Quando due aziende si fondono o in un’azienda imprenditoriale arrivano dei manager da fuori, il conflitto è dietro l'angolo: "I nuovi non hanno rispetto" vs "I vecchi non vogliono cambiare".

Vent'anni fa, 2 studiosi, Roberto Weber e Colin Camerer, hanno dimostrato sperimentalmente che gruppi competenti possono entrare in conflitto solo perché hanno costruito convenzioni diverse, senza rendersene conto, e addebitano la colpa solo all’altro che “non capisce”.

Perché difendiamo così tanto il nostro modo di lavorare? Perché il passato ci sembra spesso migliore di quanto fosse? E perché continuiamo a cercare prove che ci diano ragione? Perché siamo gonfi di pregiudizi che ci aiutano a sopravvivere: non possiamo darci dei pirla da soli e al contempo stare bene con noi stessi, argh!

E poi perché viviamo immersi in una cultura che diamo per scontata ma che invece scontata non è. Soprattutto per l'altro.

Nella puntata #13 di "Io so' io e voi nun siete un..." provo a rispondere a queste domande e alla nostra poca capacità di integrare un corpo estraneo in un gruppo consolidato per evitare di andare a pezzi come persone. Torniamo tribù, torniamo a essere bande contro bande.

Ma c’è una soluzione, la sospensione del giudizio e l’empatia. Due cosette da nulla.

«Il nonno ha creato l'azienda, il padre l'ha fatta crescere e il nipote l'ha distrutta». Quante volte avete sentito questa frase? Io tante. Così tante che, a un certo punto, ho iniziato a chiedermi se il declino generazionale fosse una spiegazione plausibile... oppure un alibi.

E se il problema non fosse il nipote? E fosse invece l’organizzazione che gli abbiamo consegnato?

Negli ultimi giorni ho riletto alcune delle ricerche più importanti sulla successione nelle imprese familiari italiane e arrivo a delineare un percorso, figlio anche della mia esperienza con questi affari: le aziende che affrontano meglio il passaggio generazionale hanno imparato a diventare organizzazioni indipendenti dal "signor padrone" prima della consegna del testimone.

Nella nuova puntata di "Io so' io" parto da un aneddoto di un mio progetto di consulenza con un figlio di papà, smonto qualche bias cognitivo e vi racconto un paio di ricerche quantitative sui passaggi di consegna a figli o a manager esterni, per arrivare a una domanda scomoda ai genitori imprenditori: state preparando i vostri figli a ricevere un testimone o gli state passando un candelotto di dinamite a sua insaputa così che gli esploda in mano e tutti potranno dire “Eh, lei non era certo sua madre”? Ma va!

Cucculelli, M., & Micucci, G.(2008). Family Succession and Firm Performance: Evidence from Italian FamilyFirms. Journal of Corporate Finance, Vol. 14, n. 1, pp. 17–31.

Gómez-Mejía,J. R., Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J. L., &Moyano-Fuentes, J. (2007). Socioemotional Wealth and Business Risks inFamily-Controlled Firms: Evidence from Spanish Olive Oil Mills. Administrative Science Quarterly, Vol. 52,n. 1, pp. 106–137.

Una volta eravamo forti. Poi qualcuno ci ha fregato e ora dobbiamo riprenderci quello che è nostro, non per vendicarci, ma per fare giustizia”: questa è la narrazione potente alla base dell’attuale politica estera statunitense, ma la vedo spesso anche in giro, nelle aziende, quando qualche manager parla con risentimento dei propri clienti, fornitori o collaboratori.
Nella nuova puntata di “Io so’ io e voi nun siete…” provo a ragionare sulle intenzioni più profonde che devono muovere le parti per una negoziazione che soddisfi tutti: perché a volte sembra che cerchiamo più una rivincita che un buon accordo.
Qualcuno ritiene legittimo il risentimento perché “è un sentimento umano” (di quale umano, mi chiedo io però): se uno ritiene di avere subito un torto allora può cercare vendetta. Qualcuno invoca pure il karma per pulirsi la coscienza. O dichiara di essere lui la mano della giustizia divina, compiacendosi e contraddicendosi in quel detto “Dio perdona, io no” che è poi il nostro peccato originale, quello per cui siamo stati cacciati dall’Eden (eh no, non era per aver rubato una mela). Quella narrazione, "io sono la vittima e sto cercando di fare solo giustizia", è solo una comoda via di fuga per non fare i conti con noi stessi, con le nostre paure, il nostro passato e perdonare noi stessi che in quell'occasione non eravamo riusciti a cavarcela come avremmo voluto.
Dentro alla puntata ci troverete Trump e il suo vice JD Vance, Epitteto, Fritz Perls, la Gestalt e Chris Voss dell’FBI.

