This episode focusses on risk management aspects and the importance of non-technical skills of operators in safety critical operations. Operators need a special skill set and need to be able to work in a safety culture, where the safety of the vessel and human life onboard has the utmost priority. However, the shipping business involves risks. A vessel in motion can never be operated at Zero risk. Even when safely alongside at a berth in a port there is a remaining risk, e.g. that another vessel maneuvering in the vicinity of a docked vessel gets out of control due to wind or technical failures and collides with the docked vessel. The risks are multifold, however with deep knowledge and understanding of technical, procedural and human factors of the operation we have the tools to control and to mitigate the prevalent risks.

Scientists of the modern psychology and world wide safety experts from all industries have done a phenomenal job to analyse incidents, accidents and so called near misses in order to get to the root causes of these accidents and to identify contributing factors which led to the final tragic event, which we call an accident. The required qualifications of operators, managing safety critical processes was extended beyond their technical skills being necessary to manage these processes to the so called non-technical skills.

Today we talk about the following key non-technical skills of persons being necessary to manage safety critical processes:

-teamwork and leadership

-effective communication

-situational awareness and decision making

-assertiveness

Every single of these non-technical skills of operators can be trained and are essential to prevent accidents. These elements are the filaments we use to plait the safety network around the decision maker to prevent that a single human error of this decision maker remains undetected and hence cannot be corrected and leads to an accident.

„Ich muss mir erst einmal ein Bild von der Lage machen!“ Wenn wir diesen Satz auf das Krisenmanagement projizieren wird schnell klar, wo das Problem ist. Bedrohungslagen, die zu schweren Krisen führen können sind schwierig zu erkennen, wie zum Beispiel eine virtuelle Bedrohung von „Hackerangriffen“ oder was noch schwieriger ist, die Bedrohungslagen sind für uns einfach unvorstellbar, wie der örtlich extreme Starkregen, der in Teilen Deutschlands zu einer Flutkatastrophe mit Toten, Verletzten, Vermissten und massiven Zerstörungen geführt hat.

Im professionellen Krisenmanagement spielt die schnelle Erkennung der Krisenlage die zentrale Rolle für den Erfolg oder Misserfolg des verantwortlichen Krisenstabes. Die Schlüsselfrage, die sich weit vor Eintreten einer Krisenlage stellt, ist die Frage: Leben wir in der Lage oder hinter der Lage? Sind wir in der Lage zu antizipieren, können wir mittels bekannter Daten und Fakten vorausdenken und mögliche Bedrohungslagen erkennen, bevor sie eintreten?  

Der Fokus der heutigen Podcast-Folge liegt auf der Forderung des „Vordenkens“. Es ist die Aufgabe von Krisenmanagern und Krisenstäben vorauszudenken. Mögliche Bedrohungslagen müssen dabei in worst case scenarien vorgedacht werden. Wir dürfen dabei nicht vor unangenehmen Fakten die Augen verschließen. Wir müssen über das Thema von Verletzung und Tod von Menschen durch mögliche Bedrohungslagen nachdenken, bevor diese eintreten. Wir müssen über den Totalverlust Sachwerten, von Flugzeugen, von Schiffen, von Zügen, von Gebäuden, von Brücken etc. nachdenken bevor es zu Bedrohungslagen kommt, die das Potenzial haben derartige Totalverluste zu verursachen.

Was haben der Physiklehrer meines Sohnes und der Leiter eines Krisenstabes gemeinsam? Der Physiklehrer sagt in drastischer Form: „Wer nicht in der Lage ist aus eigenen Fehlern zu lernen, der ist blöd!“ Der Leiter eines Krisenstabes denkt das Gleiche, aber er wird etwas diplomatischer sagen: Wir müssen einen Rückblick auf das Geschehene machen und daraus ableiten, wo wir Dinge verändern/verbessern müssen. Auf neudeutsch wir brauchen einen review mit dem Ergebnis der lessons learnt…

Es ist zu verstehen, dass Fehler der unterschiedlichsten Art immer passieren können und wie wichtig es ist, dass wir aus Fehlern lernen. Gerade im Krisenmanagement sind Zeitdruck, Handlungs- und Entscheidungsdruck bekannte Begleiterscheinungen, die jede für sich zu einem deutlich erhöhten Fehler-Risiko führen.

