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Le nombre de solopreneurs explose en France et ils sont nombreux à avoir besoin de coaching. En même temps que ces créations d’entreprises se font plus nombreuses, la pérennité des entreprises créées ne cesse en effet de décliner. Face à ce constat, une plateforme innovante émerge depuis l’océan Indien pour apporter des solutions concrètes aux indépendants en détresse. Alexandra Payet, fondatrice de Formeazy et de Digital Study, a créé un écosystème dédié au coaching des solopreneurs qui compte déjà plus de 6000 indépendants accompagnés. Une approche pragmatique née de l’expérience terrain d’une entrepreneuse qui a elle-même vécu les affres de la solitude entrepreneuriale.

Installée au pied du piton de la Fournaise à La Réunion, Alexandra Payet a développé Formeazy avec une vision claire : « arrêter de perdre des mois à tester des méthodes contradictoires et à se former avec des vidéos YouTube ». Son approche reflète une réalité que tout solopreneur connaît bien : la dispersion face à l’abondance d’informations disponibles.

La genèse de Formeazy s’enracine dans l’expérience personnelle de sa fondatrice. « Je me suis lancée il y a 7 ans et j’ai vécu toutes les galères de l’indépendant. La solitude, les infos qui se contredisent, les énergies totalement gaspillées », confie Alexandra Payet. Cette authenticité transparaît dans la conception même de la plateforme qui compare directement les besoins concrets des solopreneurs : trouver des clients, gagner en visibilité, mieux s’organiser, travailler son état d’esprit (« mindset »).

Le parallèle avec Doctolib s’impose naturellement, mais avec une nuance capitale que souligne la fondatrice : « Quand je dis « Vous connaissez Doctolib ? », on me dit « Oui, oui, voilà, c’est ça. » Sauf que ce n’est pas pour vous soigner. C’est pour vous coacher dans votre business. » Cette distinction révèle la spécificité du coaching des solopreneurs qui repose sur la confiance et l’échange préalable, contrairement à un rendez-vous médical standardisé.

L’itération de Formeazy illustre parfaitement l’agilité nécessaire dans l’entrepreneuriat moderne. Initialement conçue comme une marketplace recensant 120 formateurs et coachs, la plateforme a rapidement évolué vers un modèle plus humain. « En trois mois, je me suis rendu compte qu’ils avaient besoin de beaucoup plus qu’une marketplace, parce qu’ils avaient du mal à choisir », explique Alexandra Payet.

Cette évolution vers la communauté avec des webinaires mensuels révèle une compréhension fine des besoins réels des solopreneurs. Le choix devient moins difficile quand on peut « parler directement avec les coachs » et développer cette confiance indispensable à l’accompagnement business.

La statistique évoquée par Xavier Delaunay dans une précédente interview – 85 % des créations d’entreprises proviennent d’un « accident de salariat »* – trouve un écho particulier chez Alexandra Payet qui l’a « vécu elle-même ». Cette réalité soulève une question fondamentale sur la motivation entrepreneuriale en France.

« Ce n’est pas parce que le point de départ était un accident que le projet doit être une galère », tempère la fondatrice de Formeazy. Cette nuance révèle la maturité de son approche : partir d’une motivation négative n’est pas rédhibitoire si l’accompagnement permet de construire un projet solide et durable.

* NDLR : à noter que nous n’avons pas trouvé de source fiable pour corroborer ce chiffre, qu’il convient de prendre juste comme un ordre de grandeur et une évaluation personnelle basée sur l’expérience. 

Sur la question récurrente de savoir s’il faut privilégier la formation technique ou l’accompagnement humain, Alexandra Payet adopte une position équilibrée : « J’ai envie de dire que les deux sont complémentaires. Si on n’est pas formé, on ne va pas pouvoir tenir longtemps ; mais si on n’a pas le bon état d’esprit et qu’on ne sait pas comment trouver des clients, on ne va pas tenir longtemps non plus ».

Cette approche holistique explique en partie pourquoi « 70 ou 80 % des solopreneurs s’arrêtent au bout de 3 ans ». Le défi n’est pas seulement technique, il est aussi psychologique et stratégique.

Formeazy propose un modèle tarifaire démocratique avec « en moyenne 50 euros de l’heure » pour du coaching à la séance. Cette accessibilité s’accompagne d’une ouverture aux dispositifs de financement traditionnels comme les FAF (fonds de formation pour les indépendants) via des organismes certifiés Qualiopi présents sur la plateforme.

La fondatrice précise que les solopreneurs ont accès aux FAF : « le FIFPL pour ceux qui font du consulting » et « le FAFCEA pour les artisans, par exemple, les esthéticiennes, les coiffeuses qui sont solos ». Une information précieuse souvent méconnue des indépendants.

Le défi de toute plateforme d’intermédiation réside dans la garantie de qualité. Formeazy aborde cette problématique avec pragmatisme : sélection en amont des coachs (résultats, parcours, diplômes, feed-back clients), entretiens individuels en visio, et surtout, un système de notation impitoyable. « S’ils donnent de mauvaises notes, si ça ne colle pas, le coach sort de la plateforme », affirme sans détour Alexandra Payet.

Cette approche méritocratique protège à la fois les solopreneurs clients et la réputation de la plateforme, créant un cercle vertueux de qualité.

Sur l’avenir du secteur, Alexandra Payet se montre optimiste quant à la croissance du nombre de solopreneurs : « je crois que les Français en ont vraiment marre du salariat, et ils veulent tous se mettre à leur compte ». Un paradoxe français souligné avec justesse : « vous allez dans le pays où on a inventé le contrat à durée indéterminée, et puis finalement, les gens n’en veulent plus ».

