In Führung gehen mit Stefan Brandt

Die Automobilindustrie ist ein hochkomplexes und dynamisches Umfeld, das kontinuierlich nach Effizienz und Qualität strebt. Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle, insbesondere wenn es um die Zusammenarbeit in Teams geht. Missverständnisse oder unklare Anweisungen können hier schnell zu Produktionsfehlern oder Verzögerungen führen.

Ziel dieses Artikels ist es, das Verständnis für die Bedeutung effektiver Kommunikation zu vertiefen. Zudem wird eine neue Meetingstruktur vorgestellt, das als Lösung zur Verbesserung der Teamdynamik und Effizienz dient. Dieses Format soll Führungskräften helfen, ihre Teams besser zu organisieren und die Informationsflüsse zu optimieren.

In den folgenden Abschnitten wird detailliert auf die verschiedenen Aspekte eingegangen:

• Die Bedeutung von effektiver Kommunikation in der Automobilindustrie: Wie schlechte Kommunikation die Teamarbeit beeinflusst und warum klare Strukturen notwendig sind.
• Die neue Meetingstruktur: Vorstellung und Implementierungsschritte eines neuen Formats zur Steigerung der Effizienz.
• Tipps für Führungskräfte: Praktische Hinweise zur erfolgreichen Umsetzung der neuen Meetingstruktur.
• Überwachung und Anpassung: Strategien zur kontinuierlichen Verbesserung des Formats durch Feedback und regelmäßige Überprüfung.

Diese Struktur bietet einen umfassenden Überblick darüber, wie eine neue Meetingstruktur revolutionäre Veränderungen in Teams bewirken kann.

Effektive Kommunikation ist das Rückgrat jedes erfolgreichen Teams, besonders in einer so komplexen und schnelllebigen Branche wie der Automobilindustrie. Hier sind einige zentrale Aspekte, die zeigen, warum eine gut funktionierende Teamstruktur und regelmäßige Teammeetings unverzichtbar sind.

Mangelhafte Kommunikation kann erhebliche negative Konsequenzen für die Teamarbeit haben:

• Fehlende Abstimmung: Ohne klare Kommunikation zwischen den Abteilungen können wichtige Informationen verloren gehen, was zu Missverständnissen und Verzögerungen führt.
• Qualitätsprobleme: Unzureichende Kommunikation kann dazu führen, dass Qualitätsstandards nicht eingehalten werden. Dies gefährdet letztlich die Kundenzufriedenheit.
• Produktionsverzögerungen: Wenn Informationen nicht rechtzeitig weitergegeben werden, kann dies den gesamten Produktionsprozess erheblich behindern.
• Teamkonflikte: Missverständnisse und fehlende Klarheit können Konflikte innerhalb des Teams schüren, was wiederum die Produktivität mindert.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein großes Automobilunternehmen führte ein neues Modell ein, aber aufgrund schlechter Abstimmung zwischen Design- und Fertigungsteams kam es zu erheblichen Verzögerungen. Teile wurden falsch spezifiziert, was kostspielige Nacharbeiten zur Folge hatte.

Eine klare Teamstruktur hilft dabei, Kommunikationswege zu definieren und Verantwortlichkeiten festzulegen:

• Rollenverteilung: Jeder im Team muss wissen, welche Aufgaben er oder sie hat. Dies verhindert Überschneidungen und vermeidet Lücken.
• Verantwortlichkeiten: Klare Verantwortlichkeiten sorgen dafür, dass jeder weiß, an wen er sich wenden kann. Das beschleunigt Entscheidungsprozesse.
• Hierarchien: Ein transparenter Aufbau erleichtert die Informationsweitergabe von oben nach unten und umgekehrt.

Ein gut strukturiertes Team kennt seine Aufgaben und Rollen genau. Das verbessert nicht nur den Informationsfluss sondern stärkt auch das Vertrauen innerhalb des Teams.

Regelmäßige Meetings tragen wesentlich dazu bei, den Informationsfluss innerhalb des Teams sicherzustellen:

• Statusupdates: Wöchentliche Statusmeetings helfen dabei, alle auf dem gleichen Stand zu halten. Probleme können frühzeitig erkannt und gelöst werden.
• Feedbackrunden: Schnelle Feedbackschleifen ermöglichen es dem Team, kontinuierlich Verbesserungen umzusetzen.
• Brainstorming-Sessions: Kreative Ansätze zur Problemlösung können gemeinsam entwickelt werden. Das stärkt die Innovationskraft des Teams.

Ein erfolgreiches Beispiel: Ein führender Autozulieferer führte tägliche Kurzmeetings ein (sogenannte „Daily Stand-ups“), um aktuelle Probleme und Fortschritte zu besprechen. Diese Meetings dauerten nie länger als 15 Minuten und halfen dabei, Engpässe sofort zu identifizieren und Lösungen schnell umzusetzen.

Die richtige Balance zwischen einer klar definierten Teamstruktur und regelmäßigen Teammeetings ist entscheidend für den Erfolg in der Automobilindustrie:

• Abteilungskommunikation ist essenziell für den reibungslosen Ablauf komplexer Projekte.
• Ein effizienter Informationsfluss trägt dazu bei, Qualität zu sichern und Produktionsziele termingerecht zu erreichen.

