ESTRATEGIA EN JUEGO

Son las 9:07 de la mañana de un martes cualquiera. El Director de Estrategia —título que en México puede significar cualquier cosa, desde “el que hace las presentaciones bonitas usando NotebookLM” hasta “el que sí leyó a Porter pero lo recuerda con la misma precisión con que recuerda la geometría analítica de segundo de prepa”— entra a la sala de juntas con un café oat milk en la mano, una presentación de 74 diapositivas bajo el brazo, y la convicción silenciosa de que hoy, definitivamente, va a ser el día en que la organización finalmente entienda hacia dónde va el negocio.

En la primera slide aparece, en tipografía de 48 puntos y con un gradiente azul corporativo que costó tres iteraciones con el equipo de diseño y una discusión de 40 minutos sobre si el azul era “suficientemente institucional pero tampoco demasiado conservador”, la frase que abrirá su discurso: “Las MIPYMES son el motor de la economía mexicana.”

Todos asienten.

El CFO asiente con la gravedad de quien acaba de escuchar el teorema de Pitágoras por primera vez y piensa que debería anotarlo. El CPO asiente mirando su teléfono —está respondiendo un correo sobre el presupuesto del cuarto trimestre, pero su cabeza sube y baja con una cadencia que cualquier observador externo interpretaría como profunda reflexión estratégica. El COO asiente y anota algo en su app de notas — probablemente “MIPYMES = oportunidad” entre un recordatorio de dentista y la lista del súper, aunque también podría ser “preguntar qué es MIPYME exactamente”. El CEO asiente con esa solemnidad específica del líder que reconoce una verdad universal que, casualmente, él también hubiera dicho, y que de hecho dijo en la convención bancaria del año pasado, aunque con otra diapositiva detrás. El CMO después de ver asentir al CEO, también asiente con energía.

El abogado corporativo asiente porque siempre asiente. Lleva veinte años haciéndolo en esta sala. Ha sobrevivido cuatro recortes masivos y dos pandemias con exactamente la misma estrategia: cabeza arriba, cabeza abajo, expresión de quien está procesando algo muy importante. Su valor diferencial en cualquier comité directivo es aportar la reconfortante sensación de que hay alguien en la sala que sabe de algo que los demás no saben. Nadie ha podido confirmar ni desmentir esto en veinte años. Ni él.

El Director de Riesgos —que tiene un doctorado en econometría, una certificación FRM que costó dieciocho meses de estudio, y la capacidad técnica de modelar exactamente el tipo de error estratégico que están cometiendo en este momento— hace algo radical: piensa. Voltea a la izquierda. A la derecha. Al CEO. A la diapositiva. Corre el modelo internamente. Dos variables: probabilidad de que la estrategia sea correcta vs. probabilidad de que contradecirla le cueste el bono de diciembre. La función objetivo converge en milisegundos. Asiente. Dos veces. Con convicción doctoral.

Alguien al fondo —el Chief of Staff, el único que esa mañana desayunó con datos reales y llegó treinta minutos antes para revisar los reportes de la CNBV— escribe en su cuaderno: “motor de la economía”. Con subrayado doble. Y una estrella. Porque en los once meses que lleva en la empresa ha aprendido que las frases con subrayado doble y estrella son las que aparecen en las siguientes 74 diapositivas en diferentes combinaciones de tipografía.

El Director de Growth —que llegó hace seis meses desde una startup de e-commerce donde “escaló usuarios” con un presupuesto de Meta Ads y una hoja de cálculo de cohortes que él mismo llama el modelo, como si hubiera descubierto algo que Black y Scholes no alcanzaron a ver— asiente con el entusiasmo específico de quien lleva semanas buscando el momento de mencionar que en su empresa anterior “hicieron algo parecido con MIPYMES”, aunque en realidad era un cupón de descuento para restaurantes de la Condesa que nadie redimió. Antes de que alguien pueda preguntarle algo concreto, ya escribió “Construir MIPYME funnel 🚀” en el canal de Slack del equipo, agregó una tarea en Notion titulada “explorar oportunidad MIPYME Q3” con fecha de vencimiento en seis semanas, y está a tres clics de poner una métrica de vanidad en el dashboard ejecutivo. El CMO y el CPO lo observan, de reojo, en silencio con esa mirada corporativa tan particular que no necesita subtítulos, que trasciende el lenguaje, que probablemente tiene su propio nombre en sánscrito: ¿este güey qué hace exactamente, y por qué cobra más que yo?

La presentación avanza. Diapositiva 12: “Estrategia de crecimiento de cartera — visión 2026.”

Aquí conviene detenerse un momento, porque la palabra estrategia está haciendo un trabajo muy, muy pesado en esa diapositiva. Roger Martin —el académico canadiense que ha dedicado su carrera a explicar qué es estrategia real y qué es simplemente un presupuesto con buenas intenciones y tipografía corporativa— definiría lo que está en esa slide como una lista de actividades disfrazada de elección. Rumelt lo llamaría directamente un bad strategy: objetivos grandilocuentes sin diagnóstico, sin lógica de ventaja, sin apuesta real. Pero nadie en esa sala ha leído a Rumelt. O si lo leyeron, fue en el resumen de Blinkist en el avión a Cancún, entre el aperitivo y el aterrizaje, y lo que retuvieron fue básicamente “tener una estrategia es bueno”.

El segmento objetivo de la diapositiva 12, naturalmente, es el mismo de siempre: empresas con ventas anuales superiores a MX$250 millones, dos años de declaraciones fiscales impecables, garantía hipotecaria preferentemente en zona metropolitana, y —de ser posible— que ya sean clientes del banco desde hace al menos una década. Es decir: los mismos clientes que tienen todos los demás bancos, disputados con los mismos productos, a las mismas tasas, con el mismo NPS mediocre. El océano más rojo del sistema financiero mexicano, representado en PowerPoint con un gradiente azul.

En ese momento, desde el extremo opuesto de la mesa, el Director de Producto de Crédito Empresarial —que sí revisó los datos de la CNBV esa mañana y sabe perfectamente que hay 4.45 millones de MIPYMES sin crédito bancario en México, que hay miles de entidades gubernamentales con necesidades de financiamiento institucional que nadie está atendiendo, y que hay un mercado de tarjeta corporativa para pequeña empresa que prácticamente nadie está diseñando bien— abre la boca.

La cierra.

La abre nuevamente.

Voltea a ver a su jefe, el CPO.

Cierra la boca, una vez más.

Vuelve a abrirla.

Y dice: “Muy alineado con la visión del grupo.”

Esto tiene un nombre técnico. En psicología organizacional se llama efecto HiPPO: Highest Paid Person’s Opinion. La opinión que termina dominando cualquier sala no es la mejor fundamentada —es la del que cobra más. Irving Janis lo documentó en 1972 como groupthink: cuando la cohesión del grupo y la jerarquía se vuelven más importantes que el pensamiento crítico, los equipos toman decisiones que individualmente ninguno de sus miembros aprobaría. En la práctica corporativa mexicana, el groupthink tiene una variante local: nadie le dice al CEO que su “estrategia” es un plan de eficiencia operativa con PowerPoint. Se lo dicen al analista junior. En privado. En el elevador. Camino al estacionamiento, a las 7:30 de la noche, cuando ya nadie graba.

Lo que nadie le dice al CEO en la sala —porque el HiPPO llena el espacio cognitivo antes de que cualquier otra idea pueda aterrizar— es que los cuatro segmentos más rentables del siguiente ciclo no están en esa diapositiva. No están porque nunca han estado en el historial de la cartera. Y como nunca han estado en el historial, no tienen representación mental en el modelo de negocio. Y como no tienen representación mental, no existen. Aunque tengan nombre, dirección fiscal, y una necesidad de financiamiento que llevan años resolviendo con prestamistas informales, tarjetas personales mal usadas, o la caja chica familiar.

