Kaffe & Ledelse

Mine 2 gæster er Jette Runchel og Paul Nielsen.

Jette har tidligere gæstet programmet omkring ordentlighed og særligt i den forbindelse generøsitet samt deltog i et af de 3 specielle loungeafsnit omkring den hvem den socialbæredygtige leder egentlig er. Jette er til daglig præsident for Røde Kors Danmark, underviser og senest medforfatter sammen med Karsten Mellon af bogen ’God ledelse i mellemrummet’. Og lige her til sidst nævne at Jette har 30 års ledelseserfaring og senest som kommunaldirektør i Albertslund. 

Min anden gæst er Paul Nielsen, der er Regionsdirektør for midt- og nordjylland i Danske Bank. Poul arbejder med små og mellemstore virksomheder og er knyttet en del bestyrelser omkring erhverv, kultur og uddannelse. Poul er nysgerrig og ofte lidt utålmodig af natur, er passioneret for udvikling – dels egen og andre. 

Dagens tema er Ledelse & den gode rejse ind i mellemrummet.

Hvem starter med at være den generøse leder, der har modet og viser vejen til at bryde grænser ned?

Cheferne er limen i ledelseskæden og kan legitimere dialogen både vertikalt og horisontalt. Det er min udgangshypotese til dagens tema.

At lede i mellemrummet er som at begive sig ind i et landskab uden klare grænser – en rejse, hvor svarene ikke altid er givet, og hvor vejen formes undervejs. Det er her, ledere står over for de største udfordringer, men også de største muligheder for at skabe reel værdi.

Mellemrummet er et sted, hvor der ikke findes enkle løsninger, men hvor der ofte gemmer sig en dybere forståelse af, hvad der virkelig betyder noget.

Mellemrummet kan ses som det udefinerede felt mellem det kendte og det ukendte – mellem strukturer, teams, hierarkier og perspektiver. Det er her, spændinger og paradokser mødes, og det er her, lederen skal agere som en balancerende kraft.

Det er ikke et sted, man kan undgå. Men hvordan griber man det an?

Min gæst er Christian Have, Stifter og strategisk direktør for Have Kommunikation over 25 år. Noget der kan definere Christian, er troen på det gode og det mulige i mennesket.

I dagens afsnit skal vi tale om teknologiens algoritmer i kontrast til kulturens overlevelse. Kan begge eksistere samtidig er mit spørgsmål til dagens gæst?

Teknologiens algoritmer har udviklet sig til at være vores moderne verdens usynlige hånd, der styrer, hvad vi ser, hvad vi klikker på, og hvad vi tror når vi færdes i SoMe universet.

For kulturen, ja så rejser det et afgørende spørgsmål: Kan den overleve i en virkelighed, hvor algoritmer favoriserer konflikt, sensation og ekkoer af det, vi allerede ved og tror? Eller er kulturen nødt til at omstille sig for at tilpasse sig – og overvinde – algoritmernes indflydelse?

Det er ikke bare neutrale koder; de er designet til at fastholde vores opmærksomhed og maksimere profit. Det sker ofte på bekostning af de kvaliteter, som kunsten og kulturen er afhængige af: nuancer, dybde og kritisk refleksion. Sociale mediers logik belønner konflikt og polarisering, mens det komplekse og eftertænksomme risikerer at drukne i støjen.

Kunne man antage, at algoritmerne risikerer dermed at reducere kulturen til et produkt, der skal sælge, i stedet for at være en livsnødvendig platform for refleksion og forståelse.

Svaret er ikke at afvise teknologien, men at samarbejde med den.

Forestil dig en fremtid, hvor algoritmer fremmer nuancer i stedet for ensidighed, empati i stedet for splittelse. Hvor sociale platforme bliver værktøjer til at løfte kunst og kultur, og ikke kvæle dem. For at nå dertil kræver det, at vi tager kontrol over teknologiens udvikling. Og her kommer lederen ind i billedet. Vi har brug for ledelse, der tør kræve algoritmer, der tjener menneskeheden – ikke kun markedsværdien.

Mine gæster er:

Christian Bason, i dag selvstændig konsulent, tidl. CEO af Dansk Design Center i ca. 10 år. Christian er forfatter til en del bøger og har et ledelsesmæssigt særkende ved at arbejde i højtspecialiserede fagmiljøer. 

Sune Knudsen, ligeledes selvstændig sammen med Christian været i Dansk Design Center som COO. Før det, været Kontorchef i Erhvervsstyrelsen og Officer i reserven. Sune har et særligt øje for at frisættende ledelse. 

