Mauricio Marchese, CEO de Ovosur, explica cómo transformó una empresa con 95% de operación en Perú en una red regional presente en múltiples mercados, reduciendo la vulnerabilidad estructural del modelo sin sacrificar las relaciones comerciales de largo plazo en el país.

Diversificación geográfica como ventaja competitiva — no como expansión oportunista.

Ovosur es una empresa peruana productora y exportadora de derivados de huevo con presencia en América Latina, Asia y Estados Unidos. Bajo el liderazgo de Mauricio Marchese, la compañía pasó de depender en un 95% del mercado local a una huella regional diversificada que hoy representa aproximadamente el 60% del negocio.

En este episodio, Mauricio explica las decisiones concretas detrás de cada entrada de mercado, los modelos comerciales distintos que cada geografía exige, y lo que la empresa tuvo que desaprender sobre su identidad como productor para poder operar a escala regional. Un caso aplicable a cualquier empresa que enfrenta límites de crecimiento en el mercado local.

(00:00) Introducción

(10:50) Diagnóstico

(22:20) Decisión

(42:28) Ejecución

(53:28) Principios

 (01:03:23) Cierre

El Despacho Directivo analiza decisiones reales de líderes peruanos usando la metodología del caso de las principales escuelas de negocio del mundo.

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Nuevo episodio cada miércoles.

Diego Cubas, Chairman Latin America de Cornerstone International Group, diseca las decisiones de expansión que construyeron una de las firmas de búsqueda ejecutiva con mayor presencia regional en Latinoamérica.

La demanda de talento ejecutivo de alto nivel está creciendo en la región — pero los mercados no se comportan igual, y las decisiones de entrada tienen costos que no siempre se anticipan.

Cubas lideró la expansión de Cornerstone International Group en Latinoamérica durante 18 años: qué mercados entrar y cuándo pausar, cuál fue el error de ejecución más caro (Miami, no Latinoamérica), por qué Bolivia y Miami son parte del mismo bloque de negocio, y qué atributo es innegociable al contratar talento en cada operación.

En este episodio: la lógica detrás de las decisiones de expansión regional, los aprendizajes reales de quien las ejecutó, y cómo opera una firma global desde Lima para toda América Latina.

(00:00) Introducción

(15:40) Diagnóstico

(20:42) Decisión

(33:46) Ejecución

(42:20) Principios

(53:42) Cierre

El Despacho Directivo analiza decisiones reales de líderes peruanos usando la metodología del caso de las principales escuelas de negocio del mundo.

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Nuevo episodio cada miércoles.

Juan Antonio Rozas, ex Country Manager Perú de Statkraft, analiza cómo construir una cultura organizacional sólida cuando los valores los define la casa matriz — y cómo eso moldea cada decisión de liderazgo en el mercado peruano.

Cultura organizacional y liderazgo ejecutivo en Perú: el caso de operar con valores no negociables definidos desde afuera.

Rozas lideró las operaciones de Statkraft en Perú, empresa noruega líder en energía renovable con presencia en más de 20 países. En este episodio habla sobre cómo alinear equipos a una cultura corporativa definida en otra latitud, sin perder efectividad ni identidad local.

Lo que el oyente se lleva: cómo operar con valores no negociables en un mercado local con sus propias dinámicas, qué significa tomar decisiones cuando no tienes el 100% de convicción, y por qué las decisiones más difíciles de un directivo siempre involucran personas — no números ni estrategias.

(00:00) Introducción

(09:38) Diagnóstico

(18:08) Decisión

(37:38) Ejecución

(52:08) Principios

(01:02:07) Cierre

El Despacho Directivo analiza decisiones reales de líderes peruanos usando la metodología del caso de las principales escuelas de negocio del mundo.

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Nuevo episodio cada miércoles.

Piero Rouillon, Country Manager de Aminochem Perú & Bolivia — revirtió un EBITDA de -50% a +20% en 3 años con la instrucción implícita de evaluar si valía la pena seguir operando.Turnaround empresarial en Perú: cómo cambiar estructura, modelo comercial y cultura cuando el cierre es una opción real.Aminochem Perú llegó a tener un EBITDA de -50%. La instrucción no era explícita, pero la posibilidad de cierre era real.

Piero Rouillon asumió la operación en 2022 con una estructura organizacional heredada de otras filiales que no funcionaba en el mercado peruano, un equipo que intuía lo que estaba en juego y una matriz que esperaba resultados. En tres años revirtió los números hasta +20% de EBITDA.

