Le Manager est un Humoriste comme les Autres

Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode du PODCAST « Le Manager est un Humoriste comme les Autres »

Alors, la résilience est devenue un terme incontournable dans l’univers professionnel, et plus généralement dans la société.

Avant d’en parler, je tiens à revenir sur la définition du mot « Résilience ».

La résilience, c’est un concept créé par le grand neuropsychiatre Boris Cyrulnik et qui désigne la capacité d’un individu à reprendre un nouveau développement de vie après un traumatisme lourd.

C’est l’aptitude à créer l’espoir d’un autre chemin de vie, de lumière après des expériences telles que la guerre, les massacres, l’inceste, les abus sexuels ou la violence psychologique et perverse.

Voilà. Vous voyez où je veux en venir ?

Non mais sérieusement. Désormais la résilience est sortie comme un totem d’immunité pour désigner la moindre frustration ou difficulté ordinaire de la vie professionnelle. J’ai pas eu ma promotion? Résilience. Je dois changer de bureau suite à une réorganisation ? Résilience. Je suis ruiné, ma femme m’a quitté, ma famille me déshérite ? Bon, là…d’accord, y a du lourd.

Déjà, je trouve que globalement, mettre la résilience à toutes les sauces, cela a tendance à dramatiser excessivement des expériences professionnelles, certes désagréables mais largement surmontables, et donc à installer une forme de victimisation par défaut.

Quand vous allez voir un psychiatre, sa première mission c’est, selon votre situation, de ne pas vous mettre dans une position de malade.

Là, c’est pareil. Vouloir absolument placer les gens en posture de résilience fragilise au final les individus.

Mais surtout, cela a tendance à diminuer la valeur de la profonde résilience dont doivent faire preuve les personnes réellement en souffrance : des personnes victimes de harcèlement ou de solitude professionnelle après un burnout, par exemple.

Alors chers managers et employés de tous grades, plutôt que de vouloir absolument passer pour des victimes essayant de se reconstruire après un refus vexant de votre hiérarchie, face à certains problèmes du quotidien, sachez que vous pouvez mobiliser des ressources en vous, toutes aussi nobles et puissantes que la résilience, à savoir : la résistance, la ténacité, l’adaptabilité, le recul ou simplement le lâcher-prise.

On passe d’un vocabulaire du trauma, hors de propos, à un vocabulaire d’acteur dans l’adversité.

C’est un peu plus musclé, ça file la patate.

Et d’ailleurs, le mot se banalise tellement, qu’on l’entend même dans de grandes conférences sur les enjeux mondiaux sur l’intelligence artificielle, l’énergie ou bien la défense et la souveraineté. « Face à la vitesse de déploiement et aux budgets colossaux de la Chine et des USA, nous devrons faire preuve de résilience« .

Sans blague, je vais leur acheter un dictionnaire. « Face à la vitesse de déploiement et aux budgets colossaux de la Chine et des USA… », ça demande pas de la résilience. Ça va demander de s’adapter ! D’être réactif ! D’être innovant et dans l’anticipation ». En gros, ça demande d’âtre visionnaire.

Là-aussi, on voit bien que ce n’est pas le même champ lexical.

Dans le premier, on subit. Dans le deuxième, on doit se remuer le… on doit être pro-actif.

Ce que j’essaie de dire, c’est que choisir le bon champ lexical permet de ne pas tout mélanger, d’éviter la confusion et de ne pas mettre tout sur le même niveau.

On ne peut pas mélanger le champ de la psychiatrie, et celui de notre quotidien professionnel.

Les frustrations et blocages ordinaires ne sont pas nécessairement des traumatismes nécessitant une reconstruction.

Quelqu’un qui n’est pas d’accord avec nous n’est pas nécessairement un manipulateur pervers.

Et une blague n’est pas nécessairement un propos. Et ça, c’est un propos.

Si vous avez aimé le contenu de ce billet, n’hésitez pas à me solliciter. Je serais ravi de venir jouer mon spectacle ou bien une conférence improvisée, conférence dont j’ai le secret, lors du prochain événement que vous allez organiser pour vos collaborateurs, pour votre comité de direction ou tout simplement pour vos partenaires professionnels. Sinon, il vous reste les ateliers Force et Leadership, pardon (Accent Anglais) Force & Leadership, des ateliers pour les dirigeants et managers, des femmes et des hommes, de bonne volonté, courageux, hyper-compétents, mais qui ont le sentiment de n’avoir plus aucune prise sur rien et qui souhaitent vraiment décupler leur impact sur l’engagement de leurs collaborateurs.

À très bientôt.

Bonjour et bienvenue pour un nouvel épisode du PODCAST « Le Manager est un Humoriste comme les Autres ».

Aujourd’hui, je reviens sur ce concept qui a émergé dans les années 2010.

J’ai nommé : le « bonheur au travail ».

Je n’arrive pas à m’y faire. Simplement parce que selon moi, le bonheur relève avant tout d’une quête personnelle, philosophique et existentielle.