I dag skal vi tale om evnen til at eksperimentere i ledelse og organisation.

Hvad kræver det egentlig af lederen, for at tænke i design?

Drømmen om at sætte et bæredygtigt aftryk, der er drevet af et menneskesyn på en arbejdsplads. Det lyder jo rigtig godt?

Men hvad kræver det egentlig? Jeg kaster lige et historisk lys på temaet.

Historisk har organisationer altid været præget af hierarkier. Fra den industrielle revolution til det moderne kontorlandskab har ledelse været synonymt med kontrol, kommandoveje og stramt definerede roller. Denne struktur gav mening i en tid, hvor effektivitet og standardisering var nødvendige for at skalere produktion og administrere voksende komplekse systemer.

Men hvad sker der, når de samme strukturer bliver en barriere for innovation og menneskelig trivsel?

Mennesker har altid kæmpet med forandring – især når den udfordrer etablerede normer og vaner. Når organisationer forsøger at bryde med hierarkier og give medarbejdere større frihed, møder de ofte modstand. Ikke kun fra ledelsen, der frygter at miste kontrol, men også fra medarbejdere, der oplever usikkerhed, når kendte rammer fjernes.

Historien viser os, at modstand mod forandring ikke nødvendigvis er et tegn på dårlig vilje, men på en menneskelig trang til stabilitet. Under den industrielle revolution protesterede arbejderne ikke kun mod dårlig løn, men også mod maskiner, der ændrede deres arbejdsrytme og truede deres eksistensgrundlag.

På samme måde kan forandringer som selvledelse og eksperimenterende organisationsdesign skabe angst for, om man stadig kan finde sin plads i en ny og mere flydende struktur. Uanfægtet dens formål om at være bæredygtig.

Mine 2 gæsters bog "Organisationen blev sat fri, og lederskabet skulle genfindes" taler netop om at finde en retning og derefter erkende at rammerne står i vejen. Det hele startede med en frustration hos dem?

Min gæst er Troels Gottlieb, Arbejder med erhvervspsykologisk rådgivning og med en karriere bag sig hos bl.a. Region Hovedstaden og senest som seniorrådgiver i Center for ledelse med særligt ansvar for lederudvikling. Troels har ledererfaring både som semiprofessionel håndboldtræner, mellemleder, bestyrelsesformand og for nærværende som censorformand for psykologi ved universiteterne.

Darwins menneskesyn hævder, at der findes individuelle biologisk funderede strukturer. I 1968 blev kærlighed og kollektiv ’in’, og egoisme og besiddertrang ’yt’.

Vi kommer til at kigge på psykologiens skiftende fokus og deri ledelse.

Ledelse handler i høj grad om mennesker. Men i jagten på at skabe moderne, inkluderende og agile organisationer risikerer ledere i organisationer at overse en central dimension: menneskets skyggesider. Og deraf, at mennesker ikke kun er rationelle væsener. De drives også af skjulte mekanismer som frygt, ambition, misundelse og magtbegær – følelser og dynamikker, der ofte udfolder sig uden for det, vi siger højt. Oftest bringer dagens ledelsesbøger alle menneskets gode intentioner og måske den lyse side mere end skyggesiden.

Så, Welcome to the dark side of the force.

Kan et øjekast på skyggesiderne give en vigtig brik ift. forståelsen af både medarbejdere og lederen selv?

Freuds teorier om kastrationsangst og penismisundelse kan måske virke forældede, men de minder os om noget essentielt: At menneskets indre drama – med alle dets konflikter og paradokser – påvirker, hvordan vi agerer i arbejdslivet. Kæphøj af selvtillid den ene dag, lammet af usikkerhed den næste.

Så det handler ikke om at ledere har til opgave at løse eller eliminere disse skyggesider, men måske, at forstå dem. Hvordan påvirker det et team? Hvordan spiller de ind på magtdynamikker, konflikter og beslutningsprocesser? Og hvordan kan der skabes rum til, at disse ofte usynlige kræfter kan håndteres konstruktivt?

Er det netop i skyggesiderne, at vi finder nøglen til stærkere og mere autentisk ledelse – og startende med lederen selv?

Min gæst er Martin Østergaard Christensen, Stadsdirektør for Aarhus Kommune. Har tidligere været direktør for børn og unge både i Aarhus, Hjørring og i direktør for Skolevaltningen i Aalborg. Martin værdsætter stærke relationer og sætter pris på at omgås mennesker, som vil udfordre og udvide hans perspektiver.

