Kulturwandel.org – eine Initiative von Sebastian Purps-Pardigol und Dr. Gerald Hüther

Nadine Otto hat den Kulturwandel bei Gundlach aus zwei unterschiedlichen Perspektiven erlebt: Zuerst als Führungskraft während der ersten Phase und heute als Geschäftsführerin, die das Unternehmen durch die zweite Phase der Transformation steuert.

Das Hannoveraner Traditionsunternehmen, das tief im Maurerhandwerk verwurzelt ist, steht heute vor der Herausforderung, Agilität und Menschlichkeit mit der harten wirtschaftlichen Realität zu vereinen. Wie findet man das richtige Maß zwischen Beziehungsqualität und Ergebnisorientierung?

Nadine Otto spricht offen darüber, warum die erste Phase des Wandels manchmal als „rosarotes Gummiboot“ missverstanden wurde und warum es heute mehr „Guidance“ und klare Leitlinien braucht, um Investitionen in Millionenhöhe – etwa für die Klimaneutralität – zu stemmen.

In diesem Gespräch mit Sebastian Purps-Pardigol teilt sie ihre Erfahrungen über den Mut zur Verletzlichkeit: Es geht um die Kraft der „Verzeihlichkeit“, den Umgang mit dem Nicht-Wissen und die Erkenntnis, dass man sich idealerweise vier Jahre Zeit nimmt. Erfahren Sie, wie man die Brücke von der modernen Bürowelt auf die Baustelle schlägt und warum Führung in Krisenzeiten eine klare Richtung braucht, ohne die Menschlichkeit zu verlieren.

Das bei Gundlach gewonnene Wissen über diese Transformationsprozesse gibt das Unternehmen heute auch an andere Organisationen weiter: Unter der Marke GundWerk begleitet das Team externe Partner in der Beratung dabei, moderne Arbeitswelten und Unternehmenskultur praktisch erlebbar zu machen.

Klickbare Inhaltsübersicht:

• *03:42* Beziehungsraum vs. Ergebnisdruck: Die Evolution der Unternehmenskultur
• *05:10* Das Ende des „rosaroten Gummiboots“: Warum Freiheit Führung braucht
• *08:10* Krisen als Lehrmeister: Wie die Pandemie die Zusammenarbeit veränderte
• *11:38* Der Ruf nach Orientierung: Warum Mitarbeitende heute wieder „Guidance“ suchen
• *14:03* Transparenz auf allen Ebenen: Die Einbindung von Eigentümern und Belegschaft
• *18:20* Die Rolle der Führungskräfte: Vom Kontrolleur zum Begleiter
• *23:15* Kultur auf der Baustelle: Wie man gewerbliche Mitarbeitende wirklich erreicht
• *29:40* Partizipation und ihre Grenzen: Wie viel Mitbestimmung ist produktiv?
• *34:48* Wirtschaftlichkeit und Klimaneutralität: Der „Sense of Urgency“ bei Gundlach
• *41:05* Psychologische Sicherheit: Die Basis für Innovation im Handwerk
• *46:35* Status Quo: Wo ist das Unternehmen inzwischen?
• *50:52* Messbare Faktoren: Sind die Zahlen besser?
• *56:49* Die 90-Prozent-Regel: Warum Scheitern im Kulturwandel dazugehört

Tools für den eigenen Kulturwandel finden Sie hier: https://kulturwandel.tools

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Tobias Krüger hat den Kulturwandel bei der Otto Group über Jahre hinweg maßgeblich geprägt und verantwortet. Heute begleitet er mit seinem Unternehmen Hello.Beta eine Vielzahl externer Organisationen – von DAX-Konzernen bis hin zu mittelständischen Industriebetrieben – bei ihrer Transformation.

Wie unterscheidet sich die Arbeit als externer Begleiter von der internen Rolle? Tobias Krüger spricht offen darüber, warum er heute freier agieren kann, kein „politisches Korsett“ mehr trägt und warum er potenziellen Kunden auch mal absagt, wenn die Ernsthaftigkeit im Top-Management fehlt.