Was also können mögliche Fehler sein, die im aktiven Krisenmanagement auftreten? Wir unterscheiden aktive und passive Fehler. Aktive Fehler sind solche, die durch aktives Handeln von Menschen entstehen, wie Informationen wahrnehmen/verarbeiten, Entscheidungen treffen und diese kommunizieren. Passive Fehler sind latente Unzulänglichkeiten, die erst nach Eintreten besonderer Bedingungen offenkundig werden.

James Reason schreibt in seinem Buch „Managing the Risks of Organizational Accidents”: “The best people can make the worst mistakes. The greatest calamities can happen to conscientious and well run organizations. Most accident sequences, like the road to hell, are paved with good intentions – or with what seemed like good ideas at the time.”

Ich habe einfach „Scheißangst“! Wer hat das nicht schon selbst erlebt?

In der heutigen Folge wollen wir uns mit dem Phänomen „Angst“ befassen. Was macht uns Angst, wovor haben wir Angst, wie gehen wir damit um? Wie groß ist die Angst im entscheidenden Moment zu versagen, mich selbst und damit mein Unternehmen in der Öffentlichkeit zu blamieren?

Ich habe Angst, ziemlich oft sogar. Aber hat mich diese Angst daran gehindert Verantwortung wahr zu nehmen und mich schwierigen Aufgaben zu stellen? Ja, manchmal schon, aber ich habe gelernt damit umzugehen. 

Aber Angst ist auch Auslöser und Antreiber wichtiger physiologischer als auch psychologischer Effekte, die es uns ermöglichen unter Druck nicht zusammenzubrechen, sondern für uns selbst und andere Menschen wichtige Entscheidungen zu treffen.

"Frightened Human Beings will only do what they are trained to do.

They do not raise to the occasion - they sink to the level of their training!"

Dave Grossmann - Retired Lt. Colonel der US Marines

Dieses Zitat als Überschrift für diese Ausgabe habe ich von Jan Hedegard bekommen, den ich gebeten habe mir ein Interview zu geben. Er gibt Einblicke in seinen Weg als Trainer von Menschen, die in hochsensiblen Sicherheitsbereichen arbeiten, wie in Kernkraftwerken, Flugzeug-Cockpits, Kommando-Brücken von Schiffen und in OP-Sälen, wo täglich komplizierteste Operationen am menschlichen Körper durchgeführt werden. Das Interview betrifft Fragen seines Trainings, seines beruflichen Hintergrundes als Sicherheitsfachmann und seiner Erfahrungen als Psychologe, gibt aber auch Einblick in seine großartige Persönlichkeit, seinen englischen Sinn für Humor (obwohl er aus Schweden stammt und auch heute in der Nähe von Stockholm lebt) und seine Lebensweisheit, die er mit 76 Jahren erlangt hat. Freuen Sie sich auf 45 spannende Minuten.

Erfolgreiches Krisenmanagement ist das Ergebnis von Teamwork. Der Krisenstab wird bei Eintreten einer Krisenlage aktiviert und muss von 0 auf 100 arbeitsfähig sein und als Team funktionieren. Der Leiter des Krisenstabes hat im aktiven Krisenmanagement keine Zeit für Teambildung oder sogar Konfliktmanagement. Er muss sich auf ein funktionierendes Team verlassen können. 

Was also braucht man für erfolgreiche Teamarbeit? Sehen wir uns die Kennzeichen eines Teams an:

- Alle Teammitglieder kennen, verstehen und teilen das gemeinsame Ziel

- Jedes Teammitglied kennt seine konkrete Aufgabe im Team

- Die Teammitglieder vertrauen und unterstützen einander. Konflikte werden konstruktiv gelöst.

