Kluges aus der Mitte

"Ich habe hier ganz viele tolle Menschen getroffen, die viel Energie und Passion mitbringen, die sich aber selber gängeln oder gegängelt fühlen - und da habe ich mir gedacht: Dieses Potential und diese Energie, die da schlummert, die möchte ich wecken". Das erzählt Theres Kolell, Commercial Sales Manager bei Siemens Energy. Sie beschäftigt sich mit New Work und ist fasziniert von Organisationen, in denen Menschen anders zusammenarbeiten und kommunizieren. In Dänemark erfährt sie bei Siemens Windpower, einem jungen Unternehmens-Bereich, wieviel Freiraum Mitarbeiter für eigene Entscheidungen haben - und eigene Entscheidungen auch erwartet werden. Und sie fragt sich, wie sie diese Impulse in ihre Organisation einbringen kann.

Ihr Mitstreiter und Kollege ist Mathes Schulz, im echten Leben steht "Strategic Business Development" auf seiner Visitenkarte. Mathes kommt, wie er sagt "aus der technischen Ecke". Digitalisierung und IT sind auch privat sein Thema, und er hat sich entschlossen, diese Interesse auch in seinem Berufsumfeld nutzbar zu machen. Sein Anliegen: Digitale Werkzeuge sinnvoller nutzen, um besser zusammenzuarbeiten. Und so hat er, während er damals noch an den größten Maschinen der Welt als Abnahme-Ingenieur arbeitet, sich für die Nutzung der kleinsten Maschinen eingesetzt, Mikroprozessoren und Software, dem Toolset am digitalen Arbeitsplatz. Selber wollte er dazu lernen, und das Ziel war es, seinen Kollegen auch Lust auf das Lernen und Anwenden neuer Werkzeuge zu machen.

Gemeinsam entsteht die Idee, eine Art von Zusammenarbeit in der Organisation zu fördern, Mitstreiter zu gewinnen, Impulse zu setzen. Sie nennen sich die Culture Hacker, und sie beginnen einen Kreis von Mitstreitern um sich zu scharen. Sie nutzen das Social Intranet und laden Menschen ein, mitzumachen. Mit "Weekly Posts" macht Mathes auf das Thema aufmerksam. Damit gewinnt er nicht nur neue Mitstreiter, sondern sie zeigen auch, dass das interne soziale Netzwerk wirklich einen sinnvollen Anwendungsfall hat: Eine Community aufzubauen.

Und so beginnen sie unter anderem, IT Sessions anzubieten, obwohl sie nicht einmal von der IT sind. "Wir haben gefragt: Wollt Ihr mehr von unseren Tools lernen? Dann kommt in diesen Raum!" erzählt Mathes. Immer mehr Menschen kommen zusammen, die nicht nur über digitale Tools nachdenken wollten, sondern über andere Arten der Zusammenarbeit, Kommunikation und Entscheidung zu sprechen. Und damit ging es dann wirklich um Culture Hacking. "Culture Hacking in dem Sinn, die Organisation zu stören, nicht zu zerstören, kleine Impulse setzen und damit das System von innen heraus zu reformieren", erzählt Theres.

Haben die Chefs am Anfang davon gewusst? "Ich habs meinem Chef erstmal nicht erzählt", erzählen die beiden. Sie legen los, ohne Mandat, in der festen Überzeugung, dass es keinen Auftrag braucht, die eigene Firma besser zu machen. "Wir haben das Thema als U-Boot begonnen", sagt Matthes. "Wir wollen die Leute um uns besser vernetzen". Sie schauen sich auch ausserhalb des eigenen Unternehmens um. Nehmen sich Urlaub und fahren auf eigene Kosten zum Augenhöhe Camp nach Berlin . Dort lernen sie andere Meetingstrukturen kennen, nehmen die Idee gleich mit, und versuchen diese, bei sich zu etablieren.

Spätestens jetzt werden sie sichtbar, treten nach außen auf. Sie greifen viel auf, was schon da ist, tauschen sich mit den Siemens Grains aus (siehe auch unsere Podcast-Episode mit den Grains), diskutieren das Thema "Du" und "Sie" (siehe auch unsere Podcast-Episode mit Oliver Herbert von Daimler) und lernen einfach viel von anderen.

Irgendwann war der Zeitpunkt gekommen, beim Management anzuklopfen und darum zu bitten, dass sie "einfach machen" dürfen. Und sie dürfen einfach machen. Schließlich gibt es sogar einen Auftrag, und die Culture Hacker machen aus der klassischen Mitarbeiterversammlung statt einer "Frontalveranstaltung" nun ein modernes Barcamp. Was macht der Auftrag mit dem Culture Hacker Team? Hoher Druck, dass dieser radikale Formatwechsel wirklich gelingt, erzählen die beiden Culture Hacker. Aber es funktioniert. Mitarbeiter, die sonst nie aufgestanden sind, machen eigene Beiträge. Ein spürbare Wandel der Kultur wird hier für kurze Zeit sichtbar.

Und dann kommt Corona. Die Organisation und ihre Menschen stehen vor ganz anderen Herausforderungen. Und selbstkritisch überlegen sie, ob ihnen der Schwung ausreicht, sie genügend Mitstreitern bewegen können, damit die Graswurzel auch in dieser Zeit weiter Wurzeln schlagen kann. Und die ehrliche Antwort lautet: Nein.

Gibt es die Culture Hacker noch? "Nein", sagt Kolell, "aber die Energie, die wir entfacht haben, und die Funken, die sie gesetzt hat, die gibt es in dieser Organisation weiter - und deshalb bin ich superfroh, dass wir das gestartet haben".

Resilienz und Anpassungsfähigkeit sind die Eigenschaften, die man im diplomatischen Dienst schätzt. Das erzählt unser heutiger Gesprächspartner und Gastgeber Karlfried Bergner, Leiter des Kompetenzzentrum Führung beim Auswärtigen Amt. Aber tragen Resilienz und Anpassungsfähigkeit die Ministerialbürokratie in das 21. Jahrhundert? Es braucht neue Methoden, neue Ideen, neue Lösungsansätze. Und Karlfried Bergner nutzt dafür die Kraft aus der Mitte der Organisation. Er kooperiert mit Graswurzelbewegungen, die es, wie wir lernen, auch in seiner Behörde gibt. Und sorgt mit einem Multiplikatorenprogramm für die Verbreitung frischer Ideen für agile Zusammenarbeit im Haus.