Når vi taler om vilde problemer som klimaforandringer, unges trivsel og ressourceknaphed i sundhedssektoren, står vi over for komplekse udfordringer, der ikke kan løses med hurtige beslutninger.

Vilde problemer hedder oprindeligt ’Wicked Problems’ der en definition, der er opstået tilbage i 1967 udformet af designprofessoren Horst Rittel. Det er først senere i 1973, hvor Rittels møder byplanlæggeren Melvin Webber, der beklagede sig over for meget ansvar og for lidt overblik.

Wicked problems har 10 bud og, lidt interessant, er det 10. bud: ’byplanlæggeren har ingen ret til at tage fejl’, spørgsmålet er her, om vi står med et begreb, der i sin oprindelse egentlig var en slags gravskrift, uden reelle perspektiver, men snarere en beklagelse over et tab.

En anden vinkel er Prof. Steen Visholm der fremhæver i bogen Perspektiver på Vilde Problemer (2024), jeg citere:

"Visse begreber bliver i bestemte perioder populære, og denne popularitet tiltrækker fænomener, der ligner, men drejes lidt, så deres indhold kan profitere af det populære begrebs tiltrækningskraft."

Så er mystikken støbt.

Så inden vi får alt for meget medvind på et begreb, så synes jeg vi skal tage en hård opbremsning og kigge nærmere på de forhold, der med rette kan sættes spot på, dels med respekt for tidslighed og kravet til omfattende nytænkning.

Betingelserne for forandring er faktisk til stede.

Jeg citerer min gæst, Martin:

"…Vi står overfor nogle store udfordringer i vores samfund,

som gør den ledelsesopgave, som jeg deler med kollegaer

over hele landet, svær og kompleks. De demokratiske

processer og den velfærdsmodel, vi har bygget over de sidste

mange år er ikke længere i topform. Gabet mellem borgernes

forventninger og den velfærd vi som kommuner er i stand til

at levere, er stigende…"

Denne samtale er en refleksiv tilgang til, hvordan Århus Kommune har skabt rammer, der gør arbejdet med vilde problemer mere håndgribeligt og tilpasset deres virkelighed.

Min gæst er Ann-Christina Matzen Andreasen, der er lederen af JAC, Gentofte Kommune, der har vundet titlen ”Europas bedste offentlige arbejdsplads”. Ann-Christina er omtalt i over 20 ledelsesbøger som en fremskudt rollemodel for en veldrevet offentlig organisation. Holder foredrag og giver ledersparring samt sidder i Advisory Board på RUC og hos Komponent.

Velkommen til nytårsafsnittet.

90%s frisættelse af ledelse. Jeg dykker ned i det.

Først et citat af Alfred Josefsen i hans og min gæsts bog ”ledelse i virkeligheden”:

”JAC har samlet set fået mere menneskeligt overskud og et væsentligt bedre overblik. Problemstillingerne håndteres i rækkefølge, og der gennemføres holdbare løsninger. Begge dele har betydet, at mængden af spildarbejde er faldet. JAC har fået en lavere puls og er blevet mere robust, hvilket betyder, at man kan løse flere og andre udfordringer end tidligere.”

JAC står for Job, aktivitets- og kompetencecenter som er en organisation der betjener 400 borger indenfor handicap og psykiatriområdet for Gentofte Kommune.

Med en stræben efter en mere robust og effektiv organisation, opstår en række refleksioner hos mig, omkring de metoder og beslutningsprocesser, der benyttes i ledelsen henimod en frisættelse på 90%.

Igennem en årrække har JAC-ledelsen været igennem en transformation. Nogle af de kernefortæller JAC har med sig er, at en stærk ledelse fremhæver fordelene ved en forbedret evne til at håndtere opgaver i rækkefølge, hvilket skaber overblik og reducerer spildarbejde.

Bag disse erfaringer gemmer sig en række uundgåelige spørgsmål om balancen mellem menneskelighed og systematik.

Hvordan sikres kommunikativt, at positive resultater ikke blot er et glansbillede, men også skabes gennem reelle forandringer og med inddragelse af alle medarbejdertyper? Og er der nogle medarbejderprofiler der skal gøre sig fortjent til at blive hørt? Er der nogle særlige personlige forudsætninger der stiller den enkelte?

Jeg vil sætte lidt fokus på spektrummet af muligheder og begrænsninger i ledelse, når det hedder 10% ledelse. Hvilken rolle tilfalder de 10%? Med reference til bogen ’ledelse i virkeligheden’ ser jeg det som en gradvis mission om at udvide frigørelsen i takt med medarbejders- og organisationen evne til at modne den nye forandring.

