Warum kaufen Menschen tatsächlich Produkte, Dienstleistungen oder Weiterbildungsangebote? Diese Episode meiner "Essentials on Strategy" geht einer der zentralen Fragen moderner Strategiearbeit nach und zeigt, warum Unternehmen ihre Märkte häufig viel zu oberflächlich definieren.

Im Mittelpunkt steht der Ansatz „Jobs-to-be-Done“, geprägt von Clayton Christensen. Die zentrale Idee: Kunden kaufen keine Produkte oder Services – sie „engagieren“ sie, um ein konkretes Problem zu lösen oder einen Fortschritt in ihrem Leben oder ihrer Arbeit zu erzielen.

Die Folge macht deutlich: Dieser Ansatz ist weit mehr als nur ein Marketinginstrument. Er verändert grundlegend, wie Unternehmen Märkte, Kundenbedürfnisse und strategische Positionierung verstehen.

Die Episode beleuchtet unter anderem:

• warum klassische Marktdefinitionen oft zu kurz greifen

Anhand von Beispielen aus Weiterbildung, Führungskräfteentwicklung und Beratung wird gezeigt, wie sich das Denken verändert, wenn nicht mehr das Produkt, sondern die tatsächliche Wirkung für den Kunden im Zentrum steht.

Eine Episode für alle, die Strategie konsequent vom Kundennutzen her denken wollen – und verstehen möchten, warum echte Wertschöpfung weit über funktionale Leistungen hinausgeht.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:

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Kann Künstliche Intelligenz kreative Strategiearbeit unterstützen?

Im Mittelpunkt stehen drei erste und ausgewählte Rollen bzw. Funktionen von KI im Strategieprozess:

Denkmuster durchbrechen: KI hilft dabei, neue Perspektiven und alternative Geschäftsmodellideen zu entwickeln

Devil’s Advocate: KI kann bewusst kritische Gegenpositionen einnehmen und Risiken sichtbar machen

Machtstrukturen relativieren: KI hinterfragt dominante Meinungen im Strategieprozess – unabhängig von Hierarchie oder Status

Ein zentrales Learning:

Die Folge beleuchtet aktuelle Forschungsergebnisse, die zeigen, dass KI-gestützte Strategiearbeit insbesondere dort wertvoll wird, wo neue Perspektiven, kritisches Hinterfragen und strukturiertes Sparring gefragt sind.

Gleichzeitig wird klar betont: KI ersetzt keine unternehmerische Erfahrung, keine echte Kreativität und keine menschliche Empathie. Bauchgefühl, Intuition und tiefes Marktverständnis bleiben zentrale Elemente strategischer Führung.

Die Zukunft liegt daher weniger in „Artificial Intelligence“ allein, sondern in einer "Hybrid Intelligence" – also im Zusammenspiel von menschlicher Erfahrung und KI-gestütztem Denken.

Eine Episode für alle, die Strategiearbeit neu denken wollen – und verstehen möchten, wie KI vom Assistenten zum echten Denk- und Sparringpartner werden kann.

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Viele Strategieprozesse beginnen mit umfangreichen Wettbewerbsanalysen. Unternehmen vergleichen Produkte, Preise, Funktionen und Marktanteile und verlieren dabei oft den eigentlichen Fokus: den Kunden.

In dieser Episode meiner "Essentials on Strategy" stelle ich deshalb eine provokante Frage: Führt der permanente Blick auf die Konkurrenz möglicherweise in die falsche Richtung?

Ausgangspunkt ist eine zentrale Beobachtung: Wer Strategie primär aus Wettbewerbsvergleichen ableitet, läuft Gefahr, nur noch zu reagieren – statt selbst gestaltend und innovativ zu handeln.

Im Mittelpunkt steht der Gedanke, dass moderne Strategiearbeit nicht mit Konkurrenzanalysen beginnen sollte, sondern mit einem tiefen Verständnis für die Probleme, Bedürfnisse und Aufgaben der Kunden und für die Kernkompetenzen des Unternehmens.

Strategie entsteht nicht dadurch, dass man die Lösungen der Konkurrenz kopiert, sondern dadurch, dass man die ungelösten Probleme der Kunden besser versteht als andere.

Eine Episode für alle, die Strategie wieder stärker als Lern-, Innovations- und Gestaltungsprozess verstehen wollen, statt als reines Benchmarking bestehender Märkte und Strategien-Copy&Paste.

