Dominique Perriot=Mathonna, qui nous a déjà présenté le vrai-faux du conseil, décrit dans cette nouvelle interview les cinq défis liés au métier de consultant. Dans l’interview précédente, il insistait déjà sur l’écoute et la collaboration avec les clients. Aujourd’hui, il explique que chaque mission est une aventure nécessitant une analyse fine pour identifier les problèmes sous-jacents. À travers des exemples concrets, il montre que le rôle du consultant va au-delà de la résolution de problèmes : il s’agit de créer de la valeur durable. Pour réussir, un consultant doit maîtriser le diagnostic, vendre et déployer des solutions adaptées, et mesurer leur impact réel. Voici une transcription de cette interview que vous retrouverez en podcast et en vidéo.

Partir en mission est une véritable aventure. C’est un défi à relever, avec des outils et des moyens à disposition. Être en mission, c’est aussi, en quelque sorte, évangéliser. Ce mot est riche de sens, et les défis sont nombreux. Dominique en a identifié cinq principaux dans cette interview.

Le premier défi du consultant est d’identifier le problème. Ce terme, souvent mal aimé dans le conseil, est parfois confondu avec « problématique ».

Le problème est une difficulté immédiate, tandis que la problématique englobe l’ensemble des problèmes et constitue le sujet global.

Prenons un exemple concret. Récemment, j’ai eu un problème de panne de volet roulant. Un technicien est venu, mais son intervention n’a pas donné le résultat escompté. J’ai dû réclamer l’intervention du service après-vente, sans succès.

Ce simple problème a révélé des enjeux plus larges : des problèmes de ressources humaines et de recrutement. Des problèmes de logistique, car le moteur du volet roulant, en panne, n’était pas disponible en France, mais en Allemagne, retardant ainsi la résolution.

En résumé, une panne de volet roulant a mis en lumière une problématique bien plus vaste concernant l’entreprise, incluant des questions de ressources humaines, de logistique et d’expérience client.

Un autre exemple tiré de mon expérience professionnelle illustre ce point. Dans une entreprise, la Direction des systèmes d’information (DSI) développait des projets pour les différents métiers. Les métiers se plaignaient des retards constants. J’ai réalisé un diagnostic de la méthode de gestion de projet, pensant que le problème venait de là.

Cependant, en creusant davantage, nous avons découvert que les projets de la DSI ne répondaient pas aux attentes des clients internes et que ces derniers n’étaient pas écoutés.

Ce qui semblait être un simple retard dans les projets s’est avéré être une problématique plus large liée à l’expérience client et à la prise en compte des besoins des utilisateurs.

Le premier défi pour un consultant est donc de détecter la difficulté, de la comprendre et de la situer dans un contexte plus large que le problème initialement soulevé.

L’art du consultant réside dans sa capacité à poser les bonnes questions pour permettre au client d’exprimer pleinement la situation et de découvrir l’ampleur du problème.

Il est crucial de ne pas confondre diagnostic, audit et état des lieux. Le terme d’« audit » est chargé et peut effrayer, car il implique une évaluation par rapport à un référentiel, ce qui peut donner l’impression que l’on va juger le travail des employés.

Le consultant, en posant son diagnostic, réalise un état des lieux. Il examine différents aspects de l’entreprise, soulève les tapis et explore les angles morts pour identifier les causes profondes des difficultés.

C’est là que le consultant doit prendre du recul et ne pas travailler seul. Il doit collaborer en équipe et avec le client pour faire émerger des solutions adaptées au contexte de l’entreprise.

Les solutions possibles sont souvent multiples, et il est essentiel de les confronter les unes aux autres pour trouver les scénarios les plus pertinents. Le consultant ne doit pas imposer une solution, mais proposer plusieurs scénarios.

