Kaffe & Ledelse

Min gæst Birgitte Lundgren, der i dag er kommunaldirektør i Rudersdal Kommune, har været leder i 24 år, uddannet jurist og har læst medicin. Birgitte tror på, det er fundamentalt at turde dele sit lederskab med andre ledere og medarbejdere i en form for medindragende ledelse.

Af og til kan ledelse i en kommunal organisation føles som at navigere i et ufremkommeligt terræn, hvor gamle hierarkier og bureaukratiske traditioner udgør høje mure, der blokerer for nytænkning. Men i nogle tilfælde er det nødvendigt at bryde disse mure ned for at skabe en mere fleksibel og dynamisk organisation, der bedre kan tilpasse sig fremtidens udfordringer.

Min gæst er en kommunaldirektør, der har formået at udfordre de stivnede strukturer. I stedet for at opretholde de traditionelle top-down-processer, der ofte forsinker beslutningstagning og begrænser effektivitet, vælger hun at omstrukturere organisationen med fokus på mere tværfagligt samarbejde og fladere hierarkier.

Er det mon fremtidens fleksible organisatoriske kommunemodel?

Kan det være en beslutning der er mødt med modstand med medarbejdere? Dels pga. opgavekompleksitet og frygt for funktionen af egen rolle?

Så hvordan kan en leder, med ansvar, vriste sig fri for de kortsigtede bekymringer og fokusere på de langsigtede ønskede fordele kunne bringe med sig?

Gæster: Rane Willerslev, Direktør for Nationalmuseet, Socialantrolog

Pernille Halberg Salamon, Direktør Komponent, tidl. kommunaldirektør

Ayhan Gormez, ledelsesrådgiver, Mindcloud

Er kreativitet i ledelse bare et hyggeligt krydderi, eller er det en seriøs disciplin med potentiale til at skabe både gennembrud – og til tider spektakulære fejlslag?

I denne livepodcast udforsker vi kreativitetens rolle i ledelse og spørger: Hvilke ideer bliver for hurtigt kasseret, men kunne måske have vendt spillet, hvis de fik mere plads?

Forestil dig en ledergruppe, hvor effektivitet og resultater er i højsædet. Kreativitet kan nemt blive set som ekstra pynt – noget der kommer efter de “rigtige” opgaver. Men hvad går vi glip af, når vi ikke giver plads til de ideer, der ikke umiddelbart passer ind i planen? Og kan modet til at fejle også være en vej til store resultater?

I dette liveafsnit sætter vi scenen for en ærlig snak om kreativitetens muligheder og faldgruber – både de gyldne gennembrud og de uundgåelige mislykkede bud. Vi skaber et trygt rum, hvor skæve forslag bliver taget alvorligt, og hvor vi tør se på, hvordan kreativitet både kan føre til fantastiske løsninger og de fejltagelser, vi også kan lære af.

Formatet er også tvistet med en gæstevært Andreas Baumann, chefredaktør for Mandag Morgen og den sædvanlige vært Ayhan Gormez er debattør.

Velkommen til podcasten ’Kaffe & Ledelse’, denne gang som live-event (første af 2) i samarbejde med Mandag Morgen og her i ledelsesugen – uge 44.

Gæster: Michala Schnoor, der er erhvervspsykolog, aktuel med sin bog ’ansigterne på gangen’, som er ledelsesnoveller. Michala har bla. Skrevet bogen om narrativ organisationsudvikling, der er en dansk udgave selvsamme tema af Michael White.

Jakob Rømer Barfod, major fra forsvarsakademiet. Jakob er aktuel med sin nye bog ’ledelse i felten’, som han har skrevet sammen med sin skrivemakker Signe Bruskin.

Per Helge, satiriker og pt. aktuel med sit kommende show Djøf med løgn som er nr. 5 i rækken, hvor temaet er bureaukrati. Per er tidligere gæstet Kaffe & Ledelse og, i dag, den 4. gang.