Est-ce que vous avez le sentiment que dans nos vies personnelles, nous sommes tous heureux et tout le temps ?

Bien sûr que non. Alors pourquoi attendre que l’entreprise nous fournisse ce que nous-mêmes nous ne pouvons nous apporter dans la société ?

Ce que je pense, c’est que l’entreprise peut provoquer du stress, de la souffrance au travail, des frustrations et de multiples risques psychosociaux. Mais, à supposer que l’entreprise arrive à protéger ses employés et leur permette de travailler dans un environnement serein, pourquoi vouloir absolument continuer à pousser le curseur et, d’une part, promettre le bonheur et, d’autre part, amener les gens à ce qu’inconsciemment, ils l’attendent ?

Comment est-on passé du déni de la souffrance au travail à la quête du bonheur au travail ?

Le problème selon moi réside dans les attentes que cette expression peut générer. Les salariés recherchent de l’épanouissement, de la reconnaissance, du sens, la possibilité d’agir et de participer à un collectif. Ils attendent surtout, très concrètement, que leur travail leur permette de profiter de la vie.

Mais de là à attendre de l’entreprise les rende heureux… Vous imaginez l’ambition ? Ce serait comme attendre d’être heureux parce que l’on mange un burger à la mode, ou parce que l’on s’est inscrit dans une salle de sport, ou parce que l’on a enfin pu s’acheter une paire de basket hors de prix.

Vous me suivez ?

La société de consommation nous a promis le bonheur individuel car, je cite, nous le valons bien, et même lorsqu’elle prône le collectif, cette société nous vend un collectif destiné à valoriser l’individu seul.

Vous voyez, j’ai de la chance : j’ai ressenti le bonheur dans ma vie. Oui, j’ai ressenti le vrai bonheur. Deux fois : le jour où mon fils est né. Le jour où je me suis marié. A chaque fois, j’ai eu le sentiment de ne plus toucher terre.

Mais je peux vous assurer que quels que furent mes réussites professionnelles, je ne me suis jamais senti voler au-dessus des nuages, les yeux humides d’émotion après un spectacle, une conférence ou une séance de coaching.

Vous imaginez la scène : « Ah mon Dieu, j’ai aidé un cadre à dépasser sa propre culpabilité, et à s’affirmer en réunion, quel bonheur !« . Ou le mécano : « Ah, je viens de poser ma 200ème courroie de distribution, ça me donne envie de faire une retraite au Tibet. » Ou l’infirmière après 36 heures de garde : « Mon Dieu, quel bonheur de se faire vomir dessus après avoir posé une intraveineuse. Je me sens enfin connectée à Gaïa.« 

Il faut se détendre avec les grands concepts et les grands idéaux. L’entreprise reste avant tout un espace humain mais qui à la base n’est pas censé provoquer un épanouissement sans limite ou une sortie de corps tantrique.

Le bonheur ne peut plus être une promesse managériale, lancée comme un slogan accrocheur. Même s’il est bon d’avoir une activité professionnelle qui nous permette de nous insérer dans la société, tout en procurant un sentiment d’accomplissement, un sens du partage avec ses collègues, le travail doit retrouver sa juste place : il ne remplace ni la famille, ni l’amour, ni l’amitié, ni les expériences personnelles qui donnent du sens à une vie.

Force & Leadership.

Si vous avez aimé le contenu de ce billet, n’hésitez pas à me solliciter. Je serais ravi de venir jouer mon spectacle ou bien une conférence improvisée, conférence dont j’ai le secret, lors du prochain événement que vous allez organiser pour vos collaborateurs, pour votre comité de direction ou tout simplement pour vos partenaires professionnels. Sinon, il vous reste les ateliers Force et Leadership, pardon (Accent Anglais) Force & Leadership, des ateliers pour les dirigeants et managers, des femmes et des hommes, de bonne volonté, courageux, hyper-compétents, mais qui ont le sentiment de n’avoir plus aucune prise sur rien et qui souhaitent vraiment décupler leur impact sur l’engagement de leurs collaborateurs.

À très bientôt.

Bienvenue à nouveau sur ce podcast « Le manager est un humoriste comme les autres ».

Cela fait maintenant 15 ans — plus de 15 ans, pardon — que j’ai quitté mon poste de manager pour devenir consultant, puis humoriste, toujours au coeur des entreprises.

Et qu’est-ce que j’ai observé, finalement ? C’est qu’il existe des tonnes et des tonnes de méthodes, de méthodologies pour améliorer le management et l’intelligence collective.

J’ai tout vu, le management durable, le management 2.0, le Lean management, le management bienveillant, puis il y a eu le bonheur au travail, le bonheur à la plage, le bonheur font du ski.

Tout un tas de techniques professionnelles plus ou moins infantilisantes ont été mises en place : les murs de post-it, les jeux de Lego, les serious games, les fresques dessinées au mur comme en maternelle, sans oublier les séances de paintball réparatrices d’estime de soi.

