Omar Lam, Gerente General de Equans Perú, sostuvo a más de 500 empleos durante más de un año de incertidumbre sobre un contrato de S/50 millones.

Cómo activar un comité de crisis sin recortar personal como primera medida.

Equans Perú opera en infraestructura vial, aeroportuaria, minera y de telecomunicaciones, con 2,500 empleados en el país.

En este episodio, Omar Lam explica cómo evaluó escenarios junto a su equipo de gestión, por qué apostó por la continuidad laboral por encima del recorte preventivo, y qué cambió en su forma de liderar decisiones de alto impacto.

El Despacho Directivo analiza decisiones reales de líderes peruanos usando la metodología de caso de las principales escuelas de negocio del mundo.

(00:00) Introducción

(06:12) Diagnóstico

(10:25) Decisión

(37:16) Ejecución

(43:00) Principios

(55:58) Cierre

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Nuevo episodio cada miércoles.

Fernando Cabada, ex Gerente General de Club Alianza Lima, revirtió un flujo de caja deficitario en 15% del presupuesto de ingresos a un superávit de 8% en un solo año.

Cómo se profesionaliza la gestión de una institución deportiva concursada sin sacrificar el resultado deportivo.

Fernando asumió el cargo en enero de 2025, con la institución concursada, acceso a crédito restringido, cambios de administración cada 7 meses e infraestructura insuficiente — y con el reto adicional de gestionar el aniversario 125 del club.

En este episodio, Fernando explica cómo el control de gasto por área, la disciplina presupuestal y los resultados en competencias internacionales permitieron equilibrar la caja en un solo ejercicio, y por qué decidió dejar el cargo antes de que se lo pidieran.

(00:00) Introducción

(08:46) Diagnóstico

(15:20) Decisión

(32:01) Ejecución

(41:45) Principios

(52:35) Cierre

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Nuevo episodio cada miércoles.

Raúl Uribe, Managing Partner de Simplexity Lab, incrementó la facturación de su organización en 40% en 12 meses, en medio de la crisis política más breve pero reciente que vivió el país.

Cómo implementar una nueva capacidad de estrategia y ejecución en una organización peruana.

Simplexity Lab es una firma de consultoría estratégica peruana. Raúl Uribe es su Managing Partner y lideró el rediseño del modelo que hizo posible ese crecimiento.

En esta conversación, Raúl explica por qué renunció a las metodologías convencionales de planeamiento estratégico, cómo gestionó el riesgo de que el mercado no lo entendiera, y qué principios transferibles deja ese proceso para cualquier organización que quiera diferenciarse de verdad.

(00:00) Introducción

(04:45) Diagnóstico

(11:26) Decisión

(35:56) Ejecución

(48:44) Principios

(01:01:46) Cierre

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Título: Multiplicar x4 y duplicar de nuevo hacia 2028 — Microsoft Perú

Mario Rodríguez, Peru Country Manager de Microsoft, y el rediseño del sistema de Microsoft Perú tras multiplicar el negocio por 4.

Cómo alinear cultura, talento, procesos, tecnología y métricas para duplicar un negocio hacia 2028.

Entre 2024 y 2026, Microsoft Perú pasó de crecer por empuje individual a crecer por diseño organizacional. Hoy están on track, ligeramente por delante de la meta.

En este episodio, Mario Rodríguez cuenta por qué sacrificaron clientes para ir más profundo, por qué dejaron de pedirle más esfuerzo al equipo, y por qué la herramienta debe ser un medio y no un fin, nunca el centro de la estrategia.

(00:00) Introducción

(08:59) Diagnóstico

(20:46) Decisión

(32:21) Ejecución

(41:10) Principios

(55:36) Cierre

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Paolo Simoni, Gerente General de Grupo Recupera, redujo el impacto de una caída del 60% en ingresos a solo 20% en menos de un año.

Cómo reestructurar una empresa en crisis regulatoria sin perder el control de la operación.

Tras un cambio regulatorio que prohibió las llamadas de ventas tal como se operaban, Grupo Recupera perdió el 60% de sus ingresos de un mes a otro. Paolo Simoni, con apenas 2 meses en el cargo, lideró la reestructuración completa de la empresa en menos de 30 días.

En este episodio: por qué la velocidad de decisión es clave en una crisis, cómo ordenar la data antes de invertir en tecnología, y por qué diversificar cuentas y sectores fue la salida real a la dependencia regulatoria.