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Wann ist Diversifikation eine sinnvolle strategische Option – und wann wird sie zum Risiko? Diese Podcast-Episode meiner "Essentials on Strategy" beleuchtet eine der anspruchsvollsten Entscheidungen im strategischen Management: den Schritt in neue Geschäftsfelder.

Ausgangspunkt ist die klassische Logik der Wachstumsstrategien nach Igor Ansoff (1957!), und zwar von Marktdurchdringung über Produkt- und Marktentwicklung bis hin zur Diversifikation. Während die ersten Optionen meist schrittweise Weiterentwicklungen darstellen, bedeutet Diversifikation häufig einen echten Sprung in neue Bereiche – mit entsprechend höheren Risiken.

Im Zentrum der Folge steht daher ein entscheidender Perspektivenwechsel: Nicht nur vom Markt her zu denken, sondern die eigenen Kernkompetenzen konsequent in den Fokus zu rücken.

Die Episode zeigt:

- warum Diversifikation besonders dann relevant wird, wenn bestehende Märkte an Grenzen stoßen

- weshalb sie zu den risikoreicheren strategischen Optionen zählt

- wie der Resource-Based View hilft, tragfähige Diversifikationsentscheidungen zu treffen

- wie Unternehmen neue Geschäftsfelder aufbauen können, ohne ihre Stärken zu verlassen

Die Episode plädiert damit für einen bewussten, reflektierten Umgang mit Diversifikation: Weniger als opportunistische Expansion, sondern als strategisch geführte Entwicklung entlang der eigenen Stärken.

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Diese Episode der "Essentials on Strategy" richtet den Blick auf den entscheidenden Faktor: Führung.

Im Mittelpunkt steht die These: Strategieprozesse oftmals nicht an fehlendem Wissen, sondern an der Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Rolle im Prozess wahrnehmen.

Auf Basis praktischer Erfahrungen werden drei zentrale Führungsrollen im Strategieprozess vorgestellt:

Visionäre: denkt groß, entwickelt ambitionierte Zukunftsbilder und treibt Transformation voran

Macher: bringt Energie in die Umsetzung, sorgt für Tempo und konkrete Ergebnisse

Reflektierer: hinterfragt Annahmen, sichert Qualität und sorgt für realistische Entscheidungen

(jeweils auch die weibliche Form inkludiert!)

Jede dieser Rollen ist für sich genommen wertvoll – aber im "Solo" auch riskant, wenn sie isoliert dominiert: Visionäre erzeugen Orientierung, können aber überfordern, Macher bringen Geschwindigkeit, riskieren jedoch Aktionismus und Reflektierer sichern Qualität, können aber Prozesse lähmen

Aber: im Zusammenspiel entsteht echte strategische Wirksamkeit.

Die Episode verdeutlicht zudem, warum Strategiearbeit immer auch ein sozialer Prozess ist: Unterschiedliche Denklogiken, Interessen und Perspektiven müssen integriert werden, um tragfähige Entscheidungen zu ermöglichen. Unterstützt durch ein Leading-team ist eine solche Fühungsgruppe "unschlagbar"

Eine Episode für alle, die Strategie nicht nur methodisch, sondern führungsseitig wirksam durch die bewusste Integration unterschiedlicher Rollen und Denkweisen gestalten wollen.

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Strategie wird nicht durch ein einmaliges Announcement wirksam – sondern durch konsequente, wiederkehrende Kommunikation im Alltag.

Im Mittelpunkt stehen fünf zentrale Hebel bzw. Formate der Strategiekommunikation:

Die Episode zeigt eindrücklich, wie vielfältig die Möglichkeiten sind: Von Podcast und Bildschirmhintergründen über Meetingräume bis hin zu unternehmensweiten Visualisierungen oder gezielten „Strategie-Gadgets“. Entscheidend ist, dass die Strategie immer wieder ins Bewusstsein gerückt wird.

Das Ziel ist klar: Jede Person im Unternehmen soll beantworten können, wofür das Unternehmen steht, wohin es sich entwickelt und welchen Beitrag sie selbst dazu leistet.

Damit wird Strategiekommunikation zu einer echten Führungs- und Managementaufgabe – vergleichbar mit einer internen "Marketing- und Communitykampagne", die Orientierung schafft und Umsetzung ermöglicht.

Eine Episode für alle, die Strategie nicht nur erklären, sondern im Unternehmen erlebbar und handlungsleitend machen wollen.