Social bæredygtighed og high-performance ledelse er to temaer, der på mange måder repræsenterer 2 perspektiver i ledelse. Perspektiver som nogle gange kan kollidere med hinanden. Som ledelsesrådgiver og vært for denne podcast-serie har jeg ofte bemærket, at ledelsesrollen er en ambition, som vi alle har en holdning til, hvordan skal se ud.

Det, der fascinerer mig, er, hvordan vi balancerer de menneskelige værdier og hensyn, der er en del af social bæredygtighed, med de hårde krav om effektivitet og resultater, der ligger i high-performance.

Kan de to principper forenes, eller vil de altid stå i modsætning til hinanden?

Og hvem er egentlig denne lederskikkelse, der skal varetage det?

Ballisager har i deres rekrutteringsanalyse peget på at det går godt med ledertilfredsheden.

Men hvordan står den med ledertrivslen for lederen selv?

I kobling til rekrutteringsanalysen kunne man spørge, hvad det egentlig koster for mennesket bag lederen for at forsætte med at skabe tilfredshed blandt sine medarbejdere?

Videre i den tankeproces.

Er det stadig favorabelt at foretrække for os alle, at være leder?

Eller bliver rollen så kompleks, at de fleste af os, ikke gider den?

Disse spørgsmål er blevet centralt i mine seneste opgaver, hvor jeg ser ledere ikke bare kæmpe med at forene, det, både resultatorienterede mål og medarbejdernes trivsel, men også at tale om lederen selv. Altså det personlige lederskab. I den gemmer der en del nuancer som er værd at kigge nærmere på i denne debat.

Min gæst Bengt Holst er Cand. scient. i zoologi fra Københavns Universitet og mangeårig videnskabelig direktør i Zoologisk Have, København. Tilknyttet Zoo i 37 år og stoppede i 2021. Er forfatter og bidraget og medvirket i talrige tv og radioprogrammer. Nuværende formand for Dyreetisk Råd, Rådet for Zoologiske Anlæg og Den Danske Naturfond. Velkommen til.

Bengt Holst er et slående eksempel på, hvordan ledelse under beskydning kan udfolde sig.

I 2014 stod Holst midt i en international mediestorm, da en beslutning om at aflive giraffen Marius i Københavns Zoo udløste voldsom kritik og vrede – ikke kun fra danske borgere, men fra hele verden.

Som leder er det ens ansvar at træffe beslutninger, der ikke altid er populære, men som er nødvendige for organisationens langsigtede mål. Beslutningen om at aflive Marius var drevet af zoologiske og genetiske hensyn. Der blev taget højde for det europæiske avlsprograms strenge krav om at undgå indavl og bevare sunde bestande af dyr. I stedet for at sende Marius til en anden zoo, hvor han potentielt kunne bidrage til genetisk ubalance, valgte de at aflive giraffen.

Den efterfølgende offentlig dissektion og fodring af rovdyr blev præsenteret som en del af zoologiske haves pædagogiske formål – at vise naturens cyklus uden filter.

Men hvad gør en leder, når en tilsyneladende rationel beslutning afføder en emotionel modreaktion, der går langt ud over organisationens fire vægge?

For hvad koster det egentlig for mennesket bag lederen?

Min gæst er Allan Kristoffersen, der startede som 17 årig i retailsbranchen - og har arbejdet sig selv op fra elev til koncerndirektør med ansvaret for 25.000 kolleger i COOP. Samlet set har Allan 25 års ledelseserfaring.

Er selvindsigt ikke en uundgåelig forudsætning når man skal effektivisere som leder i sin organisation?

Mit take er, at man som leder skal have en stærk selverkendelse og det er ikke kun en fordel, men en nødvendighed for ledere, der skal navigere gennem komplekse ledelsesmæssige udfordringer.

Når besparelser og effektiviseringer er uundgåelige, er det afgørende, at ledelsen ikke kun retter blikket udad, men også indad.

