Die künstliche Intelligenz als Führungskraft. Das mag sich futuristisch anhören, aber Big Data ermöglicht Unternehmen schon heute, viele Prozesse und Entscheidungen zu automatisieren. In sozialen Netzwerken teilen wir oftmals unser ganzes Leben und Algorithmen berechnen anhand unserer Daten, was uns als nächstes an Werbung angezeigt wird. Was passiert aber, wenn wir im beruflichen Kontext gläsern werden und am Ende eine künstliche Intelligenz bzw. Maschine Personalentscheidungen trifft? Was gibt es heute schon? Und was sind Vor- und Nachtteile?

Um diese Fragen zu beleuchten, habe ich mir eine Expertin eingeladen, die zu diesen Themen forscht. Die Inhaberin des Lehrstuhls für Personalführung an der WHU - Otto Beisheim School of Management in Düsseldorf, Professorin Dr. Fabiola Gerpott.

Wir als Psychologen wissen, je mehr Daten wir bekommen, desto einfacher ist es, Voraussagen oder Schlussfolgerungen zu treffen. Und die künstliche Intelligenz kann dabei helfen, Daten miteinander in Bezug zu setzen, also komplexe Zusammenhänge zu erkennen, die wir sonst gar nicht sehen würden.

Wann akzeptiere ich die Entscheidung einer künstlichen Intelligenz?

Gemeinsam mit Lukas Lanz und Dr. Roman Briker hat Fabiola Gerpott erforscht, wie Menschen darauf reagieren, wenn sie entweder von einem anderen Menschen oder einer künstlichen Intelligenz eine Handlungsempfehlung bekommen. Prinzipiell findet sich in den Experimenten immer wieder, dass wir Entscheidungen eher folgen, wenn sie von Menschen getroffen wurden als von einer künstlichen Intelligenz. Warum ist das so? Wir trauen der künstlichen Intelligenz nicht zu, die Perspektive zu wechseln. Wir glauben nicht, dass sie sich in uns hineinversetzen kann. Dabei passiert dies bereits jeden Tag. Allein die Apps, die wir auf dem Handy installiert haben, sammeln mit unserer Erlaubnis ununterbrochen Daten und suggerieren uns, dass sie genau wissen, wie es uns gerade geht und was wir gerade brauchen. Das beginnt mit Health Apps, geht über Social Media, bis hin zu Finance Apps.

Vertrauen in künstliche Intelligenz ist kontextabhängig

Im Rahmen der Datenschutzgesetze können bereits heute viele sensible Daten gesammelt werden und in Zukunft auch als Entscheidungsgrundlage dienen. Beim Einsatz einer Künstlichen Intelligenz als Führungskraft müssen wir genau verstehen, was die KI tut und auf welcher Grundlage sie es tut. Denn je transparenter die Prozesse werden, desto höher könnte die Zustimmung ausfallen.

Studien zeigen, dass Frauen bei einer Karriereberatung eher dem Urteil der künstlichen Intelligenz trauen, als dem eines menschlichen, männlichen Beraters, weil sie der künstlichen Intelligenz mehr Objektivität zuschreiben. Dies zeigt, dass es sehr auf den Kontext ankommt, in dem KI zum Tragen kommt.

Der Chatbot Amber ist eine künstliche Intelligenz, die das Engagement der Mitarbeitenden erhöhen soll und Führungskräfte dabei unterstützt (Amber by Infeedo: The CEO's Virtual Assistant Revolutionizing Employee Engagement). Schwierig wird es natürlich, wenn viele Daten gesammelt werden und Führungskräfte nicht die Kompetenzen besitzen, diese in Bezug zu setzen, auszuwerten und dann eine Entscheidung zu treffen. Hier braucht es eine gute Ausbildung und Auseinandersetzung mit dem Thema KI.

Wie können Führungskräfte Kompetenzen aufbauen?

- Austausch mit anderen Führungskräften

- Bunch.ai, die App zur AI-basierten Entwicklung des eigenen Führungsstils

- Amber von infeedo.ai

Ich freue mich natürlich über Feedback, schreibt mir gerne an [email protected] oder übers Kontaktformular auf meiner Homepage https://www.neue-blickrichtung.de. Vernetzt euch auch gerne mit mir auf LinkedIn und wenn ihr mir bei Apple Podcast ein positives Feedback gebt, freue ich mich ebenfalls.

Bleibt gesund und bis bald.

Der Martin

Nach Amy Edmondson („Die angstfreie Organisation“) handelt es sich um eine empfundene Sicherheit von Menschen in Teams, sich selber einbringen zu können, Risiken einzugehen, Fehler zu gestehen oder auch Kritik zu äußern, ohne dafür Zurückweisung oder gar Bestrafung zu erfahren.