Diese Elemente sind integraler Bestandteil eines erfolgreichen Kommunikationskonzepts in der Automobilindustrie. Sie bilden die Basis für unseren nächsten Abschnitt über die Einführung einer neuen Meetingstruktur.

Eine neue Meetingstruktur kann wahre Wunder bewirken, wenn es darum geht, die Effizienz zu steigern und Herausforderungen zu bewältigen. In der Automobilindustrie, wo Präzision und Teamarbeit entscheidend sind, ist eine gut strukturierte Kommunikation das A und O. Das neue Format zielt darauf ab, den Informationsfluss zu optimieren und sicherzustellen, dass alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sind.

Stell dir ein Format vor, das nicht nur regelmäßige Updates bietet, sondern auch Raum für Diskussionen und Problemlösungen lässt. Ein solches Format könnte Folgendes beinhalten:

• Tägliche Stand-up-Meetings: Kurze Treffen von 15 Minuten zur Klärung der wichtigsten Punkte.
• Wöchentliche Review-Sitzungen: Ausführlichere Besprechungen zur Analyse des Fortschritts und zur Identifikation von Hindernissen.
• Monatliche Strategie-Sitzungen: Langfristige Planung und Evaluierung der bisherigen Arbeit.

Diese Struktur ermöglicht es dem Team, schnell auf Änderungen zu reagieren und kontinuierlich an der Verbesserung zu arbeiten.

Bevor man eine neue Meetingstruktur einführt, ist es wichtig, die aktuelle Kommunikation im Team genau unter die Lupe zu nehmen. Dieser Schritt beinhaltet:

• Interviews mit Teammitgliedern: Um Einblicke in die derzeitigen Kommunikationsprobleme zu gewinnen.
• Analyse bestehender Meeting-Protokolle: Um Muster und wiederkehrende Probleme zu identifizieren.
• Feedback-Runden: Direkte Rückmeldungen von Mitarbeitern über ihre Erfahrungen und Herausforderungen in bisherigen Meetings.

Durch diese Maßnahmen lassen sich Schwachstellen aufdecken und Verbesserungspotenziale identifizieren.

Nachdem du die aktuelle Situation analysiert hast, geht es darum, eine maßgeschneiderte Meetingstruktur zu entwickeln. Hier sind einige Schritte:

1. Definition klarer Ziele: Was soll mit dem neuen Format erreicht werden? Effizienzsteigerung? Bessere Problemlösungsfähigkeiten?
2. Festlegung von Strukturen: Wie oft sollen Meetings stattfinden? Wer nimmt teil? Welche Themen werden besprochen?
3. Rollenverteilung: Festlegung klarer Rollen innerhalb der Meetings wie Moderator, Protokollführer oder Zeitwächter.

Ein Beispiel für eine mögliche Struktur könnte so aussehen:

• Montags: Start-of-the-week Meeting (30 Minuten)
• Überblick über die Woche
• Aufgabenverteilung
• Identifikation potenzieller Risiken
• Mittwochs: Midweek Check-in (15 Minuten)
• Kurzer Statusbericht
• Sofortige Anpassungen bei Problemen
• Freitags: End-of-the-week Review (45 Minuten)
• Detaillierte Analyse der Woche
• Feedback-Runde
• Planung für die nächste Woche

Diese klaren Strukturen ermöglichen es dem Team, effizienter zu arbeiten und schneller auf Herausforderungen reagieren zu können.

Eine gut durchdachte Meetingstruktur kann nicht nur die Effizienz steigern, sondern auch die Motivation und das Engagement im Team erhöhen. Wenn jeder weiß, was von ihm erwartet wird und wie er sich einbringen kann, wird die Zusammenarbeit automatisch besser.

Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Einführung einer neuen Meetingstruktur. Ohne ihre Unterstützung bleibt jede Veränderung nur Theorie. Aber wie genau können Führungskräfte sicherstellen, dass das neue Format nicht nur eingeführt, sondern auch akzeptiert und effektiv genutzt wird?

1. Vorbildfunktion: Führungskräfte sollten als erste das neue Format durchsetzen und nutzen. Indem sie selbst aktiv daran teilnehmen, senden sie ein starkes Signal an das Team.
2. Kommunikation der Vorteile: Es ist wichtig, dass die Vorteile des neuen Formats klar und deutlich kommuniziert werden. Dies kann durch regelmäßige Updates, Erfolgsgeschichten und konkrete Beispiele geschehen.
3. Bereitschaft zur Anpassung: Kein Format ist perfekt von Anfang an. Führungskräfte sollten offen für Feedback sein und bereit, notwendige Anpassungen vorzunehmen.
4. Ermutigung und Unterstützung: Die Teammitglieder müssen ermutigt werden, sich aktiv am neuen Format zu beteiligen. Dies kann durch positive Verstärkung und Anerkennung geschehen.

Die Einführung einer neuen Meetingstruktur erfordert klare Kommunikation und gründliche Schulung aller Beteiligten.