Et même si toutes ces méthodes sur lesquelles j’ironise un peu ont leur intérêt, je pense qu’il faut arrêter de vouloir importer dans l’entreprise des modèles qui ne correspondent pas à la vie de l’entreprise, ou du moins qui ne collent pas au contexte exact de l’entreprise.

Les guides de haute montagne sont parfois sollicités par des entreprises pour organiser des journées ou des week-ends de team building. Pardon, teambuilding. On emmène les collaborateurs en montagne, sur des lignes de crête à 3 000 mètres d’altitude. Les participants sont encordés et le guide explique qu’effectivement, tout le monde est d’égal à égal : si l’un tombe, tout le monde tombe.

On valorise alors l’idée qu’en situation de crise, les décisions doivent être prises par consensus. Parce que lorsqu’il faut aller sauver quelqu’un, bloqué en pleine montagne, dans le froid, la nuit, il faut pouvoir prendre une décision en quelques minutes.

Il faut que le groupe soit soudé et capable de mobiliser un leadership collectif et de décider rapidement.

Juste entre nous : en quoi est-ce que cela concerne la plupart des entreprises ?

A part quelques exceptions, tel que des plateformes pétrolières ou des entreprises sous tension où la vie de certaines personnes peuvent être en jeu avec des hauts risques pour la population, quelle entreprise vit au rythme de décisions devant être prises à la minute ?

Dans une entreprise classique, vous avez des managers confrontés à des collaborateurs tel que Maurice qui ne veut pas faire le travail, parce qu’il y a 10 ans, son ancienne collègue Christine a eu une promotion qu’il estimait mériter, lui.

Que va faire notre guide de haute montagne dans cette situation ?

Comme tout le monde : il essayera les techniques de communication non-violente non maîtrisées, apprises dans un webinaire il y a 3 ans. Il parlera du collectif et de la nécessité d’avoir une vision large pour que Maurice réalise qu’il n’est qu’un maillon de la chaîne (ou un mousqueton), pour au final faire là-aussi, comme tout le monde, c’est-à-dire : s’arracher les cheveux en maudissant le jour où il a accepté ce poste de management pour lequel son titre a changé sur sa fiche de paie, mais pas son salaire.

Non mais sérieusement : les enjeux de haute-montagne ne sont pas ceux de l’entreprise classique de Maurice, ni de Christine. Christine qui d’ailleurs, se demande si elle ne va pas se mettre à mi-temps parce que depuis la fameuse promotion dont elle a bénéficié, elle a le sentiment que sa météo intérieure est déstabilisée et qu’elle n’arrive pas à maintenir son équilibre vie pro – vie perso. Son manager va être content de l’apprendre.

On ne peut pas appliquer un management de guide de haute montagne dans un bureau où un cadre en costume trois pièces doit réfléchir à une stratégie sur trois ans. Ce n’est pas la même temporalité, ce n’est pas le même contexte, ce n’est pas le même ADN.

Il faut donc arrêter d’aller voir des guides de montagne parler de management, de revenir en disant : « Oh mon Dieu, c’était tellement inspirant, ça a changé ma vie ! ». Non, ça a pas changé ta vie. Ça t’a fait rêver pendant deux heures, et ça t’a sorti de la réalité de Maurice et Christine qui t’attendront de pieds fermes au bureau demain matin à 08h pour te parler de leur nouveau problème. Enfin, 08h00… voilà, hein… Dison 09h00, hein. Ouais, aller, 09h/09h30, pour le café, ça fait plaisir, c’est la famille.

Le Manager est un Humoriste comme les Autres mais un guide de haute montagne n’est pas un manager d’entreprise. Chaque contexte possède ses propres règles, ses propres enjeux et sa propre temporalité. Alors, gardons les pieds sur terre et arrêtons de rêver : nos collaborateurs, Maurice et Christine, eux, sont dans la réalité et comptent sur nous pour améliorer leur quotidien.

Force & Leadership.

Si vous avez aimé le contenu de ce billet, n’hésitez pas à me solliciter. Je serais ravi de venir jouer mon spectacle ou bien une conférence improvisée, conférence dont j’ai le secret, lors du prochain événement que vous allez organiser pour vos collaborateurs, pour votre comité de direction ou tout simplement pour vos partenaires professionnels. Sinon, il vous reste les ateliers Force et Leadership, pardon (Accent Anglais) Force & Leadership, des ateliers pour les dirigeants et managers, des femmes et des hommes, de bonne volonté, courageux, hyper-compétents, mais qui ont le sentiment de n’avoir plus aucune prise sur rien et qui souhaitent décupler leur impact sur l’engagement de leurs collaborateurs.

À très bientôt.

Bienvenue à nouveau sur ce podcast « Le manager est un humoriste comme les autres ».

Aujourd’hui, la Bataille de Gaulle. La vache !

Quel film ! Quel diptyque de film (oui j’utilise des mots de critique de cinéma).

Mais quelle claque ! Quelle merveille que cette oeuvre, aussi belle que puissante.