Wenn psychologische Sicherheit vorhanden ist, steigert sich die Leistung und die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen. Und dennoch gibt es in vielen Teams noch Angst vor Bestrafung, so dass Fehler verheimlicht oder nur langsam an die Oberfläche kommen. Dieses erlernte Vermeidungsverhalten steht einem offenen Austausch im Weg. Das unangenehme Gefühl zu umgehen mag kurzfristig erfolgreich sein, langfristig aber eher Schaden anrichten. Darüber hinaus können wir erst aus Fehlern lernen, wenn diese unaufgeregt besprochen und evaluiert werden. In einer Organisation, die von Angst geprägt ist, bleiben notwendige Innovationen auf der Strecke, da die Mitarbeiter:innen mehr Energie in die Vermeidung von Fehlern stecken, als in die konstruktive Auseinandersetzung.

Toxische Teams und Situationen: Was kann ich tun?

Wenn keine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit besteht und vielleicht sogar Mobbing an der Tagesordnung ist, fällt es Menschen sehr schwer, sich zu offenbaren oder ihre Meinung zu äußern. Denn die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass eine Bestrafung nicht lange auf sich warten lässt. Dabei stellt sich die Frage, was die Person selber beeinflussen kann. Ein Konfliktcoaching kann hier helfen, wo zunächst analysiert wird, wo genau der Konflikt liegt, welchen Anteil die Klienten daran haben und was aktiv geändert werden kann. Dazu braucht es Mut zur Veränderung und eine bewusste Kommunikation.

Als Führungskraft kann ich Rahmenbedingungen schaffen, die psychologische Sicherheit erhöhen, indem ich eine offene Kommunikation fördere und jeden Einwand genauso wertschätze, wie neue Ideen. Führungskräfte haben hier eine Vorbildfunktion.

Wie können Führungskräfte konkret psychologische Sicherheit fördern?

• Die gemeinsame Vision verdeutlichen

• Fragen stellen und aktiv zuhören

• Perspektivwechsel: sich in andere Personen hineinversetzen

• Neugierig und offen sein für neue Ideen und Erfahrungen

• Menschen auf Augenhöhe begegnen

• Fehler als Chance begreifen

• Selbstoffenbarung der eigenen Fehler

• Unterstützung des gemeinsamen Wohlbefindens

• Kontinuierlich reflektieren und die Arbeit aller wertschätzen

In unserer immer komplexer werdenden Welt (VUCA), wo Teams immer neuen Herausforderungen und vielen Unsicherheiten begegnen, bedarf es umso mehr einer sicheren internen Kultur.

Die Top 5 um psychologische Sicherheit zu fördern

1. Erkennen und verstehen, wie die Situation und die momentane gefühlte Sicherheit sind.

2. Vorbild sein und vorleben, wie psychologische Sicherheit sein soll. Sowohl als Führungskraft, als auch als Teammitglied.

3. Konstruktive Kommunikation: offen und ehrlich miteinander umgehen, Fragen stellen, zuhören und die Person wertschätzen.

4. Fehler als Chancen begreifen und eine Lernkultur etablieren.

5. Fokus aufs Lernen setzen und offen sein für neue Erfahrungen.

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Der Martin

-> Das Neue Blickrichtung Coaching-Modell © https://www.neue-blickrichtung.de/business-coaching

„Wie läuft ein Coaching bei Dir ab?“

Aus meiner Sicht eine der wichtigsten Fragen, die Klient:innen stellen sollten, bevor wir miteinander arbeiten.

Zunächst sollten sich Coach und Klient:innen kennenlernen. Das mache ich in einem unverbindlichen und kostenlosen Vorgespräch. Also einfach eine Mail schicken und wir machen einen Termin. Ich sage immer: es muss für beide Seiten passen.

Der Coaching-Prozess

Ich habe das Neue Blickrichtung Coaching-Modell © entwickelt, welches Grundlage meiner Arbeit darstellt und sowohl die Perspektive der Klient:innen, als auch die Aufgabe des Coaches (also meiner Person) abbildet.

Im Fokus steht immer die Lösung oder mehrere Lösungen, die dann erreicht werden können, wenn alle drei Phasen bearbeitet werden. Und die 3 Phasen beschreiben gleichzeitig den kompletten Prozess.

Die 3 Phasen des Coaching-Modells

1. Zuhören. Die Zieldefinition.

Zunächst definieren wir das Ziel des Coachings. Worum geht es überhaupt? Warum und welches Ziel will ich erreichen? Wie wird sich der Zustand anfühlen? Woran erkenne ich, dass ich mein Ziel erreicht habe? Wir halten das Ziel so konkret und „smart“ wie möglich fest, so dass wir fokussiert in die Analyse gehen können. Während des gesamten Coachingprozesses gleichen wir immer wieder den Zielzustand ab.