• Transparente Informationen: Von Anfang an sollten alle Teammitglieder wissen, warum das neue Format eingeführt wird, welche Ziele damit verfolgt werden und welche Vorteile es bringt.
• Regelmäßige Updates: Halte alle auf dem Laufenden über den Fortschritt der Implementierung sowie über eventuelle Anpassungen oder Verbesserungen.

• Workshops und Trainings: Organisiere Workshops oder Trainingssessions, um sicherzustellen, dass jeder die neuen Strukturen und Rollen versteht.
• Praxisbeispiele: Nutze Beispiele aus dem Arbeitsalltag, um die Anwendung des neuen Formats zu veranschaulichen.

eine neue Meetingstruktur muss nahtlos in den täglichen Arbeitsablauf integriert werden, um erfolgreich zu sein.

• Etablierung fester Zeiten: Regelmäßige Meetings zu festen Zeiten helfen dabei, das neue Format zur Routine werden zu lassen.
• Verankerung in Prozessen: die neue Meetingstruktur sollte in bestehende Arbeitsprozesse integriert werden, um dessen Nutzen zu maximieren.

Widerstände sind ein natürlicher Teil jeder Veränderung. Hier sind einige Strategien, um diese zu überwinden:

• Offene Diskussionen: Ermögliche offene Gespräche über Bedenken und Herausforderungen. Oftmals können Widerstände durch einfaches Zuhören und Verständnis gemindert werden.
• Pilotphase: Führe das neue Format zunächst als Pilotprojekt ein. Das gibt dem Team die Möglichkeit, sich schrittweise daran zu gewöhnen.
• Erfolgserlebnisse teilen: Teile positive Erfahrungen und Erfolge, die durch das neue Format erzielt wurden. Dies kann Skeptiker überzeugen.

Indem Führungskräfte diese Schritte beachten und aktiv umsetzen, können sie maßgeblich zur erfolgreichen Implementierung einer neuen Meetingstruktur beitragen.

Eine neue Meetingstruktur einzuführen ist nur der erste Schritt zur Verbesserung der Teamkommunikation. Die kontinuierliche Überwachung seiner Wirksamkeit ist entscheidend, um sicherzustellen, dass es den gewünschten Effekt erzielt und sich das Team dynamisch weiterentwickelt. Regelmäßige Überprüfung hilft dabei, Schwachstellen zu identifizieren und proaktiv Lösungen zu entwickeln.

Wichtige Aspekte der Überwachung:

• Regelmäßige Evaluationsmeetings: Vereinbare regelmäßige Termine zur Besprechung der Wirksamkeit des neuen Formats. Diese Meetings bieten die Möglichkeit, Feedback zu sammeln und aktuelle Herausforderungen zu diskutieren.
• Messbare Indikatoren: Definiere klare, messbare Kriterien für den Erfolg des Formats. Beispiele könnten die Reduktion von Missverständnissen oder die Verbesserung der Termintreue sein.
• Feedback von Teammitgliedern: Das direkte Feedback der Teammitglieder ist unverzichtbar. Sie sind diejenigen, die das neue Format täglich erleben und wertvolle Einblicke liefern können.

Ein systematisches Feedbacksystem ermöglicht es dem Team, kontinuierlich Anregungen und Kritik zur neuen Meetingstruktur zu äußern. Dies stellt sicher, dass alle Stimmen gehört werden und trägt zur ständigen Verbesserung bei.

Schritte zur Einrichtung eines Feedbackmechanismus:

1. Feedback-Kanäle schaffen: Nutze verschiedene Plattformen wie Online-Umfragen, anonyme Feedbackboxen oder regelmäßige Feedbackrunden während der Meetings.
2. Offene Kommunikation fördern: Ermutige die Teammitglieder dazu, offen und ehrlich ihre Meinung zu äußern. Ein vertrauensvoller Umgang mit Kritik ist wichtig.
3. Regelmäßige Reflexion: Plane feste Zeiten ein, um das gesammelte Feedback auszuwerten und konkrete Maßnahmen abzuleiten.

Die Einführung einer neuen Meetingstruktur erfordert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Regelmäßige Überprüfungen helfen dabei, das Format an aktuelle Bedürfnisse anzupassen und langfristig erfolgreich zu gestalten.

Best-Practice für die Überprüfung:

• Quartalsweise Reviews: Führe vierteljährlich umfassende Reviews durch, um sicherzustellen, dass das Format immer noch effektiv ist und den aktuellen Anforderungen entspricht.
• Kleine Anpassungen vs. große Änderungen: Unterscheide zwischen kleineren Anpassungen (z.B. Änderung von Meetingzeiten) und grundlegenden Änderungen (z.B. Neudefinition von Meetingstrukturen).
• Dokumentation von Änderungen: Halte alle vorgenommenen Änderungen schriftlich fest und informiere das gesamte Team über diese Anpassungen.

Die langfristige Optimierung basiert auf einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Dieser Prozess fördert nicht nur die Effizienz des Teams, sondern stärkt auch die Zusammenarbeit und das Vertrauen innerhalb des Teams.