At kunne identificere sine egne kompetencer og begrænsninger kan være afgørende for en leders evne til at bidrage effektivt. Det kan åbne op for en dybere forståelse af, hvor og hvordan ens indsats kan være mest værdifuld, og samtidig skabe en bevidsthed om, hvornår det måske er mere gavnligt at træde tilbage og lade andre tage over.

Jeg tænker, at det vigtige spørgsmål her er, hvordan denne selvindsigt påvirker, hvordan vi træffer beslutninger og arbejder sammen i hverdagen. Hvor meget giver det mulighed for en mere dynamisk og fleksibel ledelsesstil?

Det kan være, at lederen hele tiden skal finde en balance mellem at være aktiv og samtidig give plads til andre. Hvor den balance ligger, og hvordan man holder den, vil nok variere alt efter situationen.

Min gæst: Andreas Baumann, der er den yngste chefredaktør i ugebrevet Mandag Morgen. Leder for en lille redaktion i et mellemstort mediehus, Altinget.

Når vi taler om kreativitet i ledelse, handler det ikke kun om spontane idéudvekslinger eller vilde forslag. Det handler om at skabe et rum, hvor anderledes tanker og modige input kan vokse – uden frygt for at fejle.

Men det kræver mod fra lederen og teamet at åbne for det kreative potentiale, især når det virker risikabelt i en verden, der er styret af deadlines og stramme mål.

Vi skal forberede kommende live-event om kreativitet i ledelse, hvilken ide burde ikke være kasseret?

Og vi tvister formatet en anelse til dette live-event. Som den sædvanlige vært indtager jeg gæsteplads og overdrager scenen til Andreas. Velkommen til et lidt anderledes afsnit, hvor vi forbereder et kommende live-afsnit.

Sæson 4’s tema, "Bæredygtighed som kompas i nutidens ledelse," adresserer de udfordringer og muligheder, ledere står over for i at integrere bæredygtighed som en central del af virksomhedens strategi.

I dagens verden er bæredygtighed ikke blot et modeord, men en afgørende faktor for langsigtet succes. Temaet undersøger, hvorfor mange ledere stadig tøver med at implementere bæredygtige tiltag, til trods for de klare fordele, og hvordan kortsigtet fokus på profit ofte står i vejen for nødvendige forandringer.

En af de største hindringer er balancen mellem pres for hurtige økonomiske resultater og nødvendigheden af at tænke langsigtet. Derudover mangler mange organisationer den vidensdeling og det samarbejde, der kræves for at skabe bæredygtige løsninger på tværs af sektorer. For at overvinde disse udfordringer kræves der en dybere kulturændring, hvor ledere fremmer medarbejdernes trivsel og ser dem som centrale aktiver i virksomhedens vækst.

Sæson 4 udforsker, hvordan ledere kan navigere i dette komplekse landskab ved at anvende bæredygtighed som en styrende rettesnor og tage inspiration fra andre brancher for at tilpasse nye strategier til deres egne organisationer. Bæredygtighed er en rejse, og ved at omfavne det som kompas kan ledere sikre både virksomhedens succes og en bedre fremtid for samfundet.

Velkommen til..

Velkommen til anden del af sæsonfinalen.

I dette afsnit kan du lytte til:

I en verden, hvor hver kommune opfatter sig selv som unik, lyder stillingsopslag til ledere ofte ensartede. Dette rejser en fundamental udfordring i rekrutteringen af individer, der naturligt tør tænke ud af boksen, drive mod en ny kurs og skabe forandringer, der finder genklang hos organisationens medlemmer. Vi bør derfor flytte fokus fra de mangler og fejl, der ofte dominerer den offentlige debat, til de succeser og muligheder, der ligger foran os.

Danske offentlige virksomheder befinder sig ved en skillevej, hvor konventionel kommunikation og ledelse ikke længere er tilstrækkeligt. Vi observerer en tendens, hvor opmærksomheden tiltrækkes af det, der ikke fungerer, mens de egentlige løsninger og succeser forbliver ubemærkede. For de er ubemærkede, da de ikke kan omtales i et tal og strategisprog.

