Cifras históricas de inversión extranjeraEn el tercer trimestre de 2024, México alcanzó una cifra histórica de inversión extranjera directa, con 35,700 millones de dólares. Esta cifra representa un máximo histórico para un tercer trimestre desde que se comenzó a registrar esta estadística. El sector más atractivo para la inversión extranjera sigue siendo la industria manufacturera, que ha concentrado casi el 54% de los flujos. Los principales países de origen de esta inversión incluyen a Estados Unidos, Japón y Alemania, con un creciente interés por parte de países europeos como los Países Bajos y Bélgica. Además, varios países latinoamericanos, como Argentina, continúan aumentando su presencia en el mercado mexicano, consolidándose como actores clave en este flujo de capitales.Distribución geográfica de la inversiónA nivel geográfico, los estados con la mejor infraestructura y logística siguen siendo los principales destinos de inversión extranjera directa. Entidades como Nuevo León, Baja California, Chihuahua, Guanajuato, Jalisco, Estado de México, San Luis Potosí y el corredor del Bajío se mantienen como las principales regiones receptoras. Recientemente, estados del sureste como Quintana Roo, Tabasco y Veracruz han comenzado a destacar, lo que sugiere un posible cambio en la distribución territorial de las inversiones. Este fenómeno podría representar un paso positivo hacia una mayor democratización de la inversión extranjera en el país.Preocupaciones en la relación bilateral con Estados UnidosLa relación bilateral entre México y Estados Unidos ha sido fuente de incertidumbre, especialmente con la llegada al poder del presidente Donald Trump. Las expectativas indican que el panorama internacional para México podría complicarse, lo que obligará al país a emplear sus mejores habilidades de negociación para salvaguardar sus intereses ante los posibles cambios en los acuerdos comerciales y económicos que Estados Unidos podría proponer.Debilitamiento de las finanzas públicasUno de los temas más preocupantes en la actualidad es el debilitamiento gradual de las finanzas públicas de México. Los ingresos tributarios no superan el 14% del Producto Interno Bruto (PIB), una cifra insuficiente para cubrir las necesidades del país. Este déficit está estrechamente vinculado al alto nivel de empleo informal, cuya tasa, aunque ha mostrado una ligera disminución en la última década, sigue siendo considerablemente elevada, alcanzando un 54.6%. Además, el gasto neto total del gobierno representa aproximadamente el 26% del PIB, lo que podría resultar insuficiente para atender los servicios públicos esenciales. Existe también una creciente preocupación por la asignación de estos recursos, ya que algunos proyectos de infraestructura y sociales no siempre parecen justificados en términos de productividad y rentabilidad. Es fundamental que la administración actual realice un análisis más profundo y serio de los proyectos para asegurar un uso más eficiente y responsable de los recursos públicos.Aumento de la deuda públicaUn resultado directo de la baja recaudación y el gasto público inadecuado es el incremento de la deuda pública, que actualmente ha alcanzado niveles sin precedentes. Hoy en día, la deuda pública de México representa alrededor del 50% del PIB. Aunque este nivel podría no ser alarmante en comparación con otros países, es importante considerar que México no posee la misma fortaleza institucional que naciones desarrolladas como Estados Unidos y Japón, los cuales presentan una tasa de deuda pública incluso superior.

Demostrando liderazgo con resultados

El desafío de asumir el liderazgo del Tenampa fue una motivación constante. Cuando algunos dudaban de su capacidad, la empresaria se comprometió a demostrar su valía a través de resultados concretos. Su enfoque no dependía del género, sino de la visión y el liderazgo que ella y su madre aportaban al negocio. Aumentaron los ingresos de los empleados y mejoraron las oportunidades para sus familias. Lo que inicialmente parecía un obstáculo se convirtió en una fuente de inspiración, especialmente al contar con el ejemplo de las mujeres de su familia, quienes le transmitieron una gran responsabilidad y la motivaron a seguir adelante.