Der Blick auf eine Behörde wie das Auswärtige Amt hat mindestens zwei Perspektiven. Die eine Perspektive zeigt eine Behörde klassischen Zuschnitts mit traditionellem Aufbau und festgelegten Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen. Die andere Perspektive fällt allerdings auch auf ein Haus, dessen Mitarbeiter im Ausland mit Unsicherheit und permanentem Wandel umgehen müssen, die unter bestimmten Umständen schnell handeln müssen auch ohne direkten Draht nach Berlin und ohne Ansage "von oben".

In diesem Spannungsfeld widmet sich Karlfried Bergner der Frage, wie neue Formen der Zusammenarbeit im Auswärtigen Amt etabliert werden können. "Die Frage ist, ob die Rahmenbedingungen im öffentlichen Dienst eigentlich Agilität zulassen" erklärt Bergner und stellt fest, dass aus seiner Sicht bei dem, was derzeit an neuen Arbeitsformen auch im öffentlichen Dienst probiert wird, noch viel Spielraum gibt: "Wir sind noch weit weg von irgendwelchen roten Linien", erzählt Bergner. Und schnell sind wir uns einig: Auch in Behörden sind die Freiräume oft viel größer, als die Mitarbeiter denken - oft dienen vermeintliche Grenzen als Ausrede, das Neue nicht anzupacken. "Man kann schon noch eine ganze Menge ausprobieren", so Bergner.

Um diese Zusammenarbeit in der Behörde in das 21. Jahrhundert zu holen, geht es im Projekt "Agiles Arbeiten in der Auslandsvertretung" um die Verbesserung der Zusammenarbeit der Zentrale mit den Auslandsvertretungen. Über die Kooperation mit "DigitalServices4Germany" kommen in den Fellowship-Programmen "Tech4Germany" und "Work4Germany" junge Studien-Absolventen in das Auswärtige Amt, die zu einer verbesserten Digitalisierung im öffentlichen Dienst beitragen wollen. Gerade dieTeilnahme in agilen Workshops mit den jungen Fellows inspirierte Bergner, sich tiefer mit dem Thema neue Zusammenarbeit auseinanderzusetzen.

Ein zweiter Auslöser führt Bergner dann zu einer weiteren Säule für die Etablierung neuer Arbeitweisen: Die Corona Krise stellt das Auswärtige Amt wie viele andere Unternehmen vor die Herausforderung: Wie bewältigen wir die Umstellung auf mobiles Arbeiten? In dieser Zeit stößt Bergner eine selbstorganisierte Gruppe, eine Graswurzel in der Behörde: Sie nennen sich "Friends of Digi", und sie sind den Kollegen bei der Kenntnis und Nutzung digitaler Technologien um Längen voraus. Im ersten Schritt helfen sie bei der Dokumentation neuer Lösungen für die Remote Worker, und bieten Hilfe für Kollegen im Umgang mit digitalen Werkzeugen von Zoom über Webex bis hin zu Messenger Diensten. Sie probieren gemeinsam Tools wie Slack als Gruppenchat oder Mural und Miro als Whiteboard aus - alles Lösungen, die im Kernbereich des Auswärtigen Amts sicher nicht zugelassen werden würden, aber zum einen vielleicht die Peripherie stärken könnten und zum anderen erstmals für ein Grundverständnis sorgen, wie Zusammenarbeit heute mit zeitgemäßen Werkzeugen organisiert werden kann. Denn einer der größten Schmerzen ist, so Bergner, das Fehlen einer Plattform für digitale Zusammenarbeit.

Die Art und Weise, wie er mit den jüngeren Kollegen schnell das Auswärtige Amt in einer Krisensituation unterstützen konnte, beeindruckt ihn nachhaltig.

"Veränderungen geht nicht nur Top Down oder Bottom up, es braucht beides". Während Top Down in einer Ministerialbürokratie selbstverständlich gelebt wird, stärkt Karlfried Bergner nun den Wandel aus der Mitte: Nicht nur mit den "Friends of Digi", sondern auch durch Schaffung eines eigenen Multiplikatorenprogramms, in dem Freiwillige neue Methoden der Zusammenarbeit erlernen können und ins haus tragen sollen. Es ist fast eine subversive Veränderungstaktik, mit der man die Arbeitsbereiche indirekt mit neuen Arbeitsweisen, neuen Kommunikationsformen und Zusammenarbeits-Formaten vertraut macht. Die Multiplikatoren vernetzen sich, unterstützen sich, geben sich einen Namen: Die "Mitreißer" wollen teilhaben an der Modernisierung der traditionellen Organisation. Es beginnt jetzt eine Geschichte, an der mehr Veränderung von unten bewirkt wird, als es eine Verordnung von oben hätte erreichen können.

Über Karlfried Bergner

Karlfried Bergner ist Leiter des Kompetenzzentrum Führung im Auswärtigen Amt. Nach einem Studium der Rechtswissenschaften und der Betriebswirtschaft trat er 1989 in den Auswärtigen Dienst ein und hat seither in mehr als 10 Verwendungen im In- und Ausland gearbeitet, zuletzt als Botschafter in Kuwait. In seiner Arbeit konzentriert er sich auf Fragen der Führung und der Zusammenarbeit in größeren Teams und unterstützt die Einführung agiler Arbeitsmethoden im Auswärtigen Amt. Aktueller Schwerpunkt seiner Arbeit ist der “Lernprozess Corona” – ein größerer Veränderungsprozess, mit dem das Auswärtige Amt mittel- und langfristige Veränderungen zur Steigerung seiner Resilienz herbeiführen möchte.