Qu’est-ce que j’ai aimé, mais surtout qu’est-ce que j’ai été bouleversé !

Pour vous dire, à la suite du deuxième épisode, quand la lumière s’est rallumée, la plupart des gens restaient assis dans leurs fauteuils. Complètement KO Debout. Enfin, Ko Assis. Les yeux humides. Je suis sorti de la salle, je suis allé aux toilettes, et là : j’ai explosé en larmes.

Des larmes qui venaient du fond de mes tripes et de mon histoire. J’étais remué par toutes les valeurs d’humanisme, de résistance que font apparaître ces deux films, et qui réveillaient en moi, en nous plutôt, toutes ces valeurs oubliées que nous portons dans notre chair.

Ce chef d’oeuvre est en train de remettre sur le devant de la scène des valeurs républicaines profondes, qui au-delà de l’aspect guerrier sont des valeurs de résistance.

Ne pas plier, ne rien céder face à l’oppression. Rester libres ou mourir !

Et puis, ces deux films sont d’une modernité folle, puisqu’ils nous racontent l’histoire de jeunes gens, qu’ils soient militaires ou résistants, des jeunes gens qui n’ont pas eu d’autre choix que de faire un choix : celui de résister.

Résister et se battre pour un pays qu’ils aiment de par la vision du monde qu’il porte.

Si ce film nous bouleverse, c’est qu’il réveille en nous l’amour que l’on a pour notre pays, ou du moins l’envie que nous avons de pouvoir aimer notre pays librement.

Être patriote, a toujours été une fierté. Jamais une honte.

Le problème, c’est que nous avons été anesthésiés par une société de consommation abrutissante. Une société de l’apparence, une société du selfie, qui nous a vendu que l’important, c’était nous, juste nous, nous et notre petit nombril autocentré.

Ma carrière, mon botox, mon bonheur, mes vacances, mes RTT, mon iPhone…
L’important, c’est avoir du succès, être riche, devenir le héros de sa vie (parce qu’apparemment la vivre ne suffit plus), consommer, acheter, être heureux, tout le temps, ne plus souffrir, ne plus mourir, ne plus risquer mais être performant, encore et encore, encore plus vite et encore plus fort !

Je pense que si les films ont autant de succès, au-delà de l’interprétation des acteurs, du scénario, du rythme, de la beauté de l’image et de la qualité globale de l’oeuvre, ce n’est pas tant par rapport à ce qu’elle présente de De Gaulle, et d’une époque que je n’ai moi-même pas connue, que tout ce qu’elle nous renvoie de nous, et de notre époque.

Ils nous redonnent un cadre, une base, une assise qui a permis de créer notre civilisation.

Ils nous parlent de collectif, d’engagement, de solidarité, de loyauté, de vision, d’abnégation.

En résumé : ces deux films appuient là où ça fait mal en pointant du doigt tout ce qu’il nous manque désormais dans nos vies, que ce soit dans la sphère privée ou dans la sphère professionnelle.

Ces deux films nous montrent surtout un leader qui place son combat au-dessus de son propre confort ou de sa propre carrière.

Est-ce que nos dirigeants, personnalités politiques ou chefs d’entreprise, sont encore capables de faire cela ?

Est-ce que les dirigeants de ce monde, aiment encore les gens qui travaillent pour eux ?

De Gaulle, lui, aimait son peuple. Malgré son ego, sa raideur et son intransigeance, De Gaulle aimait les gens et aimait la France par-dessus de tout, y compris de lui-même.

Et c’est pour cela qu’il aura marqué l’histoire à jamais et que nous pouvons vivre libres aujourd’hui dans ce pays, des dizaines d’années après sa mort.

Vive le management de Gaulle et vive la France

Si vous avez aimé le contenu de ce billet, n’hésitez pas à me solliciter. Je serais ravi de venir jouer mon spectacle ou bien une conférence improvisée, conférence dont j’ai le secret, lors du prochain événement que vous allez organiser pour vos collaborateurs, pour votre comité de direction ou tout simplement pour vos partenaires professionnels. Sinon, il vous reste les ateliers Force et Leadership, pardon (Accent Anglais) Force & Leadership, des ateliers pour les dirigeants et managers, des femmes et des hommes, de bonne volonté, courageux, hyper-compétents, qui ont le sentiment de n’avoir plus aucune prise sur rien et qui souhaitent décupler leur impact sur l’engagement de leurs collaborateurs.

À très bientôt.

Bonjour et bienvenue sur le PODCAST « Le Manager est un Humoriste comme les Autres ».

Aujourd’hui, je souhaite revenir sur une évolution révélatrice du vocabulaire professionnel. Lorsque j’ai commencé à travailler dans les années 1990, la multiplication des réunions était qualifiée de réunionite. On disait qu’on avait la réunionite aiguë. Ça sonnait presque comme une maladie. Aujourd’hui, cette même inflation de rassemblements souvent inutiles semble avoir changé de statut : désormais, il faut parler de « comitologie », un terme plus sophistiqué qui transforme les simples réunions, avec des humains, en comités remplis d’êtres supérieurs que l’on nomme, donc, si je comprends bien des « comitologues ». On est passé d’un nom de maladie, à un nom de médecin.