In vent’anni da consulente ho visto cose che non potevo immaginare: direttori che si odiano ma fingono armonia, Yes Man allevati come bestiame, manager che definiscono collaborazione quello che gli altri sentono paura, leader che chiamano i colleghi i miei sottoposti o anche riporti come se fossero dei labrador, specialisti amputati del proprio assistente personale che contestano il demansionamento; in generale, ho visto aziende dove il cliente più importante è il capo. Sono passati 50 anni dal primo film di Fantozzi, ma in molti casi non abbiamo progredito nell’interpretazione moderna di un’organizzazione votata al cliente, in qualche caso siamo tornati pure indietro all’epoca del marchese del grillo perché qualche leader in azienda la pensa ancora come lui: “Io so’ io e voi nun siete…” è un podcast sul rapporto patologico di noi italiani col potere. Non ci troverete dentro solo disperazione per la nostra infausta condizione, ma anche qualche soluzione grazie alle lezioni che ci hanno dato le neuroscienze, la filosofia, la storia, la psicologia e, soprattutto, due approcci, tanto famosi quanto male interpretati: l’organizzazione snella e quella agile. Provo a raccontarveli io, Alessandro Valdina, nelle mie confessioni di consulente di organizzazione aziendale. Anonimato garantito

"Su questo ci torniamo”. “Non so se è una priorità in questo momento". “Idea fantastica, ma per il momento mettiamola un attimo nel parcheggio”. Quante volte vi hanno detto di no senza dirvelo davvero? In questa puntata parto da una targhetta sui finestrini dei treni (grazie a un monologo geniale di Gioele Dix) per arrivare a un tema molto meno innocuo: lo svuotamento del linguaggio nelle organizzazioni.

Quando la diplomazia smette di proteggere le relazioni e inizia solo a nascondere le intenzioni, la comunicazione diventa passivo-aggressiva. E lì aumenta il nostro tempo e la nostra energia per capire che diavolo volesse dirmi l'altro.Dentro la puntata ci sono un po' di riferimenti a libri e film che ho amato molto: la “Mappa delle culture” di Erin Meyer, il modello dell’assertività di Smith e Alberti, gli studi di Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica nelle squadre, una scena chirurgica dal fim Spencer (2021) su Diana che spiega meglio di mille teorie che cosa si "rompe" in noi esseri umani quando la forma prende il sopravvento sulla sostanza.

È una critica all’eccesso di cortesia, quando diventa un modo elegante per non prendersi la responsabilità di dire quello che pensiamo, di dire quello che serve.

Si trasforma in ipocrisia. Se lavorate in aziende con troppa politica, probabilmente sapete meglio di me di che cosa sto parlando.

Tracce dei contributi audio

Gioele Dix - La targhetta dei finestrini del treno

Spencer (2021) - La scena di Carlo e Diana attorno al biliardo

“Vorrei ringraziare tutto il team che mi ha supportato ma soprattutto sopportato”. Se avessi ricevuto un euro per ogni volta che ho sentito questa frase ai discorsi aziendali, oggi scriverei questo podcast dalla Terrazza Martini guardando il Duomo. Ogni volta che parte questo incipit, però, mi si drizzano le antenne: è il segnale che stiamo entrando nella terra di nessuno delle parole che non significano più nulla.

Una specie di liturgia aziendale: non comunichi, ti riconosci nella tribù. Quindi in questa puntata do sfogo alla mia penna per prendermela con chi dice "fissare" per aggiustare, "applicare" per candidarsi, "consistente" per coerente... Alcuni sono anche miei amici, a cui voglio bene. Ma oltre a risultare affettati - magari non lo sanno - contribuiscono alla liturgia: e le liturgie servono a farci sentire parte di qualcosa, e per farlo ci chiedono di smettere di pensare.