El café sigue caliente. La reunión termina a tiempo. Y los tres segmentos que ese día amanecieron sin una propuesta de valor real —la…

Doña Esperanza Vázquez lleva quince años siendo la mejor clienta que Banco Compartamos tiene en Iztapalapa. Quince años sin fallar un solo pago. Quince años asistiendo puntual cada lunes a la reunión de su grupo solidario — doce vecinas apretadas en la sala de una casa con piso de cemento, un funcionario de campo que revisa libretas y recoge sobres con la solemnidad del monaguillo que recolecta las limonas en misa de viernes Santo, y la promesa colectiva de que si alguien falla, todas responden. Compartamos llama a esto «inclusión financiera con sentido humano». Las vecinas lo llaman “la junta del lunes” y procuran no faltar aunque llueva.

Ha recibido más de veinte créditos sucesivos. Los montos fueron escalando de cinco mil a treinta mil pesos — cada renovación, un reconocimiento tácito de que Doña Esperanza es exactamente el tipo de cliente que el sistema debería recompensar. Y hoy, en mayo de 2026, quince años después del primer crédito, sigue vendiendo elotes en el mismo puesto de Chimalhuacán que tenía en 2011. El puesto está mejor surtido. El modelo de negocio es el mismo.

El crédito funcionó. Le ayudó a surtirse antes del invierno. Le permitió pasar el Covid sin vender el refrigerador. Le dio liquidez cuando su hijo necesitó medicamentos. Eso no es poco — es, en rigor, exactamente lo que el microcrédito hace bien y lo que la evidencia confirma que hace: amortigua choques, protege el patrimonio, suaviza la volatilidad de una economía que vive al filo de la quincena.

El problema no es que el microcrédito no funcione. El problema es la historia que la industria construyó alrededor de lo que hace.

Durante tres décadas, el sector microfinanciero perfeccionó un arte que cualquier consultor de comunicación corporativa envidiaría: decir una cosa, insinuar otra, y cobrar por ambas. El crédito grupal no era un producto financiero — era una palanca de movilidad económica. El puesto de elotes no era un puesto de elotes — era el embrión de una PyME. La PyME contrataría empleados. Los empleados pagarían impuestos. Y un crédito de treinta mil pesos con tasa de interés de 90% anual, pagadero en cuotas semanales bajo presión de grupo, era el eslabón civilizador que separaba a Doña Esperanza de llegar a ser ponente en el Foro Económico Mundial. Solo faltaba tiempo. Y renovaciones.

Lo dijeron en Davos con corbata. Lo dijeron en el Premio Nobel de 2006 con lágrimas genuinas. Lo dijeron en cada conferencia de inclusión financiera que ha existido entre Monterrey y Mumbai, ante públicos que aplaudieron de pie porque la historia era hermosa y nadie había traído los datos. Lo dijeron con powerpoints de alta producción, con fotos de clientas sonrientes sosteniendo sus primeros billetes, con métricas de alcance que medían cuánta gente recibió el crédito — nunca qué le pasó después. Lo dijeron tan seguido, con tanta convicción y tanto presupuesto de comunicación, que en algún punto dejó de importar si era verdad. La narrativa tenía mejor IMOR que la cartera.

Es la misma táctica, aplicada con distintos logotipos, de todos los que llevan años diciéndonos: “Nosotros no somos iguales.” Frase que, en el sector financiero mexicano, funciona como señal de que probablemente sí lo son — solo que con mejor diseño de diapositivas.

Los datos, mientras tanto, esperaban en una revista académica que nadie en Davos había leído.

Los datos — no los de Compartamos, sino los de los economistas que midieron el impacto con experimentos controlados — dicen que esa cadena no lleva a donde la narrativa prometió. La pregunta para el CPO, el CEO o el director de crédito que gestiona un portafolio de microcrédito en México no es si el modelo es rentable — claramente lo es. La pregunta es más incómoda: ¿qué producto estamos vendiendo realmente, y a quién le hemos estado contando que es otro?

El modelo más rentable de México — y el más estudiado

Gentera, la controladora de Banco Compartamos, cerró 2025 con números que cualquier institución financiera enmarcaría en la sala de juntas. Cartera consolidada de 93,599 millones de pesos, un crecimiento de 13.1% respecto al año anterior. Utilidad neta de 8,520 millones de pesos, un incremento de 36.8%. ROE de 26% en el período. IMOR de 3.8%, un nivel que la mayoría de la banca de consumo tradicional envidiaría. Y un récord de 6.5 millones de personas atendidas entre México y Perú — la mayoría mujeres, la mayoría en la base de la pirámide económica.

Banco Compartamos México operó con un portafolio de 61,887 millones de pesos a cierre de año, con un crecimiento de 15.9%. El margen de interés neto alcanzó 42.2% en el tercer trimestre de 2025 — una cifra que refleja la enorme distancia entre el costo de fondeo de la institución (9.1% en 2025) y la tasa activa que cobra al cliente final, que el mercado estima entre 70% y 110% anual.

La concentración del mercado es igualmente ilustrativa. Según los Indicadores Básicos de Microcrédito de Banxico (publicación febrero de 2024, datos a junio de 2023), el Índice Herfindahl-Hirschman del mercado de microcrédito regulado en México es de 9,304 — el más alto de todos los segmentos de crédito al consumo — con un CR2 de 98.8%. En la práctica: dos instituciones controlan casi todo el mercado regulado de microcrédito en México, y Compartamos es, por mucho, la más grande.

Estos números no son accidentales. Son el resultado de décadas de construcción de infraestructura de campo que ningún competidor ha podido replicar a escala: una red de promotoras que visitan comunidades, construyen confianza relacional, y ejecutan la disciplina de grupo solidario con una operación que tiene más en común con la logística de campo que con la tecnología financiera. Como señala Porter en su análisis de barreras de entrada: las ventajas de escala no siempre provienen del capital — a veces provienen del tiempo y de la presencia territorial acumulada. Compartamos tiene ambas.

La rentabilidad de Compartamos no está en disputa. Lo que sí está en disputa es si ese modelo resuelve el problema que la narrativa sectorial dice que resuelve.

Lo que encontraron los economistas que midieron con rigor

¿Qué es la narrative fallacy y por qué importa en finanzas de impacto?

Imaginemos que le preguntan a un gerente bancario si el microcrédito genera movilidad económica. Con alta probabilidad, responderá con una historia: la señora que abrió su tienda, el bordado que se convirtió en taller, el kiosco que creció hasta tener empleados. Las historias son reales. El problema es el método para llegar a una conclusión.

La narrative fallacy —término acuñado por Nassim Taleb y desarrollado por Daniel Kahneman en el marco del Sistema 1— describe nuestra tendencia a construir explicaciones causales coherentes a partir de información fragmentada. El cerebro humano no tolera bien el ruido: prefiere una historia limpia con protagonista, causa y efecto a una distribución estadística con intervalos de confianza. En el contexto del microcrédito, esto significa que los casos visibles y memorables — las clientas exitosas que la institución documenta en sus reportes de impacto — se convierten en la «evidencia» que sostiene el modelo, mientras que la distribución completa de resultados queda fuera del marco.

Para evaluar el impacto real de un programa financiero, la narrativa individual es el método menos confiable disponible. El método correcto es el experimento controlado aleatorio (RCT): asignar acceso al crédito de forma aleatoria entre comunidades similares y medir lo que ocurre en ambos grupos. Eso es exactamente lo que un grupo de economistas hizo con Compartamos Banco entre 2009 y 2012.

En 2015, el American Economic Journal: Applied Economics publicó seis estudios simultáneos que evaluaban el impacto del microcrédito usando experimentos controlados en seis países: India, México, Marruecos, Bosnia y Herzegovina, Mongolia y Etiopía. El metanálisis coordinado por Banerjee, Karlan y Zinman estableció el resultado agregado con una frase que debería estar enmarcada en cada sala de juntas de institu…

En una agencia automotriz mexicana ocurre una escena que debería estudiarse con la misma seriedad con la que uno se revisa un bultito raro que apareció en la tiroides. Nadie quiere hacer drama, pero todos sabemos que eso no se deja “para luego”.

