FacileFranchising – Il primo podcast italiano sul franchising

Federfranchising ha un nuovo presidente.

Durante l’assemblea elettiva che ha segnato il passaggio di testimone dopo due mandati di Alessandro Ravecca, è stato eletto Umberto Gonnella, che guiderà l’associazione nei prossimi anni.

Un cambio che arriva in un momento molto particolare per il settore.

Negli ultimi anni il franchising ha dimostrato una capacità di crescita significativa, arrivando a superare i 35 miliardi di euro di fatturato, anche mentre altri comparti del commercio tradizionale attraversano momenti di difficoltà.

Il nuovo presidente ha indicato subito alcune priorità:

• rafforzare la cultura del franchising in Italia

• lavorare sul territorio attraverso la rete di Confesercenti

• sviluppare attività di formazione per nuovi imprenditori

• creare un dialogo più strutturato con istituzioni e sistema bancario

Ma il punto più interessante riguarda una proposta molto concreta:
introdurre un codice attività specifico per il franchising.

Oggi, infatti, le attività in franchising non sono riconoscibili nei registri ufficiali delle imprese.Questo significa che i numeri del settore sono spesso stime o elaborazioni, e non dati ufficiali certificati.

Con un codice attività dedicato si potrebbero ottenere:

• dati statistici certi sul franchising

• maggiore riconoscibilità del settore

• più facilità di dialogo con banche e istituti di credito

• maggiore credibilità nei confronti di fondi e investitori

• strumenti migliori per le politiche economiche

Un passaggio che potrebbe contribuire a rendere il franchising ancora più istituzionalizzato e strutturato.

E che potrebbe anche aiutare a fare chiarezza su quei format che si presentano come franchising ma che, nella realtà, utilizzano modelli differenti.

Vuoi incontrare dal vivo tutti i brand che abbiamo raccontato su Facile Franchising (e molti altri?), ti aspettiamo a Salone Franchising il 1, 2 e 3 Ottobre a Milano all'Alliance MiCo.

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Il settore fitness è uno dei mercati più dinamici nel mondo del franchising.Ma cosa pensano davvero i consumatori delle palestre in franchising?

Secondo un’indagine Nomisma per Reting, condotta su un campione rappresentativo nazionale, il 22% degli italiani dichiara di preferire palestre appartenenti a catene rispetto a strutture indipendenti .

Non solo.Emergono tre leve decisive per chi vuole sviluppare una rete nel fitness:

Recensioni onlineUn italiano su quattro legge le recensioni prima di scegliere o cambiare palestra .Questo significa che la reputazione digitale è una leva strategica primaria.

Prezzo e costi di iscrizioneIl 57% considera il prezzo determinante nella scelta .E qui il franchising gioca un vantaggio competitivo enorme: economie di scala, marketing centralizzato, acquisti di gruppo e servizi condivisi permettono pricing più accessibili rispetto alle palestre indipendenti.

Ambiente motivante e positivoIl 46% resta fidelizzato grazie al clima interno .Questo apre un tema fondamentale: cultura aziendale, formazione del personale e coerenza del brand.

Altri due fattori strategici emergono con forza:

Pulizia e igiene (50%) Ubicazione della palestra

E sull’ubicazione entra in gioco il geomarketing.Strumenti di business intelligence che costano decine di migliaia di euro l’anno sono accessibili a una rete strutturata, ma quasi impossibili per un indipendente.

Questa puntata non è solo analisi.È una guida strategica per chi vuole sviluppare un franchising nel fitness oggi.

Chi apre nel fitness?Spesso è un imprenditore che vive il mondo palestra in prima persona.Un cliente innamorato del servizio che vuole portarlo nel proprio territorio.E questo, nel franchising, fa tutta la differenza.

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Una notizia di cronaca riaccende un tema delicatissimo: responsabilità legale nel franchising.
Nel caso del mercatino dell’usato di Aprilia, la vicenda apre una domanda più ampia: cosa succede quando, all’interno di una rete, un affiliato non rispetta la legge?