Vi har også 3 kandidatstuderende med fra RUC, der studerer socialpsykologi og læring. Det er Nikita Andreasen, Hanin Al Sayoufi & Zara Gormez, der aktivt observerede og stillede afslutningsvis nogle skarpe spørgsmål. 

Min gæst er Henrik Nielsen, Kommunaldirektør for Stevns Kommune, har været det siden 2021. Henrik har haft forskellige chef og direktørposter siden 2007 og en stor tilhænger af vores velfærdssamfund og har en afgrundsdyb respekt for vores demokratiske institutioner.

Ledelsesudvikling i den kommunale kontekst, står ofte over for en udfordring, hvor elastikken er spændt til det yderste. Sammenhængskraften kan være svækket af modløshed, som opstår i kølvandet på politiske aftaler, der kan føles hæmmende og begrænsende for det optimale velfærdsarbejde. Det er tydeligt, at det velfærdssamfund, vi har opbygget, hviler på en model, hvor det offentlige bærer en stor del af ansvaret, men spørgsmålet er, om denne model stadig holder?

Men hvad er egentlig det optimale velfærdsarbejde?

Er det at der er fri handlemuligheder? Agiliteten, som mange ønsker at se i det offentlige, bliver ofte en mangelvare, når den politiske og økonomiske virkelighed lægger sine begrænsninger.

Hvad med den politiske begrænsning? Kan det handle om det komplekse samspil mellem kortsigtede politiske aftaler og langsigtede velfærdsmål. Eks. står politikere ofte over for krav om hurtige resultater, hvilket kan føre til beslutninger, der begrænser fleksibilitet og innovation i den offentlige sektor i det lange løb. Hertil følger økonomien, der afstemmes årligt via budgetforhandlinger.

Hvordan kan man sikre, at velfærd ikke blot forbliver en opgave for det offentlige, men udvikles til en fælles indsats, hvor civilsamfund, borgere og private aktører også tager ansvar?

Det er nogle af de refleksioner og spørgsmål jeg tager med til min samtale til dette afsnit.

Velkommen til afsnit 100.

Med det spørger jeg migselv og mine gæster om vi har en ledelseskrise? Og i så fald, hvad er på spil, når de gode og bæredygtige løsninger ikke finder sin rette hylde?

I dette jubilæriumsafsnit bringes to perspektiver på moderne ledelse i fokus: 

Regenerativ ledelse og høvdingeledelse.

To tilgange som er forskellige, men de deler et fælles mål om at skabe bæredygtige og meningsfulde arbejdsmiljøer, hvor lederskab handler om mere end blot magt og kontrol.

Jeg har inviteret 2 gæster til Stevns, der begge er aktuelle med deres bøger. ”Lederskab i balance” og ”gid min chef var høvding”.

Regenerativ ledelse, som Louise Sparf beskriver, ser organisationer som levende systemer, der skal plejes og beskyttes – ikke blot for at opnå økonomisk gevinst, men for at sikre trivsel og bæredygtighed på lang sigt. Det handler om at tage komplekse, kaotiske situationer og bruge dem som grobund for læring og innovation. Men er det muligt for ledere i dagens konkurrenceprægede verden at omfavne usikkerheden og alligevel styre mod en mere bæredygtig fremtid? Kan de, skifte fokus fra kortsigtede økonomiske mål til langsigtet trivsel og samfundsmæssig ansvarlighed?

Velkommen til Louise Sparf, der er talskvinde for bevægelsen mod et mere meningsfyldt arbejdsliv og et nyt lederskab. Er forfatter til bogen ’Lederskab i balance’ og har mere end 10 års erfaring som topchef indenfor det private og offentlige. 

Min anden gæst Dennis Nørmark har skrevet bogen ’Gid min chef var høvding’ sammen med sin skrivemakker Christian Groes.

Høvdingeledelse, som bogen argumenterer for, fokuserer på ydmyghed, lydhørhed og det tjenende lederskab. I modsætning til moderne hierarkiske ledelsesmodeller ses i bogen tilbage på traditionelle høvdinge som eksempler på ledere, der satte fællesskabet først.

Nørmark & Groes advarer om, at magt korrumperer, og at mange moderne ledere er mere optagede af karriere og personlig gevinst end af fællesskabets bedste. Spørgsmålet her er: Hvordan kan vi som samfund genopfinde lederskab, så det i højere grad handler om ydmyghed og fællesskab? Og er vi villige til at udfordre de magtpyramider, der har præget ledelse i århundreder?

