Ein Bekenntnis: Daniel Mühlbauer liebt Daten. Daten in HR. Darum schreibt er einen Blog. Darum spricht er hier über Daten. Und im Grunde leuchtet es ja auch direkt ein: HR glaubt, sich auszukennen. In Wahrheit betrachten alle in HR nur ihre eigenen Erfahrungen, nur das, was sie selbst gerade überblicken. Wir glauben nur, wir würden uns auskennen. Tun wir aber nicht. 

Also: Wir brauchen Daten in HR. Harte Daten, also Verhaltensdaten. Die soften Daten aus Befragungen können dann gerne noch dazu. Aber im Kern hilft vor allem gute Datenhaltung und gute Kenntnisse der Statistik. Kann damit eigentlich jeder Mensch HR? Daniel zieht eine Grenze: Jeder Mensch mit statistischem Wissen kann Daten über People Experience erheben und auswerten. Daraus aber etwas zu machen, zwischen Unternehmenskultur und gesetzlichen Rahmen, dafür braucht es professionelle Menschen, dafür braucht es hochqualifizierte HR.

Ein praktisches Problem ist häufig, überhaupt Daten in einer brauchbaren Qualität zu bekommen. Da hat HR Tec enormen Nachholbedarf. Eva wünscht sich dringend mehr HR-Praktiker in den HR-Tec Unternehmen. Vielleicht macht HR aber auch gar keinen so guten Job, eben diese Tec-Firmen zu fordern. Jedenfalls, so Daniel, sprechen HR und HR-Tec nicht dieselbe Sprache, auch nach all den Jahren noch nicht.

Die zwei größten Fehler, die Daniel immer wieder begegnen:

Der Versuch, HR auf eine gute Datenbasis zu stellen, wird scheitern, wenn er nur mangelhaft auf businessrelevante HR-Entscheidungen ausgerichtet ist. Wir müssen vorher definieren, welche Entscheidungen hinterher auf der Grundlage der Daten getroffen werden sollen. Also nicht erst einmal unbestimmt erheben, wie es um den Gender-Pay-Gap steht, und dann hinterher diskutieren, ob man dieses Problem auch tatsächlich angehen will. Wer das macht, hat die Garantie, dass die Daten in irgendeinem Dashboard versauern und alle Beteiligten frustriert sind.

Noch schwerer wiegt das zweite Problem: Die fehlende Betrachtung der Datenperspektive beim Ausrollen von HR-Technologie. Daniel betont, er habe noch nie erlebt, dass man bei der Einführung eines Tools direkt über die Datenqualität gesprochen hätte. Zack, kaum ausgerollt, erfindet der erste Nutzer einen Workaround. Und Workaround ist auch nur ein anderes Wort für Datenfehler. Wenn man im neuen Tool die Kostenstelle in irgendein Kommentarfeld quetschen muss…. Ebenso wichtig: Die Inklusion. Wie trägt ein sehbehinderter Mensch seine Dinge ein? Tragen sehbehinderte Menschen deshalb häufiger fehlerhafte Daten ein? Haben wir damit zugleich einen Bias? Diese ganze Situation führt zu jahrelangen Aufräum-Prozessen, bei denen nur eines sicher ist: Sie werden nicht abgeschlossen sein, bevor das nächste Tool eingeführt ist.

Zu Gast: Dr. Daniel Mühlbauer, als Experte für People Tech Themen gilt seine Leidenschaft der Kombination aus Datenanalysen, künstlicher Intelligenz und digitalen Tools zur Wegbereitung in die Zukunft der Arbeit und des People Managements. Diese Leidenschaft lebt er als Blogger und als Mitarbeiter eines Münchener Industrieunternehmens aus.

Wir könnten es eine Case-Study nennen. Oder gleich: Die Case-Study. Einhorn aus Berlin hat einen Ruf weit über die Welt von Kondomen und Periodenprodukten hinaus - als besonderer Ort zum Arbeiten. Die Mitarbeiter:innen finden ihre Aufgaben im Wesentlichen selbst, die Organisation ist hierarchiefrei, aber nicht ohne Führung, es herrscht weitgehend Transparenz. Markus Wörner gehört zu den Urgesteinen bei Einhorn, er kümmert sich heute um People&Culture.