Derrière ce changement de vocabulaire se cache, selon moi, une véritable dérive du fonctionnement des entreprises. Les organisations multiplient les comités de pilotage, comités de direction, comités déjeunatoire (tu crois que tu déjeunes, mais en fait tu bosses encore), tellement d’instances qu’au final la réunion devient ainsi une activité en soi.

Le problème ne réside pas uniquement dans le temps consacré aux « comités ». Ces « comités » mobilisent souvent des cadres dirigeants situés très haut dans la hiérarchie, et représentent donc un coût important pour l’entreprise. Plus problématique encore, certaines décisions semblent déjà prises avant même que le comité ne se réunisse. Ah ben oui, la réunion c’est juste un espace destiné à communiquer une décision irrévocable, prise 3 mois avant dans le bureau du PDG, autour d’une bouteille de whisky, tout en donnant l’impression que les participants ont été consultés. La bouteille de whisky c’est une cliché ? Oui, ben fallait pas me chercher.

Non, mais j’en peux plus de ces entreprises « socialement engagées » qui veulent placer l’humain au coeur de l’entreprise mais qui n’ont pas trop envie de perdre de temps à prendre l’avis de ces humains en considération. L’humain, le concept, c’est important. Mais les humains…. ça va quoi.

La comitologie, c’est pas le concept le plus « ambianceur » qui soit. Lorsque les collaborateurs constatent que leur participation ne permet pas réellement d’influencer les décisions, la motivation au travail, bye, bye. Je pense que la comitologie, c’est le règne de l’inaction, de la mollesse et surtout un témoin, d’une forme de déconnexion progressive avec les réalités opérationnelles.

Alors, pour être tour à fait transparent, la critique que je fais de la comitologie dépasse la simple question du nombre de réunions. Elle interroge une véritable culture managériale davantage préoccupée par l’apparence, les concepts et les instances que par le pragmatisme. Hors, je suis convaincu que les entreprises gagneraient à retrouver davantage de simplicité, de concret et d’efficacité, d’une part dans la construction des relations entre les personnes, et ensuite dans l’organisation du travail.

Car oui, on se lève le matin pour travailler. Pas pour « Comiter« 

Si vous avez aimé le contenu de ce billet, n’hésitez pas à me solliciter. Je serais ravi de venir jouer mon spectacle ou bien une conférence improvisée, conférence dont j’ai le secret, lors du prochain événement que vous allez organiser pour vos collaborateurs, pour votre comité de direction ou tout simplement pour vos partenaires professionnels. Sinon, il vous reste les ateliers Force et Leadership, pardon (Accent Anglais) Force & Leadership, des ateliers pour les dirigeants et managers, des femmes et des hommes, de bonne volonté, courageux, hyper-compétents, qui ont le sentiment de n’avoir plus aucune prise sur rien et qui souhaitent décupler leur impact sur l’engagement de leurs collaborateurs.

À très bientôt.

Bonjour à tous, et bienvenue sur le podcast « Le manager est un humoriste comme les autres ».

Aujourd’hui, c’est moi, Laurent Boghossian, en personne qui prend la parole car, cette fois, oui, j’ai écrit mon texte au stylo et j’enregistre moi-même ma voix sans l’aide de l’intelligence artificielle. Car oui, je l’avoue, j’ai péché : j’ai utilisé l’IA.

Ça va, ça va, on se détend.

C’est d’ailleurs le but de cet épisode. Je vais vous présenter mon état d’esprit, ma vision le sujet.

Dans les années 50, 60, 70, lorsqu’un directeur d’entreprise. Oui, parce que les directeurs étaient nécessairement des hommes, ce n’étaient pas des directrices.

Bref, ceci étant dit, donc, lorsqu’un directeur avait besoin d’un courrier, il convoquait dans son bureau sa secrétaire qui allait prendre des notes en mode sténodactylo, donc un code hyper particulier, un mode d’écriture très spécifique. Elle prenait donc dans ce mode de sténodactylo le contenu de la lettre du directeur, elle allait le taper en bon français sur une machine à écrire avec un ruban correcteur en cas de petits problèmes typographiques et le courrier était produit. Puis les années ont passé, la technologie s’est améliorée et l’avènement du traitement de texte a fait de nous notre propre secrétaire.

Plus besoin de la sténodactylo.

Hé bien, pour moi, l’intelligence artificielle c’est ma stenodactylo, des outils tels que Cockatoo, Chatgpt ou un agent IA WordPress sont devenus mes assistants, mes secrétaires, ma sténodactylo. C’est-à-dire que je leur donne une masse brute d’informations. Souvent, c’est de l’audio que j’ai enregistré au format MP3 et du texte. Et eux, ils vont le remettre en forme avec les instructions que je vais leur donner. Puis, je vais relire, je vais retoucher, je vais affiner et enfin, je publierai mon article de blog.