Confiando en la pasión y las emociones para tomar decisiones

El proceso de recuperación del negocio estuvo marcado por decisiones impulsadas tanto por la pasión como por la emoción, elementos fundamentales para continuar con el legado familiar. Aunque el negocio estaba en números rojos, la empresaria y su madre decidieron seguir adelante en lugar de vender el negocio, a pesar de las ofertas que recibieron. Su motivación era mantener vivo el legado histórico de su familia.

A lo largo de este proceso, surgieron dudas sobre si era más prudente tomar decisiones basadas en datos concretos o en la intuición y pasión. Aunque los números no eran favorables, la empresaria comprendió que conocer el negocio y su rol en él era esencial para tomar decisiones valientes y acertadas.

Aprendizaje e intuición como herramientas clave

A pesar de no contar con conocimientos financieros, la empresaria compensó sus limitaciones con intuición y la experiencia adquirida como cliente. Su "instinto" fue clave para asumir riesgos y tomar decisiones acertadas, lo que marcó la diferencia en el crecimiento del negocio. A lo largo de estos 15 años, la empresaria ha aprendido de sus errores y ha logrado grandes aciertos, reconociendo que, aunque los números son importantes, la intuición puede ser un factor determinante para el éxito empresarial.

Crecer en momentos de crisis

Durante la pandemia, la empresaria enfrentó la incertidumbre con valentía y transformó las dificultades en oportunidades de aprendizaje. Las crisis, aunque difíciles, pueden ofrecer importantes lecciones y espacios para el crecimiento.

Gracias a su enfoque resiliente, Fernanda Aguilera, logró superar metas de ventas y objetivos, demostrando que el negocio puede prosperar incluso en condiciones adversas.

La importancia de construir una empresa institucional
¿Qué es una empresa institucional?

Una empresa institucional es aquella que tiene vida propia, es decir, no depende del ciclo biológico de vida de su fundador. Ha logrado establecer los medios estructurales y culturales necesarios para operar con éxito tanto en el presente como en el futuro.

La relevancia del consejo en el plan de crecimiento
Contar con un consejo alineado a las demandas del plan de crecimiento es fundamental. Esto significa reunir a personas con experiencia en aspectos clave de la industria, tales como bienes raíces, instituciones financieras y fondeo, así como expertos encargados de supervisar el estado financiero de la empresa.

Estos perfiles representan activos estratégicos que incrementan significativamente la probabilidad de éxito en proyectos de crecimiento agresivo.

Preguntas clave para el empresario
Durante la discusión, se identificaron algunas preguntas esenciales que los empresarios deben considerar:

 • ¿Qué tan retador es el proyecto de crecimiento? Un buen crecimiento puede enfocarse en robustecer el modelo actual de negocio y garantizar su sostenibilidad.

 • ¿Qué tan preparado está el equipo de management? Es crucial evaluar si el equipo gerencial tiene las capacidades necesarias para afrontar dinámicas de crecimiento fuera del núcleo tradicional del negocio.

 • ¿Qué tan alineado está el consejo con el proyecto de crecimiento? Un consejo estratégico y diverso aumenta las probabilidades de éxito.

Capacidad operativa y marca como pilares del crecimiento
Finalmente, se concluyó que es vital cuestionar si la marca y las capacidades operativas actuales permiten materializar el plan de crecimiento agresivo y diversificado con mayores probabilidades de éxito. Esta evaluación es clave para determinar la viabilidad y sostenibilidad del proyecto.