Markus sagt: Eine solche Unternehmenskultur ist vor allem eins, nämlich viel Arbeit. Wenn das Netzwerk an die Stelle von festen Strukturen tritt, ist auf einmal viel auszuhandeln. Bei Einhorn bilden sich immer wieder Räte, die Themen übernehmen und zur Entscheidung vorbereiten. Wiewohl die Kunst, Entscheidungen zu treffen, genau das bleibt: Eine Kunst.

Der Schlüssel zur Entwicklung ist Feedback, und das erneut: Viel Arbeit. Viel persönliche Arbeit aller Beteiligten. Markus würde niemandem raten, mit der eigenen Organisation direkt in einen Einhorn-artigen Zustand zu springen. Wohl aber, positiv auf den Menschen zu schauen und sich auf den eigenen Weg zu machen.

Dieses Menschenbild liegt vielem bei Einhorn zu Grunde. Wer ernsthaft davon überzeugt ist, dass Menschen Sinnvolles tun möchten und sich aus eigener Motivation einbringen, wird eine andere Organisation entwickeln als der, der glaubt, seine Mitarbeiter würden von sich aus immer nur gerade genug tun und zu allem anderen müsse man sie nötigen. Einhorn zahlt keine Boni, keine Gewinnausschüttungen, Motivation entsteht durch den Raum, der den Menschen bei Einhorn offen steht.  

Und was ist nun der Einhornspot? Klares unternehmerisches Denken kombiniert mit dem Glauben, dass das auch sozialer und nachhaltiger geht. Soll man das für Bullerbü halten? Steht jedem frei, sagt aber dann vielleicht mehr über einen selbst aus als über Einhorn.

Über die Vier-Tage-Woche, über Null-Bock-Tage und die Sache mit dem Urlaub hätten wir auch noch reden können. Naja, nächstes Mal.

Zu Gast: Markus Wörner, People/Culture and Head of PR @einhorn products

Folge G wie Gehaltstransparenz. Reden wir also über Geld. Warum ist das wichtig? Leonie Tholey Recruiting-Expertin bei Workwise sagt: Transparenz sorgt dafür, dass wir keine Spielchen spielen können. Damit kommen wir beim Thema equal pay weiter: Männer vs. Frauen, Senior vs. Junior, aber auch zwischen verschiedenen Sparten und Bereichen des Hauses, auch angesichts des jeweiligen Marktes. Es ist komplex. Umso mehr lohnt es sich, die Dinge transparent zu machen.

Ist es grundsätzlich eine gute Idee, die Gehälter aller Mitarbeiter:innen im Unternehmen transparent zu machen? Leonie zögert nur kurz: Ja. Außer, es sind andere grundlegende Zahlen noch nicht transparent, wie Umsatz oder Gewinn. Dann müssen diese zuerst transparent werden. Und dann die Gehälter.

Eva betont: Wahrscheinlich redet kaum jemand gerne über Gehalt. Und gerade wenn es transparent ist, muss ich ja auch nicht darüber reden. Außer ich will. Das ist im Grunde gute alte Tarifarbeit, wie jeder Konzern sie praktiziert. Im Handbuch (!) stehen Stufen, Bänder, Qualifikationen. Umso bitterer, wenn der Mensch dann immer noch falsch eingruppiert ist - und auch das transparent zu Tage tritt. 

Der erste Fehler liegt schon im Bewerbungsprozess: Das Gehalt nicht in der Stellenausschreibung nennen. Dabei hat jedes Unternehmen für jede zu besetzende Stelle ein Budget hinterlegt. Der Ball für mehr Transparenz liegt insofern beim Unternehmen. Das geht aber nur, wenn ich das Thema Gehalt intern transparent habe. Sonst kommen neue Mitarbeiter:innen - und die bisherigen finden irgendwann beim Mittagessen heraus, wie der Gap ist. Der direkte Weg zum quiet quitting. Das lässt sich dann auch nicht mehr durch Gehaltsaufschläge in Bleibeverhandlungen lösen. Die Wertschätzung nimmt Schäden. Ein Rattenschwanz.

Zudem: In der Zukunft lauert das Entgelttransparenzgesetz. Dann müssen Unternehmen ohnehin an das Thema heran. Entsprechend kann ich jetzt, wo es noch nicht alle müssen, den größten Vorteil erzielen: Passendere Bewerbungen. Leonie ist ganz klar: Im Recruiting führt Gehaltstransparenz direkt zu Effekten. Es mag ein schmerzhafter Prozess sein, aber der Gain ist deutlich größer als der Pain.