In diesem Gespräch mit *Sebastian Purps-Pardigol* teilt er tiefe Einblicke in die Prozessdynamik von Veränderung: Es geht um den „Höllenritt“ der Transformation, die Aktivierung der „Allianz der Willigen“ und die Frage, warum echte Beziehungsqualität im Unternehmen nicht durch rein professionelle Regeln ersetzt werden kann. Erfahren Sie, wie man auch „Blue-Collar“-Mitarbeitende ohne PC-Arbeitsplatz erreicht und warum der Fokus auf die Begeisterten oft wirksamer ist als der Kampf gegen die Skeptiker.

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  01:18 Die neue Freiheit: Der Unterschied zwischen interner Kulturverantwortung und externer Begleitung
• 4:51 Weg von „10-Schritte-Plänen“: Warum Prozessdynamik wichtiger ist als starre Methodik
• 06:41 Mut zur Absage: Warum Tobias Krüger nur mit Vorständen arbeitet, die wirklich bereit für Schmerz sind
• 11:38 Performance & Kultur: Warum der wirtschaftliche Fokus heute präsenter ist als vor fünf Jahren
• 14:34 Die „Wahrheit der Situation“: Wenn das Management realisiert, was die Belegschaft wirklich bewegt
• 17:43 Der Zeit-Deal: Wie viel Investment ein Vorstand für echte Veränderung einplanen muss
• 24:42 Bestandsaufnahme 2.0: Was man aus statistischen Analysen und Freitextfeldern lernt
• 34:41 Kulturwandel in der Produktion: Wie man „Blue-Collar“-Mitarbeitende auf Augenhöhe erreicht
• 41:29 Strategische Allianzen: Der Umgang mit Betriebsräten in Veränderungsprozessen
• 43:44 Die Mindestvoraussetzungen: Was ein Prozess braucht, um nicht als „nächste Sau durchs Dorf“ zu scheitern
• 48:11 Die Allianz der Willigen: Wie man die 5-10 % Begeisterten im Unternehmen aktiviert
• 54:08 Radikale Messbarkeit: Warum Kulturarbeit harte KPIs und Mehrwerte liefern muss
• 58:12 Quick Wins und Symbole: Vom Duzen bis zum Abbau von unnötigen Reportings
• 01:00:55 Beziehungsqualität statt Hürden: Warum Professionalität allein keine Bindung heilt

Die envia Mitteldeutsche Energie AG wurde vom Handelsblatt als bundesweit kundenorientiertester Energiedienstleister ausgezeichnet. Dafür sorgen die 3.700 Mitarbeitenden, die einen Umsatz von 3,5 Milliarden Euro mit 1,3 Millionen Kunden erwirtschaften.

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6:09 Welche Herausforderungen erlebt envia – was macht das Leben schwer?

Hier können Sie sich zum Update-Service eintragen. Sie erhalten eine Mail, wenn neue Gespräche veröffentlicht werden: https://kulturwandel.org/#update-service48:51 Eigenschaften, die sich Stephan bei vielen Mitarbeitenden noch mehr wünschen würde

In diesem Gespräch mit Oliver Hochstatter, der bei Hermes Germany den Kulturwandel mit vorantreibt, ging es mir ganz konkret darum zu verstehen, wie dieser Prozess bei dem Logistikdienstleister stattfindet. Oliver Hochstatter berichtet nicht nur über die Strukturen und Prozesse, sondern auch über die verschiedenen Phasen des Kulturwandels.