Was geschieht, wenn das individuelle Engagement von Mitarbeitern für wohltätige Zwecke zu einer Bewegung im Konzern wird? Wir treffen in diese Folge unseres Podcasts auf eine ganz besondere Initiative, deren Ursprünge lange zurück liegen und deren Entwicklung idealtypisch zeigt, wie Initiativen aus der Mitte von Organisationen wachsen und schließlich als Teil der formalen, offiziellen Organisation breite Wirkung entfalten - für einen guten Zweck.

Wir sprechen mit Andrea Pernkopf, langjähriges Mitglied und heute Geschäftsführerin der help alliance gGmbH, und Hildegard Humpert, seit über 50 Jahren Lufthanseatin und Mitgründerin der Initiative.

Wir erfahren von Hildegard Humpert, was sie zu ihrem Engagement bewegt hat, wie sie gemeinsam mit den Mitstreitern dafür sorgt, dass die Initiative Wirkung entfalten kann. Sie erzählt von Ihrer Begegnung mit einem in Deutschland gestrandeten jungen Mann aus Benin, für dessen Familie und Dorf sie sich zu engagieren beginnt, Hilfsgüter nach Benin verschifft und schließlich selbst vor Ort im abgelegenen Dorf erfährt, wo Hilfe notwendig ist.

Als im November 1998 eine Anzeige in der Mitarbeiterzeitung, dem "Lufthanseaten", erscheint, mit der Kollegen nach Gleichgesinnten suchen, die sich auch in der damals sogenannten dritten Welt engagieren, ist sie gleich dabei. 14 Lufthanseaten gründen so gemeinsam den Verein der help alliance.

Wir lernen, wie das Wachstum der Organisation vorangegangen ist, wie immer mehr Möglichkeiten geschaffen werden, die Initiative zu unterstützen und immer mehr Kollegen mit anpacken. Es entstehen lokale Communities, in den Städten entstehen Netzwerke von mehreren hundert Menschen, und die Initiative wird zu einer Bewegung - auch über die Lufthansa hinaus.

Für jedes Projekt bei der HelpAlliance gibt es einen Projektverantwortlichen in der Lufthansa - und so wie Hildegard verantwortlich für ihr Projekt in Benin ist, sind viele andere Mitarbeiter in 40 internationalen Projekten eingebunden, die von den Mitarbeitern selbst vorgeschlagen werden. "Wir sind ein Universum von Netzwerken" erzählt Andrea Pernkopf, "und wir nutzen, was der Konzern an Kompetenzen mitbringt".

Wie wird man wirksam, fragen wir Hildegard Humpert, und sie sagt: "Es ist wirklich wichtig, jemanden zu finden, der mit in die gleiche Richtung fliegt. Wenn sich zwei, drei zusammentun und eine gute Idee haben, und die verfolgen, und die öffentlich machen, das funktioniert."

Aus dem Verein wird schließlich eine gGmbH, der Konzern übernimmt die Kosten der Verwaltung, alles was an Spenden generiert wird geht vollständig in die Projekte. Die Initiative ist heute offiziell zu einer Hilfsorganisation der Lufthansa und ihrer Mitarbeitenden geworden.

Eine "bewegende" Geschichte im wahrsten Sinne des Wortes, die zeigt, wie eine Bewegung aus der Mitte erwachsen wird, an die formale Organisation andockt - und damit nicht nur den Konzern selbst, sondern auch die Welt ein Stückchen besser macht.

Links

Website der Help Alliance: https://www.helpalliance.org/

Neuer Jahresbericht: https://www.helpalliance.org/aktuelles/help-alliance-veroeffentlicht-jahresbericht-2020/

Lufthansa Spot mit help alliance Projektleiterin: https://www.lufthansagroup.com/de/newsroom/meldungen/verantwortung/flugbegleiterin-in-der-hauptrolle-lufthansa-setzt-bildstarke-markenkampagne-lifechangingplaces-fort.html

Instagram: https://www.instagram.com/help_alliance/

Facebook: https://www.facebook.com/helpalliance/

You Tube: https://www.youtube.com/user/helpalliance

New Work in der Berliner Finanzverwaltung? Freiräume für Experimente in der traditionellen Bürokratie? Wir treffen für diesen Podcast Ralf Meyer, der wie es scheint, ausreichend Freiräume gefunden hat, um neue Formen der Zusammenarbeit zu verproben.

Wir treffen uns auf neu gestalteten Büroflächen, coole Möbel, sanfte Beleuchtung, alte Mauern. Es könnte auch ein Coworking Space in Berlin Mitte sein. Der Schreibtisch, der Ralf Meyer gehören könnte, gehört ihm nicht mehr. "Niemand hat hier mehr einen eigenen Schreibtisch", sagt Ralf Meyer gleich zu Beginn und verweist darauf, dass die Berliner Finanzverwaltung die Flächeneffizienz um 30% gehoben hat.

Die Berliner Finanzverwaltung als Versuchsfeld für neue Formen der Zusammenarbeit? Von Ralf Meyer erfahren wir in unserem Gespräch, wie er geschickt Freiräume nutzt, um das zu tun, was moderne Unternehmen heute versuchen umzusetzen, aber man nicht in der öffentlichen Verwaltung vermuten würde. Ralf Meyer führt verschiedenste Titel in der Verwaltungsorganisation, er ist "gelernter Beamter", studierter Diplom Verwaltungswirt, arbeitet heute als stellvertretender Referatsleiter, Koordinator e-Government und dialogpolitischer Koordinator, und in seinem LinkedIn Profil finden wir den Claim "Sei selbst die Veränderung, die du dir für die Welt wünschst". Die Berliner Finanzverwaltung als Hort grauer Mäuse mit Ärmelschonern? Mitnichten!

Was treibt einen Menschen wie ihn, Veränderungen in einer Behörde anzustoßen, die eigentlich für das Bewahren steht? Nichts langweilt ihn mehr als sich hinzusetzen und sich mit den Defiziten abzufinden und auf die Pension zu warten, erklärt Meyer. "Ich habe den Anspruch, dass Verwaltung effizienter, bürgernäher arbeiten kann." Und das geht nur, wenn man mit der Zeit geht.