Wie gehen Unternehmen an das Thema heran? Mit dem Gehalt ist es wie mit der Kommunikation: Intern vor extern. Die Faustregel zu Gehalt und Recruiting lautet: Zuerst die internen Gehälter erhöhen, dann erst höhere Forderungen von externen Kandidaten befriedigen. Der wirtschaftliche Effekt ist gewaltig, denn nichts ist teurer als gute Mitarbeiter:innen, die gehen.

Und was sagen wir denen, die zwar wollen, sich aber an das Thema nicht herantrauen, weil sie ahnen: Im Keller liegen zu viele Leichen? Das Votum der Expertin ist klar: Auch wenn es unangenehm werden sollte, es ist Zeit. Sobald das Entgelttransparenzgesetz greift, müssen ohnehin alle das Thema anfassen. Dann lieber jetzt.

Zu Gast: Leonie Tholey ist Recruiting Expertin bei Workwise

D wie Digitalisierung, das Kapitel für Fortgeschrittene. Isabell Welpe ist zu Gast, Professorin an der TU München und Expertin für Strategie und Organisation. Sie betont, dass digitale Prozesse Unternehmen attraktiver machen. Sie ermögliche Beteiligung, Interaktion und zeigen die Kultur. Damit löst Digitalisierung noch ein ganz anderes Problem: Es gibt doch gar keinen Fachkräftemangel. Es gibt nur Unternehmen, wo niemand mehr arbeiten will.  

Isabell sieht die Digitalisierung in einem größerem Kontext. Sie sagt: Unternehmen haben sich immer schon verändert - und zwar immer in Antwort auf neue Technologien. Wollen wir herausfinden, ob eine neue Technologie uns zum Wandel zwingt, ist dies die Testfrage: Wird es einfacher für uns, mit Menschen Verträge zu schließen? Wenn ja, dann müssen wir über unsere Organisation und Strukturen nachdenken. Auf HR bezogen: Wenn es einfacher wird, Menschen zu identifizieren, mit denen wir arbeiten wollen, dann ran! Daher sind Web3 und Smart Contracts ebenso wie KI zweifelsfrei Technologien, die eine weitere Welle der Transformation auslösen werden. Ganz schlicht: Es sinken die Aufwände in Zeit und Energie.

In welchem Feld wird sich diese Welle der Digitalisierung am stärksten in Unternehmen auswirken? Isabell ist ganz klar: Selection beats Treatment. Der Schlüssel für die wirklich großen Effekte liegt im Recruiting, sowohl bei der erstmaligen Einstellung neuer Mitarbeiter:innen als auch bei der Frage, wer wann für welche Aufgabe eingesetzt wird. Auswahlentscheidungen haben mit großem Abstand den größten Effekt. Die Identifikation von Lernschritten kommt weit danach. Wenn ich Menschen ins Unternehmen hole und sie an Aufgaben setze, obwohl die fachliche, kulturelle und persönliche Passung nur bei gut 50% liegt, werde ich viel Geld und Zeit für Schulungen, Anreize und Sanktionen aufwenden müssen, um die Defizite auszugleichen. Wer direkt Passungen von 80%, 90% oder mehr erreicht, hat ganz andere Transaktionskosten, nämlich niedrigere.

Werden wir erleben, dass unser eigener Bot die lästigen Gehaltsverhandlungen direkt mit dem Bot des Unternehmens führt? Jedenfalls werden wir unsere Qualifikationen und auch Daten zu unserer Persönlichkeit in der Blockchain hinterlegen - und auf dieser Basis Arbeitsangebote bekommen, die einfach passen. Ohne einen quälenden, oft Monate dauernden Prozess. Auch das ist, für beide Seiten, wieder fern von den Transaktionskosten, die wir im Recruiting lange für unausweichlich gehalten haben. Bis einer kam…

Zu Gast: Prof. Dr. Isabell Welpe lehrt Strategie und Organisation an der TU München.

Sehen wir beim Personal mehr Mythen, Halb- und noch weniger Wahrheiten als bei anderen Themen der Unternehmenssteuerung? Jedenfalls sind es reichlich. Eine Folge, die den Mythen im HR auf den Pelz rückt. Eva und Michael haben dafür Enzo Weber eingeladen. Er ist Professor am Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), der Forschungseinrichtung der Bundesagentur für Arbeit. Er leitet dort den Forschungsbereich „Prognosen und gesamtwirtschaftliche Analysen“ - der Mann für die ganz großen Fragen. 