Innerhalb dieser Phase ist das Ziel der Klient:innen, dass sie sich auch selber zuhören und damit für sich Verbindlichkeit herstellen können. Manchmal wirken Dinge anders, wenn man sie ausspricht. Ziel des Coaches ist es, aufmerksam und aktiv zuzuhören und mit verschiedenen Fragetechniken alle Informationen sichtbar zu machen, um dann in die zweite Phase zu kommen.

2. Verstehen. Die Analyse.

Jetzt tauchen wir ein in die momentane Situation und beleuchten die identifizierten Themen. Dazu analysieren wir das System, in dem wir uns befinden. Wir analysieren also die eigene Rolle und Identität und die Schnittmengen, die sich aus der Interaktion mit anderen Menschen ergeben.

Innerhalb dieser Phase ist das Ziel der Klient:innen den eigenen Bedürfnissen auf die Spur zu kommen und welche inneren und äußeren Konflikte wohlmöglich präsent sind. Ziel des Coaches ist es, analytisch zu unterstützen und Ursache und Wirkung zu verstehen. Hier kommen viele verschiedenen Tools zum Einsatz.

3. Handeln. Die Veränderung.

Jetzt geht es darum, dass die Klient:innen Lösungsmöglichkeiten und Optionen entwickeln, die für sie sinnvoll und pragmatisch umsetzbar sind. Wir nehmen noch einmal Bezug auf die Zieldefinition und schauen, inwiefern die gewählte Lösung auf das Ziel einzahlt. Und dann werden diese Ideen finalisiert und konkrete Schritte für die Zukunft abgeleitet.

Themenvielfalt

Es können alle Themen bearbeitet werden, die Dir wichtig sind. Führungsthemen, Konflikte aller Art, Entscheidungen, Zukunftsplanung usw. Und je öfter man das macht, desto geübter wird man und schafft es, Veränderungen schneller umzusetzen.

Dein Coaching

Wenn Du nun sagst, es gibt Themen, die Du gerne bearbeiten willst oder vielleicht einfach Deine Fähigkeiten weiter ausbauen möchtest, dann schreib mir gerne eine Mail an [email protected] und wir vereinbaren einen Termin, wo wir uns Kennenlernen können. Ich freu mich drauf.

Du hast Ideen, Themen und Vorschläge zum Neue Blickrichtung Podcast? Dann melde Dich gerne bei mir. Du kannst mich über [email protected] kontaktieren oder Dich mit mir auf LinkedIn oder Xing verbinden. Ich freue mich, von Dir zu lesen. Wenn Dir mein Podcast gefällt, dann teile ihn gerne mit anderen Menschen. Abonniere gerne meinen Podcast bei Apple Podcast oder Spotify. Und wenn Du eine positive Bewertung dalässt, freue ich mich ebenfalls ;)

Bleibt gesund, tatkräftig und zuversichtlich.

Martin

In dieser Episode spreche ich mit der Unternehmerin Katharina Fedder über Selbstständigkeit und die damit verbundenen Herausforderungen.

Wie wird man selbstständig? Und was ist zu beachten?

Selbstständigkeit und Unternehmertum: Wir sprechen darüber, wie es ist, selbstständig zu sein, was es dafür braucht und welche Rolle die eigene Persönlichkeit dabei spielt.

Die Unternehmerin Katharina Fedder von der Kreativagentur MONTAGMORGENS war in ihrem ganzen Leben noch nie angestellt und erzählt, wie sie sich selbstständig gemacht hat und Geschäftsführerin ihrer eigenen Firma wurde.

Die Kombination aus Freiheit und Sicherheit spielte dabei eine große Rolle. Sicherheit definiert sich für Katharina nicht nur durch finanzielle Komponenten, sondern auch durch Rahmenbedingungen, auf die sie sich verlassen kann. Und dieses Umfeld hat sie selber gestaltet und aufgebaut. Also eigene Sicherheiten geschaffen.

Sind Unternehmer risikobereit oder risikoscheu?

Es wird allgemein behautet, dass Selbstständige besonders risikobereit sind. Dabei zeigen Studien, dass Selbstständige eher erfolgreich sind, wenn sie risikoavers handeln oder zumindest im Vorfeld eine Risikostreuung betreiben, als alles auf eine Karte zu setzen („The best entrepreneurs are not risk takers“ aus Originals: How Non-Conformists Move the World von Adam Grant).