Entra una persona diciendo la frase más mentirosa del comercio moderno: “Vengo nada más a ver”. Es la misma categoría moral que “solo me voy a tomar una”, “ahorita regreso, no me tardo” o “no te preocupes, no le voy a contar a nadie”.

Cinco minutos después ya está sentado frente al volante, respirando ese olor a auto nuevo que claramente fue diseñado por un químico con doctorado en manipulación emocional, y preguntando si “también lo tienen en gris rata ejecutiva, pero bonito”. No porque el color sea tan importante, sino porque en su cabeza ya se vio bajándose de ese coche con cara de Director de Banco, Fintech o, por lo menos, de alguien que ya no llega a la oficina suplicando que le validen el boleto del estacionamiento.

Diez minutos más tarde aparece el vendedor con una hoja impresa, una sonrisa de quien ya vio la comisión esperándolo con matracas en la salida de la agencia, y una frase que debería enseñarse en todos los diplomados de estrategia comercial:

“Convencí al Jefe de Ventas para que le autorizara un descuento extra, aunque me pega directo en mi comisión. Le quedaría en tan solo $8,500 al mes”.

Maravilloso. El vendedor acaba de realizar el acto más generoso desde la Madre Teresa de Calcuta, pero con enganche, seguro financiado y comisión por apertura.

Ahí el potencial comprador despierta de su fantasía aspiracional godín. Baja la mirada. Ve la mensualidad. Frunce el ceño con cara de Clint Eastwood entrando a un duelo financiero a 60 meses. Hace como que calcula, aunque en realidad solo está dividiendo ansiedad entre quincenas y metiendo aguinaldo donde todavía no existe.

Y entonces ocurre el milagro conductual.

Primero piensa: “sí me alcanza”.

Luego llega el pensamiento verdaderamente peligroso, el que ya no tiene retorno:

“Ya me vi”.

Ese es el momento exacto en que la racionalidad entrega las tepalcuanas. La persona que “solo iba a ver” acaba de cruzar una frontera invisible. Quizá no salga ese día con auto nuevo, porque todavía quiere “pensarlo bien”, frase que en la agencia todos traducen como “voy a fingir prudencia durante 24 horas para no verme tan fácil”.

Pero de perdida saldrá habiendo dado un anticipo, apartado la unidad o prometido volver “con su INE y comprobante de domicilio”.

Y en el idioma universal de las agencias automotrices, eso significa una sola cosa: ya cayó.

Ahí se acaba la teoría.

El cliente no llegó a comparar el costo de fondeo del banco, ni a hacer una matriz de CAT, ni a calcular la TIR emocional de manejar un SUV con pantalla gigante para ir por el súper. Llegó a ver un auto. La agencia convirtió ese deseo en mensualidad. Y en esa conversión, las financieras de marca le están ganando a la banca una batalla que no se decide en Excel, sino en el escritorio del vendedor, junto al aromatizante, la cafetera de cápsulas y el globo metálico que dice “estrena hoy”.

La tesis es incómoda, pero bastante clara: las financieras de marca dominan el crédito automotriz nuevo en México no porque siempre ofrezcan mejores tasas, sino porque están ubicadas en el momento exacto en el que el cliente ya decidió comprar. La banca puede tener mejor costo de fondeo, mejor historial con el cliente y hasta una app más bonita, pero si no aparece en la agencia cuando se firma la decisión, llega tarde. Llega elegante, regulada, solvente y tardísimo.

El dato que no cabe en el brochure

En 2025 se financiaron 1,105,326 vehículos ligeros nuevos y seminuevos en México, un avance anual de 6.3%. De ese total, 952,317 fueron vehículos nuevos. Y en el crédito exclusivamente para autos nuevos, las financieras de marca colocaron 753,208 créditos, equivalentes a 79.1% del mercado. La banca colocó 188,013, apenas 19.7%. El autofinanciamiento quedó en 1.2%. El número no es una anécdota. Es una fotografía del canal real donde se decide el crédito automotriz en México. AMDA reporta esas cifras para enero a diciembre de 2025, con información basada en JATO Dynamics.

79.1% no es una participación de mercado. Es una ubicación privilegiada en la mente del cliente.

La lectura superficial sería decir que las financieras de marca ganan porque tienen mejores condiciones. La lectura más útil es otra: ganan porque están integradas al ritual de compra. El comprador no separa mentalmente tres decisiones, auto, crédito y seguro. Las vive como una sola experiencia. Primero se enamora del objeto. Luego negocia el enganche. Después pregunta la mensualidad. Y al final, cuando la tasa aparece, ya llega tarde a la fiesta. Como ese invitado que pregunta si puede poner reguetón cuando la boda ya va en el vals.

Banxico ayuda a desarmar el mito de que todo se explica por precio. En su reporte más reciente de Indicadores Básicos de Crédito Automotriz, con datos a octubre de 2025, la cartera comparable sumaba 1.8 millones de créditos automotrices y un saldo de 373.9 mil millones de pesos. Para créditos otorgados entre noviembre de 2024 y octubre de 2025, la tasa promedio ponderada por saldo fue de 14.1%. La banca tradicional promedió 13.9% y las instituciones asociadas a financieras de marca, 15.0%. En otras palabras, el ganador del punto de venta no necesariamente es el más barato. A veces es simplemente el que está ahí cuando el cliente ya dejó de comprar con la calculadora y empezó a comprar con la imaginación.

Este cuadro no dice que la banca esté condenada. Dice algo más molesto: la banca está compitiendo como si el cliente estuviera decidiendo en una sucursal, cuando en realidad está decidiendo frente a una pantalla de 12 pulgadas, con el asiento ajustado, el vendedor sonriendo y la familia diciendo “sí se ve más seguro”. Nadie en ese momento quiere abrir otra app para ver si el banco le mejora 80 puntos base. En la experiencia emocional de compra, 80 puntos base pesan menos que la frase “se lo entregamos hoy”.

El canal no acompaña. El canal decide

Michael Porter diría que aquí hay una barrera de entrada menos glamorosa que la tecnología, pero más efectiva: control del punto de venta. No es una patente. No es una app. No es inteligencia artificial. Es estar sentado en el lugar donde el cliente convierte una aspiración en compromiso financiero. La financiera de marca no necesita perseguir al cliente después. Ya está adentro de la escena.

Richard Rumelt lo formularía de forma todavía más seca: el diagnóstico correcto no es “la banca tiene una tasa poco competitiva”. El diagnóstico correcto es “la banca no está presente en el momento en que la decisión se vuelve irreversible”. Si el diagnóstico está mal, la política rectora también estará mal. Entonces el banco baja tasa, mejora simuladores, lanza campañas y rediseña banners. Todo muy digno. Todo muy medible. Todo, quizá, en el lugar equivocado.

La industria bancaria suele sentirse cómoda cuando el riesgo se comporta bien. Y el crédito automotriz, frente a otros productos de consumo, suele tener una lógica de riesgo más noble. Hay garantía, hay bien financiado, hay una motivación clara de pago y hay menor fricción para entender el uso del dinero. Por eso el producto puede parecer suficientemente sano como para no tocarlo demasiado. Pero esa tranquilidad tiene veneno estratégico. Cuando un negocio no duele, nadie lo rediseña. Y cuando nadie lo rediseña, otro jugador se sienta en el escritorio del vendedor y empieza a capturar la relación.

Desde Jobs to Be Done, la pregunta no es “¿qué crédito quiere el cliente?”. La pregunta real es “¿qué progreso quiere lograr cuando entra a la agencia?”. Y la respuesta rara vez es “optimizar el CAT”. El job es salir con el auto, resolver movilidad, estrenar algo que simboliza avance, seguridad o estatus, y hacerlo sin sentir que la decisión financiera arruina la emoción. La financiera de marca entiende eso de forma brutalmente práctica. La banca, muchas veces, sigue contestand…

En México hay objetos que tienen más historial crediticio que su dueño. La esclava dorada del bautizo, la cadena de plata que “era de mi abuelita”, el anillo con brillantes que ya sobrevivió dos generaciones, tres mudanzas y una boda que nadie menciona en Navidad, la pantalla que todavía conserva la etiqueta de Elektra como si fuera acta de nacimiento, el taladro que solo se usa cuando llega una visita y se quiere fingir autosuficiencia, y ese celular que ya no carga si no le hablas con respeto. Para una app de crédito, todo eso es ruido. Para una casa de empeño, es colateral con biografía.