Strategien zur langfristigen Optimierung:

• Kontinuierliche Schulungen: Biete regelmäßig Schulungen an, um alle Mitglieder auf dem neuesten Stand zu halten und ihre Fähigkeiten im Umgang mit der neuen Meetingstruktur zu stärken.
• Benchmarking: Vergleiche deine Prozesse mit Best Practices in der Branche oder ähnlichen Teams innerhalb deines Unternehmens.
• Erfolge feiern: Anerkenne die Erfolge des Teams bei der Umsetzung des neuen Formats. Dies motiviert die Mitglieder und stärkt den Zusammenhalt.

Ein strukturiertes Vorgehen bei der Überwachung und regelmäßigen Anpassung der Meetingstruktur stellt sicher, dass dein Team dynamisch bleibt und sich kontinuierlich verbessert. Die Etablierung eines robusten Feedbackmechanismus schafft eine Kultur der Offenheit und Zusammenarbeit — essentielle Bestandteile für nachhaltigen Erfolg in der Automobilindustrie.

Erfolg durch Kommunikation ist der Schlüssel zur Revolutionierung deines Teams in der Automobilindustrie. Mit einer neuen Meetingstruktur lassen sich nachhaltige Verbesserungen erzielen:

• Effektive Kommunikation: Eine maßgeschneiderte Meetingstruktur fördert den Informationsaustausch und sorgt für Klarheit und Transparenz im Team.
• Strukturierte Meetings: Regelmäßige, gut organisierte Treffen helfen dabei, Ziele zu definieren, Fortschritte zu überwachen und Herausforderungen gemeinsam anzugehen.
• Verbesserte Teamdynamik: Durch klare Rollenverteilungen und eine offene Feedbackkultur wird die Zusammenarbeit gestärkt und das Vertrauen innerhalb des Teams gefördert.
• Kontinuierliche Anpassung: Ein Feedbackmechanismus und regelmäßige Überprüfungen gewährleisten, dass die Meetingstruktur stets optimiert wird und sich an die Bedürfnisse des Teams anpasst.

Eine revolutionäres Meetingstruktur kann also nicht nur die Effizienz steigern, sondern auch die Teamkultur positiv beeinflussen. So wird dein Team in der Lage sein, den hohen Anforderungen der Automobilindustrie gerecht zu werden und langfristigen Erfolg zu erzielen.

manchmal die Frage, ob Sie zu nett als Führungskraft sind? Klare Ansagen zu machen und auch mal streng zu sein, fällt vielen Führungskräften nicht leicht. Wann sind Sie zu vorsichtig, wann zu hart? Und wie bekommen Sie es hin, Ihre Mitarbeitenden an Ihre Ziele zu führen und nicht an sich zu zweifeln?

Hier findest du den Artikel zur Podcast-Folge: https://www.stefanbrandt.de/zu-nett-als-führungskraft

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Viel Erfolg und bis zum nächsten Mal.

Dein Stefan Brandt

Wie gehst du eigentlich damit um, wenn dein Gesprächspartner oder deine Gesprächspartnerin blockt, unfair oder sauer ist und dadurch irrational reagiert? Heute dreht sich alles darum, wie du dich verhalten kannst, wenn ein Gespräch eskaliert.

Sven ist Teilnehmer in meinem Kurs "In 9 Wochen komplett entstresst“ in dem die Teilnehmenden die Aufgabe, am Ende jeder Woche ein Wochenfazit zu schreiben. Dort notieren sie, was sie aus der entsprechenden Woche mitgenommen haben, was die Learnings waren, was ihnen fehlte etc. Die Frage von Sven lautete: Wie gehe ich damit um, wenn mein Gesprächspartner blockt, unfair oder sauer ist und dadurch irrational reagiert? Und da möchte ich ihm und dir, wenn dieses Thema für dich relevant ist, mal drei Dinge an die Hand geben, drei Gedanken, drei Herangehensweisen, wie du damit umgehen kannst…

Hier findest du den Artikel zur Podcast-Folge: https://www.stefanbrandt.de/uberlastungssituation

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Viel Erfolg und bis zum nächsten Mal.

Dein Stefan Brandt

Ich möchte heute über Peter sprechen, der zu mir kam, wegen einer absoluten Überlastungssituation. Eine Situation, bei der er nicht weiß, wie er weiterkommen soll und dringend Unterstützung und Klarheit braucht. Ich denke, die Situation von Peter und was ich mit ihm besprochen habe, könnte auch für dich sehr nützlich sein. Falls du dich selbst mal in einer solchen Überlastungssituation wiederfinden solltest, erkennst du dies vielleicht früher und holst dir im richtigen Moment Unterstützung.

Hier findest du den Artikel zur Podcast-Folge: https://www.stefanbrandt.de/uberlastungssituation

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Viel Erfolg und bis zum nächsten Mal.

Dein Stefan Brandt

Heute möchte ich über das Thema Selbstreflexion als Führungskraft sprechen und wie du es schaffst, dich in deiner Führungsrolle nicht allzu selbstverständlich zu sehen und immer mal wieder auf den Prüfstand zu stellen. Denn langfristig erfolgreich zu sein, sich also weiterzuentwickeln und die eigenen Verhaltensweisen und Fähigkeiten kritisch beurteilen zu können bedarf eines gewissen Feedbacks.