Wir erfahren im Gespräch über die Anfänge mit der elektronischen Akte im Jahr 2012 (die während Corona die Arbeitsfähigkeit von Tag 1 an sicherte), wir sprechen über digitale Vernetzung mit einem internen sozialen Netzwerk (immerhin schon 2013 mit ersten Schritten implementiert, weit vor so manchem Unternehmen), und wir lernen das Projekt "Arbeit Mal anders" kennen, geboren aus der Not heraus, vorhandene knappen Flächen besser zu auszulasten, aber auch die Chancen der Digitalisierung für neue Arbeitskonzepte zu nutzen. Das Projekt, mit wissenschaftlicher Evaluation durchgeführt, entpuppte sich als glücklicher Zufall und Glück im Unglück: Mit Beginn der Pandemie endete die Pilotphase, von Tag 1 an war man arbeitsfähig.

Immer probieren die mittlerweile 18 Mitstreiter neue Konzepte in ihrem eigenen Bereich aus. Das "Labor", wie es Ralf Meyer nennt, ist damit das Testfeld, um digital, mobil flexibel zu arbeiten. Er beobachtet, dass Freiräume überall gibt, und das die Herausforderung ist, diese nutzen zu wollen und dann auch in die Verantwortung zu gehen.

Was gibt Ralf Meyer denjenigen mit, die selber Vorreiter sein wollen und auch ohne Auftrag neue Wege gehen wollen? Sie sollten sich fragen: Weiß ich genug über das Thema? Bin ich davon überzeugt? Kann ich andere überzeugen? Und stellt das, was ich will, wirklich für andere einen Mehrwert dar? Dann sind es schon mal gute Voraussetzungen um Rückschläge und Durststrecken zu überstehen. Die Unterstützer sollte man nutzen, um das Vorhaben nochmal zu reflektieren, rät Meyer. Und wenn sich dann überall grüne Häkchen ergeben, dann scheint es der richtige Weg zu sein.

Auf der Suche nach Menschen, die aus der Mitte der Organisation heraus Dinge in Bewegung setzen - ohne Auftrag, mit Erfolg - wurde uns Darren Cooper von der DB Systel, der Digitaltochter der Deutschen Bahn AG, nahegelegt. Und so machen wir uns auf den Weg nach Berlin Friedrichshagen, wo wir nicht nur Darren treffen, sondern auch gleich einen Mitstreiter, Fabian Beiner.

Darren ist "Software developer by trade, Internet evangelist by heart, event organiser by hobby", seine Freunde bezeichnen ihn als Anstifter. Vielleicht ist er auch ein Unruhestifter. "Ich bin experimentierfreudig, und ich habe keine Angst zu versagen", beschreibt sich Darren und begründet damit, warum er Dinge einfach anpackt und verbessern will.

Braucht ein Konzern wie die Bahn solche Menschen wie Darren, umtriebig, wenig regelbasiert, immer auf der Suche nach neuen Verbindungen? Nach sechs Monaten fragt er seinen Chef, ob er nicht doch lieber ein Bahner sein sollte - und der Chef signalisiert klar: Bloß nicht, wir brauchen Menschen Deines Schlags. Menschen, die Dinge in Frage stellen, Neues ausprobieren. Gerade Organisationen wie die Bahn benötigen diese Haltung mehr denn je. Darren sucht und findet im Konzern die Freiräume der Gestaltung. Und davon findet er viele.

Alfred Weck und Gregor Szczeponik haben die Nase voll: "Wir lassen uns unser Unternehmen nicht kaputt machen!" Das ist ihre Reaktion auf den Sturm der Beschimpfungen in sozialen Netzwerken, der auf ihren Arbeitgeber AUDI, die Produkte und die Kollegen niederprasselt nach dem Bekanntwerden des Diesel-Skandal. Mit ihrer Facebook-Gruppe "#WirSindAUDI" nehmen sie die Herausforderung an und gehen auf die Kritiker zu, laden zum Dialog ein, besänftigen wütende Kommentatoren. Sie treibt eine berechtigte Sorge um: Was, wenn die Kunden nicht mehr ins Audi-Autohaus gehen? Was, wenn sie keinen Audi mehr kaufen? Was wird aus uns, die wir diese Produkte mit viel Liebe fertigen? Dabei geht es nicht nur um die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes, sondern zuallererst um das Selbstwertgefühl und den verletzten Stolz derjenigen, die das Produkt mit den eigenen Händen fertigen.

Beide sind Produktionsmitarbeiter, eigentlich weit weg von den Büro-Etagen, in denen interne Kommunikation, Marketing und Weiterbildung gedacht werden, dafür nah dran am Band und damit am Produkt. Es ist spannend zu sehen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern wirklich ganz tief aus der Mitte der Organisation zu Markenbotschaftern wird, dabei bewußt und geschickt Arbeitsnehmerseite und Arbeitgeberseite zusammenbringt, unterstützt wird von Betriebsrat, Gewerkschaft aber auch den Organisationseinheiten und daran arbeitet, das Bild von Audi in der Öffentlichkeit zu verbessern und damit auch die Interessen aller Seiten miteinander zu verbinden.

Aus einer kleinen Initiative wird eine Gruppe die mit aktuell über 7.500 Mitglieder, die also mittlerweile 12% der gesamten deutschen Belegschaft umfaßt. 99% der Mitglieder sind Audianer, aber auch ehemalige Mitarbeiter werden erreicht. "7 bis 8 Stunden am Tag investieren wir neben unserem normalen Job" erzählt Alfred Weck. Es geht um Prüfung von Kommentaren und Beiträgen, Moderation von Dialogen - die Akteure sind nebenbei auch echte Community Manager.

Nicht nur das Bild der Audi in der Öffentlichkeit setzen sich die Akteure zum Ziel. Sie wollen auch ihre Kollegen aus der Fertigung mitnehmen auf die technologische Reise. Denn jahrzehntelang dominierten nur zwei Technologien: Benziner und Diesel. Beim Schwung Richtung Elektromobilität drohen die Mitarbeiter auf der Strecke zu bleiben. Die Gruppe organisiert auf eigene Faust Elektromobilitätsschulungen, klärt auf, nimmt Ängste.