- Das Team ist in der Lage auf sich ändernde Situationen zu reagieren und Arbeitsweise und Aufgabenverteilung anzupassen

- Jedes Teammitglied praktiziert Methoden der effektiven Kommunikation um Missverständnisse und/oder Übermittlungsfehler zu vermeiden

Um aus einer Gruppe von Individuen ein funktionierendes Team zu schaffen das schafft man nicht in einem Einmal-Event, sondern das sind Dinge, die im andauernden Prozess des Trainings, der Vorbereitung der Mitarbeiter eines Krisenstabes für den Ernstfall immer wieder Anwendung finden müssen. Kommunikation ist dabei der Schlüssel zum Erfolg. Der deutsche Unternehmensberater und Management-Coach Dieter Lange beschreibt dies in seinen online-Seminaren schlicht: „Perception is everything“ Kommunikation ist das was ankommt…

In der heutigen Folge des podcasts in diesem besonderen Jahr 2020 spreche ich mit zwei kompetenten Gesprächspartnern über verschiedene Aspekte des Krisenmanagements bezogen auf die Ausnahmesituation der weltweiten COVID-19 Pandemie und deren Folgen.

Mit Karola Sakotnik aus der Steiermark in Österreich spreche ich über Fragen wie:  Welche Rolle spielen Führungskräfte unter den Bedingungen einer Langzeitkrise? Wie müssen/sollten Menschen sich in der aktuellen Lage begegnen? Was heisst es mutig Mensch zu sein?

Mit meinem zweiten Gast Nils Markert aus Hamburg spreche ich über Sachfragen, die im Krisenmanagement eine Rolle spielen:  Welche Fehleinschätzungen gab es? Zu welchen Fehlentscheidungen haben diese Einschätzungen geführt? Waren wir vorbereitet auf eine weltweite Pandemie? Hätten wir es besser wissen können oder sogar müssen?  

In der Gesprächsrunde werden ehrliche Einblicke in das eigene Leben, in die Langzeitwirkung von Vereinsamung durch Homeoffice-Arbeit, durch psychischen Druck von Kurzarbeit und Verlust an sozialen Kontakten und sozialer Bindung gegeben. 

In der heutigen Folge möchte ich ein kleines Experiment mit Ihnen machen. Ich werde versuchen das Thema, das ich üblicherweise in Präsenz-Trainings zum Thema Krisenmanagement behandle im Rahmen einer 15 minütigen Podcast-Folge zu vermitteln. Natürlich fehlt mir die Möglichkeit der Verwendung von Bildinformationen, aber in Zeiten wie diesen muss man auch neue Wege gehen und neue Formen des Teilens und Vermittelns von Wissen testen.

Die eigentlich theoretische psychologische Fragestellung zu Entscheidungsprozessen und den dazugehörigen Abläufen in unserem Gehirn hat zwei sehr praxisrelevante Komponenten. Zum einen sind Fehlentscheidungen von Verantwortlichen für sicherheitsrelevante Prozesse oft die Ursache von Störfällen bis hin zu schweren Unfällen mit weitreichenden Konsequenzen, die letztendlich schwere Unternehmenskrisen auslösen können, zum anderen ist der Leiter eines Krisenstabes auch nur ein Mensch. Er und seine Stabsmitarbeiter sind ebenso gefährdet mit falschen oder unvollständigen Informationen konfrontiert zu sein, oder korrekte Informationen falsch zu interpretieren und aufgrund des sich daraus ergebenden Lagebildes falsche Entscheidungen zu treffen.

Wo also liegt die Ursache dafür, dass wir Menschen trotz guter Ausbildung, trotz erworbener Erfahrungen im unternehmensspezifischen Geschäftsfeld, trotz Nutzung hervorragender Überwachungs- und Steuerungstechnik in unseren Arbeitsprozessen Fehler machen. Es ist der sogenannte „Human Factor“ - im deutschen oft mit „menschliches Versagen“ übersetzt, der ausschlaggebend für Fehler/Fehlentscheidungen von Menschen ist. Aber ist es wirklich menschliches Versagen?

