Ep.243 - Comment est-il possible d’assurer le pilotage actif des priorités stratégiques de l’organisation?

Nous plongeons au cœur de la méthodologie des OKR (Objectifs et Résultats Clés) pour les dirigeants. Les OKR vont au-delà d’un simple outil de planification. Il s’agit plutôt d’un cadre de travail puissant, orienté vers l’exécution et la transformation de l’entreprise.

En compagnie de Frédéric Moreau, nous explorons cette méthodologie en clarifiant leur définition et leur rôle dans la transformation organisationnelle. 

Frédéric discute de l'importance de l'alignement stratégique et de l'exécution et il aborde les erreurs fréquentes que les dirigeants commettent lors de la mise en œuvre des OKR. Frédéric explique les différences entre les OKR et le Balanced Scorecard en plus de souligner l'importance de la culture organisationnelle et du lâcher-prise des dirigeants pour réussir cette transformation.

Frédéric Moreau
Frédéric Moreau est conseiller senior en transformation des affaires et des technologies, orienté stratégie et résultats, avec plus de 30 ans d’expérience dans la conduite de transformations digitales, agiles et stratégiques à grande échelle. 

Il possède une solide expérience en mise en œuvre d’OKR, en agilité organisationnelle et en accompagnement exécutif, aidant les organisations à renforcer leur capacité d’exécution, à briser les silos et à développer des cultures de haute performance.

Grâce à un parcours pluridisciplinaire unique mêlant marketing, technologie et management, il a mené avec succès des initiatives de transformation dans les secteurs public et privé, incluant la finance, les médias, les logiciels, la fabrication et les organisations artistiques.

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Ep.242 - Quels sont les impacts des compétitions universitaires pour les étudiants et les organisations? 

Avec la récente victoire de HEC Montréal aux Jeux du Commerce 2026, nous revisitons la rencontre que nous avons eue avec Jean-François St-Pierre (HEC Montréal).

Les compétitions universitaires, c’est bien plus que la victoire. Elles permettent le développement de nouvelles compétences uniques pour les étudiants et offrent un regard nouveau pour les organisations. 

Pour HEC Montréal et les universités qui participent à ce circuit mondial, ces jeux étudiants sont une occasion de développer notamment un esprit critique, une pensée stratégique, et le travail d’équipe. Tous des ingrédients essentiels pour faire face aux défis futurs des organisations.

Jean-François nous ouvre la porte sur le processus de formation, les compétitions, les apprentissages, ainsi que sur les impacts pour les étudiants et les organisations.

Jean-François St-Pierre
Depuis son embauche à HEC Montréal, Jean-François St-Pierre s’est bâti une solide réputation pour sa polyvalence en gestion. 

Après avoir été directeur de la librairie Coop HEC Montréal, directeur de la campagne annuelle de la Fondation HEC Montréal ainsi que directeur des relations avec la communauté étudiante aux Services aux étudiants, il est devenu directeur administratif du nouveau Service des compétitions universitaires (SCU) en août 2020. Il est aujourd’hui directeur du recrutement étudiant (2026).

Détenteur d’un D.E.S.S. en communications marketing (2009) et d’une M.Sc en marketing (2018), Jean-François est particulièrement allumé par la clientèle étudiante. 

Qu’il soit personne-ressource, entraîneur, juré ou organisateur, sa présence est multidimensionnelle. Jean-François enseigne également au programme de BAA, notamment dans le cadre du programme Honor qui est réservé à une clientèle très performante en matière de résultats scolaires.   

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Ep.241 - Comme premier épisode de 2026, nous vous proposons de replonger dans un de nos plus importants épisodes. Nous avons eu le privilège de nous entretenir avec l’un des grands penseurs du management et de la stratégie de notre époque, le professeur Henry Mintzberg. 

Il discute de la définition de la stratégie, de son évolution dans un monde en constante mutation, ainsi que de l'importance de la perspective stratégique. Il aborde également les défis auxquels sont confrontées les grandes entreprises, le rôle des managers, l'écoute des clients et l'importance des partenariats. Enfin, il partage avec nous ses réflexions sur l'évolution de l'enseignement de la stratégie et de la pratique de la gestion.

À retenir

• La stratégie peut être vue à la fois comme un processus et comme un contenu.
• Les entreprises doivent s'adapter à un environnement changeant.
• La structure d'une entreprise peut être considérée comme sa stratégie.
• Les positions sur le marché évoluent constamment.
• Il est crucial de changer de perspective pour rester compétitif.
• Les objectifs peuvent parfois être un piège pour les entreprises.
• Les limites entre les entreprises et l'extérieur sont devenues floues.
• Tout le monde au sein d'une organisation peut être un stratège potentiel.
• La gestion est une pratique qui requiert de l'expérience et de la créativité.
• L'écoute des clients est essentielle à l'innovation.