Cependant, cette croissance s’accompagne mécaniquement d’une augmentation de la concurrence. D’où l’importance cruciale de l’accompagnement pour la survie des nouveaux entrants.

Le message final d’Alexandra Payet résonne comme un manifeste contre l’isolement entrepreneurial : « arrêtez de croire que vous devez tout porter seul. J’ai cru ça il y a 7 ans. Et en fait, c’est vraiment la plus grosse erreur ».

Cette prise de conscience, forgée par l’expérience, se traduit par une approche communautaire où « même une heure de coaching, un échange entre solopreneurs, ça peut éviter vraiment six mois d’errance ». La formule finale synthétise parfaitement sa philosophie : « un business, ça ne se construit pas seul ; ça se construit vraiment avec les autres ».

Formeazy symbolise l’émergence d’un nouvel écosystème dans le coaching des solopreneurs, alliant accessibilité, qualité et dimension humaine. La plateforme d’Alexandra Payet, encore jeune avec ses trois mois d’existence lors de l’interview, préfigure ce que pourrait devenir le marché de l’accompagnement entrepreneurial en France.

Dans un contexte où l’entrepreneuriat solo explose, mais où la pérennité des entreprises créées reste fragile, ce type d’initiatives offre une voie d’espoir. En démocratisant l’accès au coaching professionnel et en créant des communautés d’entraide, Formeazy participe à la structuration d’un secteur qui en avait grand besoin.

L’authenticité du témoignage d’Alexandra, qui avoue elle-même avoir eu recours au coaching, renforce la crédibilité de son approche. Car comme elle le rappelle avec justesse : personne n’est à l’abri de l’isolement entrepreneurial, et c’est en acceptant cette réalité que l’on peut mieux la surmonter.

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Le marché de la franchise en France est très dynamique. La France est même sur le podium mondial de ce secteur. Visionary Marketing et #SocialSellingForum organisent un événement en ligne sur ce sujet. Le 10 janvier 2023, nous avons réuni un panel d’experts de la franchise, en partenariat (#transparence) avec l’éditeur Cornerstone. Zoom sur la formation des franchisés, avec un replay de la conférence.

Le saviez-vous ? La France est le pays européen le plus avancé en matière de franchise. Selon les chiffres de la FFF, fédération française de la franchise et de son homologue européen :

La franchise en France est au 1er rang européen

Selon la FFF toujours, ce sont 79 134 magasins franchisés répartis au sein de 1 965 qui produisent un chiffre d’affaires de 68,79 milliards d’euros. Ces entreprises emploient 447 711 salariés.

À cela, il faut ajouter les effets induits de la franchise, qui consomment des biens et des services soit, toujours selon les mêmes sources : 56,47 milliards d’euros de CA induit pour 325 702 emplois.

En résumé, près de 800 000 emplois au total, directs et indirects, ce qui représente, à grosse maille, environ 4 % du salariat en France.

Il faut en effet préserver un processus uniforme au travers de tout son réseau pour bien faire fonctionner une franchise. C’est ce qui assure la qualité de l’enseigne, bien que délégant son commerce à des tiers. Pour cela, les enjeux de formation sont cruciaux.

Alors, comment former ses franchisés pour vendre plus et mieux ?

Pour le savoir, Visionary Marketing a organisé avec #SocialSellingForum, pour le compte de Cornerstone, un événement en ligne avec des invités exceptionnels. Tous des praticiens de la franchise qui répondront aux questions clés liées à la formation des franchisés comme :

Cet événement (inscription gratuite ici) est organisé par Visionary Marketing et le #SocialSellingForum pour le compte de Cornerstone, leader mondial de la formation de l’ensemble des publics de l’entreprise (entreprise étendue alias Extended Enterprise en anglais)

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Visionary Marketing a interviewé François Cazals, pionnier de l’Internet, du management et du consulting, et professeur à HEC, qui lance une formation en présentiel et en distanciel, intitulée « stratégie antifragile ». La situation actuelle et l’imprévisibilité de l’avenir posent un grand nombre de questions aux managers qui doivent tenir la barre dans ces temps difficiles. La formation conçue par François Cazals, inspirée par les travaux de Nassim Nicholas Taleb, a pour but de leur donner les éléments nécessaires à la gestion par ces temps difficiles.

La formation stratégie antifragile s’inscrit dans la période singulière que nous avons vécue, celle du premier confinement, souligne François.

Tout au début de l’année 2020, beaucoup d’entre nous ont été amenés, contraints et forcés, à arrêter nos activités et à réfléchir.

« Aucun de mes clients, pas plus que l’État, n’avait été capable de prévoir ce qui nous arrivait et encore moins les débats sociétaux qui en ont découlé ».

Cela a amené François à se poser une question de fond :

Comment se fait-il que mon organisation soit prise au dépourvu en dépit des nombreux plans Excel et feuilles de route que les grandes organisations imaginent à longueur d’année ?

Sa réflexion l’a amené à relire deux livres fondamentaux d’un célèbre auteur libano-américain, Nassim Nicholas Taleb.

Le premier est le cygne noir : la puissance de l’imprévisible.

Le deuxième, Force et Fragilité.

Il y souligne que, très régulièrement, l’humanité doit affronter des événements totalement imprévisibles.