Por eso el préstamo prendario es tan incómodo, como una sonda urinaria, para la banca moderna. No cabe bien en el pitch deck. No suena a embedded finance. No presume onboarding biométrico con selfie, prueba de vida y cara de secuestrado frente a la cámara. Tampoco tiene un nombre en inglés terminado en Pay, Flex, Now o Hub. Es más grave todavía: funciona sin que el cliente tenga que fingir que leyó los términos y condiciones. Y, sin embargo, cuando la urgencia aparece, el empeño hace algo que buena parte del crédito formal mexicano todavía no hace bien: entregar liquidez rápida, sin buró, sin nómina, sin sermón y sin pedirle al usuario que explique por qué su vida no viene ordenada como flujo de caja proyectado.

La tesis es simple: el préstamo prendario no es un fósil financiero. Es una infraestructura de liquidez de emergencia. Hacia 2030, la oportunidad no estará en “modernizarlo” con una app bonita y una campaña donde alguien sonría sosteniendo un celular como si acabara de descubrir el fuego o la electricidad. La oportunidad estará en rediseñar la experiencia completa: tasación, certeza, custodia, transparencia, pago, refrendo, recuperación y confianza. El jugador que logre digitalizar la fricción sin destruir la familiaridad puede construir una de las propuestas de crédito más subestimadas de México.

La ironía es que el producto que muchos altos ejecutivos miran como si oliera a los amoniacos esquineros de una bodega del centro histórico puede estar resolviendo mejor el Job to Be Done que varios créditos digitales con nombre en inglés y presupuesto de TikTok. En la vida real, el usuario no se despierta diciendo: “hoy necesito una solución de financiamiento alternativo basada en activos”. Se despierta diciendo: “me faltan tres mil varos, no quiero que me metan al buró, necesito recuperar la cadena dorada y mi mamá no se puede enterar”. Esa frase no ganaría un premio de innovación financiera. Pero describe el mercado con más precisión que muchos reportes del equipo de Growth.

El producto que el deck mira de reojo.

El dato que obliga a tomarlo en serio es el tamaño. Nacional Monte de Piedad informó que realiza más de 600 mil operaciones mensuales y más de 7 millones de préstamos prendarios al año. El Economista reportó, además, que la institución atiende a 1.16 millones de clientes, que 63% son mujeres, que el monto promedio mensual ronda los 4,000 pesos y que su cartera total de préstamos se ubica alrededor de 29,000 millones de pesos. No es un nicho pintoresco. Es un canal masivo de liquidez para hogares que viven entre ingresos variables, emergencias familiares, baja bancarización crediticia y necesidades que no esperan al comité de crédito.

La ENIF 2024 ayuda a poner esta realidad en contexto. En México, 76.5% de las personas de 18 a 70 años contaba con al menos un producto financiero formal. Eso suena a progreso, y lo es. Pero cuando bajamos al tipo de crédito, la historia se enfría: 15.7% tenía tarjeta de crédito bancaria y apenas 6.9% tenía crédito de nómina o personal. Para quien dirige producto, esa brecha debería ser una alarma. Tener cuenta no significa tener crédito útil. Tener app no significa tener liquidez. Tener onboarding digital no significa tener una salida cuando se rompe el refrigerador, se enferma alguien o el negocio necesita inventario mañana.

La misma ENIF muestra algo todavía más interesante. Entre quienes nunca han usado crédito formal, las razones principales no son únicamente precio. Hay quienes dicen que no les gusta endeudarse, otros que no lo necesitan y una parte relevante que no cumple los requisitos. Es decir: el problema no es solo tasa. Es elegibilidad, confianza, momento, documentación, miedo y fricción. El empeño entra justo por esa rendija. No pregunta si el cliente cabe en el molde. Pregunta si la prenda tiene valor.

Y ahí aparece una diferencia brutal de diseño. El crédito bancario parte de una evaluación de persona. El empeño parte de una evaluación de objeto. Esa inversión cambia todo. Cambia el riesgo, cambia la experiencia, cambia la vergüenza, cambia la negociación, cambia el tipo de promesa. En una sucursal bancaria, el cliente siente que él está siendo evaluado. En una casa de empeño, lo evaluado es la cadena, la herramienta, el reloj, el celular, el auto o la pantalla. Psicológicamente, no es lo mismo. En uno te juzgan a ti. En el otro juzgan a tu licuadora, que probablemente ya está acostumbrada a sufrir.

No es crédito caro: es liquidez cierta.

La crítica fácil al préstamo prendario es que puede ser caro. Y sí, puede serlo. CONDUSEF recuerda que los préstamos de casas de empeño tienen CAT porque el costo incluye tasa, comisión, avalúo, almacenaje y otros cargos. Financiera Monte de Piedad, en su producto de crédito personal, publica un CAT promedio de 109.9% sin IVA con vigencia hasta el 30 de junio de 2026. Nadie serio debería suavizar esto. El costo importa. La transparencia importa. El abuso existe. La comparación entre alternativas es indispensable.

Pero reducir el análisis al CAT es quedarse en la hoja de Excel y perder la escena completa. En una emergencia, el usuario no compara productos como analista de mercado. Compara consecuencias. La pregunta real no siempre es “¿cuál es el costo anual total?”. Muchas veces es “¿hoy duermo con el problema resuelto o mañana sigo dando vueltas?”. En ese marco, el valor principal del empeño no es precio bajo. Es certeza. El cliente sabe que si lleva una prenda aceptable, recibirá dinero. No tiene que esperar una autorización invisible. No tiene que rezarle al algoritmo. No tiene que prometer ingresos futuros que no puede documentar.

Aquí entra Oberholzer-Gee con una lectura muy útil. La disposición a pagar no solo aumenta cuando el producto es más barato. También aumenta cuando reduce ansiedad, tiempo, incertidumbre y humillación. En el préstamo prendario, la certeza de liquidez es parte del valor. El usuario paga por dinero, sí, pero también paga por no ser rechazado, por no explicar su vida, por no convertir una urgencia familiar en expediente crediticio y por conservar la posibilidad de recuperar algo que no quiere vender.

De hecho, esta es una de las grandes diferencias frente al crédito personal tradicional. En un préstamo bancario, si el ingreso se cae, la deuda permanece. En el empeño, el peor escenario es doloroso, pero acotado: se pierde la prenda. No llega un despacho a llamar al primo. No se abre una novela de cobranza. No se convierte una mala semana en una marca permanente de riesgo. Esa estructura hace que el producto sea conductualmente poderoso. No elimina la pérdida, pero la delimita.

Por eso el empeño no debe leerse solo como “crédito para quien no tiene crédito”. También es un mecanismo de control de daño. Es una forma de transformar patrimonio doméstico en liquidez temporal sin convertir el futuro completo del usuario en garantía. Eso no lo vuelve perfecto. Lo vuelve estratégicamente importante.

La huelga que abrió la bóveda.

La huelga de Nacional Monte de Piedad cambió el análisis. Desde el 1 de octubre de 2025, las sucursales quedaron cerradas a nivel nacional. La propia institución informó que el cierre afectaba 302 sucursales y más de 7 millones de préstamos anuales. Después, el 20 de febrero de 2026, una autoridad judicial declaró inexistente la huelga, pero el sindicato impugnó ante un Tribunal Colegiado. A finales de abril de 2026, el conflicto seguía sin …

La Guerra de Tasas (y otras mentiras que nos contamos para no ver la mora)

En un mercado con más de 35 millones de plásticos circulando y una tasa de referencia que por fin parece aflojar el cuello de la camisa, la industria quiere convencerse de que la gran batalla es ver quién cobra menos. Suena bonito. Suena competitivo. Suena a estrategia. Pero la pelea real es menos glamorosa: quién logra sobrevivir al cliente que ya no sabe si pagar la tarjeta, la despensa o el tanque de gasolina.