Dette fremhæver en bred kulturel og strukturel udfordring, især inden for den offentlige sektor – en sektor, der desperat har brug for innovative ledere, der kan navigere i kompleksiteten og inspirere til forandring, uden blot at anmode om flere økonomiske ressourcer. Jeg mener ikke, at flere midler nødvendigvis skaber bedre resultater for fællesskabet og samfundet.

Derfor er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" afgørende, hvilket ofte er synonymt, hvis det ikke sker, med en manglende vilje til forandring, der findes strukturelt og organisatorisk i vores offentlige virksomheder.

🔘 I denne sidste del kan du opleve yderligere 2 debatter, hvor taler videre om onboarding og udviklingen i samfundet samt forventningerne til organisationer og ledelse i fremtiden.

Desuden kan du lytte til 4 indslag om 'det at blive opsagt, onboardet'. forhindringer i en omstilling og 2 musikalske indslag, som lydvandring og sanselighed.

Læs også min klumme i Djøfbladet om rekruttering: https://www.djoefbladet.dk/artikler/2024/05/kommunal-indavl-hindrer-forandring-og-innovation

Velkommen til første del af sæsonfinalen.

I dette afsnit kan du lytte til:

I en verden, hvor hver kommune opfatter sig selv som unik, lyder stillingsopslag til ledere ofte ensartede. Dette rejser en fundamental udfordring i rekrutteringen af individer, der naturligt tør tænke ud af boksen, drive mod en ny kurs og skabe forandringer, der finder genklang hos organisationens medlemmer. Vi bør derfor flytte fokus fra de mangler og fejl, der ofte dominerer den offentlige debat, til de succeser og muligheder, der ligger foran os.

Danske offentlige virksomheder befinder sig ved en skillevej, hvor konventionel kommunikation og ledelse ikke længere er tilstrækkeligt. Vi observerer en tendens, hvor opmærksomheden tiltrækkes af det, der ikke fungerer, mens de egentlige løsninger og succeser forbliver ubemærkede. For de er ubemærkede, da de ikke kan omtales i et tal og strategisprog.

Dette fremhæver en bred kulturel og strukturel udfordring, især inden for den offentlige sektor – en sektor, der desperat har brug for innovative ledere, der kan navigere i kompleksiteten og inspirere til forandring, uden blot at anmode om flere økonomiske ressourcer. Jeg mener ikke, at flere midler nødvendigvis skaber bedre resultater for fællesskabet og samfundet.

Derfor er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" afgørende, hvilket ofte er synonymt, hvis det ikke sker, med en manglende vilje til forandring, der findes strukturelt og organisatorisk i vores offentlige virksomheder.

I denne del kan du opleve 2 debatter, hvor vi tager udgangspunkt fra en ledig stilling i en kommunal organisation. Desuden kan du lytte til 2 oplæg om 'at lytte til følelser' og 'intuition'. Og vi runder første del af i poesien verden.

Min gæst er Camilla Gregersen, der er på 8. år er forperson i DM. Noget der kendetegner Camilla er at sover smilende og er somregel positiv. Brænder for ligestilling, faglighed og at turde udvikling.

Et spørgsmål jeg ønsker at undersøge i dagens afsnit er, hvad man kan gøre for at forblive relevant og effektiv og i så fald, hvad gør fagforbundene proaktivt for at forme deres egen fremtid og aktualitet?

For den teknologiske udvikling, den grønne dagsorden og automatisering transformerer arbejdsmarkedet, hvilket skaber nye typer af arbejde samtidig med, at traditionelle job forsvinder.

Samtidig medfører ændringer i befolkningens demografi og arbejdsstyrkens sammensætning, at fagforbundene står over for en kritisk udfordring med faldende medlemstal. Denne udvikling truer ikke kun deres økonomiske grundlag, men også deres forhandlingsmæssige styrke. For at imødekomme dette skal fagforbundene gøre sig relevante for en ny generation af arbejdstagere, hvis forventninger til arbejde og fagligt fællesskab kan være fundamentalt forskellige fra tidligere generationer.