L’auteur voit trois modalités liées à ces crises :

1 – Les plus faibles ne sont pas capables de les affronter et sont détruits ou disparaissent à la suite de la crise

2 – Quelques organisations ou individus arrivent à résister, ils sont robustes

3 – Non seulement une petite proportion des hommes, entreprises ou organisations résistent aux crises, mais s’y développent et se saisissent de nouvelles opportunités

François est consultant en stratégie. Pendant des années, il a enseigné et réalisé des missions de conseil à base de plans stratégiques, de tableaux Excel.

Sans oublier les fameux plans à trois, cinq ans. « Essayer de prévoir le futur est une prétention intellectuelle très grande » pourtant, ajoute François.

C’était une remise en question intellectuelle très grande : mon métier pouvait-il continuer à avoir du sens tel qu’il est pratiqué ?

Quelles sont les leçons qu’on doit tirer des cygnes noirs qui se sont multipliés ?

Une pandémie mondiale, une guerre en Europe, le retour d’une inflation massive, tout cela était impossible à imaginer.

« Nous avons vécu à la queue leu leu toutes sortes de choses qui étaient totalement imprévisibles et qui ont bouleversé la donne et le mode de fonctionnement de tout un chacun », poursuit François Cazals.

François aime cette citation de Jeff Bezos, l’emblématique patron d’Amazon :

« Je reçois très fréquemment la question : qu’est-ce qui va changer dans les 10 prochaines années ? » C’est une question très intéressante ; elle est très courante. On ne me pose presque jamais la question : « Qu’est-ce qui ne va pas changer au cours des dix prochaines années  ?

Et je vous soumets que cette deuxième question est en fait la plus importante des deux — parce que vous pouvez construire une stratégie commerciale autour des choses qui sont stables dans le temps ».

Jeff Bezos (la règle de Jeff Bezos, ce qui ne changera pas)

Or, un grand nombre de choses vont persister dans les 30 ou 40 ans qui viennent.

« Je suis certain que le changement climatique, compte tenu de son inertie physique, va avoir des effets délétères pendant plusieurs décennies. Si je suis au comité exécutif, dirigeant, chef d’État, etc., j’ai un point de certitude très grand que je peux inclure comme une variable stable de l’équation » explique François Cazals.

Ainsi, on est certain qu’un certain nombre de matières premières sont plus près de la fin de leur stock qu’au début.

À partir de là, je remets en question l’idée que l’on peut faire des prévisions stables sur des durées de trois ou quatre ans

On peut, malgré cela, adopter une vision stable du futur. Pour y arriver, il faudra néanmoins beaucoup de modestie. Pour cela, il faudra apprendre à réduire le risque en recourant à des scénarios.

« Mais il y a vraiment un grand besoin de changement de culture mentale des dirigeants », explique François Cazals.

« Il faut être capable de se dire que s’il y a un aléa que je n’avais pas prévu dans mon plan stratégique et mes tableaux Excel, je fais des confettis avec, et je dois changer mes plans ».

Ceci ne concerne pas forcément l’ensemble de ma vision, mais la manière d’atteindre mon objectif.

Ce n’est pas évident, car il est très rassurant pour toutes les parties prenantes, notamment des grandes organisations des entreprises, de faire des rapports, tous les trimestres, sur les prévisions de l’avenir.

En cas de choc, il faut avoir l’humilité de se dire que les plans qu’on avait établis sont perturbés

« On avait prévu 2 % d’inflation, il y en a 12 %. On avait prévu que les taux resteraient bas et ils remontent significativement. Nous pensions aussi que la paix allait durer et on se trouve face à la guerre en Ukraine et en conséquence, on subit la tension sur les matières premières, les semi-conducteurs, etc. »

Il existe des éléments de littérature stratégique qui permettent de répondre à cette question.

J’en vois deux principaux, et ces deux approches sont d’essence asiatique plutôt qu’américaine.

Une théorie conçue il y a quelques années par une professeure d’origine indienne, Saras Sarasvathy.

Elle s’est intéressée aux petites organisations, les PME, voire les TPE ou les indépendants. Elle a fait un constat : aucune de ces petites boîtes n’a de plan stratégique, au sens où on l’entend dans les grands groupes.

Et pourtant, elles arrivent à faire vivre leur activité, la faire croître, et se développer pendant des décennies et parfois des générations.

Comment se fait-il que les petits arrivent très bien à survivre et à se développer sans tous les artifices utilisés par les grandes entreprises ?

Ce que font les petits pourrait-il être duplicable aux grandes structures qui ne sont pas très agiles ?

Elle a ensuite écrit l’effectuation, qui est l’idée de « faire avec ce qu’on a ».

La vieille stratégie, c’est votre famille qui vous prévient trois mois à l’avance qu’elle vient dîner.

Vous savez exactement qui va venir, vous connaissez leurs goûts, etc.

Et tout se passe bien. Le supermarché est bien achalandé, les prix n’ont pas bougé, aucun des convives ne fait faux bond.

Tout se passe bien, c’est la stratégie qu’on appelle causale

Pour continuer à filer la métaphore, les aléas, c’est un samedi soir, à 21 h 15. Alors que tout est fermé, huit amis arrivent de province, n’ont pas trouvé d’hôtel, et viennent dîner chez vous.

Comme tout est fermé, vous ouvrez votre placard et préparez des pâtes avec de la sauce tomate.

Le principe d’effectuation permet de développer l’agilité en période de crise

Une deuxième approche, qui date de 2005, est la Blue Ocean Strategy.

Elle préconise de fuir les océans rouges de rivalités. Je pense qu’on peut fuir, avec la technique des océans bleus, ces océans rouges des grandes crises.

On peut créer des océans bleus qui sont des espaces stratégiques originaux, qui offrent un cadre méthodologique intéressant et simple permettant l’adaptation.