Santi, CPO de la fintech CrediMoño —nombre ficticio, por supuesto, para no lastimar sensibilidades ni arruinar ningún Town Hall con canapés— está feliz. Casi levita. En la última reunión general de la compañía anunció, con tono de keynote y sonrisa de fintech recién fondeada, que gracias al recorte de Banxico al 6.75%, su tarjeta llamada CrediMoño Platinum Millennial bajará la tasa al 37% anual.

“¡Estamos entrando a una guerra de tasas!”, grita Santi, mientras ajusta su chaleco de marca, perfectamente coordinado con unos tenis Balenciaga que cuestan más que la línea de crédito inicial de muchos de sus clientes.

Lo que Santi no dice —o lo que su sesgo de optimismo decidió mandar a la carpeta de spam— es que mientras él celebra bajar tres puntitos la tasa nominal, la cartera vencida del sector acaba de tocar los 58 mil millones de pesos. Pero claro, eso no luce tan bien en la presentación. Nadie pone “mora temprana” en letras naranjas con tipografía moderna.

Santi cree que está compitiendo en una guerra de precios. La realidad es que está parado en una fila de dominó donde la primera pieza —el ingreso disponible del usuario— ya empezó a tambalearse entre el incremento del precio del jitomate, del huevo, de la gasolina y del resto del súper de la semana. Y no importa si el cliente le hace caso a la “María Antonieta mexicana” y carga gasolina Magna en lugar de Premium: cuando el dinero ya no alcanza, la tasa promocional deja de ser estrategia y empieza a parecer maquillaje con cashback.

La piñata de beneficios no revela al ganador

En México, la tarjeta de crédito se vende con una coreografía perfectamente conocida: “sin anualidad”, “cashback”, “aprobación en minutos”, “meses sin intereses” y, si el equipo de marketing amaneció inspirado, una tasa “desde” que funciona como esos letreros en depósitos de cerveza al mayoreo que dicen “promoción válida hasta agotar existencias”. Nadie sabe cuántas existencias hay, pero todos entendemos el truco.

La industria ha convertido la tarjeta en una especie de piñata de beneficios. Cada emisor le pega por donde puede: uno promete no cobrar anualidad, otro devuelve puntos, otro presume una app impecable, otro ofrece línea inicial modesta pero rápida, otro grita “tasa baja” con la misma convicción con la que un gimnasio promete que ahora sí irás tres veces por semana. El problema es que, detrás de esa fiesta comercial, la pregunta estratégica sigue sin respuesta: ¿quién está ganando realmente?

La respuesta corta: no necesariamente quien presume la tasa más baja. En tarjetas de crédito, ganar no es emitir más plástico, ni conseguir más descargas, ni aparecer en más comparadores. Ganar es adquirir clientes correctos, activarlos, capturar gasto recurrente, sostener una mezcla sana entre totaleros y no-totaleros, controlar pérdidas, resolver fricciones operativas y hacerlo sin regalar el margen en el intento.

La guerra de tasas existe, pero como explicación central del mercado se queda corta. Es una buena frase para un titular, una lámina de comité o un pitch de producto. Pero como diagnóstico estratégico es incompleta. En México, la verdadera batalla de tarjetas no se juega solo en el precio del crédito. Se juega en la combinación más incómoda: escala, riesgo, comportamiento de pago, experiencia y concentración.

El mercado no está tan abierto como presume

Los datos de Banxico ayudan a ponerle piso a la conversación. En junio de 2025, las instituciones reguladas reportaron 35.3 millones de tarjetas de crédito para personas físicas, con un saldo total de 605.0 mil millones de pesos. La cartera de tarjetas creció 7.6% real entre junio de 2024 y junio de 2025, y representó 36.9% de la cartera total de crédito al consumo de la banca múltiple consolidada. Es decir: estamos hablando de un producto grande, rentable, visible y todavía central para el negocio de consumo.

Pero grande no significa abierto. El mismo reporte muestra un IHH de 1,947 puntos, una participación acumulada de las dos instituciones más grandes de 55.7% y un CR5 de 85.5%. Traducido al español de comité: cinco jugadores concentran la mayor parte del saldo. Traducido al español de pasillo: sí hay nuevos entrantes, sí hay ruido, sí hay apps bonitas, pero la bóveda sigue bastante cerrada.

Ese dato es importante porque cambia la lectura. Si el mercado fuera realmente fragmentado, la guerra de tasas sería una guerra clásica por cuota. Pero cuando el saldo está tan concentrado, bajar tasa no necesariamente reordena el tablero. Puede servir para adquirir clientes, para mejorar percepción, para aparecer en comparadores o para defender una narrativa de inclusión. Pero no basta para romper la estructura competitiva.

La ENIF 2024 agrega otra capa: solo 15.7% de la población de 18 a 70 años tenía tarjeta de crédito bancaria. Esto significa que el mercado tiene espacio para crecer, pero ese espacio no es homogéneo. No todos los clientes no atendidos son el mismo cliente. Algunos no tienen historial, otros no califican, otros no quieren endeudarse, otros ya tienen tarjeta departamental, otros prefieren débito, otros pagan todo en efectivo y otros simplemente no quieren meter otro producto financiero a su vida.

Ahí está la primera trampa estratégica: confundir baja penetración con demanda lista. Baja penetración no significa necesariamente mercado esperando con los brazos abiertos. A veces significa fricción, desconfianza, falta de historial, aversión al endeudamiento o una propuesta de valor que todavía no le habla al problema real del cliente.

El promedio esconde al cliente que paga

El segundo problema está en la forma en que miramos las tasas. Banxico reportó que, para la cartera comparable total, la Tasa Efectiva Promedio Ponderada (TEPP) por saldo fue de 23.9% en junio de 2025. Ese número podría sugerir que el mercado no es tan caro como suele decirse. Pero sería una lectura engañosa si se queda ahí.

La clientela no-totalera —la que no liquida todo al corte y por lo tanto sí paga intereses— tuvo una TEPP de 37.1%. Y dentro de esa misma conversación, la TEPP de la clientela no-totalera sin promociones se ubicó en 52.7%. Ahí aparece el verdadero corazón económico del producto. El promedio total mezcla al cliente que paga intereses con el cliente que no los paga; mezcla revolvencia con meses sin intereses; mezcla conveniencia transaccional con crédito caro; mezcla tarjeta como medio de pago con tarjeta como financiamiento.

Los clientes totaleros no generan ingreso por intereses. Su rentabilidad viene del interchange, de la comisión al comercio y del cross-sell. La tasa anunciada es completamente irrelevante para ellos.

Los clientes no-totaleros son quienes generan el ingreso de intermediación. Con promociones activas, la TEPP no-totalera promedió 37.1% en junio de 2025; sin promociones, 52.7%. La diferencia entre ambas — 15.6 puntos porcentuales — es el costo de las campañas de meses sin intereses que el mercado usa como arma de adquisición. El banco absorbe ese diferencial. Si la mezcla de cartera se sesga hacia no-totaleros en promoción constante, el margen neto puede erosionarse incluso mientras el saldo crece.

Por eso la frase “guerra de tasas” tiene algo de espejismo. ¿De qué tasa estamos hablando? ¿La tasa anunciada? ¿La tasa efectiva? ¿La tasa para el cliente que sí revuelve? ¿La tasa después de promociones? ¿La tasa para quien tiene línea alta? ¿La tasa para quien tiene línea baja? ¿La tasa que se usa para adquisición o la que realmente produce margen?