Puntos clave en la dirección del personal
1. Cuestionar el modelo de negocio
El primer punto fundamental consiste en cuestionar el rol, impacto y estatus del modelo de negocio, así como su relevancia para los resultados de la organización. Este análisis debe incluir una reflexión sobre si el modelo sigue alineado con las demandas del entorno y si está optimizado para alcanzar los resultados deseados.
2. Considerar la experiencia del cliente
Es importante evaluar la experiencia que la organización está generando para sus clientes, especialmente en contextos como el colombiano. Estudios sobre el futuro de los recursos humanos han señalado que tanto las áreas de capital humano como las empresas en general no están lo suficientemente preparadas para enfrentar crisis. De este modo, se debe valorar cómo la organización está gestionando esta experiencia y cómo influye en el desempeño del personal.
3. Administración de crisis y transformación digital
La administración de crisis y la transformación digital son temas ampliamente discutidos, particularmente en lo que respecta al papel del capital humano en la evolución de la cultura organizacional. Aunque muchas áreas de capital humano reconocen la necesidad de adoptar la transformación digital, diversos estudios muestran que estos departamentos no siempre están preparados para incorporar esta agenda en las decisiones estratégicas de la alta dirección, lo que dificulta la implementación de cambios culturales profundos.
4. Preparación para cambios y contextos internacionales
En contextos internacionales y locales, las organizaciones están experimentando cambios significativos, como alteraciones políticas y económicas. Sin embargo, muchas empresas no están listas para enfrentar estos desafíos. Para obtener una ventaja competitiva, es crucial sensibilizar a las organizaciones sobre cómo el capital humano, trabajando estrechamente con el talento de la empresa, puede contribuir a superar estos obstáculos. Esto implica crear una experiencia diferencial para los colaboradores, lo que se traduce en mayor motivación, satisfacción y compromiso.

Generar experiencias diferenciales para los colaboradores

Cuando los colaboradores viven una experiencia positiva y diferenciada dentro de la organización, pueden replicar esa experiencia en sus interacciones con los clientes. Esto ayuda a fomentar la lealtad hacia los productos y servicios de la empresa, además de fomentar las recomendaciones a amigos y familiares.

Cuestionar y adaptarse a la transformación digital
Los directores de empresas deben cuestionar las estrategias actuales respecto a cómo se gestionan las personas dentro de la organización, los entornos que se están creando, cómo se prepara al personal para enfrentar crisis y, especialmente, cómo se integra la transformación digital en sus modelos de negocio. Aquellas organizaciones que no aborden estos aspectos probablemente enfrentarán dificultades para competir y generar una ventaja competitiva en su sector.

Elementos clave para la ventaja competitiva
La cultura organizacional, sustentada en los comportamientos, actitudes y valores de los empleados, es un factor esencial para una ventaja competitiva duradera. Sin embargo, muchas organizaciones no están implementando acciones diferenciadas que las distingan de sus competidores, ya sea en términos de calidad, innovación o servicio. Estos aspectos intangibles son reflejo de los comportamientos individuales y de las acciones que se toman a nivel personal. Aunque los productos, la infraestructura y las estrategias pueden ser replicados, la cultura organizacional única de una empresa es mucho más difícil de imitar.

El rol del Consejo en la estrategia

El Consejo de Administración juega un papel fundamental en la estrategia de la organización. Su principal responsabilidad es aprobar la estrategia general de la empresa. Más allá de esto, el Consejo debe asegurarse de que la organización cuente con una estrategia clara y bien fundamentada, basada en un diagnóstico preciso de la situación. Esto implica definir una política sólida sobre cómo enfrentar los desafíos y desarrollar un conjunto coherente de iniciativas alineadas con los objetivos a largo plazo.

Responsabilidades principales del Consejo
• Servicio:
El Consejo tiene tres responsabilidades clave. La primera de ellas es el servicio. Los consejeros actúan como asesores, proporcionando información valiosa, formulando preguntas clave y ayudando a establecer conexiones con otras organizaciones o sectores.
• Estrategia y visión de futuro:
La segunda responsabilidad es el rol del Consejo en la estrategia y visión de futuro de la compañía. Esto implica definir el rumbo a seguir, así como el modelo de negocio que debe adoptarse para asegurar el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa.
• Control:
El Consejo tiene una responsabilidad crucial en cuanto al control, garantizando que la organización funcione de manera eficiente y conforme a los estándares establecidos.