Erster Mythos: Die Gen Z will sich nicht die Hände schmutzig machen. Die wollen doch alle nur noch Freizeit und eine Bindung zum Arbeitgeber ist auch nicht vorhanden. Enzo Weber stellt klar: Man kann versuchen, das belastbar zu belegen. Und dann sieht man: Die Einstellung zur Arbeit hat sich verändert; sie hat sich verschlechtert. Das betrifft allerdings alle Altersgruppen und ist viel stärker ein Thema älterer Generationen als eines der jungen. Insofern, so Weber: Die Einstellung der Menschen zur Arbeit ist ein Thema für alle Unternehmen. Da müssen wir ran. Aber es gibt keinen Grund, dafür eine junge Generation in Haft zu nehmen. Das Problem tritt in anderen Generationen deutlich stärker auf. Die Unterschiede zwischen Menschen einer Generation sind viel größer als die Unterschiede zwischen den Generationen. 

Zweiter Mythos: Alle wollen kürzer arbeiten. Auch hier hilft der Blick in die Daten. Enzo Weber betont: Wir sehen nicht, dass Menschen wirklich kürzer arbeiten wollen. Der eigentliche Wunsch ist der nach flexibleren Zeiten. Nach mehr Selbstbestimmung. Das erhöht die Motivation und damit auch die Leistung. 

Bislang stehen dem vielfach Arbeitsschutzgesetze entgegen. Die haben ihre Grund im Gesundheitsschutz. Enzo Weber schlägt vor: Macht Pakete. Weist nach, dass ihr Regeln etabliert, die den Gesundheitsschutz fördern, dann könnt ihr auch zeitlich mehr Flexibilität haben.

Dritter Mythos: Alle gehen möglichst früh in den Ruhestand. Enzo Weber sagt: Wenn man die öffentliche Debatte betrachtet, hat man den Eindruck, ganz Deutschland sei auf dem weg in die Frührente. Die Daten zeigen das Gegenteil. Die Beschäftigungsquote der Menschen über 60 ist deutlich gestiegen. Enzo Weber: Da geht auch noch mehr. Wenn wir bei den über 60jährigen Erwerbsquoten hätten, wie wir sie heute bei denen haben, die nur fünf Jahre jünger sind, dann hätten wir 2,5 Mio Erwerbstätige mehr. Bei den älteren liegt das größte Potenzial, das wir in diesem Land haben. 

Wir müssen allerdings schauen, wie Menschen im Arbeitsleben bis 67 kommen. Vielfach wird das bedeuten, Menschen in neue Tätigkeiten zu bringen. Keine vollständig neue Berufe, sagt Weber, aber verwandte Jobs, das könnte eine Lösung sein. Das müssen wir uns Beruf für Beruf anschauen. 

Zu Gast: Enzo Weber, Professor am Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Er leitet dort den Forschungsbereich „Prognosen und gesamtwirtschaftliche Analysen“.

Folge zehn des Handbuch Personal geht unter die Haube. Also unter die des Kopfes. Henning Beck ist Hirnforscher und Autor. Eva und Michael sprechen mit ihm über „hirnfreundliches Arbeiten“. „Hirn…“-was? Wie kann arbeiten nicht hirnfreundlich sein? Henning nennt sofort eine Reihe von Irrtümern über Arbeit. Allesamt weit verbreitet und doch eben gar nicht auf unsere körpereigene Infrastruktur abgestimmt. 

Irrglaube 1: Viel hilft viel. Die heroische Überforderung, mit der besonders oft Führungskräfte prahlen, ist Unfug. Sie ist sogar schädlich. Dauerhaft zu wenig schlafen? Unglaublich viel arbeiten? Nicht hirnfreundlich, ermüdend und - Überraschung - das Hirn ist nicht mehr in der Lage, seine volle Leistung abzurufen. Das Gehirn braucht Pausen, Faustregel Arbeit und Erholung im Verhältnis 5:1. Sonst geht am Ende weniger als zuvor. 

Irrglaube 2: Multitasking. Es ist ein Mythos, das Hirn könne mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeiten. Also jedenfalls solche, auf die wir uns konzentrieren müssen. Was sich wie Multitasking anfühlt, ist letztlich das schnelle Umschalten zwischen Aufgaben, wie zwischen den Programmen eines Fernsehers. Und wie beim Fernseher produziert das sogar jedes Mal noch kleine Pausen. Anstrengender ist es auch. Fazit: Außer dem Gefühl, voll unter Strom zu stehen, ist der Gewinn von Multitasking nahe null. Das Hirn schafft weniger als wenn wir uns nacheinander unseren Aufgaben widmen. 