Hier findest du den Artikel zur Podcast-Folge: https://www.stefanbrandt.de/selbstreflexion-als-fuehrungskraft

Hier den Artikel mit der Studie, auf den Cordula sich bezieht: https://www.stefanbrandt.de/mitarbeiterfuehrung-erfahrung-ist-alles-oder-nichts/

Und für deinen persönlichen Boxenstopp als Führungskraft habe ich dir hier eine Checkliste erstellt: https://www.stefanbrandt.de/boxenstopp/

Ganz viel Erfolg und Spaß dabei wünsche ich!

Und bis zum nächsten Beitrag.

Dein Stefan Brandt

Literaturhinweis zur Studie: Uwe Peter Kanning & Philipp Fricke (2013). Führungserfahrung: Wie nützlich ist sie wirklich? Eine Studie liefert überraschende Ergebnisse [Abstract]. Personalführung, 1/2013, 48-53

Heute geht es um das Thema Stil, Image, Ausstrahlung, Erscheinungsbild. Und auch wenn viele Führungskräfte dieses Thema eher stiefmütterlich behandeln oder es schlichtweg unwichtig finden, ist es dennoch ein Fakt: Wir schließen von der Verpackung auf den Inhalt. Maßgeblich und Geschlechter übergreifend für das Personal Branding im Beruf – aber auch privat – ist das Erscheinungsbild einer Person. Ich glaube darüber sind sich alle einig. Erfolg ist somit nicht nur eine Folge von Kompetenz, sondern rührt auch von der Ausstrahlung und des Erscheinungsbildes her.

Als frischgebackene Führungskräfte machen wir uns diesen Umstand natürlich zu Nutze. Dazu habe ich mir Stefanie Diller eingeladen, die mit Ihrer Stil- und Imageberatung eine echte Expertin auf diesem Gebiet ist.

Stefanie ist seit 30 Jahren in der Modebranche aktiv. Sie war Führungskraft in einem Modekonzern und Vip-Beauftragte bei einem Verlag. Seit 19 Jahren ist sie nun selbstständig und unterstützt Menschen mit ihrer Imageberatung für ein erfolgreiches Auftreten.

Und Humor hat Stefanie auch – so ist ein sehr launiges Interview entstanden, in dem wir wichtige Stilfragen für Führungskräfte erörtert haben. Wir sprechen unter anderem darüber, wie wir unsere Persönlichkeit mit geschickten Mitteln unterstreichen können, damit unser Äußeres stimmig ist und vom Gegenüber besser auf unser Inneres geschlossen werden kann. Mit dem Wegfallen strenger oder klassischer Dress-Codes haben wir heutzutage – in verhältnismäßig lockerer Atmosphäre – erheblich mehr Möglichkeiten, uns individuell etwas abzugrenzen, unsere Persönlichkeit zu unterstreichen und einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen.

Wie wir uns selber besser und dennoch authentisch als „Marke“ präsentieren, wie unsere meist komplexe Persönlichkeits-Collage gezielt mit Farben hervorgehoben werden kann und wie wir uns damit dann auch wohl fühlen, erfahren Sie im Interview mit Stefanie.

Viel Spaß und Grüße aus Hamburg

PS: Wenn du gleich komplett durchstarten und deine Führungspersönlichkeit entwickeln möchtest, vereinbare ein kostenfreies 30-minütiges Strategiecoaching mit mir.

Neulich habe ich ein interessantes Podcast-Interview mit Thomas Mangold zu einem der wichtigsten Themen überhaupt geführt: Zeitmanagement

Mit 16 Jahren fiel Thomas zum ersten Mal ein Buch zum Thema Selbst- und Zeitmanagement in die Hand. Dieses Buch (“Der Minuten Manager”) hat er an nur einem einzigen Tag ausgelesen und war sofort von der Materie begeistert. Auch im Studium hat er viele Bücher zum Thema Selbst- und Zeitmanagement verschlungen.

Mit dem Einstieg ins Berufsleben rückten dann andere Dinge in den Fokus und nach fünf Jahren Berufsleben hat Thomas hautnah miterlebt, wie ein Kollege ins Burnout schlitterte und sich nur sehr langsam und sehr schwer davon erholt hat. Zu diesem Zeitpunkt war er selbst im Hamsterrad von Terminen, Aufgaben und Verpflichtungen gefangen.

Neben seinem Hauptjob, der zwischen 50 und 60 Wochenstunden beanspruchte, war er auch noch als Fußballtrainer. Life Kinetik Trainer und Jugendleiter im Einsatz. Alles in allem Aufgaben, die ebenfalls jede Menge Zeit beanspruchten.

Genau der richtige Zeitpunkt also, um die Selbstmanagement-Bücher wieder hervor zu holen und ein paar Optimierungsmaßnahmen zu setzen…

In diesem Podcast-Interview mit Thomas erfahren Sie, wie Sie Ihr Selbst- und Zeitmanagement verbessern können. Und dabei spielt es heute keine besondere Rolle, ob Sie dies privat oder auf Ihren Führungsjob bezogen tun möchten. Wie Sie Ihr Zeitmanagement speziell als Führungskraft optimieren, erfahren Sie in Kürze in einem weiteren Beitrag - den ich nachträglich hier natürlich verlinken werde.