Ed è pericoloso, non credete?

Miglioramento continuo sospeso per preparare l’audit delmiglioramento continuo.
No, non è una supercazzola, l’ho sentito dire davvero. Qualche anno fa, in uno stabilimento di compressori: tutte le attività di miglioramento furono bloccate per mesi per “mettere a posto le carte” in vista dell’audit World ClassManufacturing. L’obiettivo? Prendere almeno la medaglia d’argento, altrimenti ci chiudono. Lo stabilimento ha chiuso lo stesso. Non per il WCM, ma per ragioni economiche e politiche globali. Il WCM, semmai, servì a tirarla lunga.

In ogni caso:

• le certificazioni che correlano con la qualità ma non lacausano
• gli standard che migliorano l’efficienza a breve ma uccidonol’apprendimento
• gli audit che producono documenti, non comportamenti
• Le medaglie non sostituiscono la responsabilità

Due secoli e mezzo fa Kant l’aveva già spiegatomeglio di noi: la legge morale non viene dall’esterno, ma da dentro e vale anche per le organizzazioni. Se la qualità esiste solo quando arriva l’auditor, è un'altra cosa, è teatro.

È un articolo lungo, argomentato, referenziato, figlio dellamia esperienza e di un po’ di letture. E’ la sintesi di quello che alla fine ho capito dopo tanti anni nelle aziende. È la puntata di cui vado più “orgoglione”. Se la condivideste, fareste un favore a me ma anche all’umanità :-D

Per capire che cosa c’entri il “povero” Agnelli dovetearrivare alla fine, vi avviso.

Poi non si dica che non ve l’abbia detto: l'ascolto potrebbedare molto fastidio a chi vive di bollini, persone di cui ho rispetto perché chi sono io per giudicare, “tengo famiglia pur’ io”.  Ma davvero i bollini non fanno per me, li tollerosolo per l’autostrada svizzera quando dicono agli altri che ho pagato e all’Esselunga così poi ci ritiro i piatti.

Carichi di lavoro, KPI, obiettivi e premi. In questi anni ne ho viste di ogni e dedico a loro questa 7ª puntata

Dentro ci troverete:

- Perché l’equità non è una questione di etica ma di efficacia organizzativa

- Che cosa succede quando gli obiettivi sono individuali ma i risultati sono interdipendenti

- Perché l’iniquità è uno spreco enorme a livello proprio industriale

(e soprattutto)

- Perché ogni tentativo di migliorare questi sistemi viene spesso sabotato dal puntacazzista* di turno, quello che vi spiega che “in realtà è più complesso di così”

*Scusate, la caduta di stile ma non esiste parola più efficace di questa

Complicarsi la vita da soli e poi spacciarla per complessità. Questo ritornello l'ho visto più volte nella mia vita da consulente, giustamente chiamato a dare uno sguardo nuovo e fresco per capire che cosa togliere, più che cosa aggiungere. A volte però “l’ufficio complicazioni cose semplici” è funzionale a una leadership non troppo equa coisuoi collaboratori, che pratica qualche favoritismo di cui "sarebbe meglio non si sapesse troppo in giro". Ma questo va parecchio in contrasto con le organizzazioni lean e agili che si basano sulla condivisione delle informazioni. Nei casi più gravi la chiamiamo "mafia", quando vogliamo essere sofisticati "economia basata sulle relazioni". In ogni caso l'effetto a "chi sta sotto" è ridurre il coinvolgimento e convogliare le proprie risorse di collaboratore verso le relazioni interne, qualcosa a cui il cliente finale dà valore il giusto, per non dire una fava. In questa 6° puntata della newsletter e del podcast parto dal caso della pianificazione dei turni di alcuni medici in un ospedale pubblico per spiegare che forse “non siamo furbi” come crediamo di essere perché a un certo punto qualcuno se ne accorge e se può andare se ne va, magari in Svizzera.

Quando la prima linea fa finta di essere d'accordo di fronte al direttorissimo ma poi si scanna appena va via e in presenza dei collaboratori: quella prima linea non sa che danni che fa al morale della truppa