Analizziamo una sentenza chiave della Cassazione (n. 41832/2024) che riguarda una rete immobiliare nazionale e una truffa commessa dal marito di una franchisee, soggetto non abilitato, non iscritto e privo dei requisiti professionali.
Non era formalmente nell’organigramma.
Ma operava nei locali, con biglietti da visita brandizzati.

Risultato?
Condanna anche per il franchisor.

Perché?
Per omissione di controllo.

La Cassazione afferma un principio centrale:
l’appartenenza a una rete in franchising genera nel cliente finale un affidamento sulla qualità, sull’identità e sulla correttezza commerciale del brand.
Se il franchisor non esercita vigilanza, verifica e controllo, risponde in sede extracontrattuale.

Non è scritto nella legge 129/2004.
Ma è giurisprudenza consolidata.
E quando interviene la Cassazione, il principio diventa riferimento per tutti i giudici.

In questa puntata affrontiamo:

• Obbligo di vigilanza del franchisor

• Responsabilità civile e penale nella rete

• Omissione colposa e mancato controllo

• Differenza tra autonomia giuridica e percezione del cliente

• Impatto reputazionale e rischio domino

• Caso immobiliare e settore “a rischio apparente basso”

• Necessità di area manager, audit e verifiche documentali

• Separazione immediata in caso di ipotesi di reato

Il franchising non è solo sviluppo commerciale.
È gestione del rischio legale e reputazionale su tre fronti: cliente finale, affiliati e mercato.

E la linea tra controllo sano e responsabilità legale è molto più sottile di quanto si pensi.

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In questa puntata analizziamo la decisione di Lush e Maisons du Monde di sviluppare le proprie reti in franchising in Italia .
Entrambi marchi esteri, già presenti da anni nel nostro Paese, ma oggi con una scelta precisa: consolidare e crescere coinvolgendo imprenditori locali .
Perché proprio il franchising?
L’Italia è un mercato complesso: territorio lungo, frammentato, culturalmente eterogeneo, con sfide logistiche importanti e bacini medio-piccoli difficili da presidiare in modo diretto .
Il modello “visione globale, adattamento locale” diventa quindi una leva strategica .Ma i numeri raccontano due storie differenti.Lush mostra una crescita moderata ma stabile nel fatturato tra il 2022 e il 2025 .
Maisons du Monde, invece, registra un calo significativo del valore del fatturato dal 2022 al 2024 .Qui entra un tema centrale: il cambio layout.Se modifico il format, sto cambiando la formula commerciale?

E se la formula cambia, non dovrei validarla prima di proporla in franchising? La domanda vera quindi è: il franchising è una leva di crescita o un passaggio che richiede prima consolidamento del nuovo modello?Un’analisi fredda, numerica e necessaria per chi sta valutando di investire.

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In questa puntata speciale di Facile Franchising abbiamo intervistato in esclusiva Sylvie Gaudy, direttrice del Franchise Expo Paris, il principale evento europeo dedicato al franchising.
L’intervista è stata realizzata in inglese e doppiata con intelligenza artificiale per rendere più fluida l’esperienza di ascolto.

Parliamo della 44ª edizione della fiera, in programma dal 14 al 16 marzo 2026 a Parigi, con oltre 550 espositori, più di 470 concept in franchising e 70 marchi internazionali già confermati.
Un dato interessante? L’Italia è il primo Paese rappresentato dopo la Francia, con oltre 20 brand presenti, soprattutto nei settori food, beauty e fashion.

Entriamo poi nel cuore del confronto tra Francia e Italia.
Il mercato francese conta oltre 2.000 reti e circa 90.000 punti vendita, generando più di 88 miliardi di euro di fatturato.
L’Italia ha numeri più contenuti – circa 900 concept e 67.000 punti vendita – ma mostra una forte vitalità imprenditoriale.

La vera differenza? La scala e la cultura di sistema.
In Francia il franchising è percepito come leva strutturale dell’economia nazionale. In Italia, invece, il peso delle realtà regionali e una minore integrazione culturale rallentano l’espansione uniforme delle reti.