Alors, à la différence d’un humain, je les utilise pour ce qu’ils sont, c’est-à-dire des outils mécaniques. Car oui, l’intelligence artificielle n’existe pas. Il n’existe que des programmes d’intelligence artificielle. C’est du code. Donc, à la base, ce sont des 0 et des 1, des bits informatiques, c’est-à-dire des impulsions électriques, des impulsions hautes, des impulsions basses qui passent au travers de câbles électriques et qui vont connecter différents éléments de cartes à puce à base de silicium.

Et tout ce système informatique physique et logiciel va permettre d’améliorer mes performances et mon travail.

Et franchement, je n’ai pas de honte à faire ça, car, par exemple, si vous voulez couper un arbre, est-ce que vous allez y aller à la hache ou à la tronçonneuse? Ben oui, ni l’un ni l’autre, en fait. C’est les deux. D’abord, vous allez préparer l’arbre avec la hache et après, vous passerez à la tronçonneuse. C’est le même système.

C’est ainsi que je vois les choses.

L’intelligence artificielle, ce sont des programmes, des outils au service de l’humanité et pas une fin en soi. Pour moi, l’intelligence artificielle régulée par l’humain qui réfléchit, eh bien, ça va nous permettre de réaliser des choses formidables.

En revanche, ce que je ne cautionne pas, non, ce que je ne cautionne pas, ce sont les entreprises qui, par exemple, demandent à leurs employés d’aller entraîner des intelligences artificielles pour qu’au final, ces intelligences artificielles remplacent les mêmes employés. Terrible. Ce que je ne cautionne pas, ce sont tous ces chercheurs, tous ces entrepreneurs de la tech, de la Silicon Valley, qui disent: « oui, oui, on a réalisé qu’il y a 20% de chances que l’intelligence artificielle nous amène à notre propre extinction et fasse disparaître l’humanité. Mais ce n’est pas grave, ça vaut le coup. « 

Alors, on entend souvent dire que l’humain se prend pour un dieu. Moi je dirais surtout que certains humains sont juste des enfants qui veulent jouer avec des grenades. Parce que quand même, le monde part en vrille. Je veux dire, quand on voit l’état du monde, le climat qui dégringole, l’autre mèche blonde qui a décidé que les Antilles françaises allaient devenir les USA, on voit bien que si vous voulez, le problème de base ça reste toujours l’humain. Et donc pour des outils tels que l’intelligence artificielle, on voit bien que le problème n’est pas l’outil en lui-même mais bel et bien la manière dont on le conçoit et l’usage que l’on souhaite en faire.

Si vous avez aimé le contenu de ce billet, n’hésitez pas à me solliciter. Je serais ravi de venir jouer mon spectacle ou bien une conférence improvisée, conférence dont j’ai le secret, lors du prochain événement que vous allez organiser devant vos collaborateurs, devant votre comité de direction ou tout simplement devant des partenaires professionnels. À très bientôt.

Pip: Une infirmière rentre chez elle après une longue journée — et fait demi-tour pour retourner au bureau. Pas pour une urgence. Juste pour se sentir exister quelque part. Laurent Boghossian a mis le doigt sur quelque chose d’assez fondamental.

Mara: C’est exactement le point de départ de cet épisode : ce que la présence physique fait à notre sentiment d’appartenance, et ce que le télétravail ne peut pas toujours remplacer.

Pip: Commençons justement par là.

Mara: Le texte ouvre sur une anecdote précise : une infirmière, après une journée épuisante, choisit de retourner dans son agence à vingt et une heures, famille qui attend, pour accomplir quelques tâches. Elle explique qu’elle avait « besoin de revenir physiquement dans l’entreprise pour se sentir appartenir à la société. »

Pip: Ce n’est pas un oubli de clé. C’est un besoin d’ancrage. Et ça dit quelque chose d’important : le sentiment d’appartenance ne se transmet pas par fibre optique.

Mara: Le texte pose la question en ces termes : nous sommes « avant tout des êtres physiques. » Notre corps perçoit les odeurs, les volumes, les distances, la température, la qualité de l’air. Ce ne sont pas des détails confortables, ce sont des données que le cerveau traite en continu pour se situer.

Pip: Et derrière un écran, ces données disparaissent. On flotte.

Mara: C’est précisément l’image utilisée : « Nous ne sommes pas des astronautes flottant dans l’espace derrière un écran. » Le télétravail apporte flexibilité et confort, mais quand il devient excessif, il peut produire l’effet inverse de celui recherché.

Pip: La fameuse journée télé-lessive — caméra coupée, machine lancée, café préparé — est citée comme illustration humoristique. Pas dramatique en soi, mais révélatrice d’une dissociation progressive entre vie professionnelle et réalité physique.

Mara: Et cette dissociation a des conséquences concrètes : certains collaborateurs perdent leur sentiment d’appartenance, leur capacité à trouver leur place, et parfois une partie du sens qu’ils donnent à leur travail.