En mixant ces deux cadres théoriques, on se rend compte qu’un certain nombre d’approches théoriques permettent de développer cette caractéristique d’antifragilité.

« Dans cette formation sur la stratégie antifragile, il y a bien d’autres éléments complémentaires, plus managériaux et un peu moins stratégiques », complète François Cazals.

La Formation Stratégie antifragile a lieu le 27 octobre à Paris, et les 28 octobre et 4 novembre en distanciel, inscrivez-vous !

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À quoi ressemblera l’école du futur ? Pour le savoir, j’ai posé la question à mon ami Philippe Dewost, directeur général de l’Epita, qui vient de publier De mémoire vive – une histoire de l’aventure numérique. Sorti aux éditions Point de bascule il y a quelques mois, son livre est préfacé par Cédric Villani. Il y parle du futur de l’éducation et de la place du digital dans les programmes. Un tirage à part de 42 exemplaires numérotés certifiés par NFT est même accessible ici. Le produit de la vente en sera reversé à des associations de l’Epita travaillant au service des plus démunis autour du site de l’école au Kremlin-Bicêtre. Lors de cette interview, nous avons notamment balayé les différents impacts de la technologie, sans oublier le fameux métaverse, dont Philippe pense qu’il est encore du domaine du fantasme. 

Une révolution est ce qui sépare un avant et un après. Ça ne peut pas être quelque chose de continu, même si le fruit de cette révolution numérique est un changement continu

Le numérique n’a aucun secret pour Philippe. Co-fondateur de Wanadoo, il connaît tous les recoins de la technologie, pour avoir longuement exercé dans ce domaine.

Nous nous croisons régulièrement depuis plus de 20 et c’est toujours avec intérêt — et aussi beaucoup d’admiration — que je suis le parcours de Philippe depuis ces temps préhistoriques. Une carrière véritablement impressionnante, il suffit de jeter un œil sur son profil LinkedIn pour s’en rendre compte.

Depuis octobre 2021 il est directeur général de l’Epita, la grande école d’ingénieurs bien connue et il a sorti un livre dans la foulée. Je l’ai donc contacté pour témoigner sur ce nouvel ouvrage et, avec sa gentillesse habituelle, il a accepté de passer dans nos locaux pour enregistrer ce podcast.

Si selon Philippe, nous ne sommes « plus dans une révolution numérique » qui est derrière nous, « c’est l’ensemble des conséquences de cette révolution, que nous sommes plus ou moins préparés à gérer et à mettre en place ».

« La plupart des métiers qui seront pratiqués dans quinze ans restent encore à inventer*. En revanche, le socle sur lequel ils reposent est déjà là », nous dit-il. Alors comment allons-nous réinventer l’école qui y préparera ? Je laisse Philippe répondre à cette question.

Philippe Dewost situe le point de bascule autour de 2007 :

Si la révolution digitale est achevée, nous avons maintenant à entreprendre l’emploi et l’agencement de tous les outils dont nous avons hérité. Encore faut-il que l’on comprenne à quelles fins on les met en œuvre

Le seul moyen de comprendre comment y arriver est « de prendre un minimum de recul et de se poser la question de savoir pourquoi ces outils ont été créés et sont comme ils sont ».

« Quand j’ai commencé à écrire ce livre, je me suis aperçu qu’il existait des monographies extrêmement complètes de l’histoire des protocoles de communication en réseau de 1970 à nos jours, des monographies très complètes de l’histoire du silicium ou de l’histoire de la Silicon Valley, mais très peu de tableaux synoptiques revisitant ces trente dernières années par grandes périodes, éclairant un sujet, un enjeu, avec toujours cette question : comment — ou plutôt pourquoi — en sommes-nous arrivés là ? », explique Philippe.

Toute la question qui est devant nous est : quelle est la réponse la plus adaptée à la révolution numérique ?

La pandémie a subitement fait sauter le verrou culturel et permis d’envisager, parce qu’on n’avait pas d’autre choix, d’utiliser cette technologie pour déployer l’enseignement à distance, et fait basculer l’école dans un modèle beaucoup plus individualisé.

L’École du futur doit trouver dans chaque domaine et pour chaque type de formation un dosage unique entre :

Une partie de la pédagogie passe par la présence, par le regard, par l’interaction avec une salle. Les conférences Zoom ou les formations sur mesure sur Teams privent les participants de l’émotion.

L’émotion prend une part non négligeable dans la capacité de transmission, et notamment dans la capacité que le pédagogue à d’inspirer ses étudiants pour les mettre en mouvement et les rendre durablement curieux, souligne Philippe.

On ne crée pas la soif d’apprendre uniquement avec une vidéo. En tout cas, on la créera de manière beaucoup moins efficace et beaucoup moins profonde

Tout est une question de dosage.

Toutes les écoles dans lesquelles on ne fait que du projet vont produire « des étudiants qui sauront faire », mais qui n’auront pas nécessairement le recul suffisant sur ce qu’ils font.

La technologie permet de faire exploser les frontières et de faire intervenir des professeurs répartis dans le monde entier.

Des modèles d’écoles très intéressantes émergent sur ce type de sujet. Elles peuvent aussi s’affranchir de régulation nationale ou territoriale. La grande difficulté sera de savoir quel type de diplômes elles délivrent : quelle reconnaissance sera accordée à ces diplômes et comment réagiront les instances de régulation au fait que la valeur d’un diplôme puisse leur échapper ?

On voit émerger aussi des écoles qui permettent à des groupes multiculturels de se constituer autour de projets.

