor anderen–en daarmee van nut in een organisatie, om te werken aan de bedoeling. Hoewel ik ‘nut’ daarvoor een te beperkt woord vind.

Zoals ik in hoofdstuk 3 al aanstipte, zijn wij mensen paradoxale wezens. We kunnen tegelijkertijd verschillende opvattingen hanteren. Zo ben ik als vader een stuk minder geduldig dan in mijn werk als adviseur–iets wat ik tot mijn schande moet toegeven.

En we kennen misschien allemaal wel de ervaring dat je, als je terug bent bij familie (je ouders, een broer of zus), je je weer precies zo gedraagt als toen je een kind was. Terwijl je nu misschien al de 40 of 50 gepasseerd bent en je dacht dat je daar nu toch wel overheen was. En als je onder vrienden bent, formuleer je je meningen wel eens anders dan wanneer je op je werk bent. Iedereen die wel eens de verkeerde Whatsapp-groep heeft gebruikt, kan dat beamen. Wie ben je dan echt?

Er is een gedicht van Willem Hussem:

waarom die haast
weet jij wanneer je werk af is

Je kunt het gedicht niet alleen lezen als een aanmaning om je niet gek te laten maken en het eens wat rustiger aan te doen. Het wijst ook op een gegeven dat erg voor de hand ligt, maar waar we ons maar weinig rekenschap van geven: ons werk is nooit af. Zeker niet als leidinggevende.

Als beginnend organisatieadviseur vertrouwde een oudere, ervaren collega me ooit toe: ‘Als je niet weet waar het over gaat, dan gaat het over geld.’ Dat ben ik niet meer vergeten en ik heb er regelmatig wat aan gehad. Toch ben ik erachter gekomen dat het niet altijd waar is. In de loop der jaren heb ik er zelf een variant op gemaakt, die luidt als volgt (toegegeven, een stuk minder sexy): ‘Als je niet weet waar het over gaat, gaat het over erkenning.’

Alle informatie op https://professioneledialoog.nl/podcasts/luisterboek-zijn-als-leider/

Leiders hebben macht. Daar hebben we het niet vaak over in managementboeken. We praten liever over zaken als zelfsturing, gespreid leiderschap, en ‘verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen’. We vergeten dan, dat die verantwoordelijkheid niet zonder macht kan. De vraag is hoe je die macht in goede zin–dat wil zeggen: integer–kunt gebruiken. Dat betekent dat we misschien eerst moeten nagaan wat het eigenlijk betekent dat je ergens voor verantwoordelijk bent.

Alle afleveringen en meer informatie op:  https://professioneledialoog.nl/podcasts/luisterboek-zijn-als-leider/

Korte samenvatting van het voorafgaande: leiderschap kunnen we beschouwen als een rol die mensen in onderlinge interactie op zich nemen in concrete situaties met het oog op de bedoeling van de organisatie. Kennis over die bedoeling bestaat niet als objectief gegeven, maar verandert voortdurend van betekenis door de verhalen die mensen elkaar vertellen in die interacties. Interacties tussen mensen zijn onvoorspelbaar, omdat mensen tegenstrijdige wezens zijn, net als de betekenissen die ze samen creëren.

Alle info en meer afleveringen op mijn website professioneledialoog.nl

‘I am large, I contain multitudes’, dichtte de Amerikaanse dichter Walt Whitman ooit. Of zoals schrijver Aaf Brandt Corstius het ooit in een column uitdrukte: ‘Iedereen is in het echt een moeilijk mens.’ Mensen zijn paradoxale wezens: ze kunnen zonder veel moeite heel tegenstrijdige standpunten hanteren. Dat komt omdat we mensen zijn, met veel verschillende eigenschappen, drijfveren en behoeften. Dat maakt dat samenwerken tussen mensen draait om het omgaan met tegenstrijdigheden. Als je je realiseert dat ieder mens complex en tegenstrijdig van zichzelf is, dan begrijp je dat je als leider nooit precies kunt beïnvloeden wat er gebeurt als een paar mensen, laat staan honderden of duizenden, met elkaar in interactie zijn.

Literatuurverwijzingen en informatie op:

https://professioneledialoog.nl/podcasts/luisterboek-zijn-als-leider/

We praten gemakkelijk over organisaties, alsof ze echt bestaan, als tastbare entiteiten. Maar we kunnen organisaties niet zien of aanraken. We zien gebouwen, een website, of producten met een logo. We kennen organisaties menselijke eigenschappen toe. We zeggen dat een organisatie iets gepresteerd heeft, open is, of juist gesloten, modern of zelfs verwaarloosd. We vergeten dan dat de organisatie gevormd wordt door mensen die allemaal heel verschillend kunnen zijn in hun denken, spreken en handelen. Het is daarom versluierend om over ‘de organisatie’ te praten, omdat je je telkens moet afvragen over welk beeld van de organisatie het dan gaat en welke mensen je daarbij in je hoofd hebt.

Alle info en literatuurverwijzingen op:

https://professioneledialoog.nl/podcasts/luisterboek-zijn-als-leider/