Bis zum nächsten Mal und viel Spaß

Tanja unterstützt Sie als Business-Coach darin, als Führungskraft einen neuen Job zu finden. Als erfahrene Personalerin weiß sie, worauf Sie bei der Bewerbung als Führungskraft achten sollten, welche Ansprüche Unternehmen an neue Bewerber in Führungspositionen stellen und wie der gesamte Bewerbungsprozess erfolgreich gemeistert wird, sodass beide Seiten kompetent in die neue Zusammenarbeit starten können.

In diesem Podcast-Interview gibt Tanja detaillierte Einblicke in den Bewerbungsprozess als Führungskraft bei Unternehmen und unterstützt Sie somit gekonnt bei der Vorbereitung für Ihren neuen Job.

Viel Spaß dabei!

In einer E-Mail beschreibt mir Kathrin eine Situation aus ihrem Führungsalltag:

Eine Mitarbeiterin hat heute kurzfristig für morgen um ein Gespräch gebeten. Ich habe die letzten Tage bereits einiges im Flurfunk gehört. Sie ist seit etwa sechs Monaten bei uns in der Abteilung in der Einarbeitung und es lief am Anfang sehr schleppend. Sie hat einen sehr hohen Anspruch an sich selbst und verliert jedoch schnell die Fassung, wenn etwas nicht so gut klappt oder sie etwas nicht weiß, obwohl sie ja noch so neu ist. Weiterhin klappt es zwischen ihr und der Einarbeiterin nicht so gut. Eine Alternative haben wir aber aus diversen Gründen nicht. Sie hat nun begonnen, die Kollegin kaum mehr zu fragen - weil sie sich wohl auch nicht traut - und die anderen Kolleginnen eher ins Boot geholt. Das traf dort aber auch auf Missgunst, weil alle wissen, dass sie eine feste Ansprechpartnerin hat und die Arbeitsbelastung der anderen sehr hoch ist. Die Einarbeiterin ist jedoch zu einem gewissen Prozentsatz für die Einarbeitung freigestellt. Nun kannst du dir vorstellen, wie das Gespräch morgen laufen wird. Die Mitarbeiterin ist sehr emotional und hat auch schon das ein oder andere Mal hier geweint. Kannst du mir vielleicht kurz ein paar Tipps mitgeben? Ich möchte sie nicht gerne vertrösten, da sie, denke ich, auf der Kippe steht, aber eigentlich eine gute Mitarbeiterin zu werden verspricht.

Ja, Kathrin, darüber würde ich gerne mit dir sprechen und ein paar Gedanken, die mir so zum Thema „Umgang mit Konflikten als Führungskraft“ durch den Kopf gehen, mit dir teilen.

Also zum ersten denke ich mal, sind da mehrere Dinge zu tun.

Zu Beginn erst einmal das Gespräch mit deiner Mitarbeiterin, das dir morgen bevorsteht.

Du fragst ja, ob ich dir kurz ein paar Tipps mitgeben kann, da die Mitarbeiterin kurzfristig für morgen um ein Gespräch gebeten hat. Und da höre ich jetzt schon heraus, dass du sehr viel Druck hast oder dir auch sehr viel Druck machst an dieser Stelle.

Ich finde es wichtig, dass du dir jetzt - als ersten Tipp - überhaupt erstmal Zeit nimmst für dieses Gespräch und das dann auch ruhig und langsam auf dich zukommen lässt.

Höre dir erst einmal an, was die Mitarbeiterin zu sagen hat, was sie überhaupt will, worum es geht. Gib ihr das Gefühl, dass du sie verstehst. Du musst noch gar nichts machen, deine Aufgabe ist vorerst nur zuzuhören und zu verstehen, worum es der Mitarbeiterin geht. Das ist schon die halbe Miete im Umgang mit Konflikten als Führungskraft.

Wichtig finde ich auch, dass du vielleicht morgen schon oder auch etwas später dies als Anlass nimmst, um mit ihr über ihr Verhalten zu sprechen. Was dir aufgefallen ist und worüber du in der E-Mail ja auch geschrieben hast. Also dass du siehst, dass sie einen sehr hohen Anspruch an sich selbst hat und dass sie die Fassung schnell verliert, wenn etwas nicht funktioniert.

Das ist auf der einen Seite gut. (Natürlich geht es auch darum, das Gute wieder zu betonen.) Und das Gute an dieser Situation ist, dass die Mitarbeiterin ja offenbar sehr motiviert ist, sehr intrinsisch motiviert. Sie will einen guten Job machen. Und sie hat eben diesen hohen Anspruch an sich. Das ist etwas Gutes.

Aber gerade, weil sie diesen Anspruch hat, führt das dann eben dazu, dass sie oft emotionaler wird, wenn etwas mal nicht gleich auf Anhieb klappt oder vielleicht auch an Dinge nicht rangeht und nicht anpackt, wo sie bereits weiß, die könnten irgendwie schieflaufen.