Un confronto lucido, internazionale e strategico per chi vuole capire dove sta andando il franchising europeo e quali opportunità si aprono per i brand italiani pronti a fare il salto.🇫🇷 FRANCHISE EXPO PARIS 2026

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In questa puntata analizziamo il caso Space Patty Burger, il nuovo format lanciato da Dadda e Dose, creator che spopolano tra i più giovani, che ha generato un’inaugurazione da migliaia di presenze e un’eco social impressionante .

Ma noi di Facile Franchising non facciamo recensioni food.
Facciamo un’altra cosa: analizziamo se un format ha le caratteristiche per diventare franchising.

Partiamo dalla base giuridica:
la Legge 129/2004 impone l'eplorazione prima di lanciare una rete in affiliazione .
E il codice deontologico di Assofranchising alza ulteriormente l’asticella parlando di almeno un anno di test .

Quindi la domanda diventa:
Space Patty ha solo pubblico… o ha anche struttura?

1️⃣ Identità forte di brand
Non è “l’hamburger dello youtuber”.
È un concept tematizzato (UFO, spazio, atmosfera immersiva) che vivrebbe anche senza il volto degli influencer .

2️⃣ Innovazione nel prodotto
L’hamburger sigillato risolve un problema concreto:
niente ingredienti che scivolano fuori, niente caos nel piatto o in macchina .

Nel food, passare da moda a trend stabile significa risolvere un problema.
Come il poke è passato da hype a categoria stabile (oggi nel paniere ISTAT) .

3️⃣ Studio prima del lancio
Dadda e Dose hanno raccontato di anni di sperimentazione, test, viaggi, prove prodotto .
Questo è un segnale da imprenditori, non solo da creator.

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La notizia è del 5 febbraio 2026: sfuma l'acquisizione di Kasanova da parte di OVS. Una notizia che lascia sorpresi tutti coloro che seguivano questa vicenda da Novembre.

Kasanova ha una rete di circa 700 punti vendita, di cui circa 220 a gestione diretta, 280 in franchising e 200 corner. Il closing doveva essere a Dicembre, poi prorogato a Febbraio. Il 5 Febbraio l'operazione sfuma. Ma, sembra, non definitivamente: "Forse più avanti lo rivalutiamo."

La vera domanda: cosa pensano gli affiliati?

Come vive un affiliato questi momenti di annunci e poi annunci contrari? Il fatto di lasciare l'idea sospesa, in ottica di gestione rete, è deleterio. Le informazioni sono arrivate tramite giornali e comunicati stampa OVS Corporate. I franchisee citati solo nei "numeri totali". Non come partner da tutelare. Ma perché è sfumata?

OVS ha bilanci in crescita. Il titolo in borsa è cresciuto dopo la notizia. Acquisire Kasanova significava: categoria merceologica diversa (casa vs abbigliamento), nuova logistica, liquidità necessaria, rischio aumentato.

Le 3 preoccupazioni degli affiliati

1. Ritorno investimento - Chi si è affiliato negli ultimi anni non è ancora rientrato. Questi movimenti mettono in difficoltà la visione di lungo periodo.

2. Visione imprenditoriale - "Ho un brand sulla divisa che è sul mercato. Vista questa incertezza, riesco a vedere la mia impresa dentro questo brand tra 10 anni?"

3. Gestione personale - I dipendenti leggono queste notizie e può destabilizzarli, con ulteriori difficoltà gestionali per gli affiliati.

Se sei un affiliato Kasanova, scrivici (anche in anonimo), avremmo piacere di ascoltare la tua storia.

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Episodio speciale in cui Enrico ed Elena vanno in trasferta a Rimini, nella sede da 7.000 mq di La Romana, per raccontare la storia di Massimiliano Zucchi e della gelateria di famiglia nata nel 1947.

Dalle origini familiari anni '80

Massimiliano cresce nella gelateria storica del padre a Rimini, nei Giardini Ferrari. Ricorda l'odore di vaniglia della bacca nel pastellizzatore, i genitori che lavoravano dall'una alle otto senza sosta. "Ero il bambino più fortunato del mondo, con una gelateria tutta per sé." Rapporto freddo col padre, nessun sogno nel cassetto. Solo la naturalezza di finire a lavorare in famiglia perché "c'era l'opportunità e c'era bisogno."

