Logística al máximo

El posicionamiento del pensamiento estratégico en el mundo de los negocios, ha sido un largo camino desde los primeros momentos de su aparición como metodología de trabajo. Desde el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), hasta los modelos de análisis de riesgo, todo se ha enfocado hacia la potencial visualización de cómo se podría hacer frente a una situación fuera de los estándares, bien sea presentes o que se vislumbrasen pudiesen verificarse a futuro.El crecimiento acelerado de la logística y la gestión de la cadena de abastecimiento, no se ha eximido de la utilización del análisis estratégico, sino por el contrario cada vez es más pertinente. Pero a diferencia de las operaciones o de las finanzas, donde las capacidades de producción o disponibilidad de capital son las restricciones que guían el pensamiento y los modelos para la estrategia, en la logística es el cliente y su demanda quienes lo dirigen. Éste es voluble, incierto en decisiones, caprichoso y cada vez más involucrado y rector de los tipos de productos y servicios que requiere. La velocidad de intromisión dentro de las organizaciones es cada vez mayor, no solo a nivel de las compras, sino incluso dentro de la propia cadena de suministro. La omnicanalidad es el nuevo estándar y su correcta gestión marca los pasos de la logística. Ante esta realidad, es necesario desarrollar un pensamiento estratégico acorde al reto, así que por qué no vertemos una idea.

Fusionar los procesos de mercadeo con los elementos logísticos clave

El mercadeo digital a través del Inbound Marketing, que en castellano se podría denominar mercadeo de atracción, ha revolucionado la forma de interacción hacía y desde los clientes, ya que su ejecución y retroalimentación ocurre en tiempo real. La atracción del cliente, se sustenta en ofrecer un producto o servicio relevante, que agregará valor y que podrá poseerse efectivamente. Con ello la vieja aspiración de llegar justo dónde se quiere y con la respuesta adecuada, se hace realidad. Pero ojo, que la concreción se verificará cuando el producto o servicio sea perfectamente tangible, y aquí es donde la logística debe hacer su trabajo. Las particularidades de cantidad, presentación, momento y funcionalidad, así como el soporte de garantía, son acciones logísticas y por ende medulares para fidelizar al cliente. Ante esta realidad no queda duda que un pensamiento estratégico logístico necesita fusionarse con el mercadeo de atracción. 

Siempre el dilema ha sido, en todo tipo de negocio…”necesitamos vender más, pero no lo puedo hacer sin inventario…pero ahora, si tengo mucho inventario, se me incrementan los costos operativos….”. El cómo resolver este asunto siempre ha generado cualquier cantidad de recomendaciones, ecuaciones, sugerencias, modelos, ensayos, en fin, todo una serie de intenciones basadas en datos, experiencias y probabilidades. Pero ante esta disyuntiva, el asunto sigue siendo un momento de quiebre para las organizaciones, pues se preguntan ¿y ahora qué hacemos? En este sentido lo que hay que tener muy presente, hoy en día, es que las características de demanda, no se pueden establecer como parámetros de largo aliento como en el pasado, ni de especulación sobre optimista hacia el futuro. Es decir, ahora tenemos que analizar, segmentar, diseñar una metodología, la más de las veces empírica y sobre la base de una estadística (datos) muy bien escogidos y sobre todo conociendo muy de cerca el mercado (Clientes) a ser atendido. La primera acción que debemos tener presente es la de segmentar dicha demanda y en consecuencia asignar los productos /servicios cónsonos con esta nueva clasificación. En otras palabras es colocar en sintonía la realidad de los requerimientos con la disponibilidad cierta de poder cumplir los mismos. Ah! y dónde queda la rentabilidad de nuestra organización. Pues, para poder obtener la misma de manera adecuada, con el menor impacto de costos, se debe establecer en primer lugar el horizonte de cobertura o de análisis. En segundo lugar, y de una importancia de igual tenor, se tienen que colocar la Rentabilidad y el Volumen de inventario. Este análisis se puede colocar en un modelo matricial, muy sencillo y al propio tiempo poderoso en cuanto a mostrar y recomendar acciones pertinentes

En todo contexto, cuando se coloca la palabra evaluación, se hace necesario establecer el marco a través del cual se realizará tal proceso. En el caso de una cadena de abastecimiento o suministro y la gestión logística que la soporta, no se puede llevar a cabo una cuantificación de cómo se está ejecutando su accionar, sin haber establecido el tipo de cadena, su ambiente de negocios y muy especialmente los esquemas procesales que están presentes. Es decir, la evaluación de cómo está operando una cadena de abastecimiento no es una auditoría procesal o metodológica. A ver, si nos encontramos frente a una organización que se dedica a la comercialización de textos escolares, no podríamos evaluarla con los patrones que se emplearían para otra cuyo modelo de negocios son artículos para oficina. El nivel de servicio al cliente que se tiene que verificar en el primer caso es distinto al segundo, por tanto, todos los procesos asociados poseen momentos distintos. Es por ello que ante una necesidad de evaluación de cómo se encuentra nuestra cadena de suministro y su gestión logística, debemos establecer unos primeros pasos definitorios.

Primer paso: cómo está mi cadena correlacionada con clientes y proveedores

Segundo paso: cómo responde internamente mi cadena a la sincronización requerida, fuente de abastecimiento - cliente

Tercer paso: la armonización y elaboración de un plan integrado

La evaluación de una cadena de suministro, con la finalidad de poder optimizar su desempeño, es una labor meticulosa, que, si bien puede ser realizada por un asesor experto, necesita de la participación activa de sus integrantes. La experiencia de cómo se comporta la cadena, cuáles son sus distintos momentos, cómo está operando y cuáles son los valores organizacionales que posee, son elementos esenciales. La gestión correcta de la cadena de abastecimiento es un deber ser, sin dogmas ni paradigmas. Por ello, es tan importante la evaluación de los parámetros que se estén tomando para la gestión. No existe un estándar que nos permita estimar cada cuánto tiempo, hay que realizar esta medición. Es la dinámica de los negocios, , de los cambios tecnológicos y sobre todo del comportamiento de los clientes, lo que determinará su frecuencia. La dirección de la empresa no debe descuidar este ítem, ni los participantes dentro de la cadena sentirse confiados en resultados a primera vista, óptimos. Como apuntó Peter Drucker en su libro Gerencia en tiempos de crisis: “…lo único cierto del futuro, es que cada vez será más incierto…”

El posicionamiento del pensamiento estratégico en el mundo de los negocios, ha sido un largo camino desde los primeros momentos de su aparición como metodología de trabajo. El crecimiento acelerado de la logística y la gestión de la cadena de abastecimiento, no se ha eximido de la utilización del análisis estratégico, sino por el contrario cada vez es más pertinente.La atracción del cliente, se sustenta en ofrecer un contenido relevante, que agregará valor y que podrá poseerlo efectivamente. Con ello la vieja aspiración de llegar justo dónde se quiere y con la respuesta adecuada, se hace realidad.Con el elemento de la tecnología de la información y la comunicación, todo se hace más complicado, pues como mencionamos al inicio, la interacción es en tiempo real y como consecuencia los periodos de planificación estratégica, más cortos. En fin, un nuevo cambio de paradigma que requiere que logísticos y mercadotécnicos actúen como una sola unidad. ¡Vaya desafío!

La relación de la inteligencia de negocios o Business Intelligence y la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) es clave para mantener a la organización en continua optimización.....

El costo logístico