Das Angestelltenverhältnis wird mit höherer Sicherheit gleichgesetzt und da kommt es zu einem Paradoxon: Es gibt in dem Moment diesen einen Job. Und wenn man den verliert, droht die Arbeitslosigkeit. In Zeiten der Pandemie traf und trifft dieses Schicksal viele Menschen (auch Selbstständige). Risikoaverse Selbstständige verlieren ggf. einen Auftrag oder Kunden, müssen aber deshalb nicht unbedingt Insolvenz anmelden.

Sind Unternehmer besonders mutig?

Elon Musk sagte in einem Talk auf die Frage hin, welche ermutigenden Worte er einem Unternehmer mitgeben würde folgendes: „Wenn Du Worte zur Ermutigung brauchst, dann werde kein Unternehmer.“

“Ja, es braucht durchaus eine gesunde Portion Mut ins kalte Wasser zu springen.” Oder auch, um die eigenen Grenzen kennenzulernen.

Eine gute Balance zwischen Mut und Zurückhaltung ist hilfreich. Denn durch Scheitern findet Lernen statt und das Business kann wachsen.

Selbst und ständig?

Zu Beginn einer Selbstständigkeit kann es vorkommen, dass man mehr arbeitet, als man im Angestelltenverhältnis je bereit gewesen wäre zu arbeiten. Und dennoch gilt es, auf sich zu achten. Was bringt es, wenn man permanent viele Stunden im Büro sitzt und damit den eigentlichen Grund, warum man sich selbstständig gemacht hat, ad acta legt? Achtsamkeit ist hier das Stichwort. Zeit für Selbstreflexion, Austausch mit anderen Entrepreneuren und evt. sogar ein Business-Coaching sind sehr hilfreich.

Unsere Top 3 Tipps, wenn man sich selbstständig machen will:

1. Selbstständigkeit als Möglichkeit sehen, sich Sicherheit aufzubauen. Den Fokus auf die Idee und die Umsetzung legen und weniger auf die Existenzängste.

2. Intuition: Auf das Bauchgefühl hören und dieses auch ernst nehmen.

3. Einfach machen. Wenn etwas in Dir drin ist und sagt, dass Du Dich selbstständig machen sollst, dann tu‘s!

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Herzliche Grüße und gute Erkenntnisse.

Martin

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Der Begriff Bias beschreibt eine Wahrnehmungsverzerrung und in der Psychologie nennen wir dies auch systematischer Fehler.

Warum gibt es die Wahrnehmungsfehler?

Unser Hirn ist permanenten Reizen ausgesetzt und bräuchte enorm viel Energie, um jeden Reiz einzuordnen, zu bewerten und zu verarbeiten. Um Energie zu sparen, hat das Hirn Wahrnehmungsfilter entwickelt, die uns ermöglichen wichtiges von unwichtigem zu unterscheiden und handlungsfähig zu sein. Wenn wir beispielsweise durch die Fußgängerzone gehen, ordnen wird Objekte und Personen in Kategorien ein, bewerten diese blitzschnell und können dann darauf reagieren.

Zum Beispiel verschiedene Geschlechter, äußere Erscheinung (Trikots, Tätowierungen, Piercings, Anzüge, Uniformen), Gestik, Mimik etc. Und so können wir unbewusst auf Situationen reagieren, bevor wir ausführlich darüber nachdenken.

Der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann hat sich intensiv mit Wahrnehmungsfehlern beschäftigt. In seinem Buch „Schnelles Denken, Langsames Denken.“, beschreibt er zwei Systeme. System 1 steht für das schnelle Denksystem und System 2 für das langsame Denksystem.

Alles, was wir unter Bias verstehen, befindet sich in System 1.

Die Forschung zeigt, dass wir viel mehr in System 1 operieren, als uns bewusst ist. Denn wir treffen Entscheidungen überwiegend schnell aufgrund unseres Erfahrungshintergrundes und weniger aufgrund einer objektiven Faktenbasis.

Und so erklären sich eben Wahrnehmungsfehler, weil das Handeln durch die unbewussten Vorurteile geprägt ist. Und viele dieser System 1 Entscheidungen sind wirklich richtig gut. Allerdings gibt es auch genug Situationen, in denen das System 1 zu Fehlentscheidungen führt.

Der Halo-Effekt kann Personalauswahl beeinflussen

Im Recruiting kann es passieren, dass Personen aufgrund ihrer äußeren Erscheinung oder eines Merkmals, bestimmte Eigenschaften zugewiesen bekommen, obwohl über die Person nur wenig bekannt ist. Es findet eine unbewusste Stereotypisierung statt, die dann hinderlich für den Auswahlprozess ist. Vielleicht wird mit einer attraktiven Person auch gleichzeitig Leistungs- oder Teamfähigkeit verbunden. Mit einer weniger gepflegten Person Unzuverlässigkeit und weniger Engagement. Hier nimmt das Hirn eine gefährliche Abkürzung, die es zu erkennen gilt.