Pip: Ce que le texte souligne aussi, c’est que tout le monde ne réagit pas de la même façon. Certains sont parfaitement à l’aise dans une vie nomade. D’autres ont besoin d’un lieu, d’un environnement, de contacts physiques pour se sentir ancrés.

Mara: D’où la question centrale posée aux managers : comment équilibrer présence au bureau et télétravail, sans transformer l’entreprise en une succession d’individus connectés mais séparés ? La technologie ne remplace pas entièrement la présence, les sensations, la relation directe.

Pip: Le lien humain, en somme, n’est pas un bonus managérial. C’est l’infrastructure.

Mara: Ce que ce texte rappelle, c’est que l’organisation du travail a des effets physiques et psychologiques réels — et que le manager a un rôle à jouer pour les anticiper.

Pip: La prochaine fois qu’on coupe sa caméra, peut-être se demander ce qu’on coupe aussi d’autre. À bientôt.

Cet épisode a été produit à l’aide de l’intelligence artificielle par Laurent Boghossian (Source : L’Importance de la Présence Physique en Entreprise)

« L’Intelligence Artificielle au service de l’humain. Pas l’inverse. »

Pip: Il y a des sujets que certains dirigeants préfèrent laisser à la porte de l’entreprise — les émotions, par exemple. Pratique, sauf que la porte ne ferme jamais vraiment.

Mara: C’est exactement le terrain que Laurent Boghossian explore ici : la place des émotions dans le management, ce qu’elles produisent, et pourquoi vouloir les effacer est peut-être la stratégie la plus contre-productive qui soit. Commençons par le cœur du sujet.

Mara: La question de départ est directe : peut-on vraiment demander à quelqu’un de laisser ses émotions à l’entrée du bureau ? Et si cette injonction reposait sur une confusion fondamentale entre supprimer et gérer ?

Pip: Le post le pose sans détour — voici ce qu’il dit : « Derrière l’idée de rester professionnel, certains semblent associer émotion, fragilité et faiblesse. Pourtant, l’émotion ne se résume ni aux larmes ni à la colère. La joie, la surprise, la passion ou l’enthousiasme sont également des émotions. »

Mara: Ce que ça signifie concrètement, c’est que le management émotionnel ne concerne pas seulement les moments de crise ou de tension — il concerne aussi ce qui fait avancer une équipe au quotidien.

Pip: Et il y a un paradoxe assez savoureux dans l’argument : le manager qui proclame que les émotions n’ont pas leur place peut lui-même claquer des portes quand un projet déraille. L’émotion était là depuis le début.

Mara: Le post développe précisément ce point — l’émotion accompagne chaque décision, chaque interaction, qu’on le veuille ou non. La vraie question n’est pas de savoir si elle existe, mais comment la comprendre et la canaliser.

Pip: Et quand on refuse de le faire, on arrive à ce que le texte appelle un risque réel : « À force de vouloir une entreprise parfaitement rationnelle, on risque paradoxalement de transformer les humains en robots. »

Mara: Ce qui est frappant, c’est la conclusion qui suit — l’intelligence artificielle progresse pendant que certains cherchent à transformer l’intelligence humaine en intelligence artificielle. C’est un retournement qui mérite qu’on s’y arrête.

Pip: La passion, l’enthousiasme, la joie de réussir un objectif : le post les décrit comme une énergie collective capable de contribuer directement à la croissance. Pas de la rhétorique — une mécanique concrète de motivation.

Mara: Ce qui relie tout ça, c’est une définition du management qui intègre l’humain plutôt que de le contourner. Et ça pose naturellement la question de ce qu’on fait de cette énergie une fois qu’on accepte qu’elle existe.

Pip: Donc : gérer les émotions, ce n’est pas les éteindre — c’est comprendre ce qu’elles produisent.

Mara: Et peut-être que le vrai leadership commence là — quand on arrête de traiter l’humain comme une variable à neutraliser. La prochaine fois, on creuse la suite.

Cet épisode a été produit à l’aide de l’intelligence artificielle par Laurent Boghossian (Source : Humour et Leadership : Révéler les Émotions)

« L’Intelligence Artificielle au service de l’humain. Pas l’inverse. »

Pip: Le manager est un humoriste comme les autres — et apparemment, il parle aussi une langue que personne ne comprend vraiment.

Mara: C’est justement ce que Laurent Boghossian explore ici : le lien entre les mots qu’on choisit en entreprise et ce qu’on finit par ne plus voir. On commence avec les soft skills et ce que ce terme cache vraiment.

Pip: La question au cœur de ce texte est assez directe : quand on dit « soft skills », est-ce qu’on parle encore de quelque chose — ou est-ce qu’on a remplacé une réalité concrète par une étiquette commode ?

Mara: Le texte pose le problème ainsi : « Le risque, en utilisant systématiquement un terme générique, est de créer une sorte de bulle conceptuelle. On parle des soft skills, mais sans toujours préciser ce que l’on attend réellement d’un collaborateur ou d’un manager. »

Pip: Ce qui veut dire, concrètement, que les fiches de poste et les processus RH peuvent tourner à vide — en évaluant un concept plutôt qu’un comportement.