La vraie question est de savoir quelle est la valeur dans la durée. Il y a aussi quelque chose d’important dans certaines écoles : certains élèves choisissent certaines écoles notamment en raison de la puissance du réseau d’anciens auquel ils vont accéder.

C’est très criant dans le cadre des très grandes universités américaines de l’Ivy League, c’est tout à fait pertinent aussi dans le contexte de l’Epita, souligne Philippe.  » Nous avons un réseau de 8 000 anciens qui sont répartis sur toute la planète, et qui fonctionnent en réseau, puisque c’est une école dans laquelle on fait des computer sciences et qu’il y a notamment la maîtrise des réseaux de télécoms sans lesquels tout ça n’existerait pas « .

Il est trop tôt à son avis pour juger de la force ou de la puissance d’un réseau qui s’est constitué avec les outils formidables que sont les réseaux sociaux, mais dans lesquels la dose entre ce qui est incarné et ce qui est dématérialisé n’a pas assez de recul pour savoir quel est le réglage de curseur qui répondra aux attentes des étudiants qui rejoignent ces écoles.

Il y a deux raisons à cela.

Le plus lent n’est pas la technologie, mais la capacité d’absorber de manière culturelle ces innovations.

La deuxième chose est propre à l’enseignement. Enseigner prend du temps, enseigner un corpus de savoir-faire ou de compétences n’est pas nécessairement compressible.

Autant il est possible de rendre asynchrone l’enseignement, autant il est illusoire de former un expert dans un domaine en deux semaines

Une école fonctionne sur des cycles annuels. Chaque année, il y a une rentrée, un moment d’intégration des nouveaux étudiants et ensuite un déroulé de projets et de cours qui ne sont pas agencés par hasard.

Tant qu’on n’a pas les fondamentaux dans certains domaines, on ne peut pas valablement réaliser les projets.

Réciproquement, on ne peut pas apprendre et découvrir des notions théoriques si l’on n’a pas mis les mains dans le cambouis digital avant.

Tout cela conduit à un cycle annuel. Le retour d’expérience ne peut se faire également que sur un rythme annuel.

Autant le digital va très vite sur le plan des outils, autant sur le plan de l’apprentissage et de la formation, c’est comme les cycles de la nature : il y a des saisons, des moments où des choses germent, des choses poussent, des choses se récoltent. Il y a des cycles incompressibles.

Cela est cadré par l’ensemble des réglementations européennes et françaises qui définissent ce qu’est la formation supérieure, ce qu’est l’enseignement supérieur, ce qui constitue un diplôme.

On ne peut pas aujourd’hui avoir un diplôme d’ingénieur si on n’a pas reçu un minimum d’enseignement en sciences humaines et sociales, d’apprentissage de ce qu’on appelle « les soft skills ».

C’est une chose de savoir développer du logiciel, de savoir coder, mais c’en est une autre d’être capable d’expliquer à un client ce qu’on a fait, d’être capable de manager une équipe

C’est bien d’être un très bon développeur logiciel. Mais il est indispensable aussi d’avoir intégré au cours de sa formation une capacité à interagir avec les autres, et notamment avec ceux qui sont moins doués que soi. Le monde du logiciel vu de l’extérieur est resté encore sur l’image des joyeux hippies de la Californie des années 70. Le tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil, n’est pas complètement vrai.

C’est un monde ultracompétitif, ultra darwinien, dans lequel vous êtes au bout de quelques semaines qualifié de génie ou de tocard. Vous devez faire coopérer des gens ensemble sur des projets complexes, car tout ne peut pas être fait à partir d’un seul développeur. Quand vous devez coopérer avec d’autres personnes, y compris des gens qui sont plus doués ou moins doués, vous devez apprendre à gérer les interactions entre des humains qui sont nécessairement imparfaits.

Ces fameuses soft skills sont toute la dimension du management. C’est déjà pris en compte dans les écoles. L’enseignement au lycée et l’enseignement supérieur en général a besoin de mettre une petite dose d’une composante qui est souvent très absente de ces enseignements, qui est celle de l’histoire.

Seule l’histoire vous donne du recul et vous permet d’embrasser le contexte plus général dans lequel ont été faits les outils que vous utilisez et vous permet de vous projeter

Steve Jobs est connu notamment pour avoir utilisé à plusieurs reprises cette formule  » connecting the dots « . Il disait en termes de marketing que les clients ne savaient pas ce qu’ils voulaient. Mais il disait aussi qu’il fallait proposer à l’utilisateur des technologies, des services, des interfaces, qui soient en continuité avec ce qui avait été connu auparavant.

L’avènement du multitouch sur les écrans n’était pas pensable sans avoir pris en compte auparavant toutes les tentatives d’interaction qui avaient été faites, notamment via les claviers. C’est la grande époque du BlackBerry, pour ceux qui s’en souviennent. Ces différents moments de l’histoire des technologies s’enchaînent. Il y a un lien entre chaque étape, et innover, c’est prolonger ce lien, parfois en lui faisant subir une inflexion radicale. Mais le point précédent reste connecté.

C’est une question complexe, car cela n’est absolument pas stabilisé, souligne Philippe. Le métavers est devenu un fantasme collectif cristallisé autour de quelques géants des technologies numériques.

Cela suppose l’avènement d’outils qui sont en gestation, mais dont la fluidité d’usage n’est pas encore complètement là, et cela nécessite du temps. Entre le moment où Facebook se renomme en méta, il y a quelques semaines, et le moment antérieur où ils ont racheté Oculus pour commencer à travailler sur les casques de réalité virtuelle, il s’est écoulé plusieurs années.