Bestätigungsfehler, Confirmation Bias

Wir entwickeln kontinuierlich (bewusst oder unbewusst) Annahmen und Thesen, die uns helfen, eine Entscheidung zu treffen. Die wenigste Energie verbraucht das Hirn dann, wenn die aufgestellte These bestätigt wird. Wir speichern eine Erfahrung oder ein Muster ab, so dass wir demnächst direkt handeln können ohne lange nachzudenken. Dies zeigt sich am Beispiel von sozialen Medien. Wenn ich eine Information „like“, spielen Algorithmen weitere ähnliche Inhalte aus, die mein Interesse bestätigen. Dabei werden Informationen vernachlässigt, die meiner These widersprechen oder dieser diametral gegenüberstehen. Irgendwann befindet sich der User in einer „bubble“, die nur noch die eigene Meinung und die eigenen Vorurteile bestätigt, ohne weitere Fakten zu berücksichtigen. Wir sind dem Bestätigungsfehler auf den Leim gegangen.

Wie können wir Unconscious Bias verringern?

Unsere Top 5 als Fazit

Was kann man nun tun?

1. Stressmanagement und Zeitmanagement verbessern, denn unter Stress neigen wir zu Fehleinschätzungen.

2. Fakten sammeln, um Unsicherheit zu reduzieren.

3. Eigene Privilegien anerkennen und sich für weniger privilegierte Gruppen stark machen.

4. Eigene Stereotype überprüfen und nach Beispielen suchen, die dem eigenen Vorurteil widersprechen.

5. Unaufgeregter Austausch über die eigenen Biases.

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Herzliche Grüße und gute Erkenntnisse.

Martin

In dieser Episode spreche ich mit der Design Thinkerin und Wirtschaftspsychologin Anouk Escher über dieses Konzept. Was ist das genau und wie funktioniert die Methode?

"Meine Art Design Thinking zu leben ist stark davon geprägt, dass ich Psychologie studiert habe."

Anouk hat sich an der School of Design Thinking, am Hasso-Plattner-Institut, mit dem Thema näher beschäftigt und von Grund auf gelernt, wie Design Thinking funktioniert und angewendet wird.

Was ist Design Thinking?

Design Thinking ist ein Ansatz, mit dem Lösungen und neue Ideen entwickelt werden können. Dabei steht die Sichtweise des Nutzers von Produkten oder Dienstleistungen im Vordergrund. Für Design Thinker bedeutet dies, sich in die Nutzer hineinzuversetzen. Denn bloß, weil etwas technisch möglich ist, heißt es nicht, dass Nutzer dies auch benötigen.

Die Fragen, die sich daraus ergeben sind:

1. Was wollen die Menschen?

2. Was ist technisch möglich?

3. Wie bekommen wir es umgesetzt?

Design Thinking bietet ein Rahmenwerk und ermöglicht einen Prozess, mit kreativen Methoden und verschiedenen Blickrichtungen, neue Ideen zu entwickeln.

Die 6 Phasen eines Design Thinking Prozesses:

1. Verstehen.

2. Beobachten.

3. Sichtweisen definieren.

4. Ideen finden.

5. Prototypen entwickeln.

6. Testen.

Design Thinking in der Praxis

Anouk beschreibt einen Design Thinking Prozess, den sie in Zusammenarbeit mit dem gemeinnützigen Verein Über den Tellerrand durchgeführt hat. Ziel war es, das Projekt noch nachhaltiger zu gestalten.

Hilfreich sind crossfunktionale Teams. Je mehr Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten und Blickrichtungen beteiligt sind, desto breiter und vielfältiger werden die Ideen. Die Visualisierung der Ergebnisse ist essenziell und fördert einen dynamischen Austausch, die Sichtbarkeit und das gleiche Verständnis für die Ergebnisse.

Wichtig ist, die Ideen dann zu fokussieren und zu priorisieren. Die Nutzer stehen schließlich im Mittelpunkt der Ideenfindung.

Die Priorisierung kann in einer einfachen Vierfelder-Matrix dargestellt werden:

WOW = „Ideen mit hohem Potential.“

NOW = „Ideen, die schnell als Quick Wins umgesetzt werden können.”

HOW = “Ideen die man nicht genau einordnen kann.”

CIAO = “Ideen, die nicht weiterverfolgt werden.”

Fazit: Grundvoraussetzungen und Rahmenbedingungen

1. Mut, es auszuprobieren und ein experimentelles mindset.

2. Ergebnisoffenheit und Spielräume ermöglichen.

3. Methodenkompetenz.

Bleibt gesund, tatkräftig und zuversichtlich.