En una tarjeta de crédito, el precio no es una etique…

Hay una escena que cualquier director de crédito en México conoce aunque nunca la haya visto en un deck de inversionistas. Es la del vendedor de changarro —ferretería, papelería, carnicería, da igual— que tiene pegado en el mostrador, con cinta adhesiva y letra de imprenta, un papel que dice: “Crédito solo a clientes de confianza. Pregunta.” Sin tasa. Sin plazo explícito. Sin buró. Sin app. El sistema financiero más antiguo del país, operando en paralelo a todo lo que el sector celebra en sus convenciones.

Mientras tanto, en los paneles de fintech de 2025, la narrativa dominante era otra: el BNPL había llegado para democratizar el crédito, incluir a los excluidos y, de paso, desbancar a los bancos. Kueski lleva trece años en el mercado y ha levantado USD 323 millones. Aplazo amplió su línea con BBVA Spark a USD 50 millones en abril de 2026. Durante el Buen Fin 2025, el BNPL fue el quinto método de pago más elegido, con el 12% de las preferencias. El mercado alcanzó USD 3.98 mil millones en 2025 con una tasa de crecimiento del 29% anual. Los números son reales. El momentum también.

Y sin embargo: el 40% de los usuarios de Aplazo no tiene historial crediticio. El 70% no tiene ningún otro producto financiero formal. La penetración del BNPL en el comercio físico —donde ocurre el 78% de las transacciones mexicanas— es del 1%. El papel con cinta adhesiva en el mostrador de la ferretería sigue ahí, tan vigente como siempre. La tesis de este análisis es que la brecha entre esas dos historias no es un problema de ejecución ni de tiempo. Es un problema de sesgo cognitivo: el sector está confundiendo el trabajo que el BNPL ya hace bien con el trabajo que todavía no puede hacer —y esa confusión está produciendo proyecciones que el mercado real no va a cumplir al ritmo que los roadmaps prometen.

Dos trabajos distintos, una sola promesa.

CLAYTON CHRISTENSEN — JOBS TO BE DONE

* Christensen propuso que los consumidores no compran productos: los contratan para que hagan un trabajo específico. La pregunta no es “¿qué es el BNPL?” sino “¿qué trabajo contrata el usuario cuando elige BNPL en lugar de TDC, efectivo o crédito personal?” Identificar ese trabajo con precisión cambia completamente el análisis de mercado potencial y de barreras de adopción. Confundir dos trabajos distintos es el error estratégico más caro que puede cometer un equipo de producto.

El primer trabajo que el BNPL hace hoy en México es preciso y lo ejecuta bien: permitir a un comprador digital sin tarjeta de crédito fraccionar una compra de entre 300 y 5,000 pesos en un checkout de e-commerce, sin papeleo, en menos de tres minutos. El 50% de los usuarios de Kueski declaró en diciembre de 2025 que habría pospuesto su compra sin esa opción (Buen Fin 2025). Aplazo reporta que los comercios que integran BNPL ven un aumento del 60% en ticket promedio y del 30% en conversión. Ese trabajo tiene propuesta de valor verificable, economía positiva y base de usuarios creciente.

El segundo trabajo —el que justifica las proyecciones de USD 13.85 mil millones para 2031— es diferente y mucho más difícil: convertirse en el mecanismo de acceso al crédito de los más de 60 millones de adultos mexicanos que no tienen ningún producto de crédito formal, incluyendo a quienes compran en mercados, tiendas de barrio y comercio informal. Ese trabajo requiere resolver canales físicos masivos, modelos de riesgo rentables sin historial y tickets con economía positiva en segmentos de ingreso bajo.

El vendedor de ferretería con su papel de crédito informal no necesita un checkout más rápido. Necesita que alguien entienda que su activo de confianza —la relación con su clientela de barrio, que él sí conoce y el Buró no— valga algo dentro del sistema. Eso es un trabajo de inclusión estructural. Y es un trabajo que el BNPL, en su configuración actual, no está contratado para hacer.

¿Ya cruzó el abismo — o sigue atrapado en él?

GEOFFREY A. MOORE — CROSSING THE CHASM

* Moore identificó el “abismo” entre los early adopters y la mayoría temprana. Los primeros adoptan por entusiasmo; los segundos solo adoptan cuando ven que la solución resuelve un problema concreto en su contexto. El “whole product” —no solo la función técnica sino la experiencia completa: conciliación, soporte, devoluciones, integración con inventario— es lo que permite cruzar ese abismo. Muchas innovaciones financieras mueren ahí porque sus operadores confunden la adopción de los más entusiastas con la penetración del mercado masivo.

En e-commerce, el BNPL ya está cruzando el abismo hacia la mayoría temprana: 7% de penetración en el canal digital, presencia en Amazon, Walmart.com y miles de tiendas en línea. Para el comprador joven urbano sin TDC que ya es nativo digital, el BNPL no es una novedad —es la opción obvia. Esa transición está ocurriendo y los datos la respaldan.

En comercio físico, el modelo sigue atrapado en el abismo. La penetración del 1% en punto de venta físico no indica que la adopción está en proceso — indica que el whole product no existe todavía a escala. El cajero de una farmacia en Ecatepec no puede detener la caja para que el cliente abra una app, escanee un QR, complete un formulario y espere aprobación con cinco personas en fila. Eso no es fricción mejorable con mejor UX. Es el whole product incompleto.

Aplazo está apostando por resolverlo con 15,000 comercios físicos afiliados y pagos con QR preaprobado. Kueski lanzó su modalidad en tienda. La dirección es correcta. El ritmo es más lento de lo que los roadmaps contemplan —y ahí es exactamente donde los sesgos conductuales hacen su trabajo.

La vara de valor: quién gana y quién absorbe la cuenta.

FELIX OBERHOLZER-GEE — VALUE STICK

* Oberholzer-Gee propone que la estrategia competitiva se reduce a dos preguntas: ¿qué eleva la disposición a pagar del cliente? y ¿qué reduce el costo de proveer del proveedor? La ventaja competitiva sostenible vive en la brecha entre esos dos números. Para el BNPL, la pregunta es quién en la cadena —consumidor, comercio, operador— realmente captura valor y quién absorbe el costo estructural. Cuando esa distribución no está bien calibrada, el modelo crece en Gross Merchandise Value (GMV) pero no en rentabilidad.

Para el consumidor sin TDC, el BNPL crea valor genuino: accede a una compra que no haría de contado. Para el comercio, también genera valor en conversión y ticket —pero a una comisión de entre 4 y 15% sobre la transacción, frente al 1.5–3.5% de la Merchant Discount Rate (MDR) bancaria estándar. La ecuación del comercio funciona mientras el incremento en ventas supere ese sobrecosto. Deja de funcionar en categorías de margen estrecho o cuando el banco reduce su MDR.

Para el operador BNPL, la economía es la más frágil. La fuente principal de ingresos está bajo presión desde dos frentes: la comoditización —Conekta integró Aplazo como funcionalidad white-label en 2025— y la regulación. La FCA del Reino Unido confirmó en febrero de 2026 que el BNPL quedará bajo regulación formal a partir del 15 de julio de 2026, con verificaciones de solvencia obligatorias por transacción y acceso al Ombudsman financiero. El mercado UK creció de £0.06 billones en 2017 a £13 billones en 2024 sin esas restricciones. Cuando llegaron, los márgenes se comprimieron y los operadores pequeños salieron. México está en la fase pre-regulatoria que el Reino Unido ya dejó atrás.

El deck ve $13B. El mercado todavía no.

ALEX OSTERWALDER — VALUE PROPOSITION CANVAS

* Osterwalder propone mapear los dolores del cliente (pains), sus ganancias esperadas (gains) y los trabajos que intenta hacer (jobs). Una propuesta de valor ganadora alivia los dolores más intensos con el menor costo percibido. La pregunta para el BNPL: ¿los dolores que alivia son los más intensos del mexicano que hoy no tiene crédito, o solo los del que ya tenía acceso parcial y prefiere no usar su tarjeta?