Einige Inhalte aus dem Interview:
14:18 Diese Menschen treiben den Kulturwandel bei Hermes voran
18:08 Die Historie und einzelne (bisher 3) Phasen des Wandels – beginnend im Jahr 2017
25:20 Woran die Mitarbeitenden bei Hermes den Kulturwandel für sich erkennen konnten
28:39 Phase 2 des Kulturwandels: Die Arbeit an den Teams
42:06 Phase 3 des Kulturwandels: Die Nahtstellen
51:22 Die Phase danach: Das System

Reuse Haustechnik aus Kassel ist vor Kurzem überregional bekannt geworden: Das Familienunternehmen hat als Handwerksbetrieb eine 4-Tage-Woche eingeführt. Viele Medien berichteten darüber. Der geschäftsführende Gesellschafter Stephan Rech erzählt in diesem Film, wie er diesen Weg in einem partizipativem Prozess gegangen ist. Zudem berichtet er von vielen weiteren Schritten, die er gemacht hat, um die Kultur in seinem Unternehmen nachhaltig zu verbessern.  

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4:18 Der Beginn des Kulturwandels 

10:40 Wie die 4-Tage-Woche entwickelt wurde 

22:54 Innere Widerstände bei der 4-Tage-Woche 

26:55 Was sich seit der neuen Arbeitszeit verändert hat 

35:09 Kultur und Kulturwandel bei Reuse – was Stephan Rech dafür getan hat 

41:46 Die Wertewerkstatt 

53:53 Kulturwandel-Tools, die bei Reuse angewendet wurden  

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Die EWE Netz aus Oldenburg betreibt Netze für Strom, Erdgas, Trinkwasser & Telekommunikation und gehört zur EWE AG, dem fünftgrössten Energieversorgungsunternehmen in Deutschland. Tim Bartsch leitet die Kompetenzentwicklung des Unternehmens und ist in dieser Rolle eine der treibenden Kräfte für den Kulturwandel.  Tools für den eigenen Kulturwandel finden Sie hier: http://bit.ly/KW-tools 

5:10 Sounding-Board als Beginn des Kulturwandel-Prozesses 

14:50 Ein grosser Teil der Ideen wird nicht funktionieren – und das ist ganz normal 

20:54 verschiedene Wege, wie Initiativen entstehen können 

23:06 Wie geht man damit um, wenn das Top-Management nicht zu 100 % hinter dem Wandel steht? 

32:17 Ein persönliches "Warum" ist wichtig, wenn man den Kulturwandel vorantreiben will 

37:53 "FOX" – das Power-Programm, um Mitarbeitende in den Prozess einzubeziehen: Persönliche Entwicklung, Selbstführung und "wie bewege ich Menschen"? 

52:38 Der "Kultur-Coach" – eine neue Rolle für Mitarbeitende

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Die Regenbogen AG betreibt Ferienanlagen – vom urigen Campingplatz bis zur clubähnlichen Anlage mit Ferienhäusern und Wellnessbereichen. Das Kieler Unternehmen ist mit 15 Ferienanlagen einer der umsatzstärksten Anbieter für Campingurlaub in Deutschland.   

1991 vom Vater Rüdiger Vosshall gegründet, kamen die beiden Söhne Marc und Patrick Vosshall 2013 mit an Bord. Seitdem und insbesondere mit der Frage der Nachfolgeregelung beschäftigt sich das Unternehmen mit der eigenen Kultur.   

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7:44 Die Triebfeder für den Kulturwandel 

11:06 Warum Kulturwandel hilfreich ist, wenn das Geschäftsmodell in Frage gestellt wird 

12:28 Was Marc bei seinen Mitarbeitenden durch den Kulturwandel erreichen möchte 

16:55 Welche Fragen Marc heute in Bewerbungsgesprächen führt, die er früher nicht gestellt hätte 

20:57 Wie Marc bestehende Mitarbeitende mehr fördert 

25:11 Wie das Unternehmen dafür sorgt, dass die Mitarbeitenden besser zusammen arbeiten 

31:30 Marc berichtet über Kulturwandel-Tools, die er im Unternehmen anwendet 

38:08 Weitere Kulturwandel-Tools  

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Die weltweit tätige Handels- und Dienstleistungsgruppe, die Otto Group, gehört zu einem der Leuchtturm-Unternehmen gelungener Kulturwandel-Prozesse. Im September 2019 habe ich bereits ein längeres Gespräch mit Tobias Krüger, geführt, der das zentrale Kulturwandel 4.0-Team der Unternehmensgruppe leitet: http://bit.ly/otto_tobi  

In diesem Gespräch, das mitten im zweiten Lockdown Anfang des Jahres 2021 in Hamburg entstand, gewährt Otto Group-CEO Alexander Birken einen tiefen Einblick aus der Vorstandsebene auf diesen bereits seit fünf Jahren laufenden Prozess.  