Dennis er forfatter til flere bøger, og senest både gæstet denne podcast til sæsonfinalen i Bremen Teater og andet afsnit om frihed i ledelse. Dennis er antropolog og har været chefkonsulent i flere konsulenthuse, for frihed var faktisk en af årsagerne til Dennis valgte at blive selvstændig.

Min gæst er Rasmus Kjeldahl, der er direktør for Børns Vilkår, Rasmus er meget interesseret i udvikling og implementering, får mange ideer og omgiver sig med dygtige mennesker.

”En organisation der begår fejl, der lærer af det, bliver bedre.” Skriver Amy Edmonson i hendes nye bog ”right kind off wrong”. Altså.. hvordan man begår fejl rigtigt.

I stedet for at arbejde kreativt og proaktivt kan man blive tilbageholdende, da frygten for konsekvenserne af en fejl bliver for stor som leder. Det kan være båret af at være karriereminded, ikke føle at kunne fylde taburetten fagligt eller ledelsesmæssigt ud, men også at træffe beslutninger der kan skabe stærke forstyrrelser både blandt medarbejdere men også i bestyrelsen og, hvis politisk styret, hos politikere eller samfundet. Og sidst og ikke mindst, frygten for at blive udskammet i medierne.

Vi kaster blikket på omsorgsbranchen – altså velfærdsdanmark.

Der er situationer, hvor en fejl ikke blot er et spørgsmål om at overse detaljer eller træffe en forkert beslutning, men hvor det drejer sig om en grundlæggende forsømmelse af omsorg og ansvar. økonomisk, ressourcemæssigt og ledelsesmæssigt.

Selv i en læringskultur, hvor fejl accepteres som en del af udviklingen, må der være grænser for, hvad der kan tolereres. Når omsorg forsømmes, er det ikke blot en fejl, men et svigt, der kræver øjeblikkelig handling.

En forsømmelse i omsorgsfaget vil typisk få store konsekvenser for mennesker der har brug for omsorgen og hjælpen.

Og her kommer min gæst ind i billedet, fordi, forsømmelser har vi desværre haft på børneområdet – blot tag nogle af hans opslag på Linkedin.

For det handler om børn, hvor det er hensigten, at de skulle have de bedste betingelser, men ikke har fået det.

Min gæst: Pernille Gry Petersen, der er Generalsekretær i Børnesagens fællesråd. Pernille sidder i censorledelsen for socialrådgiveruddannelserne sidder i bestyrelsen i Djøf privat og advisory board. Som en privilegeret socialarbejder har Pernille et socialt løfte som forpligter til at bruge sin viden og erfaring til at sikre bedre forhold for dem, som har det svært.

Barnets Lov, der trådte i kraft den 1. januar i år, har til formål at skabe bedre vilkår for børn i sårbare positioner. Den indeholder mange gode intentioner, men dens implementering præsenterer et centralt ledelsesmæssigt dilemma:

Hvordan sikrer man, at en så omfattende lov faktisk bliver forankret i praksis på tværs af alle relevante aktører, når ressourcerne er knappe, og tiden til forberedelse har været utilstrækkelig?

Dilemmaet mellem gode intentioner og reel implementering

Lovteksten har et stærkt fokus på børns rettigheder, tidligere indsatser og bedre koordinering mellem fagpersoner. Det er positive elementer, men er der også nogle bekymringer som er værd at kigge på:

Såsom.. Hvordan sikrer man, at lovens intentioner faktisk når ud i alle lag af børneområdet – fra daginstitutioner til socialforvaltninger?

I en artikel på Berlingske udtrykker min gæst, om sagsbehandlerfejl på det bredde børnområde optil ikrafttrædelse af Barnets lov. Med flere års politisk fokus har vist sig desværre, at der forsat er tydelige problemer, og at hun stiller spørgsmålet, om kommunerne er gearet til det?

Kunne man antage, at de kommunale medarbejdere, der skal implementere loven bliver præget af hastværk? Simpelthen pga. manglende tid til forberedelse.

Hvad med det tværfaglige samarbejde og civilsamfundets rolle?

Kilder:

Retsinfo, Barnets lov: https://www.retsinformation.dk/eli/lta/2024/890

Artikel, Berlingske: https://www.berlingske.dk/kommentarer/boernerettighedsorganisation-efter-rapport-om-sagsbehandlingsfejl)

”Det er tid til at omdefi­nere, hvad der er god ledelse”, Børsen

https://borsen.dk/nyheder/opinion/ledelse-er-blevet-rodet-og-det-er-maaske-helt-fint