El dolor más intenso del mexicano verdaderamente desbancarizado es diferente: necesita liquidez para emergencias, capital de trabajo para su negocio informal, a…

En este episodio #06 analizamos por qué SPEI ya demostró su fuerza como infraestructura de pagos en México, pero aún no termina de conquistar la caja del comercio. La conversación no gira solo en torno a tecnología, sino a algo más profundo: confianza, conciliación, experiencia operativa y sesgos conductuales que frenan la adopción.

Hubo un momento, entre 2021 y 2023, en que los equipos de crecimiento de los principales neobancos y fintechs de crédito de México vivieron el mismo trimestre perfecto. El Costo de Adquisición de Clientes (Customer Acquisition Cost o CAC) era bajo, la conversión era alta y los clientes llegaban casi solos. Las presentaciones a inversores mostraban curvas de adquisición empinadas y, en el margen inferior izquierdo, un ratio Valor de Vida del Cliente/Costo de Adquisición de Clientes o LTV/CAC que hacía que cualquier modelo de unit economics luciera excepcionalmente bien. Todo tenía sentido.

Lo que esos tableros de KPIs (Key Performance Indicators) no mostraban era lo que venía después: una ley económica que lleva más de doscientos años sin perder vigencia. A medida que los canales digitales se saturaban, que los primeros adoptantes más fáciles de convertir ya habían sido captados y que la competencia elevaba el costo por clic, el CAC comenzó a subir de forma silenciosa pero estructural. Al mismo tiempo, el LTV de los nuevos clientes —los que quedaban por adquirir— empezó a ser menor. No dramáticamente. Simplemente, un poco menos cada trimestre.

Este deep dive mensual no es sobre el fracaso de ningún neobanco en particular. Es sobre un patrón que opera en todo mercado digital maduro y que la industria financiera mexicana está enfrentando con claridad en 2026: el modelo que lleva a una fintech del lanzamiento al primer millón de clientes no es el mismo que la lleva del millón al siguiente. Y la razón por la que muy pocas instituciones lo detectan a tiempo tiene más que ver con psicología que con finanzas.

La ley de los rendimientos marginales decrecientes.

Gráfica 1 · Producción total y marginal en la pizzería. La producción total sube, la marginal cae — y eventualmente se vuelve negativa.

Gráfica 2 · Las tres fases de la ley. La producción total puede seguir creciendo en la Fase 2; lo que cae es el beneficio de cada unidad adicional.

El mercado fácil ya se acabó.

El ecosistema fintech mexicano cerró 2025 con 795 startups locales activas, según el Finnovista Fintech Radar México 2026 —elaborado con Mastercard y Galileo. El dato superficial suena saludable. Pero la película completa revela algo distinto: entre 2016 y 2022, el ecosistema crecía entre 20 y 30% anual. En 2025, ese ritmo cayó a 1.8%. El ciclo del hipercrecimiento terminó. Lo que emergió es una fase de consolidación donde la pregunta ya no es cuántas fintechs nacen, sino cuáles pueden escalar de forma rentable hacia los segmentos que aún quedan.

Nu México es el caso de estudio más transparente disponible, precisamente porque como empresa pública reporta trimestralmente con granularidad de cohorte. Al cierre del tercer trimestre de 2025, tenía cerca de 14 millones de clientes —el 14% de la población adulta del país. Su ARPAC (Average Revenue Per Active Customer o Ingreso Promedio por Cliente Activo) mensual alcanzó US$12.5, un número que en etapa comparable —tercer trimestre de 2019— Brasil solo tenía US$6.7. El costo de servicio por cliente cayó de US$3 en 2021 a US$1 en 2025.

El ARPAC mide cuánto ingreso genera una empresa, en promedio, por cada cliente activo durante un período determinado. Indica cuánto dinero aporta cada cliente que realmente está usando el producto o servicio.

Pero ahí está la trampa que los promedios ocultan. Nu Brasil —con 113 millones de clientes— tiene cohortes que alcanzan US$25 de ARPAC mensual. La brecha entre ese número y el ARPAC promedio reportado por Holdings revela exactamente lo que la ley predice: los primeros clientes generan ingresos muy superiores al promedio. Los clientes más recientes son progresivamente más difíciles de monetizar, más propensos a usar el producto de forma transaccional y menos propensos a convertirse en usuarios de crédito activos. El ARPAC promedio puede seguir subiendo —porque las cohortes antiguas maduran— mientras el ARPAC marginal, el del último cliente adquirido este trimestre, es sistemáticamente inferior al promedio que aparece en el reporte.

La ley de los rendimientos marginales decrecientes en el número de sucursales bancarias en México.

Gráfica 3 · Sucursales bancarias México (2009–2025) y fintechs activas. Dos curvas que cuentan la misma historia con veinte años de diferencia.

La morosidad no es el problema. Es la evidencia de que el mercado fácil ya se agotó.

El caso de Stori ilustra el desafío desde el ángulo del crédito para segmentos no bancarizados. Con ingresos anualizados de US$300 millones —un crecimiento del 80% interanual— y habiendo alcanzado rentabilidad operativa en 2025, es la historia de éxito más clara en su segmento. Pero los datos revelan el costo de avanzar hacia clientes más difíciles: una tasa de morosidad del 23% en junio de 2025. Según datos de Miranda Partners, Klar mostraba 26.8% y Nu México 20.8% en el mismo corte. Estas cifras no son un fracaso de gestión. Son la consecuencia directa de que los early adopters ya fueron captados. Lo que queda tiene perfiles de riesgo estructuralmente distintos.

La ley de los rendimientos marginales decrecientes, continuación.

Gráfica 4 · El agricultor y el fertilizante. La producción total alcanza su máximo donde el beneficio marginal iguala el costo marginal.

La métrica que ninguna fintech mexicana reporta —y que es la única que realmente importa.

El segundo problema —quizás más grave— es que la forma en que la industria mide el crecimiento activamente oculta el deterioro.

Los tableros de KPIs de producto en banca digital están diseñados para celebrar dos cosas: el total de usuarios activos (MAUs) y el número acumulado de clientes o tarjetas emitidas. Ambas métricas pueden crecer aunque el negocio se deteriore por debajo. Una institución con 10 millones de clientes y un CAC marginal que ya superó el LTV marginal del último millón adquirido puede reportar —con toda honestidad— que “continuamos creciendo” y que “el engagement se mantiene sólido”. El total no miente. Pero tampoco cuenta la historia que importa.

La métrica que casi ninguna institución reporta públicamente es el rendimiento marginal del cliente más reciente: ¿cuánto costó adquirirlo específicamente, cuál es su LTV proyectado basado en cohortes recientes similares, y cuál es el ratio entre ambos? Nu Holdings es una de las pocas excepciones en la región —sus reportes trimestrales desagregan el ARPAC por cohorte de madurez. La mayoría de las fintechs mexicanas no hace eso. Y cuando los inversores tampoco lo exigen —porque la narrativa de “crecimiento de usuarios” sigue siendo suficiente en mercados emergentes— el incentivo para medirlo desaparece.

La ley de rendimientos decrecientes no es un problema de Excel. Es un problema de psicología.

Si la ley es conocida, si los datos están disponibles y si el deterioro es observable, ¿por qué los equipos no actúan a tiempo? La respuesta no es financiera. Es conductual. Y tiene tres capas que se refuerzan mutuamente.

La primera y más importante es el sesgo de representatividad —lo que Daniel Kahneman llamó la “ley de los números pequeños”. Los equipos toman decisiones sobre el futuro usando los datos del pasado reciente, asumiendo que la muestra disponible es representativa del mercado total. Cuando los primeros 500,000 clientes de un neobanco tienen un CAC de US$8 y un LTV proyectado de US$120, el modelo mental queda anclado: “así es como funciona este negocio”. Lo que la muestra no revela es que esos 500,000 eran los mejores clientes posibles —los más predispuestos, los más rentables, los que llegaron porque querían llegar. Extrapolar su comportamiento hacia los siguientes 5 millones es exactamente el error que describe la ley de los números pequeños: concluir propiedades del universo a partir de una muestra que no lo representa.