Henry Mintzberg

M. Henry Mintzberg enseigne depuis 1968 à la faculté de gestion Desautels de l'université McGill, à Montréal, où il occupe la chaire Cleghorn d'études en gestion. Il est ingénieur diplômé de l’université McGill et détient une maîtrise et un doctorat de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology.

Il est l'auteur de 21 livres (Simply Managing, Structure in Fives (and Sevens in 2023), The Rise and Fall of Strategic Planning, Managers not MBAs, Managing the Myths of Health Care, and Bedtime Stories for Managers) et de 180 articles scientifiques sur le management et la stratégie dont deux articles primés dans la Harvard Business Review.  Il est également le récipiendaire de vingt et un diplômes honorifiques décernés par des universités du monde entier dont Paris IX-Dauphine, l’université de Lausanne et l’institut Mines-Télécom. 

M. Mintzberg a cofondé l'International Master's Program for Managers et l'International Masters for Health Leadership tous les deux enseignés à l’université McGill, ainsi que l'entreprise CoachingOurselves.com, toutes des initiatives novatrices permettant aux managers en exercice d'apprendre ensemble à partir de leur propre expérience.

M. Mintzberg est officier de l'Ordre du Canada et officier de l'Ordre national du Québec, ainsi que membre de la Société royale du Canada, le premier provenant d'une faculté de gestion. 

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Ep.240 - Plongez dans une synthèse condensée des thèmes piliers qui ont marqué le podcast en 2025: l’agilité, l’action stratégique et l’IA. Cet épisode revisite les enseignements des experts et nos échanges pour vous aider à transformer vos réflexes stratégiques en une seconde nature, essentielle pour naviguer dans la complexité croissante de nos environnements d'affaires.

Nous explorons comment l'agilité est devenue une capacité organisationnelle de survie, comment l'action dynamique remplace la planification statique, et pourquoi l'intelligence collective est désormais le levier ultime de la performance durable. Le tout dans un contexte d’augmentation des capacités d’action grâce à l’IA.

À retenir

• La pensée stratégique est un processus cognitif holistique qui consiste à imaginer des futurs possibles plutôt que de simplement analyser des données.
• L'agilité est une capacité dynamique de perception et de réallocation rapide des ressources, et non une simple méthode.
• La stratégie consiste à faire des choix concrets pour gagner, et non à produire un document de planification statique.
• L'intelligence artificielle entre dans l'ère de la commoditisation, devenant une caractéristique intégrée à nos outils plutôt qu'un produit isolé.
• La confiance est un « pari rationnel sur l'inconnu » qui repose sur la compétence, l'intégrité et la bienveillance.
• La collaboration authentique nécessite une structure fondée sur quatre piliers: prendre part, donner sa part, recevoir sa part et faire sa part.

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Ep.239 - Par où débuter pour développer cette compétence? En focalisant sur l’observation et en se réservant du temps pour réfléchir et établir des liens. Nous explorons la pensée stratégique, en soulignant son importance en tant que processus continu et dynamique. Nous abordons l'importance de l'observation des clients et des concurrents, ainsi que l'analyse des tendances et de la chaîne de valeur. L'épisode met en avant des outils et des méthodes pour améliorer l’observation et guider la prise de décision stratégique.

À retenir

• La pensée stratégique est un processus continu.
• Il est essentiel de se réserver du temps pour réfléchir.
• Observer les clients permet de mieux comprendre leurs besoins.
• L'analyse des concurrents aide à éviter les océans rouges.
• Les signaux faibles peuvent offrir des opportunités uniques.
• Comprendre les tendances est crucial pour anticiper les changements.
• L'observation de la chaîne de valeur est essentielle pour la différenciation.
• La maîtrise de la pensée stratégique nécessite de l'expérience.
• Il est important de questionner les hypothèses établies.
• Prendre du recul est nécessaire pour une meilleure prise de décision.

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Ep.238 - Découvrez sept réflexions clés pour transformer l'impact de votre stratégie d'affaires. 

Cet épisode explore la nature de la stratégie, la distinguant de la simple planification, et met en lumière l'importance cruciale de la cocréation. Il souligne également comment l'avantage concurrentiel, l'intégration de l'innovation et l'équilibre constant entre les enjeux stratégiques et opérationnels sont fondamentaux pour le succès et la croissance durable de votre organisation.

À retenir

• La stratégie est une démarche délibérée visant une ambition.
• La confusion entre stratégie et planification est courante.
• Le SWOT est un outil d'entrée, mais pas suffisant.
• La cocréation est essentielle pour une stratégie efficace.
• La stratégie ne doit pas être réduite à un exercice budgétaire.
• L'avantage concurrentiel est central à la réflexion stratégique.
• L'innovation doit être intégrée à la stratégie.
• Il est crucial de garder un équilibre entre stratégie et opérationnel.
• La gestion de la stratégie nécessite rigueur et transparence.
• La stratégie doit être évaluée régulièrement au sein de l'organisation.