Este episodio analiza las decisiones concretas de ese proceso: cuándo cambiar la estructura, cómo manejar la comunicación interna en un escenario de incertidumbre extrema, qué significa adaptar una metodología global a la realidad local y por qué Rouillon cree que las empresas no son familia y cómo esa convicción guió sus decisiones de liderazgo.

(00:00) Introducción

(03:11) Diagnóstico

(20:37) Decisión

(43:53) Ejecución

(54:07) Principios

(01:02:15) Cierre

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Nuevo episodio cada miércoles.

Hugo Carrillo, ex Gerente General de Vitapro — gestionó decisiones de automatización y reestructuración bajo presión competitiva real en una subsidiaria de Corporación Alicorp.Liderazgo ejecutivo en Perú: cómo automatizar sin destruir el equipo y qué decisiones no repetiría en retrospectiva.Automatizar reduce costos — y a veces reduce personas. ¿Cómo toma esa decisión un Gerente General? ¿Y cómo la comunica?

Hugo Carrillo dirigió Vitapro en un periodo de alta presión competitiva. En este episodio analiza la lógica detrás de la búsqueda permanente de eficiencias, las decisiones que no repetiría en retrospectiva — incluyendo inversiones en modelos de inteligencia artificial antes de ChatGPT — y el principio que sostiene toda transformación organizacional: pequeñas resultados de corto plazo que respaldan el cambio de largo plazo.

Lo que el oyente se lleva: criterios reales para decidir qué automatizar, cómo sostener un equipo en medio de contradicciones estratégicas, y por qué la relación humana con el cliente es la última línea de ventaja competitiva.

(00:00) Introducción

(07:58) Diagnóstico

(18:23) Decisión

(40:21) Ejecución

(52:07) Principios

(58:10) Cierre

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José Antonio Iturriaga, Group CEO de Grupo Efe — lideró el proceso de 7 años que convirtió a Financiera Efectiva en banco con licencia de la SBS.Transformación empresarial en Perú: la decisión detrás del que será el primer unicornio peruano y cómo se gestiona una reorganización institucional de esa escala.

José Antonio Iturriaga | Group CEO, Grupo Efe | De financiera a banco: la decisión detrás de Efectiva

La semana pasada, Financiera Efectiva obtuvo la licencia para operar como banco. Detrás hay siete años de decisiones que no aparecieron en ningún comunicado de prensa.

José Antonio Iturriaga es el Group CEO de Grupo Efe. En este episodio reconstruye el business case de la transformación de Efectiva: por qué el momento era ahora, qué tuvo que cambiar en el equipo directivo, cómo se administra el apetito de riesgo en una institución financiera regulada, y por qué hoy declara públicamente que el objetivo es convertirla en el primer unicornio peruano.

Lo que el oyente se lleva: cómo se construye un business case que no es puramente financiero, cómo se renueva el equipo directivo pensando en diez años y no en el ciclo actual, y qué distingue a un líder que se cuestiona permanentemente de uno que administra el statu quo.

(00:00) Introducción

(06:55) Diagnóstico

(15:12) Decisión

(29:40) Ejecución

(41:22) Principios

(54:51) Cierre

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Samuel Sánchez, Gerente General de Atlantic City Casino & Sports — invirtió US$500,000 en digital con 8 meses de operación física cerrada y flujo de caja en rojo.Transformación digital en Perú: cómo apostar por tecnología cuando el negocio físico está en crisis y el marco regulatorio aún no tiene vigencia plena.

Un casino con caída del 85% en ventas. Una inversión de US$500,000 en plataforma digital. Un marco regulatorio sin vigencia. Así arrancó la transformación de Atlantic City Casino & Sports.

Samuel Sánchez asumió la Gerencia General de Atlantic City Casino & Sports en enero de 2021, con el negocio físico recién reabierto bajo aforos reducidos y sin operación de food & beverage. La decisión central del caso: apostar medio millón de dólares en una plataforma digital — casino online y apuestas deportivas — cuando el flujo de caja estaba comprometido y el marco legal del sector aún no estaba cerrado.

En este episodio se reconstruye la mecánica de esa decisión: cómo se diagnosticó el problema real, qué opciones se descartaron, cómo se gestionó la migración del cliente histórico de sala física al canal digital, y cuál fue la ventaja competitiva real frente a operadoras internacionales con más recursos y experiencia en el canal online.

El análisis también cubre la transformación cultural del equipo, la gestión del negocio en dos velocidades — sala física que se recupera y plataforma digital que se construye — y los principios que Samuel extrae del proceso para cualquier líder que enfrente una transformación con recursos limitados.

(00:00) Introducción

(09:40) Diagnóstico

(29:58) Decisión

(47:33) Ejecución

(57:28) Principios

(01:05:41) Cierre

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