Im nächsten Schritt entwickeln die Akteure e-Learningmodule, die sie für Kollegen ebenfalls auf der Plattform bereitstellen. Auf ihre Weise überbrückt damit die Gruppe einen in vielen Unternehmen bestehenden Graben zwischen "Frontline-Worker", den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Fertigung, und den Kollegen im "indirekten Bereich", wie Alfred Weck sie nennt. Denn mithilfe der Facebook-Community werden die Mitarbeiter dort erreicht, wo die internen Medien des Unternehmens nicht hingelangen: Auf das Smartphone der Kollegen, die aus Datenschutzgründen keinen Zugriff erhalten auf interne Ressourcen, aber eine ebenso großes Bedürfnis nach Teilhabe und Orientierung haben wie die Mitarbeiter im Büro.

Dieses Beispiel zeigt, dass Unternehmen sich mit einer echten Zeitenwende konfrontiert sehen: Wann haben sich Werksmitarbeiter jemals solche strategische Fragen zur Zukunft gestellt, und wann haben sie jemals die Kraft und Wirksamkeit entfalten können, ungeachtet ihrer Rolle am Band ihr Unternehmen auch kulturell mitzugestalten? Wir lernen im Gespräch, wie diese "selbstorganisierte Kommunikationsabteilung" funktioniert, wie sie eine Lücke füllt, die die Organisation selbst nicht ausfüllen kann. Und wir können erleben, wie sich Kollegen aus der Fertigung für ihr Produkt, ihr Unternehmen und ihre Kollegen engagieren. Ein spannender Einblick in eine Graswurzelinitiative, die wirklich mitten im Herz des Unternehmens entstanden ist.

Lennart Keil ist jemand, wie er sagt, der "sich mit anderen Menschen findet und verbindet". Er blickt auf mehr als 10 Jahre Organisationsentwicklung bei der SAP AG zurück und hat eine aussergewöhnliche Initiative in seinem Konzern etabliert: Unlearning Hierarchy.

Wir sprechen über Anzüge und Krawatten, die Symbolik hinter dem gemeinsamen Frühstück im AppHouse, die Frage, ob Agilität oder Führungskräftewahl die zeitgemäße Antwort auf alle Fragen sein kann - und wie man es schafft, eine selbstorganisierte Community von mehr als 3.000 Kolleginnen und Kollegen wirksam werden zu lassen.

Wir erfahren, wie das "New Work Breakfast" im AppHaus - ebenfalls eine Institution, die als Graswurzel begann - zum Dünger für weitere Graswurzelinitiativen wurde. Wir lernen, wie SAP in Heidelberg Frei-Räume abseits der Walldorfer Firmenzentrale geschaffen hat. Räume, in denen andere Begegnungsformate, andere Formen der Zusammenarbeit und auch neue Organisationsformen bis hin zur Wahl der Führungskräfte ausprobiert werden. Ein Lernraum "ausserhalb" der Organisation, ohne die Organisation selbst verlassen zu müssen.

Die Inspiration aus diesem aussergewöhnlichen Frühstücksformat motiviert Lennart Keil direkt zu einem sechsmonatigen Fellowship im AppHaus. Das AppHouse setzt Impulse, die Spannungen im Mutterkonzern erzeugen. Damit diese Spannungen nicht verloren gehen, geht es einerseits darum, die Spannungen auszuhalten, aber auch die Learnings sichtbar zu machen in den unterschiedlichsten Dialogformaten. Externe Impulse und interner Kompetenzaufbau sichern den Transfer der Erkenntnisse in die Organisation. Eine zentrale Frage: "Wie kann ich unsere Arbeit anders organisieren, sodass wir mehr Eigenverantwortung in den Arbeitsprozess einbauen?"

Die Community eint der Fokus auf zwei Kernelemente angelehnt an die Thesen von Aaron Dignan in Brave New Work:

Zurück in der alten Ordnung nach dem Fellowship im Apphouse stellt sich Lennart die Frage für seinen angestammten Bereich: Wie können wir selbst eine solche Community wachsen und gedeihen lassen? Kurzerhand werden drei Fellowships ausgelobt für einen selbstorganisierten Community-Aufbau. Offiziell zwar angedockt an der Abteilung, ausgestattet mit kleinem Budget, haben die drei Fellows ein halbes Jahr das Thema Selbstorganisation erkundet und den Aufbau der Community in Gang gebracht. Aus diesem Kern entstand dann letztlich, so erfahren wir, das Team, das jetzt auch formal diese Aufgaben in der Organisation erfüllt - mit dem Titel "Unlearning Hierarchy". Der Titel sollte klar zeigen: Wir wollen nicht Hierarchie abschaffen, sondern lernen, Organisationsformen differenzierter einzusetzen.

Was dann folgte, war die Entwicklung eine "Sprachkurses" und die Entwicklung von Prinzipien, wie diese Community sich als Vorbild und Testfeld auch selbst organisieren will. "Wir haben uns das Ziel gesetzt: Wir wollen, dass diese Community selbst ein erfolgreiches Beispiel für Selbstorganisation ist". So ging es erst um gemeinsames Lernen in einer Community of Practice. Was folgte, war dann der Schritt in die Organisation, um deren Formen der Zusammenarbeit aktiv unterstützend zu verändern. Das Andockmanöver an die formale Organisation glückte, es kam zum offiziellen Auftrag: Mitarbeiter wurden eingestellt und seniore Manager damit betraut, diese Ideen gemeinsam mit der großen Community von über 3000 Menschen auch konkret umzusetzen.

Links

Aaron Dignan, Brave New Work: https://www.amazon.de/Brave-New-Work-Reinvent-Organization/dp/024136180X

Wir treffen für unser heutiges Gespräch Dr. Cornelius Fischer, "Senior Manager Thinktank DB Digitalisierung und Technik für innovative Steuerungsmodelle" bei der Deutschen Bahn AG. Cornelius gilt als ausgewiesener Experte für "hierachiefreies Arbeiten" und gestaltet den Weg der Bahn hin zu einer lernenden Organisation. Wir sprechen natürlich über innovative Steuerungsmodelle bei der Deutschen Bahn, aber vor allem werfen wir den Blick über die Organisationsgrenzen hinaus auf eine von ihm mitgegründete Initiative, eine Graswurzel, die über die Organisationsgrenzen hinaus gewachsen ist und sich zwischen Konzernen verwurzelt hat: Den Konzernaustausch Selbstorganisation, kurz KaSo.