On en est au stade du fantasme. Beaucoup de sociétés explorent les possibilités et on est dans une phase de défrichage

Il y a déjà eu des tentatives précédentes, comme Second Life, qui ont échoué pour plusieurs raisons, dont une qui était que la technologie n’était pas suffisamment fluide et suffisamment immersive pour le permettre.

Le métavers c’est aussi la capacité d’effectuer des transactions dans ces univers parallèles, au moyen notamment des cryptomonnaies et de leur dérivation que sont les NFT. C’est une révolution radicale, qui elle aussi est en gestation depuis fin 2008 – début 2009 avec le Bitcoin.

C’est une révolution radicale, car c’est la première fois qu’on vient poser sur une infrastructure qui est Internet, quelque chose qui lui est totalement antagoniste.

Internet, si on résume, est une machine à copier de l’information à coût marginal nul. Or, dès que vous voulez faire des transactions, vous avez besoin au contraire de vous assurer de l’unicité de ce qui fait la transaction, que ce soit la contrepartie monétaire ou que ce soit l’objet qui est échangé dans la transaction. S’il n’est pas unique, vous avez un problème.

Sur un plan anthropologique, le métavers va permettre des choses extraordinaires dans un très grand nombre de domaines qui ne sont pas encore bien circonscrits ou bien identifiés. Il y a d’autres domaines dans lesquels le métavers ne pourra pas se substituer à ce qui fait le caractère incarné, physique, de l’interaction sociale et de la présence.

Les réseaux sociaux ont permis de créer du lien à distance, surtout dans le temps, et ont permis de rendre des personnes familières les unes aux autres alors qu’elles ne s’étaient pas vues très souvent.

De la même manière, l’interaction entre deux personnes qui se voient régulièrement, même de manière intermittente, la qualité de présence n’est évidemment pas la même.

Dans le monde de l’éducation, la qualité de présence des étudiants les uns aux autres et les échanges entre les étudiants et leurs assistants jouent un rôle important.

Des étudiants de l’Epita proposeront certainement de faire des simulations de piscine dans le métavers, souligne Philippe. Ce serait assez drôle à imaginer. La piscine se substituera-t-elle complètement dans sa version virtuelle à ce dont les étudiants font l’expérience ?

Une piscine à l’Epita à la rentrée est un moment extrêmement intense dans lequel tous les étudiants sont au même endroit, devant des machines identiques. La salle Cisco par exemple permet de travailler en écoutant de la musique, alors que dans d’autres il n’y en a pas. Les affinités se créent entre étudiants, par le fait qu’ils sont côte à côte en train d’affronter leurs projets sur des plages horaires étendues, qu’ils testent leurs limites, y compris leurs limites physiques, leur résistance à la fatigue.

Le but de la piscine dans son intensité n’est absolument pas d’épuiser les étudiants, précise Philippe, mais de leur apprendre à atteindre leurs limites physiques, de découvrir qu’ils ne sont pas tous égaux face à la fatigue. Certains ont besoin de deux heures de sommeil par nuit, d’autres de 8 heures.

L’important est d’identifier ses limites et d’apprendre à les gérer. Vous ne le faites pas avec une qualité et une proximité identiques si vous n’êtes pas localisés pendant une période très intense dans la même salle

L’avenir nous dira si ce fameux métavers nous apportera des innovations dans ce domaine ou si, finalement, on restera dans le mode hybride qu’on connaît aujourd’hui.

* notons quand-même que tout le monde n’est pas d’accord sur ce chiffre comme le démontre ce billet de Forbes. Certainement qu’il y a là matière à un nouveau billet.

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Il n’y a pas que les salariés qui ont tous les droits, même si parfois on peut se poser la question. Une jeune école indépendante s’est donnée pour mission de mettre la formation au digital à portée des freelances et des indépendants . Une école qui ne vise pas la quantité mais la qualité, avec des échanges et des master classes. Visionary Marketing aura d’ailleurs la chance de participer bientôt à l’une d’entre elles.

Hannah Peters est la fondatrice de Digi-Atlas, une école en ligne qui forme les indépendants et freelances aux techniques de marketing digital.

Créée en 2018 et commercialisée en 2019, cette école a déjà formé une centaine de personnes. Le but n’est pas de faire de l’abattage, il y a suffisamment de cela dans le monde de la formation, hélas.

Il est plutôt de faire du sur-mesure avec de petites promos et du coaching. Les cours, en outre, sont consultables à la demande, même après la formation. La taille des promos est donc limitée à des équipes d’une dizaine d’apprenants, afin de favoriser l’accompagnement à distance.

Il y a une distinction entre freelances et indépendants, précise Hannah. On associe souvent les freelances aux professions numériques, comme les vidéastes, graphistes, photographes. Une étude en comptait 960 000 en 2019 et parlait de 3 millions d’indépendants.

[Bonjour NDLR : nous cherchons ardemment les sources de cette étude, en attendant, nous vous fournissons les chiffres de 2018 de 404works ci-dessous]

Les indépendants couvrent un éventail beaucoup plus large, en comptant des professions comme les coachs sportifs, les guides de canyoning, les magiciens, etc.

Il y a ceux qui se lancent et qui ont conscience des enjeux du digital, qui doivent avoir un site Internet qui le référencer, mais qui n’y connaissent rien.

« Je pense notamment aux thérapeutes, naturopathes, sophrologues ou autres, pour qui le marketing est plutôt un gros mot, même s’ils ont conscience qu’ils doivent bâtir cette présence en ligne  » souligne Hannah. Ils sont complètement néophytes et ont grandement besoin d’accompagnement.