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Herzliche Grüße und gute Erkenntnisse.

Der Martin

Mit Sara Brandtstedt, Personalentwicklerin bei der VIACTIV Krankenversicherung in Bochum, spreche ich in dieser Episode über virtuelle Zusammenarbeit. Dabei stellen wir uns die Frage, wie kann diese erfolgreich gestaltet werden, welche Rahmenbedingungen braucht es dafür und welche Herausforderungen gibt es in Bezug auf das Menschsein.

"Hybride Teams sind das neue Normal."

Eine These lautet, dass in Zukunft Hybride Teams das neue Normal sind. Mitarbeitende sind zu verschiedenen Zeiten im Office und arbeiten auch mobil. Viele Menschen gehen demnach dazu über, mobiles Arbeiten und Präsenz zu vermischen. Die Coronakrise hat gezeigt, dass es in vielen Bereichen keine Notwendigkeit für Präsenz gibt. Dies hängt wiederum mit der Gestaltung der Aufgabe zusammen. Berufe, die eine Präsenz zwingend voraussetzen, können nur schwerlich mobil ausgeführt werden. Bei „Kopfarbeitern“ ist die Wahrscheinlichkeit jedoch wesentlich höher.

Persönliche Begegnungen

Viele Menschen sind allerdings auch froh darüber, die KollegInnen mal wieder face-to-face zu sehen. Auf der einen Seite kann man zu Hause oder mobil sehr effizient und konzentriert arbeiten, weil nur wenige Störungen vorhanden sind. Auf der anderen Seite fehlt eben auch die Menschlichkeit und die Begegnung, die so wertvoll für Innovation und das seelische Wohlbefinden ist.

„Es braucht einen Raum für Begegnungen.“

Die virtuelle Zusammenarbeit funktioniert hier ein Stück anders. Eine Begegnung im Office, die ungeplant und spontan erfolgt, passiert mir im virtuellen Raum ggf. nicht so einfach. Flurfunk und zufälliger Austausch beinhalten oftmals weit mehr Informationen, als einem bewusst ist. Die menschliche Zusammenarbeit muss aus unserer Sicht da, wo Präsenz zurückgefahren wird, ihren geplanten Raum bekommen, damit das Teamgefühl bestehen bleibt.

Die Chance besteht darin, gemeinsam neue Rituale zu erschaffen, sich auszutauschen und das eigene Netzwerk auszubauen.

Eigenverantwortung und Selbstfürsorge

Gestiegen ist die Erwartung an die Eigenverantwortung und die Selbstregulation. Ich bin der Meinung, dass Führungskräfte ihre Sinne schärfen müssen, so dass Überforderungen im Home Office schnell erkannt werden können. Gleichzeitig benötigt es eine Stärkung der Selbstkompetenzen der Mitarbeitenden im Hinblick auf das eigene Wohlbefinden. Ressourcen werden im mobilen Arbeiten neu beansprucht und erfordern mehr Selbstdisziplin.

Unsere Top 4 #hashtags als Fazit:

1. # Hybride Teams ist das neue Normal

Es braucht eine Mischung aus Menschen, die mobil arbeiten und im Office sind und gemeinsam definiert haben, wie sie miteinander arbeiten wollen

2. # Verbindung zueinander und Räume schaffen

Es braucht Räume, in denen Austausch und persönliche Begegnungen stattfinden können.

3. # Selbstverantwortung

Als Führungskraft Verantwortung abgeben und Vertrauen in das Team haben, dass es sich selbst organisieren kann. Das Team dabei unterstützen, dass eine Zusammenarbeit entsteht, die sich nicht über hierarchische Strukturen definiert, sondern über die Sinnhaftigkeit.

4. # Zuversicht

Miteinander ausprobieren und lernen und positiv in die Zukunft schauen.

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Martin

In dieser Episode geht es um das Thema Coaching. Coaching ist in aller Munde und in vielen Bereichen gehört es zum guten Ton, sich einen Coach zu organisieren. Julia Engels, von 3fach Kommunikation spricht über ihre Arbeit als Coachin.Julia und ich arbeiten u.a. nach dem lösungsorientierten Coachingansatz nach Steve de Shazer.

Was ist Coaching?

Coaching ist Hilfe zur Selbsthilfe und als Coach ist es das Ziel, sich überflüssig zu machen. Der Coachee ist Experte für seine Sicht der Dinge und der Coach ist Experte für die Methoden, die zum Ziel führen. Oft kennen Menschen ihre Ziele nicht und die Herausforderung besteht für den Coach darin, eine Zielstellung mit dem Coachee festzulegen. Innerhalb des Prozesses zeigt sich, ob wir auf dem richtigen Weg sind oder andere Themen wichtiger werden. Die Körpersprache spielt dabei eine Rolle, da sie oft als Spiegel der inneren Gefühlswelt eigene Reaktionen sichtbar macht.