Irrglaube 3: Purpose und Sinn. Aus Sicht der Hirnforschung ist die Frage leicht und eindeutig zu beantworten: Menschen wollen keinen Purpose. Sie wollen Impact. Nicht Sinnerleben motiviert den Menschen, nicht das Gefühl treibt uns an zu wissen, warum wir arbeiten. Das, was Menschen motiviert, ist die Erfahrung, einen Unterschied machen zu können, konkrete Ergebnisse hervorzubringen.  

Was hilft denn nun für hirnfreundliches Arbeiten? Abwechslung ist das zentrale Element, das Henning nennt. Das Hirn ist auf Veränderung ausgelegt. Auch wenn unser Tempo und das Maß an Veränderung heute ungleich größer sind als noch vor hundert Jahren - den stetigen Wandel brauchst das Hirn geradezu. Darum sind die vielfältigen Tätigkeitsfelder der Wissensarbeit im Grunde eher hirnfreundlich als zum Beispiel unser Bildungssystem. Jemand, der oder die heute Lehrer:in wird, kann im Grunde 40 Jahre immer dasselbe machen - das Gegenteil dessen, was das Hirn im Grunde braucht. Kann es dennoch für den einzelnen das richtige sein? Natürlich. 

Abwechslung gilt auch für das Arbeitsumfeld. Über Jahre im selben Büro, am selben Schreibtisch, in derselben Atmosphäre - und das Hirn macht immer dasselbe. Wir können unserem Hirn gegenüber kaum undankbarer sein, als wenn wir immer im selben Umfeld arbeiten. Raus mit dem Laptop in unterschiedliche Settings!

Zu Gast: Henning Beck, Hirnforscher, Neurowissenschaftler, Autor und deutscher Meister im Science Slam

"Handbuch Personal" entsteht auch dank der Partnerschaft mit Freelance Partner, dem wohl effizientesten und angenehmsten Partner für die Vermittlung von Freelancern und Interim-Managern.

Die ewig gleichen Excel-Tabellen ... Über Jahre war es das alltägliche Spannungsfeld wahrscheinlich nahezu jeder Personalabteilung: HR soll und will sich um das wertvollste im Unternehmen kümmern - den Menschen - und erzeugt doch nur ein Controllinginstrument nach dem anderen. Oli Voigt hält dagegen: Gerade in den Daten liegt das Potenzial für eine ganz neue Rolle für HR. Oli leitet Talent Management, People Analytics und ESG bei Pipedrive. Seine Teams arbeiten in sechs Städten zwischen New York und Tallinn.

Daten in HR ist ein hoch dynamisches Feld. Zu den ohnehin in Mengen vorhandenen Daten kommen laufend neue Datenquellen und -arten, weit jenseits der Einträge im Stammdatenblatt. Aber wozu sammelt HR Daten? Um noch genauer steuern zu können? Um Mitarbeiter:innen unter Druck setzen zu können und noch mehr deren Führungskräfte? Oli hält dagegen: HR muss der Akteur im Unternehmen werden, der die Menschen dabei unterstützt, die beste Version ihrer selbst zu werden. Es geht um Entwicklung und Unterstützung. Dafür ist "Data Literacy", auf deutsch wahrscheinlich am ehesten: Datenkompetenz, eine zwingende Voraussetzung. Ohne geht es nicht mehr. Eine kluge und verantwortungsvolle Auswertung unterschiedlichster Daten ersetzt das klassische Bauchgefühl erfahrener HR-ler:innen. Auch das Bauchgefühl war ja nichts weiter als eine unbewusste Datenanalyse. Deren wesentliches Problem: Es geht besser.