Um das Phänomen „Human Factor“ zu verstehen und natürlich viel wichtiger um Mittel und Wege zu finden die Wahrscheinlichkeit von menschlichen Fehlern in sicherheitsrelevanten Prozessen so weit es geht zu reduzieren, müssen wir in die Theorie der Prozesskette von der Sinneswahrnehmung bis hin zur Entscheidung einsteigen.

In der heutigen Folge wird es um das Thema Nachsorge für Betroffene von Krisensituationen gehen. Ein Thema, das oft unterschätzt und von vielen gar nicht wahrgenommen wird, ist die Langzeitwirkung schockierender oder traumatischer Erlebnisse für die Betroffenen , insbesondere wenn diese gefährliche oder sogar lebensbedrohliche Situationen miterleben mussten.

Wann ist eigentlich die Krise vorbei? Im Normalfall können wir davon ausgehen, wenn der Krisenstab seine Arbeit beendet hat, wenn der Normalbetrieb wieder hergestellt ist, ist eine Unternehmenskrise beendet. Ist aber der Auslöser der Unternehmenskrise ein schwerer Unfall, oder eine Naturkatastrophen mit Verletzten und Toten, kann die Krise noch schwere Nachwirkungen haben. Im aktiven Krisenmanagement liegt der Fokus im Krisenstab des Unternehmens ganz klar bei den Prioritäten Rettung / Sicherung von Leben und Gesundheit betroffener Menschen, Sicherung von Sachwerten und Erhaltung der Umwelt. Aber wie wirkt das Geschehen auf Unbeteiligte, auf nicht unmittelbar Betroffene, auf physisch Unversehrte, auf Menschen, die ungewollt Zeugen dramatischer Szenen wurden?

Schwerwiegende Erlebnisse sind fast für jeden Menschen sehr belastend und können zu extremem Stress, Hilflosigkeit und letztendlich zu traumatisierenden Wirkungen führen. Das Problem dabei ist, dass solche Traumata äußerlich nicht erkennbar sind. Sie äußern sich erst im geänderten Verhalten der Betroffenen. Wichtig ist eine frühzeitige Therapie, die von einem Trauma-Spezialisten durchgeführt werden sollte, von  Notfallpsychologen.  Jeder gut organisierte Krisenstab eines Unternehmens sollte für die Nachsorge Betroffener einer Krise Zugang zu einem oder mehreren Notfallpsychologen haben.

Wenn klar ist welche Ziele mein Informationsmanagement verfolgen muss und der Krisenstab in der Lage ist, diese Ziele umzusetzen, wird ein positiver medialer Effekt eintreten und Ihr Unternehmen aus der Krise eine Chance gemacht haben.

Auch und gerade für das Thema Krisenkommunikation und Informationsmanagement gilt: „Krisen meistert man am besten, indem man ihnen zuvorkommt.“ Mit entsprechendem Grundlagenwissen kann man sich präventiv auf schwierige Situationen vorbereiten.

Wenn diese Expertise nicht in ausreichendem Maß vorhanden ist, sollte man sich unbedingt von Medienprofis beraten lassen. Im akuten Krisenmanagement ist es ein elementarer Erfolgsfaktor verantwortliches Handeln und Glaubwürdigkeit des eigenen Unternehmens zu demonstrieren. Einmal verspieltes Vertrauen kann man sich nur stückweise auf einem sehr steinigen Weg zurückholen.

Im aktiven Krisenmanagement gilt es die Kontrolle über die interne und externe Kommunikation zu erlangen und zu behalten. Im Informationsmanagement während einer Unternehmenskrise entscheidet sich sozusagen die Schlacht, wie am Ende Ihr Unternehmen in der Öffentlichkeit dasteht. Überwiegen die positiven oder die negativen Eindrücke?

Zu weiteren Informationen: www.krisenfachmann.de