Die Beziehung zwischen Coach und Coachee ist wichtig.

Zunächst lernt man sich kennen und jeder Mensch ist grundsätzlich in Ordnung. Als Coach gilt es, sich auf den Coachee einzustellen und gemeinsam zu schauen, ob eine Zusammenarbeit wertvoll sein kann. „Ich nehme mich im Coachingprozess als Person zurück, bin trotzdem greifbar und bringe mich ein, wenn das für den Prozess hilfreich und gewünscht ist.“ Wir benötigen eine Wohlfühlatmosphäre, in der wir uns entwickeln können.

„80% der Menschen, die im Arbeitskontext Coaching in Anspruch nehmen, sind Führungskräfte.“

Führungskräfte werden immer ein Stück mehr Sparringpartner, Mentoren oder Coach. Und wenn wir offen sind für gemeinsames Lernen, werden nicht nur Führungskräfte Coach für Mitarbeitende, sondern auch Mitarbeitende Coaches für die Führungskräfte. Denn jeder Mensch hat seine guten Seiten und Ressourcen, die man miteinander entdecken und entwickeln kann.

Was sind die Top 5 Voraussetzungen für einen guten Coachingprozess?

1. Rahmenbedingungen und Freiwilligkeit.

2. Beziehungsebene: Coach und Coachee müssen sich aufeinander einstellen können.

3. Zielstellung: Ziele definieren und die Offenheit dafür, dass sie sich im Laufe des Prozesses verändern können.

4. Authentizität und Vertrauen.

5. Bedarfs- und bedürfnisorientierte Methoden.

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Martin

In dieser Episode greife ich das Thema "digitaler Stress" noch einmal auf. Denn es gab nach der letzten Episode 08 mit Dr. Johanna Renker (TBS NRW) einige Feedbacks von euch und spannende Hinweise.

Henri schreibt: „Hi Martin, ich fand die letzte Episode super, weil ich auch im IT-Support arbeite und mich kotzen die Videokonferenzen langsam an. Denn ich habe das Gefühl, dass dieses Tool nur genutzt wird, weil es gerade "en vogue" ist und nicht, weil es Sinn macht. Ich bin dazu übergegangen, das Video auszuschalten, um mich besser auf die Inhalte konzentrieren zu können. Macht das Sinn?“

Ähnlich äußern sich auch Katharina und Timo, die derzeit beide im Homeoffice sind: „Hi Martin. Toller Podcast. Das, was wir sonst schnell zwischen Tür und Angel besprochen haben, benötigt nun einen Termin im Kalender. Die Kalender sind allerdings voll von Terminen, so dass wir oft auf wichtige Informationen warten müssen. Und in Videokonferenzen sind viele Leute dann abgelenkt, hören gar nicht richtig zu oder nehmen gar nicht erst teil. Was können wir tun?“

Katharina und Timo beschreiben ein Phänomen, was in der analogen Welt auch schon immer allgegenwärtig war. Nämlich die Herausforderungen beim Prioritäts- oder Zeitmanagement. Dr. Johanna Renker empfahl in der letzten Episode: „Mut zur Entscheidung zu haben und Kommunikationsregeln festzulegen.“

Wie oft kommt es vor, dass Menschen in Meetings an ihrem Handy oder Laptop rumspielen, ohne wirklich zuzuhören. Ich stelle mal provokativ die Frage: „Warum soll das in einem Videocall nun anders sein?“ Ich denke, dass es eine gute Chance ist, noch einmal über das gemeinsame Miteinander zu sprechen. Wie wollen wir Calls abhalten? Was brauche ich? Was ist mir wichtig? Was kann ich tun, um Mehrwerte zu liefern?

Videokonferenzen sind für mich auch manchmal ermüdend und ich habe mir die Frage gestellt, warum das eigentlich so ist? Welche Komponenten spielen da eine Rolle?

Halten wir zunächst fest: Die Technik schränkt (noch) die nonverbale Kommunikation ein. Es fehlen Gestiken, weil ich nicht den ganzen Menschen sehen kann. Zudem ist Augenkontakt auch schwierig, denn wenn ich auf den Bildschirm gucke, schaue ich nicht in die Kamera und wenn ich in die Kamera schaue, sehe ich die Augen meines Gegenübers nicht. Das muss aber kein Nachteil sein.