(00:00) Introducción

(08:59) Diagnóstico

(20:46) Decisión

(32:21) Ejecución

(41:10) Principios

(55:36) Cierre

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Corina Regalo, Gerente General de Fesalud, expandió su red de clínicas de 44 a más de 100 en pocos años.

Diseñar y consolidar un nuevo modelo de acceso a salud privada en el Perú.

Antes de la pandemia, Fesalud apostó por las empresas como canal de distribución. La suspensión perfecta de labores le costó 40% de sus afiliados, justo antes de alcanzar el punto de equilibrio.

En este episodio, Corina Regalo cuenta cómo se sostiene el control de la siniestralidad frente a los proveedores de salud, por qué cortaron alianzas con clínicas que no daban el nivel de atención prometido, y qué significó dejar los centros médicos propios para duplicar la red de clínicas afiliadas.

(00:00) Introducción

(05:57) Diagnóstico

(09:33) Decisión

(25:56) Ejecución

(34:03) Principios

(45:03) Cierre

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Marco Kohatsu, ex Country Manager Perú de General Motors, revirtió el margen EBIT de la operación de -5% a +6% entre 2022 y 2024.

Turnaround estratégico en medio de un ciclo de descenso regional del sector automotriz.

Kohatsu fue el primer peruano en liderar la operación local de General Motors, en un momento de presión de la matriz internacional por resultados y de una estrategia regional de producto con una falla de diseño reconocida internamente.

En este episodio: por qué redujo la operación para proteger el margen antes que el tamaño, cómo recuperó la confianza de concesionarios y equipo antes de que los números la respaldaran, y cuál sería la primera decisión de cualquier Gerente General peruano al asumir una operación en pérdidas con una matriz impaciente.

(00:00) Introducción

(06:17) Diagnóstico

(11:42) Decisión

(36:15) Ejecución

(48:44) Principios

(59:24) Cierre

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Carlos Mendoza, Gerente General de Cabify Perú, convirtió la operación en la más rentable de la compañía a nivel global en 2024.

Cómo pasar de una crisis de mercado a un turnaround financiero completo en 3 años.

Entre 2022 y 2024, Cabify Perú gestionó la salida abrupta de un competidor clave, la recuperación gradual del mercado corporativo y la consolidación de un equipo capaz de sostener el resultado en el tiempo.

En este episodio, Carlos Mendoza explica cómo tomar decisiones bajo incertidumbre externa, cómo comunicar con transparencia sin exponer información sensible, y por qué el resultado de un turnaround depende más del equipo que de factores de mercado.

(00:00) Introducción

(04:00) Diagnóstico

(14:12) Decisión

(39:05) Ejecución

(50:01) Principios

(57:42) Cierre

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Matías Garber, Country Manager de Kantar, diversificó una facturación concentrada en 3 grandes clientes hasta lograr un crecimiento de más de 30% en 3 años.

La decisión estratégica detrás del caso Kantar: diversificar sin perder a los clientes grandes.

Garber tuvo que liderar un cambio de estrategia en un momento en que los resultados ya venían bien, el escenario más difícil para pedirle a un equipo que cambie, partiendo de una concentración de ingresos en solo 3 clientes.

En esta conversación, Garber explica cómo se ejecutó la diversificación sin sacrificar a los clientes grandes, qué conversaciones internas fueron las más incómodas, y por qué insiste en que el éxito de una empresa está en el equipo y no en quien dirige.

(00:00) Introducción

(06:43) Diagnóstico

(13:54) Decisión

(30:55) Ejecución

(47:12) Principios

(01:00:12) Cierre

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Pamela Antonioli, Gerente General del Hub de Innovación Minera del Perú, replantea la propuesta de valor para proveedores mineros tras el periodo 2020-2024.

Innovación abierta, gerencia general y minería en Perú: un caso real de un modelo en construcción.

Antonioli lidera el espacio que conecta proveedores tecnológicos con empresas mineras en el país, y es transparente sobre lo que ha funcionado y lo que no.

En este episodio, el oyente encuentra los principios detrás de diseñar conversaciones de innovación abierta que generen valor real para ambas partes, evitando el riesgo de que el modelo se quede solo en networking.

(00:00) Introducción

(09:08) Diagnóstico

(17:33) Decisión

(38:45) Ejecución

(48:01) Principios

(59:00) Cierre

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