Mara: Exactement. Et le texte ne rejette pas les anglicismes en bloc — « week-end » n’est pas en procès ici. Le problème est spécifique : certains termes deviennent si génériques qu’ils masquent ce qu’ils sont censés désigner.

Pip: « Soft skills », en clair, c’est un sac où l’on range l’empathie, la compassion, l’affirmation de soi, les relations interpersonnelles — autant de choses très différentes les unes des autres.

Mara: Et nommer ces réalités séparément change ce qu’on en fait. Dire « empathie » ou « affirmation de soi » oblige à préciser ce qu’on attend vraiment. Le texte le dit : les mots ne sont pas neutres, ils donnent une forme à ce que nous pensons.

Pip: L’affirmation de soi, d’ailleurs, n’a rien de particulièrement doux — elle suppose du courage, de la fermeté, une vraie authenticité. Le qualificatif « soft » commence à ressembler à un contresens.

Mara: C’est là que l’argument devient plus large. Un vocabulaire RH trop abstrait risque de ne plus traiter le véritable sujet : les comportements, les émotions, les relations. Le texte le formule directement — peut-être que certains processus RH manquent d’efficacité précisément parce qu’ils ne nomment plus clairement ce qu’ils cherchent à transformer.

Pip: Alors la prochaine fois qu’un recruteur vous demande vos soft skills, vous pouvez répondre avec une liste de dix mots précis — et regarder si ça les déstabilise.

Mara: Ce qui nous amène naturellement à la question de ce qu’on fait du langage du management au-delà du recrutement.

Pip: Nommer les choses précisément — c’est finalement une forme de respect pour ce dont on parle.

Mara: Et peut-être le premier acte de management qui vaille. On se retrouve au prochain épisode.

Cet épisode a été produit à l’aide de l’intelligence artificielle par Laurent Boghossian (Source : Décryptage des Soft Skills : Au-delà des Anglicismes)

« L’Intelligence Artificielle au service de l’humain. Pas l’inverse. »

Cet épisode a été produit par Laurent Boghossian lui-même avec l’aide de l’I.A. Le texte source se trouve ici : Leadership Humain : Accepter l’Imprévisibilité en Entreprise

Pip: Il paraît qu’on peut tout résoudre avec la bonne méthode managériale. Spoiler : Laurent Boghossian a une opinion là-dessus, et elle tient en un mot — le chaos.

Mara: C’est le fil conducteur de cet épisode : pourquoi l’imprévisibilité humaine résiste à toutes les techniques, et ce que ça implique concrètement pour ceux qui managent. Commençons par la question de fond — peut-on vraiment piloter des humains comme une mécanique ?

Pip: La promesse du management scientifique, c’est séduisante : la bonne méthode, appliquée correctement, et tout se fluidifie. Ce post pose une question simple et un peu dérangeante — et si cette promesse était une impasse dès le départ ?

Mara: Le texte le formule sans détour : « Manager des humains, c’est donc nécessairement composer avec cette complexité. » Chaque collaborateur arrive avec son histoire, ses frustrations, ses réussites — et les dynamiques collectives ajoutent jalousies et incompréhensions par-dessus.

Pip: Autrement dit, même la meilleure méthode ne neutralise pas ce que les gens apportent avec eux le lundi matin.

Mara: Et ça va plus loin que l’individu. Deux collaborateurs peuvent avoir besoin d’un management radicalement différent — l’un autonome et qu’il faut surtout canaliser, l’autre qui a besoin d’accompagnement régulier et de comprendre le sens de ce qu’il fait. Une même technique ne produit pas les mêmes effets selon les personnes.

Pip: Ce qui rend l’idée d’un management universel à peu près aussi utile qu’un plan de métro pour une forêt.

Mara: Le post pousse l’argument jusqu’à son terme : nous vivons dans un monde lui-même chaotique, il n’y a donc aucune raison pour que l’entreprise y échappe. Multiplier les processus et les outils ne change pas le fond — « au bout du compte, une réalité demeure : un humain communique avec un autre humain. »

Pip: Et c’est cette relation interpersonnelle, pas la sophistication de la méthode, qui fait réellement évoluer une situation.

Mara: La conclusion est presque contre-intuitive pour quelqu’un qui cherche des leviers de contrôle : un bon manager ne cherche pas à supprimer le chaos, il apprend à composer avec lui. Accepter l’incertitude, reconnaître la singularité de chacun — c’est ça, le vrai défi du leadership humain.

Pip: Moins une science exacte, donc, qu’une rencontre permanente entre êtres humains. Ce qui soulève une autre question — celle de ce qu’on transmet réellement quand on parle de leadership.

Mara: Ce que ce texte pose, au fond, c’est une invitation à changer de posture : moins chercher la méthode parfaite, plus cultiver la présence à l’autre.

Pip: La prochaine fois, on verra ce que ça donne quand on pousse l’idée encore plus loin.