Relación del Consejo con el director general
Las responsabilidades del Consejo con respecto al director general son diversas y esenciales para el buen funcionamiento de la organización:
• Asegurar el liderazgo adecuado:
Una de las principales responsabilidades del Consejo es asegurarse de que la empresa cuente con el liderazgo adecuado en el director general. Esto incluye evaluar las capacidades del líder y asegurarse de que esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
• Establecer incentivos:
El Consejo también debe definir un esquema adecuado de incentivos. Muchos problemas de gobernanza corporativa surgen cuando los incentivos están mal diseñados, lo que puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.
• Evaluación y retroalimentación:
Otra responsabilidad crucial es la evaluación continua del director general y la provisión de retroalimentación constructiva. Esto permite al director general corregir el rumbo cuando sea necesario y garantiza que se mantenga en su puesto a largo plazo.

Experiencia y contribución de los consejeros:
Los consejeros suelen ser profesionales con amplia experiencia en la industria y en áreas funcionales específicas. En este sentido, se les considera un equipo de consultores al que el director general puede recurrir. Además, los consejeros aportan perspectivas externas de otras industrias, sectores y países, lo que enriquece el proceso de toma de decisiones dentro de la organización.

Por otro lado, los consejeros desempeñan un papel clave al aportar relaciones estratégicas, abrir puertas y tender puentes hacia otros ámbitos que el director general podría no poder acceder por sí mismo. Esto amplía las posibilidades de la empresa y refuerza su capacidad para tomar decisiones informadas.

El rol del Consejo en relación con la estrategia es, en primer lugar, aprobarla. Esto implica un conocimiento profundo de la estrategia, la capacidad de refinarla y, finalmente, una toma de decisiones fundamentada para asegurar su implementación exitosa.

Tomar decisiones informadas
Una decisión se considera bien tomada cuando se ha realizado un diagnóstico adecuado de la situación y del entorno de la persona que toma la decisión, incluyendo sus características personales. Además, es esencial identificar los riesgos de elegir una alternativa sobre otra, así como las ventajas y desventajas de cada opción. Aunque los datos puedan cambiar con el tiempo y nuevos factores puedan influir en la decisión, lo importante es que, con la información disponible en el momento, se tome la mejor decisión posible.

Análisis de decisiones
En el área de análisis de decisiones de IPADE, se busca un equilibrio entre metodologías cuantitativas, sistemas, estadísticas y manejo de datos, y un enfoque humano que caracteriza a IPADE y debe ser parte integral de este campo. Aunque los datos pueden proporcionar apoyo, la toma de decisiones recae finalmente en la persona. En este sentido, se trabaja en el desarrollo de habilidades clave en los líderes a través del curso de análisis de decisiones, enfocado en tres funciones esenciales: diagnóstico, toma de decisiones y mando, conceptos que Carlos Llano describe como parte del desarrollo de un director general.

Miedo a tomar decisiones en nuevas generaciones
Con la llegada de las nuevas generaciones, se observa un creciente temor a tomar decisiones y una mayor inseguridad. Este fenómeno es comprensible, ya que actualmente se fomenta una educación orientada a evitar errores y a alcanzar siempre el éxito. Sin embargo, cuando estas personas ingresan al entorno laboral, se enfrentan al reto de tomar decisiones de manera oportuna, lo cual se ve dificultado por el miedo a equivocarse. Es fundamental entender que, en cualquier proceso de toma de decisiones, siempre existirá el riesgo de cometer un error, pero ese riesgo no debe paralizar el proceso.

Ejercitar la toma de decisiones
Carlos Llano enfatiza que la toma de decisiones es una habilidad que debe ejercitarse continuamente. La capacidad de asumir riesgos y alcanzar objetivos requiere de un esfuerzo consciente para tomar decisiones, incluso cuando hay incertidumbre y la posibilidad de cometer errores. En la actualidad, el concepto de fracaso es visto negativamente, lo que genera una aversión a tomar decisiones por temor a fracasar. Sin embargo, es importante reconocer que, en algunos casos, el fracaso puede ser una oportunidad de aprendizaje, siempre y cuando no se busque intencionadamente.