Wir sprechen darüber, wie Graswurzelinitiativen in Organisationen über Unternehmensgrenzen hinaus wachsen, sich mit anderen Initiativen vernetzen und selbst wieder zu einer übergreifenden Graswurzelinitiative werden, für neue Gedanken und Ansätze in den jeweiligen vernetzten Unternehmen sorgen und Akteure sich gegenseitig Mut machen, Organisation und deren Steuerung neu zu denken.

Wir lernen, wie die Initiative gewachsen ist, welche Beweggründe die Akteure hatten. Und wir lernen auch die persönliche Reise von Cornelius kennen: "Ich habe hier im Deutsche Bahn Konzern Organisationsentwicklung gemacht bis vor einigen Jahren, und wir hatten immer das Gefühl, da ist es etwas, was sich verändern muss, und da gibt es Instrumente, mit denen man das machen kann, aber keiner möchte das hören." Mit der Digitalisierungswelle hatte sich das allerdings grundlegend geändert. "An vielen Stellen war die Glut schon so weit vorbereitet, dass dieser leichte Wind, der durch den Konzern geweht ist, diese ganzen Feuer an verschiedenen Ecken und Enden zum Leuchten gebracht hat". Die Herausforderung: Wie bekommen wir diese ganzen selbstorganisierten Initiativen irgendwie in die Formalstrukur integriert? Um nicht das Rad dabei vollständig neu erfinden zu müssen, machen sich die Akteure auf den Weg und lernen von Anderen, besuchen andere Unternehmen und deren selbstorganisierte Initiativen - und finden dabei auch viele Anknüpfungspunkte, an denen man gemeinsam weiter arbeiten könnte. Die Idee, all diese Menschen zusammenzutrommeln, ist dann die Geburtsstunde des "Konzernaustausch Selbstorganisation", kurz KaSo. Gemeinsam mit dem Siemens-Kollegen Andrea DeMaria - übrigens hier im Podcast schon zu Gast mit der Siemens Graswurzelinitiative grains - entwickelt sich dann das Format für eine übergreifende Vernetzungsinitiative zum Thema Selbstorganisationen in Konzernen.

KaSo wird zu einer Plattform der gegenseitigen Kalibrierung, der Synchronisation, des Auslotens der Möglichkeiten und Lösungen. Jeder der Teilnehmer spricht auf unterschiedlichen Ebenen vom gleichen Thema, die gemeinsame Sprache entwickelt sich nun durch die gemeinsame Plattform. Die initiative wächst kontinuierlich und bildet einen immer größer werdenden Resonanzraum für Selbstorganisationsinitiativen.

Eine spannende und lehrreiche Stunden, die zeigt, was tatsächlich an Freiräumen in Organisationen besteht und wie Mitarbeiter diese nutzen.

Die Kaso Community: https://kaso.community/

Augenhöhe: https://augenhoehe.innoecos.com/Groups

Conjectural Futures Network: http://www.conjectural-futures.net/

NextPractice: https://www.nextpractice-forum.de/

Interview mit KaSo Mitgliedern in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung: https://docplayer.org/178273170-Erfolgsgarant-selbstorganisation.html

Informationen zur Selbstorganisation bei der Deutschen Bahn:

https://perspective-daily.de/article/779/probiere

https://www.haufe.de/personal/hr-management/praxisbeispiel-zu-agilitaet-so-macht-es-die-deutsche-bahn_80_468580.html

Am Anfang stand ein offizieller Auftrag für Ronny Großjohann und Dr. Robert Harms: Die Turbinenbrenner-Fertigung wieder ins Haus und nach Berlin zu holen und diese Fertigung auf dem traditionsreichen Gelände in der Hüttenstrasse aufzubauen. Die beiden haben sich gefunden, ihnen ist vor allem eines gemeinsam: Die Unzufriedenheit mit der Politik des Outsourcing, des kontinuierlichen Abbaus der Wertschöpfungstiefe - und damit verbunden die verpasste Chance, das hohe Know-how der Experten vor Ort zum Wohle des Unternehmens zu nutzen. Es gab also einen Auftrag, aber was war dann das "graswurzelige" an der Initiative?

Schon bevor der Auftrag offiziell erteil wird, wechseln die Mitstreiter in den Startup Mode. Sie schließen sich ein, lange bevor der offizielle Fabrikbauauftrag erfolgt und haben den Ehrgeiz: "Euch werden wir es schon zeigen. Was wir hier aufbauen, dazu könnt Ihr nicht Nein sagen!" Sie agieren wie ein Startup, nur nebenbei, ohne Auftrag. Neben dem normalen Job entwickeln sie die Insourcing-Idee der Brennerfertigung. Fünf Kollegen malen meisterlich Folien, entwickeln das Konzept, und gehen dann den offiziellen Weg durch die Instanzen. Es geht um 10 Mio. Euro, eine Summe, die für einen Konzern wie Siemens eigentlich kein allzu großes Risiko bedeutet, aber dennoch umfangreiche prozessuale Anforderungen bedingt.

Der Auftrag kommt, es beginnt der formale Teil. Der Investor ist gefunden, nun wir Organisation aufgebaut, Prozesse geschaffen, Pläne gezeichnet. Es greifen die Projektplanungs- und Abwicklungsmethoden, das Risikomanagement des Konzern. New Work ist noch ein Fremdbegriff, man arbeitet, wie man bei Siemens immer gearbeitet hat. Was folgt? Der vorgeschriebene Weg des Siemens Projektmanagements wollte das Projekt einfach nicht ans Ziel bringen. "Gescheitert ist der erste Versuch nicht durch die etablierten Methoden, sondern trotz der Methoden" sagt Robert Harms. Alle 50 Kollegen, die an dem Projekt beteiligt waren, haben nur noch auf die Werkzeuge referenziert. Alle waren in Bewegung, aber das Projekt ist nicht vorangekommen. "Es fühlte sich so träge an", berichtet Ronny Großjohann.