In so einer Einarbeitungsphase gehört das einfach dazu, dass man da Fehler macht und Dinge ausprobiert. Dadurch, dass sie diesen Anspruch an sich hat, probiert sie Dinge nicht aus und lernt eventuell auch nicht dabei. Sie steht sich dann vielleicht selbst im Weg. Das würde ich auf jeden Fall mal mit ihr besprechen.

Wie gesagt, das Positive erst mal in den Vordergrund und dann aber auch die Punkte, wo du sagst, da ist aus deiner Sicht der Veränderungsbedarf. Das würde ich klar benennen. Wichtig finde ich auch noch, dass du dich nicht abhalten lässt, diese teils unangenehmen Wahrheiten auszusprechen - z. B., dass sie anfängt zu weinen. Sodass du sagst: Da ist Veränderung notwendig, und du könntest da in Zukunft ein bisschen cooler mit Fehlern umgehen oder deinen Anspruch an dich selbst ein bisschen senken in den Momenten, wo du etwas Neues lernst.

Die positiven Punkte, die Lernbereitschaft und den Anspruch an sich selbst, die soll sie behalten, aber wenn sie etwas Neues lernt, dann ein bisschen entspannter und weniger emotional damit umgehen. Das wäre eine gute Einleitung in so ein Gespräch.

Halte dich nicht zurück mit deiner Wahrnehmung! Das ist wichtig, dass du das als Führungskraft - aus meiner Sicht - deutlich machst und dass sie auch daran arbeitet. So, das ist das eine.

Das zweite ist, dass es offensichtlich einen Konflikt mit der Mitarbeiterin gibt, die sie einarbeiten soll. Und das ist aus meiner Sicht auch eine Baustelle, um die du dich kümmern darfst.

Frage erst einmal an dich: Ist dir das selbst schon aufgefallen, dass es da einen Konflikt gibt? Dann kannst du das gut ins Gespräch einbringen. Ich würde sagen, die Kollegin, die die Einarbeitung machen soll, die wäre zuerst verantwortlich dafür, dieses Thema anzusprechen.

Ich könnte mir vorstellen, dass zwischen den beiden jetzt einfach so ein Teufelskreis entstanden ist. Die eine hat diesen hohen Anspruch, wird vielleicht ein bisschen emotionaler, fühlt sich angegriffen, wenn sie vielleicht von der Kollegin, die sie einarbeiten soll, kritisiert wird und reagiert dann eventuell komisch. Die andere hingegen spricht sie vielleicht gar nicht mehr an oder geht ihr sogar aus dem Weg.

Das findet die neue Mitarbeiterin dann wiederum schwierig, weil sie ihr immer aus dem Weg geht usw.

Da ist einfach so eine Unwucht in der Zusammenarbeit zwischen den beiden entstanden. Das stellt selbstverständlich ein Hindernis für beide dar.

Jetzt ist es an dir zu gucken, wie du die Lage einschätzt. Könnten die beiden das allein in den Griff kriegen? Ich würde mir vielleicht jetzt auch mal die Einarbeiterin zur Seite nehmen und ein Gespräch mit ihr führen, wie sie die Einarbeitung und die Zusammenarbeit mit der neuen Kollegin einschätzt und was sie tun kann, um auf die Mitarbeiterin, die einzuarbeiten ist, ein bisschen besser zuzugehen.

Da würde ich ihre Aufgabe sehen, wenn sie dafür freigestellt ist und sie diese Aufgabe bekommen hat, müsste sie das auch ansprechen. Wenn sie das nicht allein hinkriegt, gut, dann könntest du dich anbieten, das in einem Gespräch zu dritt zu führen.

Ich fände es wichtig, wenn die Einarbeiterin das auf jeden Fall anspricht. Wenn das dann nicht fruchtet, dann kannst du das Gespräch zu dritt anbieten, wo die beiden das dann thematisieren können, und den besagten Teufelskreis aufdröseln.

Wie gesagt, für das Gespräch morgen: Nimm dir Zeit! Du musst noch nicht zu lösungsorientiert in das Problem einsteigen. Es geht erst einmal darum, zu verstehen, die Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiterin herauszubekommen usw. Was erwartet die Mitarbeiterin von dir? Was soll getan werden? (Das soll noch nicht heißen, dass du das dann auch machen musst.) Aber nimm dir erst einmal Zeit, die Situation zu analysieren, um dann die weiteren Schritte zu machen. Das würde ich grundsätzlich tun im Umgang mit Konflikten als Führungskraft.

Das wären so meine Tipps für dich, Kathrin, wie du an die Sache herangehen könntest.

Eventuell hilft dir auch mein Beitrag "Feedback geben als Führungskraft - ohne zu verletzen".

Dieser Fall ist ein gutes Beispiel für jede Führungskraft, wie an ein solches Thema, das mehrere Konfliktfelder enthält, herangegangen werden kann. Manchmal ist das eben nicht so einfach. Und ja, das ist Führung, an diese verschiedenen Stellen dran zu gehen und eben unter Umständen auch mehrere Gespräche zu führen.