Il est aussi des jeunes qui désirent se lancer dans le digital, qui viennent d’être diplômés et ne trouvent pas de job. « Ils sortent d’une grande école, mais considèrent qu’ils ne savent rien faire, n’ayant que les concepts théoriques mais manquant de pratique. Ils veulent apprendre à faire » ajoute la fondatrice de digi-atlas.

Digi-atlas commence par le personal branding. Les indépendants, freelances, et demandeurs d’emploi aussi, ont besoin de formation pour améliorer leur positionnement. Cela est capital pour créer son image de marque et réussir.

Digi-atlas accompagne les apprenants dans la définition de ce positionnement, et accompagne a la création d’un site Web, de A à Z, apprend à référencer, puis à créer des contenus.

Digi-atlas apprend aussi à utiliser les leviers payants. Facebook, par exemple, qui peut être une vraie opportunité. « On leur apprend à payer moins cher via du retargeting, à cibler plus intelligemment, et à utiliser les Google Ads également.

Mais peu l’utilisent. C’est un investissement, et les indépendants n’ont bien souvent pas une trésorerie très conséquente, et il faut vite que le chiffre d’affaires rentre, ils n’ont donc pas trop la tête à investir.

Sur certains domaines cela peut être cependant très intéressant. « Quand on fait du développement Web, ou autre, une petite campagne de publicité sur Internet permettra de récupérer rapidement un retour sur investissement » explique Hannah.

La plupart privilégient le contenu référençable (SEO)

Les apprenants accèdent tous les lundis à un nouveau MOOC disponible à vie et mis à jour.

Puis, en fin de semaine, tous se connectent en direct. Des liens se créent, cela constitue un vrai réseau. Un expert les accompagne en direct, de manière collective.

Par exemple, un hypnothérapeute va partager ses avancées SEO, et va être accompagné. Ses questions, ses suggestions, son avancement, vont aider les autres à aller plus vite et à comprendre davantage.

Il y a un véritable esprit communautaire, qui crée du réseau et tout est fait pour créer cette émulation, avec un annuaire et des bonus, précise Hannah.

La formation porte également sur les réseaux sociaux, LinkedIn, Facebook, Instagram, Pinterest, capital aussi pour le SEO, comment créer une chaîne YouTube, etc.

Digi-atlas accompagne chacun selon la stratégie à mettre en place pour lui ou elle-même.

Des professions qui s’exercent d’abord en physique, comme par exemple le coaching sportif, ont vu pendant le premier confinement se créer une communauté en ligne. « Et ensuite, ces freelances et indépendants se sont posé la question de savoir comment monétiser cette communauté » explique Hannah. Une question à laquelle ils ont pu trouver une réponse dans cette formation.

Et finalement se sont rendus compte aussi qu’ils pouvaient avoir des personnes qui suivent leurs cours à l’autre bout de la France.

La digitalisation du travail permet finalement d’élargir aussi sa clientèle, et donc de renforcer son personal branding, son contenu, et de modifier son business model, conclut Hannah.

Voir cette étude sur les freelances en 2018 par 404 Works.

https://visionarymarketing.com/wp-content/uploads/2021/04/etude-freelance-2018.pdf

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Les serious games sont à l’ordre du jour depuis déjà longtemps. Les Disruptive Learning Solutions est une entreprise de nouvelles technologies qui veut aller plus loin en créant des jeux vidéo pour le marché de la formation professionnelle. Ils travaillent dans plusieurs  domaines, comme le leadership et la formation au travail d’équipe. Ils ont créé l’un des premiers jeux mobiles autour des urgences médicales. J’ai interviewé Toby Coop qui est le fondateur de cette société afin de mieux comprendre comment le jeu pourrait être utilisé dans la sphère de l’éducation. Pendant que nous y étions, il nous a expliqué sa stratégie et sa vision de l’avenir du jeu dans la formation.

C’est tout à fait exact. Nous commençons à nous rendre compte que le monde du jeu n’est pas seulement affaire de divertissement. Mais ce que nous commençons aussi à comprendre, c’est qu’un bon design dans le monde du jeu est à l’origine d’un grand nombre de défis pour les participants et leur manière d’apprendre. 

Et en fait, passer du bas au haut de l’échelle de la compétition du monde du jeu exige un entraînement intensif, à la manière de ce qui existe dans les sports physiques. 

Ce que vous avez là, ce sont cinq collaborateurs, cinq membres d’une équipe qui doivent aller chercher quelque chose dans un laboratoire secret au fond d’un bâtiment. Pour ce faire, on leur donne un minimum d’informations, mais suffisamment pour planifier ce qu’ils ont à faire. Et ils doivent surmonter entre 40 et 50 obstacles qui mettent à l’épreuve leur capacité de collaborer, de prendre des décisions rapides, de faire face aux échecs et de mettre à l’épreuve leur travail d’équipe et leur leadership pour résoudre les problèmes. 

Vous devez d’abord comprendre le problème. La technologie n’est qu’un outil. Nous travaillons en équipe depuis plus de six ans. Nous avons fait des essais et des erreurs. La première idée que nous avons eue était d’imaginer quelqu’un qui a une vue sur un labyrinthe et que quelqu’un doit vous guider au travers de ce labyrinthe. Mais l’autre personne est aveugle ou éprouve des difficultés dans sa façon de penser et ne peut pas voir le tableau d’ensemble. 

Il suffit de prendre ce principe et d’ajouter cinq personnes et de parsemer le jeu d’embûches et soudain vous avez transformé ce challenge. Et la vraie différence, c’est que vous n’êtes pas seulement assis dans une salle de classe où vous ne faites que discuter théoriquement de la façon dont vous allez diriger l’équipe ou de la façon dont vous allez gérer leur travail. 