HR lässt damit endgültig die Rolle des Controllings hinter sich und hilft dem Unternehmen zu performen, indem es jeden und jede im Unternehmen im Blick hat und fördert. Wie fange ich das an? Oli hat keinen Zweifel: Alle in HR müssen Daten, Datenquellen und Datenauswertung verstehen. Alle. Dafür müssen nicht alle im Team zusätzlich Mathematik studieren, aber die Mechanismen nachvollziehen können, drunter geht es nicht mehr. Dazu braucht es zwei, drei Menschen im Team, die wirklich souverän mit den Datenquellen umgehen können. Faustregel: Dafür braucht es keine externen Data Analysten, die dann wiederum das Unternehmen kaum kennen. Etwas Talent und guten Willen vorausgesetzt, braucht es maximal ein halbes Jahr, hier wirklich gut zu werden. Schneller ist ein externer auch nicht gefunden und an Bord.

Zu Gast: Oliver Voigt, Head of Talent Management, People Analytics & ESG, Pipedrive.

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Arbeit ist in der Krise. Genauer: Eine ganze Reihe von Selbstverständlichkeiten, die wir mit der Arbeitswelt verbinden, stoßen zunehmend an Grenzen. Eva und Michael wagen in dieser Folge des großen Blick: Muss Arbeit „so“ sein - oder ist Arbeit historisch bedingt? Denn wenn sie das wäre, dann hätten wir ja die Chance, unser Bild von Arbeit zu verändern und zu gestalten, durch die Krise hindurch und aus ihr hinaus. Das wäre ja eine gute Nachricht. Fragen wir also doch einmal einen Historiker, der sich mit dem Bild von Arbeit beschäftigt hat. Thomas Ertl ist Professor für die Geschichte des hohen und späten Mittelalters an der FU Berlin. Er sagt: Jede Generation denkt erst einmal, dass Arbeit genau so sein muss, wie sie sie kennengelernt hat. Und: Genau so wird es bleiben. Und genau das wird natürlich nicht geschehen. Arbeit, sagt Thomas, ist geradezu Ausdruck des gesellschaftlichen Wandels durch die Jahrhunderte.

Auffällig: Aus der Vormoderne kennen wir relativ wenige Texte über Arbeit. Arbeit wird vollzogen, wird als gewöhnlicher Bestandteil des Lebens interpretiert. Und wo darüber reflektiert wird, ist Arbeit Teil der Schöpfung, Teil des Heilsplans, daher auch: christliche Pflicht. Oder umgekehrt formuliert: Wahrscheinlich haben wir noch nie so viel über Arbeit nachgedacht wie heute. Macht es uns das leichter? Nun ja.

Die Trennung zwischen Arbeitsort und Wohn- und Lebensort ist relativ jung. Noch bis ins 20. Jahrhundert hinein war die Mehrheit der Arbeitskräfte in der Landwirtschaft beschäftigt - auch unter den Bedingungen der Industrialisierung. Erst mit Aufkommen der Dienstleistungsgesellschaft hat sich das entscheidend gedreht. Seither erleben wir diese Trennung - und stellen uns entsprechend neue Fragen. Eine Entwicklung, in die wir alles in allem hineingestolpert sind, ohne dass wir es geplant hätten oder auch nur direkt bemerkt hätten. Wer in die Geschichte schaut oder in außereuropäische Kontexte, kann erkennen, dass die Trennung von Arbeit und Leben nicht notwendig ist. Thomas weist allerdings auch darauf hin, dass wir in den meisten Fällen wahrscheinlich nicht tauschen wollen würden.

Mitte des 19. Jahrhunderts arbeiteten Menschen in Mitteleuropa im Schnitt doppelt so viel wie heute. Nur eine Gesellschaft, in der Menschen in großem Umfang Freizeit haben und zu einem Zeitpunkt in den Ruhestand gehen, zu dem sie im Grunde topfit sind, nur dort kann das Thema Ehrenamt eine Rolle spielen. Natürlich gab es auch früher soziales Engagement und das war wichtig für den einzelnen wie für die Gesellschaft. Aber die Idee einer ehrenamtlichen Tätigkeit und schon gar die heute verbreitete Vorstellung, das Ehrenamt sei im Grunde wertvoller als die stupide Erwerbsarbeit, diese Vorstellung findet sich in früheren Jahrhunderten nicht.

Zu Gast: Prof. Dr. Thomas Ertl, Professor für die Geschichte des hohen und späten Mittelalters an der FU Berlin

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Vereinbarkeit ist mehr als Familie. Erst wenn wir es breit denken, bekommen wir das Thema in den Griff. Letztlich geht es um die Vereinbarkeit von Beruf und Leben.