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4:58 Warum die Otto Group den Kulturwandel macht  

7:14 Die One-Million-Dollar-Frage: Wie schaffen wir es, die Geschwindigkeit aus der Covid-Phase in die Post-Covid-Phase zu übertragen?  

12:15 Coaching für den Vorstand seit Beginn des Kulturwandels … aber was ist mit all den anderen Führungskräften?  

16:43 Weshalb „Lehmschicht“ für Alexander ein Un-Wort ist … und weshalb diese Führungsebene mit die schwierigsten Aufgaben hat  

24:12 Die wichtigste Eingangsvoraussetzung als Führungskraft: Ich muss Menschen lieben  

27:46 Alexanders Definition des Begriffs „Kulturwandel“  

32:09 Gibt es Messfaktoren für den Kulturwandel?  

34:42 Die länderübergreifende Gemeinsamkeit des Kulturwandels: Kommunikation, Kollaboration  

39:52 Wie kann man es kompensieren, wenn US-Giganten in den eigenen Markt eintreten?  

44:14 "An den Kulturwandel im Logistik-Bereich haben wir uns drei Jahre lang nicht rangetraut“  

46:35 Ein gutes Beispiel für übergreifende Kollaboration: März 2020 – Corona schlägt ein  

49:05 Der partizipative Kulturwandel-Prozess: Gibt es Grenzen?  

57:08 Die Unterscheidung von fachlicher Führung und Menschenführung – die neuen Rollen für Führungskräfte  

1:00:04 Die Rolle des CEO beim Kulturwandel  

1:06:47 Die erwarteten und unerwarteten Widerstände während des Kulturwandels – und ein grosser Fehler zu Beginn  

1:09:33 Die Zutaten eines gelungenen Kulturwandels  

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Ein Chef, der sich selbst entmachtet hat und enteignen will:  Stephan Heilers erster Versuch des Kulturwandels scheiterte ... Heiler glaubte, die Rolle der Führungskraft abzuschaffen, würde bei allen Betroffenen auf Begeisterung stossen. Nach 18 Monaten regelmässiger Workshops war der Prozess jedoch gegen die Wand gefahren.   

Also begann er nochmal von vorn. Er hatte einige Hausaufgaben nicht gemacht, die er nun nachholte und letztlich gelang es ihm, die gesamte Belegschaft von einer  neuen Struktur ohne Chefs zu überzeugen. Zwar ist er formell geschäftsführender Gesellschafter, doch werden alle Entscheidungen von den Mitarbeitenden getroffen – Heiler selbst hat sich keinerlei Veto-Recht vorbehalten.  

Zudem hat er sich auch auf den Weg gemacht, die Eigentumsverhältnisse neu zu strukturieren, so dass der Kulturwandel langfristig bestand hat … auch wenn es eine massive Entmachtung, fast schon eine Enteignung für ihn bedeutet.   

Ich habe Stephan Heiler zu Beginn 2019 bereits interviewt. Dieses frühere, verschriftlichte Gespräch können Sie hier nachlesen: https://kulturwandel.org/gespraech/heiler-glas/  

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4:31 Übergabe des Unternehmens durch den Vater und der Beginn des Kulturwandels  

13:36 Umsetzung des Kulturwandels nach zwei Jahren der Vorbereitung  

21:16 „Lasst uns mal so tun, als hätten wir keine Führungsstruktur mehr … was wäre dann anders?“ – wie die Führungskräfte auf diese Frage reagierten  

26:34 Die wirtschaftliche Notwendigkeit – Stephan Heiler fand einen „offiziellen“ Grund, weshalb ein Wandel wichtig … und überzeugte damit seine Mitarbeitenden  

32:39 Tag 2 eines Workshops mit allen Mitarbeitenden: Die neue Struktur wird erarbeitet  

36:48 „Nach zwei Jahren waren wir frei von jeglicher formalen Führung“  

38:28 Was geschah mit den Führungskräften, wie haben sich die wirtschaftlichen Daten verändert und wie gelang es durch die neue Kultur mit der Corona-Situation umzugehen?  