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Strategie lebt nicht im Geheimen. Sie wirkt erst, wenn sie kommuniziert, verstanden und ins Handeln gebracht wird. In dieser Eposide der "Essentials on Strategy" zeige ich, warum Strategiekommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung ist – und weshalb viele Strategien genau daran scheitern.

Im Mittelpunkt steht eine oft unterschätzte Erkenntnis: Wenn Strategie nicht aktiv und konsequent im Unternehmen kommuniziert wird, bleibt sie wirkungslos, und zwar unabhängig davon, wie gut sie entwickelt wurde. Strategie muss ausreichend offen kommuniziert werden, um Wirkung zu entfalten – ohne dabei sensible Inhalte unkontrolliert nach außen zu tragen.

Strategie darf kein „verstecktes Dokument“ sein, sondern muss in die Köpfe der Mitarbeitenden gelangen. Kommunikation muss über viele Kanäle und Formate hinweg erfolgen, vom klassischen Meeting bis hin zu kreativen Ansätzen im Arbeitsalltag.

Strategiekommunikation ist vergleichbar mit einer internen Kampagne, die Orientierung, Klarheit und Vertrauen schafft

Auch externe Stakeholder wie Banken, Kunden oder Lieferanten benötigen ein klares Bild der strategischen Ausrichtung.

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Viele Strategieprozesse starten mit umfangreichen Analysen – und verlieren sich genau dort.

Im Zentrum steht die Frage: In welche strategische Richtung wollen Sie überhaupt denken, bevor Sie beginnen zu analysieren?

Die Folge macht deutlich, dass Strategiearbeit nicht mit Daten beginnt, sondern mit bewussten Grundentscheidungen. Führungskräfte müssen zunächst klären, welche strategischen Denkrichtungen verfolgt werden sollen – und damit den Rahmen für alle weiteren Schritte setzen.

Dazu werden zentrale strategische Spannungsfelder aufgezeigt:

Wachstum vs. Optimierung – Bestehendes verbessern oder Neues erschließen

Exploitataion vs. Exploration – Effizienz im Kerngeschäft oder Entwicklung neuer Geschäftsfelder

Inside-out vs. Outside-in – von eigenen Stärken ausgehen oder vom Markt und Kunden denken

Fokussierung vs. Diversifikation – Spezialisierung oder Ausweitung entlang von Kernkompetenzen

Inkrementell vs. disruptiv – schrittweise Entwicklung oder radikaler Strategiewechsel

Ohne klare Denkrichtungen läuft jede Analyse Gefahr, beliebig zu werden. Es entsteht der Eindruck, Strategie „ergibt sich“ aus Daten – tatsächlich wird sie jedoch oft von Zufälligkeiten, verfügbaren Informationen oder internen Machtverhältnissen geprägt.

Diese Phase ist damit auch ein Lackmustest für das Führungsteam:

Eine Episode für alle, die Strategiearbeit fokussierter, klarer und wirksamer gestalten wollen – indem sie den Denkrahmen bewusst setzen, bevor sie in die Analyse einsteigen.

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Wie können sich Unternehmen in einem Umfeld behaupten, in dem Preiswettbewerb zunehmend an Bedeutung verliert – oder schlichtweg nicht mehr zu gewinnen ist?

Anhand konkreter Beispiele aus unterschiedlichen Branchen wird deutlich, was es bedeutet, ein konsistentes Leistungsversprechen aufzubauen – und warum Qualität weit mehr ist als ein Schlagwort in der Strategie. Im Mittelpunkt steht die Frage: Was braucht es tatsächlich, um als Qualitätsanbieter am Markt wahrgenommen zu werden?

Qualität entsteht nicht punktuell, sondern im Zusammenspiel von Strategie, Prozessen, Kultur und Marktverständnis. Die gute Nachricht: Viele Unternehmen verfügen bereits über starke Kompetenzen und Angebote – sie müssen diese jedoch klarer erkennen, schärfen und konsequent in den Markt tragen.

Eine Folge für alle, die sich nicht über den Preis, sondern über Qualität, Spezialisierung und konsequente Umsetzung im Wettbewerb positionieren wollen.

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Was wäre, wenn Sie Ihre strategischen Ideen direkt mit den größten Denkern des Managements reflektieren könnten? ... Mit Persönlichkeiten wie Michael Porter, Henry Mintzberg oder Clayton Christensen: als Sparringspartner für Ihre Strategiearbeit?

Diese Episode zeigt, wie genau das heute durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz möglich wird.

Im Zentrum steht ein konkreter Use Case:

Die Episode lädt bewusst zum Experimentieren ein:

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