1998: il fuoco che nasce dentro

A 27 anni sente "un fuoco interno" che lo spinge a fare qualcosa di suo. Decide di aprire un secondo punto vendita. Il padre dice "assolutamente no, non sei pronto." Massimiliano fa la notte in bianco e la mattina decide: "L'avrei fatto lo stesso." Quel "no" diventa benzina. "Quando uno mi dice non sei capace, inizio a strutturarmi per esserlo."

Prima espansione (1998-2007): l'artigiano convinto di essere arrivato

Secondo punto vendita parte bene. Apre terzo e quarto. "Avevo la convinzione di essere un imprenditore arrivato. Giravi nelle tasche molto denaro, non avevi cultura." Arriva a 17 punti vendita in 4-5 anni, Italia ed estero (3 gelaterie a Pechino 2004-2005). Ma è tutto "modello artigiano applicato a simil-franchising": bassa organizzazione, Massimiliano al centro di ogni decisione, nessun team strutturato.

2007-2008: il crollo totale

Fine 2007: quasi tutti i 17 punti chiudono. Muore il padre. Si separa dal fratello Ivano. Rimane con 2-3 negozi, debiti, avvocati. "Continuavo a pensare che l'errore fosse negli altri." Poi la consapevolezza: "Il problema per il 90% sei stato tu."

2009: la rinascita dal bancone

"Ho sbagliato tanto io, per cui se modifico me stesso ce la posso ancora fare." Convinto che "il cliente è ancora innamorato di Romana, nonostante l'abbiamo tradito." Riparte dal prodotto: torna in laboratorio, fa gelato freschissimo, si mette al banco. Studia quando chiude il competitor. Da fatturato dimezzato arriva quasi a triplicarlo.

2009: il primo franchisee e Torino

Arriva telefonata da Torino, terra di Grom leader indiscusso. "La cosa più sbagliata da fare." Ma questa volta Massimiliano è onesto, prova a scoraggiare. Decide comunque di provare. Giorno inaugurazione: lui fa il gelato, serve i coni. Signora torinese: "Ma siete Grom? No. No, noi andiamo da Grom." Oggi quel locale: 17 anni, stesso proprietario, fatturato meraviglioso.

2014: la sede da 7.000 mq

Crea tutti i servizi: retail (20 punti vendita diretti incluso Vienna), HR (420 dipendenti totali), marketing (12 persone inclusi 2 videomaker), laboratorio produzione (70% materie prime interne). Il fratello Ivano torna e segue la produzione.

2024-2025: il piano triennale

Consulente: "Smetti di fare riunioni nel corridoio. Fai un piano triennale." Natale 2024 scrive tutto. Lancia gennaio 2025. Da 7-8 aperture/anno passa a 14, ne fanno 15. Nuovo organigramma: da "punta attaccante" a centrocampista. "Matrice artigiana va bene per piccole aziende. Nelle medie servono regole, piani, numeriche." Non più "cassetto pieno, cassetto vuoto" ma pianificazione vera.

Oggi: 91 gelaterie

"Devi smontare la staccionata ogni anno e spostarla 10 metri più avanti. Ti metti in difficoltà, automaticamente cresci."

I 3 ingredienti: determinazione (motosport: cadi, ti rialzi), sognare (lo ski lift che ti traina), superare i propri limiti ogni anno.

2027: La Romana compirà 80 anni. L'odore di vaniglia rimane il filo conduttore.

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Ingegneria gestionale, consulenza strategica, immobiliare e poi franchising: Filippo Caravatti, founder e presidente 5R SRL, gestisce 15 punti vendita su 5 brand diversi. Da KFC ad Anytime Fitness, la storia di chi ha scelto il franchising come denominatore comune della diversificazione.