Personalidad del Director General
El director general que se analiza en este caso ha sido reconocido como uno de los principales directores generales de Francia en los últimos años. La prensa comenzó a destacar sus decisiones estratégicas y su capacidad para tomar riesgos calculados, lo que generó gran interés en su trayectoria. Desde temprana edad, logró un éxito notable: a los 29 años fue nombrado director de finanzas en la Secretaría de Estado francesa y, a los 32 años, se convirtió en miembro del consejo de uno de los bancos de inversión más importantes del país. Más adelante, asumió la responsabilidad de dirigir la Compañía General de Agua, una de las empresas más relevantes de Francia. Este caso ilustra su trayectoria profesional, los cambios en su personalidad a lo largo del tiempo y las decisiones clave que tomó, así como la dinámica de su relación con el consejo y los sistemas que implementó.

Desarrollo de la confianza y el orgullo
A medida que los directores generales alcanzan un éxito notable, suelen desarrollar una confianza en sí mismos que, en algunos casos, puede llevarlos a tomar decisiones arriesgadas sin consultar a otros miembros clave de la organización. Este exceso de confianza puede llevarlos, en ocasiones, a cometer errores de juicio. Los elogios recibidos y su propia interpretación de los logros recientes los impulsan a asumir riesgos cada vez mayores, lo que se traduce en mayores inversiones en investigación y desarrollo, así como en la adquisición de empresas más costosas, convencidos de que podrán generar un valor más alto a largo plazo. Sin embargo, este exceso de confianza en sus propias habilidades y decisiones puede resultar en elecciones erróneas.

El rol del consejo como contrapeso
El consejo juega un papel crucial en la gestión de estas personalidades de alto perfil, ya que debe actuar como un contrapeso ante la toma de decisiones del director general. Es responsabilidad del consejo implementar medidas de control y supervisión, asegurando que el director general no tome decisiones unilaterales o arbitrarias. En algunos casos, las personalidades más exitosas desarrollan incluso un sentido de narcisismo extremo, lo que hace aún más necesario que el consejo intervenga para establecer regulaciones claras y evitar posibles conflictos de interés. Además, a través de sus diferentes órganos de gobierno, como el comité de auditoría, el consejo debe garantizar que las nominaciones para nuevos miembros del consejo sean adecuadas y que las políticas internas se ajusten a los estándares éticos y legales. En definitiva, el rol del consejo es proporcionar una estructura de control que asegure que las decisiones del director general se mantengan alineadas con los intereses de la organización.

Perspectiva del liderazgo adaptativo
El liderazgo adaptativo es una de las perspectivas más útiles, ya que se le concibe como la capacidad de movilizar a las personas para enfrentar desafíos adaptativos y prosperar. Se trata de la práctica de movilizar a los individuos y equipos hacia el cambio necesario.

Liderazgo como acciones, no roles
El liderazgo no se define como un rol específico, sino como un conjunto de acciones. Este enfoque amplía las posibilidades para que cualquier persona, independientemente de su autoridad formal, pueda contribuir al progreso de un sistema social a través de sus comportamientos. Además, se considera que el liderazgo es una habilidad que se puede aprender y mejorar con la práctica. Las personas más conscientes de las necesidades de un sistema son las que tienen mayores oportunidades de aprendizaje.

Distinción entre autoridad y liderazgo
Una distinción importante en este enfoque es la diferencia entre el rol de autoridad y el ejercicio del liderazgo. Mientras que el rol de autoridad otorga poder a cambio de un servicio, el liderazgo se enfoca en ayudar a los sistemas a salir de su status quo y percibir realidades difíciles de ver.

Progreso del sistema y libertad en el liderazgo
El liderazgo debe siempre enfocarse en el progreso de un sistema. La tiranía, por el contrario, no contribuye al avance, pues responde únicamente a los intereses de un grupo en particular y no al bienestar colectivo. En un sistema tiránico no existe aprendizaje, sino dominio. En cambio, el liderazgo promueve la libertad, permitiendo el crecimiento y la adaptación del sistema.

Tensión entre intereses personales y el propósito
Es común que surja una tensión interna entre buscar intereses personales y seguir el propósito que subyace al problema central. Por ello, es esencial preguntarse qué se busca con cada intervención: el aprendizaje o un interés personal. El liderazgo siempre debe centrarse en el propósito, no en beneficios individuales. Se ejerce liderazgo cuando todos los actores de un sistema aprenden, lo que también implica soltar creencias previas y desaprender patrones no funcionales.