Ich würde sagen, wir lassen das heute mal so stehen und ich freue mich jetzt schon auf den nächsten In-Führung-gehen-Beitrag!

Viele Grüße und bis dahin

Ihr Stefan Brandt

Heute beantworte ich ein paar Fragen von Frank, der mir auf meinen Podcast „Wie Sie Ihre Zeit managen“ geschrieben hat, wie er das Ganze auf seine Arbeitssituation herunterbrechen kann. Frank ist natürlich nicht sein richtiger Name. Er hat mir auf den Artikel „Wie Sie Ihre Zeit managen“ aus meiner Podcast-Reihe „Stress als Führungskraft“ hin geschrieben. Und zu diesem Beitrag hat er einige Fragen.

Ich sage unter anderem im Podcast, dass es ein Problem ist, meine Zeit zu managen und alle Arbeiten bis zur letzten Minute aufschiebe. Also das Stichwort Prokrastination.

Ja, Frank, ich denke schon. Weil dann arbeitest du die ganze Zeit in einer Art Dringlichkeitsmodus und bist beständig unter Alarm und immer in einem gewissen Grundstress, weil du immer nur die Themen abarbeitest, die jetzt eben sofort an der Oberfläche sind und die dringend sind und wichtig erscheinen. Diese werden abgearbeitet. Aber es geht genauso darum, sich auch mal die Zeit zu nehmen für die Aufgaben, die nicht so dringend sind, aber dennoch wichtig.

Ein weiterer Punkt, den ich in dem Podcast genannt habe und auf den Frank sich bezieht, ist das Thema Delegation. Und dass man sich zu viel aufhalst und es nicht schafft oder nicht gewillt ist, einen Teil der Arbeitsbelastung Mitarbeitenden weiterzugeben. Also dass es einem schwerfällt, zu delegieren.

Ob die Aufgabe tatsächlich weitergegeben werden kann, ist also die zweite Frage. Die erste lautet demnach, mir zu überlegen, das tatsächlich mal anzusprechen mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter und verhandeln.

In dem Podcast habe ich auch noch als weiteren Punkt genannt, dass man unter Stress gerät, wenn man versucht, mehr abzubeißen als man kauen kann.

Das finde ich super! Das ist nämlich der Punkt, wie Sie sich selbst im Weg stehen, um endlich ein gutes Zeitmanagement hinzubekommen. Es ist nicht immer so, dass von außen die Dinge an uns herangetragen werden, sondern oft sind wir selbst. Wir haben da dann jemanden im Hinterkopf sitzen, der sagt, ach Mensch, das schaffst du jetzt auch noch!

Da wäre es gut im Laufe der Zeit eine weitere Stimme zu entwickeln, die sagt: Ja, ist interessant, da hast du jetzt aber trotzdem keine Zeit für!

Genau, das ist natürlich auch ein Punkt, der bei der Zeitplanung zu berücksichtigen ist.

Weiterhin in dem Podcast sage ich, nachdem Sie eine Antwort auf die oben genannten Fragen gefunden haben, werden sie leere unproduktive Zeiten erkennen und können Maßnahmen ergreifen, um die Zeitdiebe zu eliminieren und neue Gewohnheiten zu entwickeln.

Nein, also da will ich sagen, Frank, sehen Sie das nicht falsch oder unvollständig. Aber es macht noch einmal deutlich, dass Sie da Ihr eigener größter Hemmschuh sind. Weil Sie ja sagen, das geht gegen ein Wertesystem. Und da wäre es wirklich ganz gut, zu gucken, wie dieses Wertesystem aussieht. Es ist selbstverständlich eine Stärke, dieses Wertesystem zu haben, sodass man sagen kann, ich engagiere mich und habe den Anspruch, für alle da zu sein.

Beides ist wichtig und gehört zusammen, wenn ich ein gutes Zeitmanagement machen möchte. Und ich finde, daran wird deutlich, was ich schon immer sage, nämlich dass reines Zeitmanagement nicht funktioniert. Wenn ich manchmal Zeitmanagement-Seminare gebe, dann heißen die eigentlich immer „Zeit- und Selbstmanagement“.

Das Thema Zeitmanagement ist das eine. Es gibt bestimmte Methoden, die ich anwenden kann, die auch alle kein großes Hexenwerk darstellen und ziemlich einfach umzusetzen sind. Das ist das Schöne daran.

Weiter schreibt Frank: Zeitmanagement ist aus meiner Sicht nicht nur eine Frage der Effizienz und Effektivität. Sondern auch ein Umgang mit dem Aspekt die-Zeit-ist-endlich. Wir können noch so perfekt sein, alles werden wir nie erledigen können! Führungskräfte müssen auch loslassen können und akzeptieren, dass sie nicht mehr überall am Puls der Zeit sein können. Vielleicht gibt es ja auch Übungen, die Führungskräfte bei diesem Prozess unterstützen.

Genau! Das ist ja das, was ich auch betonen möchte: Sich diese eigene Begrenzung wirklich deutlich zu machen und das selber zu akzeptieren.

Viele Grüße aus Hamburg von Stefan Brandt