46:54 Veränderung der Eigentümerstruktur – eine quasi Selbstenteignung? Und warum?  

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Phoenix Contact hat 84 Jahre benötigt, um einen jährlichen Umsatz von 1 Milliarde Euro zu erreichen. In den darauf folgenden zehn Jahren erhöhte sich dieser auf 2,2 Milliarden Euro. Geschäftsführer Prof. Dr. Gunther Olesch sieht den Kulturwandel des Blomberger Unternehmens als einen der wesentlichen Faktoren für diesen Erfolg.

Ich habe Gunther Olesch in den letzten zehn Jahren mehrfach getroffen, um mich mit ihm über die Muster des gelungenen Wandels zu unterhalten. Als einziges Unternehmen habe ich die Firma sowohl in meinem Buch "Führen mit Hirn" (http://bit.ly/YT_FmH) als auch "Digitalisieren mit Hirn" portraitiert.

Phoenix Contact ist inzwischen mehrfach zum besten Arbeitgeber Deutschlands gewählt, Olesch ist für seine Arbeit vom "Personalmagazin" in die Hall of Fame der Personalmanager aufgenommen worden. Eine von vielen Besonderheiten bei Phoenix Contact: HR wird nicht als Business- sondern als Steeringpartner gesehen – die Personaler sitzen in Strategiegremien und bestimmen die geschäftliche Ausrichtung des Unternehmens mit.

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7:52 "Unser Unternehmen kannte Niemand … wir brauchten etwas, um als Arbeitgeber attraktiv zu werden"  

12:12 18 Jahre Vorarbeit, bis der Wandel beginnen konnte  

14:03 Mit den Menschen beginnen, die Lust haben – nicht breitflächig  

15:57 Was die Mitarbeiter wollten: Wertschätzung und Sinnhaftigkeit der Arbeit  

21:28 „Zu Beginn waren wir nichtmal unter den 100 Besten“  

22:08 Die Hauptdefizite, die in den ersten Mitarbeiterumfragen offensichtlich wurden – und wie lange Phoenix Contact brauchte, um diese zu ändern   

25:55 Die variable Vergütung der Führungskräfte beinhaltet auch Faktoren aus der Mitarbeiterumfrage  

27:58 Erste Anzeichen für Gunther Olesch, dass der Kulturwandel beginnt zu gelingen  

29:46 „Jemand muss den Hut aufhaben für den Kulturwandel"

34:38 Wie gelingt persönliche Entwicklung der Chefs, damit diese den Kulturwandel gut unterstützen?  

36:34 Die Anpassung der Führungsleitlinien für die Digitale Transformation  

40:03 Die HRler entscheiden Business-Strategien mit: HR wir vom Business-Partner zum Steeringpartner   

47:36 Der Umgang mit Führungskräften, denen der innere Wandel nicht gelingt  

53:05 Sinnhaftigkeit entsteht durch Kommunikation – doch wer kommuniziert diese bei Phoenix Contact an wen auf welche Art und Weise?  

56:15 Die Geschäftsführung und Betriebsrat sprechen alle 14 Tage über die nächsten Schritte der Digitalen Transformation  

1:01:44 Vier Dinge, die für die Einführung einer Digitalen Transformation wichtig sind  

1:09:50 „Ich sehe keine hohe Arbeitslosigkeit durch die Digitale Transformation“  

1:14:20 Was Gunther Olesch anders gemacht hätte und was er seinem Nachfolger rät.