Construcción de respuestas y tolerancia a la tensión
El líder no debe apresurarse a dar respuestas inmediatas, sino más bien centrarse en la construcción de respuestas reflexivas y bien fundamentadas. Esto requiere tolerar altos niveles de tensión, ya que el conflicto no debe ser evitado, sino comprendido. Es necesario mantener la calma y reconocer que los cambios y las tensiones pueden aportar valor al proceso, ayudando a que un sistema aborde sus problemas de manera abierta.

Construcción de ambientes de contención
Una habilidad clave del liderazgo es la capacidad de crear ambientes de contención, espacios seguros donde las personas puedan expresar sus ideas y abordar sus miedos. Sin un ambiente que fomente la confianza, los individuos tienden a cerrarse. Este proceso exige paciencia, ya que no es algo que se logre rápidamente; el tiempo es un factor crucial, y los desafíos no se resuelven de manera lineal.

La autoestima es la percepción que cada individuo tiene de sí mismo. Como cualquier aspecto de la vida, es fundamental que esta esté basada en la realidad. Sin embargo, en este ámbito es fácil caer en el exceso o en el defecto. El verdadero desafío radica en ser objetivos y en reconocer tanto nuestras virtudes como nuestros defectos dominantes.
Todos poseemos defectos que no siempre logramos identificar, pero que, como menciona C.S. Lewis, son evidentes para aquellos que conviven con nosotros. La mayoría de estos defectos dominantes pueden considerarse nuestros "dragones de siempre", los cuales nos acompañarán a lo largo de toda nuestra vida.

La importancia del trabajo en equipo
Las organizaciones están utilizando cada vez más al equipo como unidad fundamental de trabajo. Trabajar en equipo es visto por cualquier institución como algo positivo. Ser un buen líder es lograr resultados sostenibles a través del equipo.
Interdependencia en los equipos
Uno de los elementos fundamentales que constituyen un buen equipo es la interdependencia. Esto significa que mi éxito no solo depende de mi desempeño o de mis tareas, sino que está asociado a la dependencia que tengo de que otras personas hagan su trabajo. Una mayor interdependencia implica una mayor posibilidad de trabajar de manera efectiva en equipo.
Generar un objetivo común
La interdependencia en los equipos se crea principalmente generando un objetivo común. Hacer equipo significa que las personas conecten con un propósito colectivo. Se crea interdependencia estableciendo responsabilidades y remuneración asociadas a una meta común. Es necesario alinear la comunidad del objetivo con la comunidad del salario y la compensación.
Diseño de tareas colaborativas
Otra forma de crear interdependencia es diseñando tareas de tal manera que dependa de los otros para cumplirlas. Esto no es difícil en un mundo como el de hoy, lleno de complejidades e incertidumbres, donde una persona por sí sola no puede comprender la totalidad de un fenómeno o de un mercado, ya que necesitamos la opinión y el aporte de los demás.
Ventajas del trabajo en equipo
Trabajar en equipo mejora nuestras decisiones. La interdependencia se crea cuando, para tener éxito, necesito de los demás. Sin embargo, con la globalización, los equipos ya no son interdependientes de la misma manera. La interdependencia es algo que el equipo mismo debe ir creando, y se va estableciendo según los retos que enfrente. Hoy en día, los equipos están compuestos por personas cada vez más preparadas e independientes que comprenden su propia realidad.
Equipos autónomos y flexibles
Es necesario crear equipos que respondan de manera rápida y flexible ante los retos. Se trata de estructuras autónomas que operan de manera independiente. Ya no hablamos de un equipo con un grupo limitado de personas, sino de estructuras que solicitan ayuda externa, por lo que son mucho más abiertas y flexibles.
El rol del director en la formación de equipos
Debemos preguntarnos qué tipo de equipo necesitamos como directores para ejecutar de manera eficiente las tareas que tenemos por delante, y pensar en equipos que se ajusten de manera adecuada a la realidad. De esta forma, se forman equipos por proyectos, con especialistas en sus respectivas áreas.