Vereinbarkeit ist auch mehr als Arbeit, also mehr als Erwerbsarbeit. Was ist hier Arbeit, fragt Nicole? Nur die Tätigkeit zwischen Einstempeln und Ausstempeln? Und der Rest nicht? Was ist mit Kindern? Was mit pflegebedürftigen Angehörigen?

Testfrage: Wollen das überhaupt alle? Eine umstrittene aktuelle Studie sagt: Viele Männer haben an sich die Erwartung, dass sie ausreichend Geld verdienen, damit ihre Partnerin nicht arbeiten muss. Kann man bezweifeln … aber Nicole macht entsprechende Erfahrungen bei TikTok. Viele Reaktionen, die sie auf ihre Ratgeber-Videos erhält, spiegeln genau diesen Geist. Also will am Ende niemand diese Vereinbarkeit? Oder nur eine bestimmte Blase?

Steckt da ein Mangel an Aufklärung dahinter? Die Liebe kann noch so groß sein, der Rentenbescheid weiß nichts davon. Nicole rauft sich seit Jahren die Haare, hat offene Briefe geschrieben, verzweifelt fast, allein es fehlt an Information. Es ist nicht gewollt, dass die Frauen darüber aufgeklärt werden, wie die Perspektiven sind. Und es ist übrigens in keiner Weise davon abhängig, welchem Bildungsstand oder Berufsgruppe Frau angehört. Nicole ist frustriert: Viele Frauen wachen erst auf, wenn sie einen Schlag ins Gesicht bekommen.

Nicole betont: Vereinbarkeit ist kein Thema ausschließlich für die Menschen, die im weißen Hemd ins Büro gehen. Vier-Tage-Woche im Handwerk? Hilft (und macht die Qualität der Arbeit besser). Feste Arbeitszeiten? Helfen. Besprechungsfreie Zeiten? Das absolute Lieblingsthema von Nicole: Das ist kein Frauenthema. Das geht Männer genauso an. Daraus ergeben sich Pflichten - und auch Rechte. Beides haben Männer nicht im selben Umfang wie Frauen. Nicole spitzt sogar zu: Männer haben Zuviel Pflichten und zu wenige Rechte. Firmen wie Comspace seien, was geht, indem sie Vätern und gleichgeschlechtlichen Partner:innen ebenso Schutz gewähren wie den Müttern.

Zu Gast: Nicole Beste-Fopma ist Expertin für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

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Was macht ein gutes Team aus? Lässt sich das überhaupt beschreiben? Im Einzelfall gehen die Anforderungen wahrscheinlich auseinander. Wer aber wie Monday.Rocks mit 1.100 Team digital arbeitet, sollte doch in den Daten nachvollziehen können, welche Qualitäten zu besserer Teamarbeit führen, also zu Zufriedenheit aller Beteiligten und überdurchschnittlichen Ergebnissen. Spoiler: Mario Reis, einer der Gründer von Monday.Rocks sagt: Das beides geht ohnehin meist parallel. 

Die Grundlagen eines guten Team beruhen auf immer auf Vertrauen und Sicherheit. Zusätzlich zeigen die Daten und Erkenntnisse von Monday.Rocks: Die Sensitivität von Teams macht einen wesentlichen Unterschied. Sie beschreibt die Sensorik für die Bedürfnisse und Erwartungen aller Stakeholder um das Team herum. Je nachdem wie empathisch und sensorisch ein Team ist, desto höher ist auch die Erfolgswahrscheinlichkeit. 

Monday.Rocks ist ein Startup aus Düsseldorf. Mit intelligenten Algorithmen unterstützt die Technologie von Monday.Rocks Führungskräfte dabei, Teams zusammenzustellen und als Gruppe zu entwickeln. Der digitale Blick hilft, den eigenen blinden Fleck als Führungskraft auszuleuchten. 

Im Grunde setzt der Algorithmus bei einer ganz alltäglichen Erfahrung von Führungskräften an: Es ist nicht allein die Kompetenz, die über den Erfolg eines Team entscheidet. Ähnlich kompetent besetzte Teams zeigen ganz unterschiedliche Ergebnisse - und führen zu ganz unterschiedlicher Zufriedenheit. Hier eine digitale Teamdiagnostik zu bekommen, ermöglicht es, gezielt Entwicklungsmaßnahmen aufzusetzen - und deren Wirkung auch zu trocken. Damit wir eben nicht nur einmal wieder darüber geredet haben. 

Zu Gast: Mario Reis, CEO und Co-Founder von MONDAY.ROCKS

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