Eines Tage, vor dem Kiosk, kommt dann der Entschluss: Bei der nächsten Sitzung mit den Kollegen machen wir alles anders. Wir stoppen alles, wir hören erstmal auf. Große Enttäuschung bei den Kollegen: Was jetzt? Ich wurde doch dafür abgestellt! Das war doch mein Auftrag! Dafür war ich doch mandatiert! Aber kein einziger sagte: Wir wollen doch diese Fabrik bauen! Das große Ganze war auf dem Weg verloren gegangen.

"Wir haben uns gefragt: Wie schaffen wir es, den Leuten den nötigen Freiraum zu geben?" Nach außen hin haben die beiden Ingenieure das Projekt natürlich nicht aufgegeben, aber nach innen hin haben sie die Dinge anders gemacht. Die Frage, die sie nun stellten: Wer hat Lust, diese Fabrik mit uns zu bauen? Wer will diese Fertigung mit uns aufbauen?

Dann begann der Spagat: Nach innen New Work, nach außen PM @ Siemens. Wie schützt man dann in einem Konzern das neue Innenleben? Die Klaviatur des Management-Theaters muss man spielen können, sagt Robert. "Wir haben natürlich auch hundert weitere Folien reported, damit die Entscheider das Gefühl haben, hier läuft alles in bester Ordnung " Ob das im nachhinein betrachtet richtig war, bezweifelt heute Robert Harms. "Wir haben das Biest halt mit dem gefüttert, was es haben wollte". Das schützte zwar das Innenleben, führte aber zu umso größeren Nachfragen, als herauskam, wie das Projekt wirklich läuft.

Aus heutiger Sicht, sagt Ronny, würden sie viel früher mit der Botschaft rausgehen, nicht zu lange unter dem Radar fliegen, offen mit den Themen umgehen und alles auf den Tisch zu packen. Damit wäre es auch leichter gewesen, die Gruppenleiter mitzunehmen, vermuten die beiden Fertigungsplaner. Die andere Art von Konflikten, die daraus resultiert hätten, wären wohl eher fruchtbar gewesen.

So kam aber das "Andockmanöver" an die Restorganisation erst mit dem Go Live der Fabrik, als Material eingekauft, gefertigt und das Produkt geliefert werden musste. Genau dann wurden die vielen nicht passenden "Andockstellen" spürbar. Die Lösung: "Integrationsteams" sollten die Schnittstellen zur Restorganisation sichern. In den Integrationsteams sitzen die Vertreter der eigentlich eigenständigen funktionalen Silos in der Organisation, sie sind Übersetzer der klassischen funktionalen Organisation. Die individuellen Ziele werden immer vor dem übergeordneten Zweck "Halt die Fabrik am Laufen" überprüft und ausgehandelt. Die Teams hatten keine Chefs, "der Chef war der Zweck". Die Konstruktion der Integrationsteams war ein voller Erfolg.

Welchen Einfluss hatte das Projekt auf die Restorganisation, wie wurde die neue Organisation sichtbar? Lange Zeit, so berichtet Robert, gab es eine "Zweiphasigkeit". Die Prozesse innen waren schneller, dies wurde aber innerhalb von Siemens nicht wirklich geglaubt. Dort arbeitet die Organisation weiter wie bisher. Erst als das Thema ausserhalb von Siemens sichtbar wurde, u.a. mit diesem Artikel von Sabine Kluge auf LinkedIn begann eine neue Dynamik, "quasi eine Zangenbewegung". Und dies veränderte die Art und Weise, wie heute an vielen Stellen bei Siemens gehandelt und gedacht wird.

Der initiale LinkedIn Artikel, der das Projekt ausserhalb von Siemens sichtbar machte: https://www.linkedin.com/pulse/ihr-baut-eure-fabrik-heavy-metal-bei-siemens-im-herzen-sabine-kluge/

XING New Work Award 2018: https://www.kluge-konsorten.de/team-siemens-gewinnt-den-xing-new-work-award-2018/

BrandEins über die selbstorganisierte Fertigung in der Huttenstrasse: https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2017/lernen/ihr-macht-das-schon

Ronny und Robert bei nextgenerationworx: https://ngwx.de/

Alper Aslans Beruf ist es, so erzählt er in unserem Gespräch, Kunden in den Entwicklungsprozess miteinzubeziehen. Dafür sucht er Formate, die nicht unbedingt in seiner Job Description stehen und auch Schmerzen bei denjenigen Kollegen verursachen, deren heutige Verantwortung es ist, genau diese Dinge voranzutreiben.

Barcamps, Working Out Loud, agile Methoden der Zusammenarbeit vermutet man eher nicht beim Rechenzentrumsdienstleister und Softwareanbieter der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer in Nürnberg - und doch sind alle diese Dinge als Graswurzeln aus der Mitte der Organisation heraus gewachsen. In unserem Gespräch mit Alper Aslan erfahren wir, wie das erste Barcamp den Austausch über Agilität, über Marktorientierung, ja über die Frage, wie man die DATEV zu einem besseren Unternehmen machen könnte, entstanden ist.

Die Initiatoren dieses Barcamps sind noch gegen Widerstände angerannt. Ein Kollege hat die Idee gehabt, hat Mitstreiter gesucht, schließlich haben acht Mitarbeiter das Barcamp neben der Arbeitszeit auf die Beine gestellt. "Wir haben das erste Barcamp dann am Samstag durchgeführt", erzählt Alper Aslan, "Und am Montag haben wir dann erfahren, was wir alles falsch gemacht haben". Das reichte dann von Missachtung der Arbeitszeitregelung über Gebäudesicherheit bis hin zu der Frage, wer sich eigentlich um das Abspülen der ganzen Tassen kümmert und ob das den Hygiene-Standards entspricht.

Immerhin: Es kamen 120 Teilnehmer - oder besser gesagt Teilgeber - die an diesem Tag sich zu vielen Sessions austauschten und eigentlich die Grundlage bildeten für eine neue Form des "miteinander und voneinander Lernens" - und vielleicht auch den Grundstein für eine andere Art der Zusammenarbeit legten.