La segunda capa es el sesgo del presente. Cuando el equipo empieza a ver señales de deterioro —el CAC sube 15% trimestre a trimestre, la tasa de activación de nuevos clientes cae algunos puntos— la respuesta instintiva es optimizar para hoy. ¿Subir la oferta…

Existe un producto financiero en México que cumple simultáneamente las tres condiciones que cualquier director de crédito pondría en su wishlist: garantía de pago automatizada vía descuento directo de nómina, índice de morosidad por debajo del 3% —el más bajo de todo el crédito al consumo bancario— y un saldo de 436,565 millones de pesos al cierre de diciembre de 2025, según el portal estadístico de la CNBV. Eso equivale al 26.7% de toda la cartera de crédito al consumo de la banca múltiple, y lo convierte en el segundo producto más grande del portafolio de consumo, solo por detrás de la tarjeta de crédito.

No estamos hablando de un producto emergente ni de un experimento fintech. Estamos hablando del crédito de nómina —uno de los caballos de batalla más antiguos de la banca mexicana—, que en el último año creció aproximadamente 8.8% respecto a su saldo de finales de 2024 y que sigue ganando participación relativa dentro del portafolio total.

Sin embargo, si tomas el catálogo de crédito nómina de cualquier banco grande hoy y lo comparas con el de hace diez años, encontrarás esencialmente el mismo producto. El proceso de originación es el mismo —con el único cambio real de que algunos bancos incorporaron un canal digital en los últimos años. Las prestaciones son las mismas. El esquema de descuento quincenal es el mismo. El plazo estándar es el mismo. Y la tasa de interés —según Banxico— se ubicó en 27.1% promedio ponderado por saldo entre julio 2024 y junio 2025: prácticamente idéntica a la de los dos años anteriores. El ciclo de flexibilización monetaria más agresivo en años pasó de largo como si este producto no existiera.

La pregunta no es por qué el crédito de nómina no crece —claramente lo hace. La pregunta es más incómoda: ¿por qué el producto más rentable y mejor garantizado del portafolio de consumo sigue siendo, en esencia, el mismo que hace una década?

La respuesta tiene nombre en la literatura de economía conductual. Y tiene consecuencias directas para los equipos de producto que gestionan esta cartera.

La trampa que pocos análisis mencionan

Antes de llegar al sesgo, vale entender una restricción estructural que muchos análisis externos del producto ignoran: las áreas de producto de crédito de nómina solo pueden prestarle a los clientes que ya reciben la dispersión de su salario, nómina o pensión en una cuenta de captación de la misma institución. No es un producto de prospección abierta. El banco no puede salir a originar crédito nómina con cualquier trabajador formal del país —solo con quienes sus empleadores ya tienen convenio de dispersión con esa institución.

Y aquí está la trampa: no todas las nóminas que llegan son iguales. Algunas empresas dispersan en un banco los salarios de sus trabajadores mejor pagados y en otro los de sus operadores de menor ingreso. Muchos titulares de cuentas nómina tienen salarios tan bajos que el monto prestable —después de reservar el porcentaje mínimo de ingreso disponible— es marginal o nulo. Otros ya cargan un nivel de endeudamiento tan comprometido, con créditos en otras instituciones o descuentos de INFONAVIT, que tampoco califican para un monto relevante. El universo real de clientes a quienes el área de producto puede efectivamente prestar es considerablemente menor que el universo de titulares de cuentas nómina que aparece en el tablero.

El detalle que completa el cuadro: en la mayoría de las instituciones, la responsabilidad de atraer nuevas nóminas —convencer a más empresas de dispersar su nómina a través del banco— no recae en el área de producto de crédito, sino en otra área completamente distinta: banca de empresas, el área comercial, o el equipo de tesorería corporativa. El área de producto hereda la base de clientes que otra área construye. Esta separación organizacional tiene consecuencias profundas: el equipo de producto optimiza para la cartera existente porque literalmente no controla el flujo de entrada de nuevos acreditados potenciales.

Esto no es una justificación para la falta de innovación. Es el contexto que hace que la innovación sea más difícil —y por eso mismo más necesaria.

Los números que deberían incomodar

Con ese contexto sobre la mesa, los datos cobran otro significado. Al cierre de diciembre de 2024, el crédito de nómina registraba un índice de morosidad simple (IMOR) de 2.9%, menor al 3.1% del crédito al consumo en general. El índice de morosidad ajustado (IMORA) —que incorpora quitas y castigos— se ubicó en 10.9% con tendencia a la baja, según el reporte de Banxico. En contraste, el crédito personal sin garantía superaba el 12% en ese mismo indicador.

La concentración del mercado también dice algo. Los dos bancos más grandes concentran el 60.3% de la cartera total de crédito nómina; los cinco más grandes capturan el 97.3%. El índice Herfindahl-Hirschman del producto era el más alto de todo el crédito al consumo al cierre de 2024. No hay cinco actores realmente compitiendo por innovar. Hay dos instituciones grandes que tienen el producto en piloto automático y tres más que completan el cuadro sin alterar la dinámica.

El cuadro habla solo: el producto con el mejor perfil de riesgo dentro del crédito al consumo sin garantía real es también el segundo más grande del portafolio. Y aun así, en términos de innovación de diseño de producto, lleva una década prácticamente quieto.

El Índice de Herfindahl-Hirschman (IHH) es la forma estándar de medir qué tan concentrado está un mercado. La mecánica es sencilla: tomas la participación de mercado de cada empresa, la elevas al cuadrado, y sumas todos los resultados.

La razón de elevar al cuadrado no es caprichosa — es lo que hace que el índice sea sensible al tamaño relativo de los jugadores. Un mercado con diez empresas de 10% cada una da un IHH de 1,000 (10² × 10). Pero si una empresa tiene 70% y las otras nueve se reparten el resto, el índice se dispara hacia arriba aunque el número de participantes sea el mismo. Elevar al cuadrado penaliza la desigualdad.

La escala de interpretación estándar, que usa tanto el Departamento de Justicia de EE.UU. como la COFECE en México, funciona así: por debajo de 1,500 puntos el mercado se considera competitivo; entre 1,500 y 2,500 está en zona de concentración moderada; por encima de 2,500 es un mercado altamente concentrado donde cualquier fusión requiere escrutinio regulatorio intenso.

El crédito de nómina en México tiene un IHH de 2,482 al cierre de 2024. Está en el límite superior de la zona moderada, prácticamente rozando el umbral de alta concentración, y es el producto de crédito al consumo con el IHH más alto de todo el sistema.

Es una de las razones estructurales más poderosas que explican por qué el producto lleva una década sin innovar: cuando dos instituciones dominan con márgenes cómodos y riesgo bajo, el incentivo para moverse es casi inexistente. La concentración no solo describe el mercado — también lo perpetúa.

El efecto dotación y la fortaleza cognitiva

Kahneman y Thaler describieron un fenómeno contraintuitivo: las personas valoran más lo que ya poseen que lo que podrían ganar con la misma magnitud objetiva. No es irracionalidad pura —tiene raíces evolutivas— pero tiene consecuencias económicas muy concretas. Cuando lo aplicas a los equipos de producto bancario que gestionan la cartera de nómina, el patrón es reconocible con precisión quirúrgica.

El banco ya tiene la cartera. Ya tiene el canal de descuento. Ya tiene los convenios con empleadores. Ya tiene los modelos de riesgo calibrados sobre años de comportamiento. Cada una de esas posesiones genera un anclaje psicológico potente: modificar el producto implica arriesgar lo que ya se tiene. Y lo que se tiene, por el efecto dotación, se percibe como más valioso de lo que objetivamente es.

El resultado es una racionalización perfecta de la parálisis: “¿para qué cambiar algo que funciona?” En los comités de producto, esa lógica se expresa en conversaciones muy concretas: cualquier rediseño que flexibilice los esquemas de pago reduce predictibilida…