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Ep.237 - Afin de créer une valeur unique, nous abordons l’importance d’explorer la valeur recherchée par les clients et les non-consommateurs. Nous soulignons la nécessité de comprendre les attentes des clients et d'utiliser des outils tels que les entrevues exploratoires. 

L'épisode met également en avant l'importance d'explorer les non-clients pour créer de nouvelles opportunités, ainsi que la manière d'intégrer l'IA au processus d'exploration afin d’affiner la compréhension et d'améliorer la prise de décision stratégique.

À retenir

• Il est essentiel de nommer la valeur unique de votre offre.
• Comprendre les attentes des clients est crucial pour se différencier.
• Les outils comme le Canvas de la proposition de valeur sont importants.
• Les entrevues exploratoires permettent de mieux comprendre les clients.
• L'IA peut transformer la manière dont nous réalisons des entrevues.
• Explorer les non-clients peut débloquer de nouvelles opportunités.
• Le Web offre une mine d'informations sur les besoins des clients.
• Les fonctions Deep Research de l'IA peuvent éclairer la réflexion stratégique.
• Capturer l'information de manière structurée est fondamental.
• Répéter le cycle d'exploration et d'adaptation est clé pour l'agilité.

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Ep.236 - Nous explorons la résistance au changement dans les organisations, en mettant l'accent sur les changements individuels et collectifs. 

Jean-François Nantel discute des différentes phases que les individus traversent lors d'un changement, des sous-systèmes organisationnels et des sources de résistance. Il conclut en soulignant que la résistance est normale et qu'il est possible de s'y préparer en développant des mesures adaptées pour aider l'organisation à atteindre les gains promis par le changement.

À retenir

• La résistance au changement est normale et non dysfonctionnelle.
• Les individus passent par différentes phases avant d'accepter le changement.
• Chaque individu avance à son propre rythme dans le processus de changement.
• Les sous-systèmes organisationnels influencent la résistance au changement.
• Les habitudes profondément ancrées rendent le changement difficile.
• La peur de l'inconnu est une source majeure de résistance.
• L'identification à la situation actuelle complique le changement.
• Le rejet de l'étranger peut générer de la résistance.
• Les croyances rigides peuvent bloquer le changement.

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Ep.235 - Afin d’accroître la robustesse de votre avantage concurrentiel, Eric L’Heureux et Jean-François Nantel discutent de l’importance de la cartographie des modèles d’affaires. La différenciation est vitale et vos choix stratégiques ainsi que ceux de vos concurrents laissent des traces. Ils proposent une démarche en trois étapes pour évaluer les opportunités de création de valeur et d’innovation afin de construire et renforcer votre avantage concurrentiel.

À retenir

• Votre modèle d'affaires est une carte de vos choix stratégiques.
• La différenciation est essentielle pour se démarquer.
• Les choix laissent des traces.
• Observer les signaux faibles est crucial pour l'innovation.
• Il est important de cartographier les modèles d'affaires concurrents.
• Comprendre les besoins des clients est fondamental.
• Explorer plusieurs options stratégiques est bénéfique.
• Les observations doivent être basées sur des données réelles.
• La créativité est clé dans le développement de stratégies.
• Évaluer les signaux de changement permet d'anticiper les tendances.

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Ep.234 - Les plus grandes menaces et opportunités ne crient jamais leur arrivée. Elles murmurent. La capacité à anticiper les points d'inflexion n'est plus un luxe, mais un moyen essentiel d’assurer la validité des conditions de succès des différents choix de la stratégie. Nous vous proposons un court épisode mettant en valeur la compétence de “voir autour des angles morts”. Nous explorons trois radars pour détecter les signaux faibles et vous proposons une approche pour les interpréter et agir.

À retenir

• Le véritable leadership consiste à décoder l'avenir avant qu'il ne se manifeste.
• Les signaux faibles se trouvent souvent à la périphérie de l'organisation.
• Il est crucial d'écouter les clients insatisfaits et les nouvelles technologies.
• Les modèles d'innovation doivent être élargis au-delà des produits.
• Les menaces viennent souvent de nouveaux entrants ciblant des segments négligés.
• La veille concurrentielle doit être un système d'alerte continu.
• Cultiver la diversité cognitive aide à éviter la pensée de groupe.
• Les plans rigides doivent être remplacés par des expérimentations à faible coût.
• Développer des scénarios multiples prépare à différentes éventualités.
• La capacité à anticiper les changements est essentielle pour le succès stratégique.

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