Das DigiCamp genannte Barcamp ist seitdem öffentlich, und Externe sind genauso willkommen wie Mitarbeiter und Mitglieder.

Neben dem Barcamp werden bei der DATEV gezielt Freiräume geschaffen, damit neue Ideen gedeihen können - oder vielleicht, wie wir es von Tobias Leisgang erfahren haben, Petrischalen aufzustellen und es im Verlaufe der Zeit zuzulassen, dass in der einen oder anderen Schale auch etwas gedeiht.

"Es sind eigentlich nicht die Graswurzelinitiaiven selbst, sondern die Veränderung in der Art, wie wir Probleme angehen: nämlich einzusehen, kontinuierlich zu kommunizieren und in dieser Kommunikation Externe miteinzubeziehen - das ist sozusagen der große Wandel" stellt Alper Aslan im Gespräch fest.

Und wir schauen auf die Freiräume. Wie sieht der Aushandlungsprozess für den Freiraum aus, innerhalb dessen die Teams autonom entscheiden können? Die neue DATEV, so erklärt Alper es, ist nicht mehr Top-Down, sondern Outside-In. "Das Denken beginnt vom Markt her, und dann gibt es eine Wertschöpfungseinheit, und dann gibt es wieder den Markt. Die Wertschöpfungseinheit trifft so dezentral und autonom wie möglich Entscheidungen. In dieser Welt ist es nicht mehr so gut, wenn ein Inhouse Dienstleister für dich die Probleme löst, sondern Du musst halt wenn möglich die Probleme selbst lösen können" Und genau dafür ist Alper Aslan nun als "Lernbegleiter" in der Organisation unterwegs, um diese Lernprozesse in den dezentralen Einheiten anzustoßen, Menschen beim Lernen zu begleiten, Feedback zu geben und zu coachen.

Wir sprechen über Experimente und lernen, dass auch die neue Personalvorständin Julia Bangerth mit den Cross Solution Centern (XSC) autonome Entwicklungsteams im Personalbereich angesiedelt hat, die neben der eigentlichen Softwareentwicklungs-Einheit existieren. Diese Teams haben beispielsweise keine unmittelbare Führungskraft. Der Test geht so weit, auszuprobieren, wie es ist, wenn Prämien oder Gehälter selber verhandelt werden. "Es ist wie ein Glaskasten - man schaut zu und kann dann für sich entscheiden: So schlimm ist es nicht, man kann man es in der großen Organisation ausprobieren" berichtet Alper.

Eine besondere Rolle spielt auch die Community Of Practice - Change & Transition, kurz CoPCat genannt: Hier finden Menschen zusammen, die Dinge verändern wollen, und treffen dort Mitstreiter. Ganz im Sinne von How To Start a Movement ist dies eine Wiese, auf der man beginnen kann zu tanzen - und mit einem first follower rechnen kann. Die Ideen kommen aus der Belegschaft und finden hier ihren Resonanzraum.

Eine lehrreiche Stunde über eine Organisation, die den Kunden konsequent in das Zentrum rückt und daher dafür sorgt, dass Entscheidungen dort getroffen werden können, wo sie schnell wirken: nah am Markt.

Zitate

"Es sind eigentlich nicht die Graswurzelinitiaiven selbst, sondern die Veränderung in der Art, wie wir Probleme angehen: nämlich einzusehen, kontinuierlich zu kommunizieren und in dieser Kommunikation Externe miteinzubeziehen - das ist sozusagen der große Wandel"

"Wenn der Schmerzpunkt das Lernen vom Kunden ist, dann brauche ich Formate, um diese organisationale Entwicklung zu begleiten - das ist halt mehr als meine Jobrolle. Ich mache etwas, was nicht in meinem Arbeitsauftrag steht. Das sind immer die Punkte, die mir persönlich Schmerzen verursachen, weil ich dann auf Widerstände von Menschen stoße, deren heutige Verantwortlichkeit es ist, genau diese Dinge voranzutreiben."

"Ich habe zum ersten Mal das Gefühl, dass ich etwas mache, was ich persönlich für richtig halte und von dem ich glaube, dass es gut für die Organisation ist, mit dem zusammenkommt, was eben auch mein beruf ist - also dass ich genau das machen kann, was ich für richtig halte und nicht das mache, was meine Kostenstellenbezeichnung ist. Das ist für mich ein ganz spannender Unterschied."

"Die neue Organisation wurde eigentlich auf den Kopf gestellt, nein, eher auf die Seite gelegt. Die neue Datev ist nicht mehr Top Down, sondern Outside In."

"Es ist nicht damit getan, dass "jemand" mittanzt, sondern dass die Richtigen mittanzen. Die richtigen Menschen müssen Resonanz entwickeln mit der Idee."

"Ich weiß gar nicht, ob die "schützende Hand" über eine Graswurzelinitiative in einer Genossenschaft zwingend eigentlich immer die Organisation selbst sein muss - dass können auch die Kunden oder Mitglieder sein."

"Welcher Wert entsteht denn durch Kommunikation untereinander, wenn sie Probleme für die Organisation lösen? Der ist nicht zu beziffern. Das muss man als Organisation erkennen."

"Ich glaube, dass Menschen wie ich sich oft alleine fühlen mit ihrer Idee und glauben, es gibt niemanden, der das genauso sieht. In dem Augenblick, in dem man Plattformen organisationalen Lernens schafft, Austauschplattformen, Kommunikationsplattformen, aber eben auch ein Enterprise Social Network, wo Menschen sich finden können, schafft man eigentlich einen Ort, wo der Impulsgeber sich nicht mehr alleine fühlt."

Links

DATEV DigiCamp: https://www.datev.de/web/de/aktuelles/veranstaltungen/datev-digicamp/

Video zu XSC: https://www.youtube.com/watch?v=uuvuul0j2Yk

Video zum Barcamp: https://www.youtube.com/watch?v=Zba6TEgM7EI

Video InnoDays: https://www.youtube.com/watch?v=Zep5NS06mA0

Alper Aslans digitales Heim: http://www.alperaslan.de