Il percorso parte da Monitor Company (consulenza strategica acquisita da Deloitte), poi rientro in famiglia: padre 87 anni ancora attivissimo nello sviluppo immobiliare. 2008: crisi immobiliare spinge diversificazione verso settore anticiclico, capitale circolante positivo, generazione cassa.

2016: primo KFC. "Compagno università Corrado Cagnola appena diventato AD. Abbiamo fatto follia: 3 ristoranti in 3 mesi, da 0 a 80 dipendenti, non ci siamo neanche accorti." 2021: ceduti KFC, concentrazione su altri brand emergenti, alcuni andati bene, altri meno. Ora anche palestre (Anytime Fitness, franchisor più grande mondo con 6.000 palestre).

Cosa cerca multi-unit in franchisor: leader mercato (grandi o piccoli), consonanza obiettivi, perimetro sviluppo chiaro, operations consolidate, formazione completa, dialogo assolutamente franco. "Errore più grosso fatto: fretta, voglia fare troppo."

La scoperta: conferenza Londra 2017-2018. "Ho capito che esistevano realtà USA/Gran Bretagna dove multi-unit francesi avevano mission proprio di fare francese puro, essere miglior francese per brand. In Italia non esisteva. Siamo un po' cani sciolti."

La filosofia: "Facciamo quasi stesso lavoro, franchisor e franchisee. Cercare eccellenza entrambi. Estremamente ligi procedure, evoluzione, miglioramento, best practice. Noi più focalizzati operation, loro costruzione brand, prodotto, look and feel. Ma cerchiamo eccellenza in settori leggerissimamente diversi, pur sempre intersecati."

La metafora del coltello: "Franchisor ti dà coltello perfetto per obiettivo. Studia impugnatura, lama, allunga, accorcia, modifica. Tu devi essere bravo usarlo: puoi tagliare dito, ammazzare qualcuno, tagliare storto. Quanti anni impiego costruire coltello da solo?"

Criticità franchisor italiani: "Franchising visto come strumento crescita rapida. Usato troppo rapidamente. Prima presentarti a franchisee devi avere sistema blindato testato più volte. Due locali successo poi franchising? Tasso successo molto più basso operatore consolidato."

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Arte, franchising e counseling: tre mondi che trovano connessione nella storia di Claudia Torrisi, multi-unit franchisee di Kids&Us e Yellow Corner, counselor professionista e vicepresidente Federazione Italiana Franchising con delega formazione.

La storia parte da un'esigenza personale: far continuare alle figlie l'apprendimento naturale dell'inglese dopo rientro in Italia dalla Spagna. Scopre Kids&Us su giornale catalano. "Primo istinto: copiare tutto. Ma scoprendo il loro mondo mi sono resa conto che neanche con vent'anni avrei creato qualcosa di così ben studiato, ben pensato, strutturato."

Lì entra in gioco il rispetto per know-how altrui. "Se sei imprenditore veramente, riconoscere capacità di altri e mettersi insieme per farne qualcosa di migliore è punto fondamentale, troppo poco presente nell'imprenditoria italiana dove invece di allearci andiamo uno contro l'altro."

Da master franchisee (joint venture per sviluppare prime 20 scuole in Italia) a franchisee, poi Yellow Corner (foto d'autore edizione limitata). Il franchising come libertà: "Puoi scegliere dove vuoi vivere e poi apri." La curiosità permette di diventare esperta in settori mai toccati.

Il turning point: difficoltà gestione persone portano quasi ad abbandonare imprenditoria. Risposta: master in counseling. "Oggi se parli con qualsiasi imprenditore, pochi ti parleranno di soldi, molti di difficoltà gestire persone."

La critica al franchising: formazione troppo tecnica, mancano soft skills. Metodo Gordon (Carl Rogers), approccio centrato persona, learn by doing: "Prima facciamo sperimentare, poi spieghiamo teoria. Come bambini nascono: sperimentando."

Impatto su risultati? "KPI capovolti: utili, rotazione personale, assenteismo. Team automotivato che segnala miglioramenti. Posso fare altro perché aziende funzionano con persone che si sentono ascoltate, comprese, valorizzate."

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