Vous voilà, confronté au problème pratique de le faire. Et le retour d’expérience est que vous échouez ou que vous gagnez. Mais ici, lorsque nous parlons d’échec, nous évoquons l’essence-même de l’échec ou de l’erreur. C’est qu’en faisant une erreur, vous passez par un point d’apprentissage qui vous permet de revenir et d’adapter ce que vous faites et d’avancer comme si vous faisiez quelque chose de sérieux. 

Ce que nous avons découvert en travaillant avec les équipes, c’est que leur sens de la présence dans le jeu et le sens du jeu de rôle sont tels qu’elles se sentent dans une situation réelle. Dans un simulateur de vol, par exemple, lorsqu’un avion s’écrase, ils se sentent presque physiquement et psychologiquement les mêmes que si c’était arrivé pour de vrai. Ce que nous pouvons appréhender, d’après les études, ce sont les émotions qui se manifestent. 

Ainsi, par exemple, comme dans beaucoup de jeux, si vous sautez d’une falaise et vous atterrissez au fond, vous ressentez les mêmes sensations que si vous faisiez cela dans la vraie vie. C’est une sensation physique, mais c’est aussi une sensation psychologique. 

Prenons l’exemple des simulations de soins de santé avec des mannequins. Ces simulations vous permettent d’entraîner les équipes médicales dans la façon dont elles prennent leurs décisions. Mais pour ce qui est de l’impact réel de l’échec, c’est différent : le patient ne meurt pas. Les équipes sont donc capables de recommencer le cycle de formation encore et encore. 

Ce qui importe le plus, c’est de savoir si la technologie résout un problème. Tout le monde ne comprend pas ça. 

Les technologies sont devenues moins chères et beaucoup plus sophistiquées, ce qui nous permet d’éditer beaucoup plus rapidement des solutions mobiles sur tablette et un PC sur consoles paires. Cela signifie que nous avons changé de stratégie depuis environ 18 mois. Avant, nous concevions des solutions sur mesure pour chaque client. 

Aujourd’hui, nous sommes en train de construire une série de solutions que les clients peuvent louer chez nous. Maintenant, nous parlons de Games as a Service, tout comme vous avez le Software as a Service. 

La plus grande place de marché au monde pour les jeux sur PC s’appelle Steam. Notre ambition est de créer une série de jeux pour cette plateforme avec un contenu que n’importe qui peut utiliser. Il suffit donc d’accéder à la plateforme et de louer le jeu et le coût est, pour quatre ou cinq joueurs, par exemple, de 25 euros par mois, au lieu de cinquante mille dollars pour résoudre un problème dans une entreprise. 

N’importe qui pourrait venir et utiliser ce services et l’utiliser sur le serveur à l’intérieur ou à l’extérieur de son entreprise. 

De même, pour le jeu mobile, nous le ferons distribuer dans des stores standards pour ce type de produits. 

Une chose que nous avons découverte, sans être négatifs, c’est que les RH ont une réelle difficulté à travailler avec des produits innovants en raison de leurs processus internes et de la diligence raisonnable que leur impose la finance. 

Notre approche est horizontale plutôt que verticale. Nous suscitons l’intérêt des gens pour l’acquisition de nouvelles compétences et nous nous engageons horizontalement au sein de l’entreprise. Il est donc très facile de distribuer un lien qui permette aux employés de télécharger le jeu et de jouer. Il s’agit en fait d’un grand changement dans le modèle des systèmes de gestion de l’apprentissage (LMS).

Tout à fait d’accord. L’une des plus grandes difficultés dans les métiers du recrutement, c’est quand les gens arrivent avec leur CV et disent : « Je suis un expert en leadership, en ceci ou cela ».

Votre seule façon de tester ces assertions c’est d’obtenir une référence ou dans la discussion, lors d’une présentation PowerPoint. Ce n’est pas vraiment un test. Et quiconque travaille dans ce secteur depuis un certain temps sait que ce qu’il y a sur le CV et ce que vous obtenez lors de l’entrevue n’est pas nécessairement la vérité. 

L’utilisation d’un moyen comme celui-ci signifie que vous pouvez pré-tester la personne et vous pouvez faire descendre une short list de trois en les amenant à démontrer leurs capacités. Vous pouvez même tourner une vidéo pour montrer une représentation réelle de cette personne dans une situation de leadership. 

Les systèmes LMS sont maintenant banalisés. Peu importe à quel point ils essaient de dire que nous sommes le Netflix de l’apprentissage, ils ne comprennent pas ce dont les apprenants ont besoin. Le marché de l’auto-apprentissage connaît une plus forte croissance que le marché des entreprises parce que le marché des entreprises ne fournit pas vraiment les produits que les employés demandent. 

Google, Apple et d’autres compagnies suggèrent maintenant que vous n’avez pas besoin d’un diplôme pour être embauché. Si vous avez une certaine forme de qualification qui certifie que vous avez fait du codage ou que vous avez de l’expérience pratique, vous pouvez obtenir le poste. 

De même, dans notre type de jeux vidéo, nous tenons compte du niveau d’expertise que vous devez démontrer pour être en mesure de résoudre les problèmes en équipe et recevoir des prix et une reconnaissance pour cela. C’est là que nous abordons cette idée du travail d’équipe et du leadership en tant que e-sport pour les entreprises, de sorte qu’il y ait une évaluation de votre capacité à résoudre ces problèmes et à travailler en équipe. 

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