Der Psychologe Michael Kraus von der Yale University, School of Management hat untersucht, wie Menschen die Emotionen ihres Gegenübers am besten wahrnehmen können. Hier die Originalstudie-> https://www.apa.org/pubs/journals/releases/amp-amp0000147.pdf

Zusammengefasst könnte man also sagen: Wenn wir die Emotionen unseres Gegenübers erkennen möchten, kommt es besonders aufs Zuhören an.

Mein Fazit:

1. Immer wieder Prioritäten setzen und gemeinsam definieren, wie Kommunikation ablaufen soll.

2. Videos übertragen nonverbale Signale nur eingeschränkt aber

3. Die Konzentration auf die Stimme kann hilfreich sein, den anderen besser zu verstehen.

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Martin

In dieser Episode spreche ich mit der Psychologin Dr. Johanna Renker von der Technologieberatungsstelle TBS NRW über die Auswirkungen von digitalem Stress auf unsere Psyche und unser Wohlbefinden.

Stress durch Mediennutzung?

Im Vorfeld hat Johanna mit drei Menschen gesprochen und gefragt, wie das derzeitige persönliche Stressempfinden aussieht.

Claudia ist Verwaltungsangestellte und tagtäglich mit neuen Situationen konfrontiert, die ihr so in ihrem Berufsleben bisher nicht begegnet sind. Sie berichtet, dass die einfachsten Dinge nicht funktionieren. Von der Telefonanlage über den Drucker bis zum Kundenmanagementsystem. Immer hakt irgendetwas. Und das verursacht Stress.

Sie sagt: „Früher war alles besser. Heute ist alles so kompliziert und ständig stürzt etwas ab oder läuft nicht. Da nutze ich doch lieber mal schnell mein privates Telefon, wenn die Telefonanlage spinnt. Müssen die anderen ja nicht wissen."

Was kann Claudia tun?

1. Offen kommunizieren, dass sie Probleme mit der Technik hat und Hilfe benötigt. Diejenigen, die für die Einführung der Technologie zuständig sind, sehen oft nicht mehr, welche Probleme es beim Nutzer geben könnte. Darüber hinaus braucht es eindeutige Ansprechpartner.

2. Jeder Change-Prozess ist mit Widerständen gekoppelt. Für Claudias Teamleiter heißt das also, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst früh mit einzubeziehen bei der Einführung neuer Technologien und aufzuklären, warum die neue Technik sinnvoll ist.

Ständige Erreichbarkeit kann Anspannungen begünstigen.

Dennis ist im IT-Support tätig und wird auf allen Kanälen mit Fragen bombardiert. Push-Up Nachrichten, Mails und Telefonanrufe bis in den Feierabend hinein, sind keine Seltenheit. Er klagt öfter über Verspannungen und Kopfschmerzen.

Was kann Dennis tun?

1. Informationskanäle und Kommunikationskanäle klar definieren. Telefon, bei dringenden Anfragen, Videokonferenzen für Absprachen, E-Mail für Infos und den Chat eher für unwichtige Themen.

2. Push-Up Nachrichten ausschalten, wenn man konzentriert arbeiten will. Nur zu bestimmten Zeiten Mails und Chats checken. Denn Unterbrechungen beeinflussen die Konzentration und stören den Flow.

3. Feierabend ist Feierabend. Alle Geräte ausschalten.

Videokonferenzen können ermüdend sein.

Der Teamleiter Stefan hetzt von einer Videokonferenz in die nächste und hat das Gefühl, dass die Meetings ineffizient sind und seine Zeit verschwendet wird. Bei ihm klingelt dann zwischendurch das Handy und er klinkt sich aus. Darüber hinaus muss er sich noch auf den aktuellen Stand bringen, was viele andere Themen angeht. Dazu nutzt er Webinare oder eLearning Formate, die er für die nächste Konferenz erneut unterbricht.

Was kann Stefan tun?

1. Mutig entscheiden, was wirklich relevant ist und nur an wichtigen Videokonferenzen teilnehmen.

2. Themen delegieren und Mitarbeitenden das Vertrauen schenken, die Aufgabe zu übernehmen.

3. Klare Regeln für Konferenzen vereinbaren, wie in der analogen Welt.

Top 5 um digitalen Stress zu bewältigen

1. Kommunikation und ehrlicher Austausch.

2. Medienkanäle und deren Nutzung definieren.

3. Analog wird digital. Klare Regeln für Videokonferenzen festlegen.

4. Prioritäten setzen.

5. Grenzen der Mediennutzung kennen und persönliche Kontakte pflegen.

"Arbeit ist mehr als ein Tastendruck und finanzieller Outcome. Teamgefühl, Zusammenhalt und Vertrauen haben einen viel größeren Einfluss für den Einzelnen. Das wird unterschätzt."

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Martin