C’est le client qui choisira celui qui correspond le mieux à ses capacités, qu’elles soient humaines, financières ou techniques. Par exemple, si un client souhaite optimiser sa production, le consultant peut proposer plusieurs solutions, comme l’achat de machines plus performantes ou le développement des compétences des collaborateurs.

Cependant, ces solutions doivent tenir compte des contraintes du client, telles que les ressources humaines et financières disponibles.

Si, par exemple, le client souhaite optimiser sa production, vous pouvez proposer plusieurs solutions, comme l’achat de machines plus performantes ou le développement des compétences des collaborateurs. Cependant, ces solutions doivent tenir compte des contraintes du client. Les collaborateurs ne peuvent pas toujours être formés rapidement, et investir dans de nouvelles machines n’est pas toujours possible. La solution choisie dépendra donc des ressources humaines, financières et des compétences disponibles chez le client.

La vente fait partie intégrante du métier de consultant. Une grande partie de son travail consiste à vendre des missions, à prospecter et à convaincre les clients.

Mais la vente ne s’arrête pas là. Une fois les solutions élaborées, il faut les déployer, et c’est là que la valeur se crée. Déployer une solution signifie négocier avec les parties prenantes, expliquer l’intérêt des solutions et conduire le changement.

Vendre la mise en œuvre d’une solution, c’est accompagner les futurs utilisateurs pour qu’ils comprennent, acceptent et utilisent cette solution. Le travail du consultant ne se limite pas à produire des livrables ; ces livrables doivent apporter de la valeur, qu’elle soit économique, d’image ou autre.

Ce que le client appréciera en fin de compte, c’est cette valeur ajoutée. Produire de la valeur est donc l’essence même du métier de consultant, au-delà des livrables physiques.

Je me souviens d’un projet où la solution n’avait pas été bien vendue. Nous avions mis en place un outil de gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) pour une entreprise de ciment. La solution nécessitait le déploiement d’un logiciel et la formation des utilisateurs.

Cependant, comme la solution n’avait pas été bien expliquée, les opérateurs ont trouvé des moyens de contourner le système pour continuer à travailler comme avant. Ainsi, tout l’investissement a été vain.

Le travail du consultant ne se limite pas à produire des livrables ; ces livrables doivent apporter de la valeur, qu’elle soit une valeur économique, d’image ou autre. Ce que le client appréciera en fin de compte, c’est cette valeur ajoutée.

Produire de la valeur est l’essence même du métier de consultant.

Mais mesurer cette valeur n’est pas simple. Il faut trouver des indicateurs qui expriment tout l’intérêt de la solution apportée au client. Ces indicateurs peuvent être, par exemple, le retour des clients, la performance ou la qualité des produits de l’entreprise.

Les métiers du conseil exigent une grande capacité d’analyse et de synthèse et une collaboration étroite avec le client, ainsi qu’une aptitude à vendre et à déployer des solutions adaptées. Ce qui fait la différence de chaque mission est la valeur ajoutée apportée par le consultant.

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En 2017, Capgemini consulting organisait une réunion exceptionnelle sur le thème du marketing B2B dans le cadre de la sortie de leur dernier « journal of marketing revolution ». Une réunion à laquelle j’ai participé au travers d’une table ronde qui réunissait un panel d’experts et de praticiens du domaine. J’y décrivais les différences entre B2B et B2C, sur la base de mon article pour la société de conseil, dont j’ai été un des consultants au tournant des années 2000. Nous republions cet article qui est plus que jamais à l’ordre du jour, tant le marketing B2B a pris de l’ampleur dans notre économie, y compris en digital et en ecommerce. 

Cette réunion organisée par Capgemini fut un peu particulière, car j’avais rédigé le propos introductif sur le marketing B2B, ses convergences et divergences par rapport au marketing B2C, sans oublier quelques mythes à pourfendre au passage, car les clichés ont la vide dure.

Pourtant, le marketing B2B n’a jamais été autant bousculé dans ses pratiques, dans son évolution, dans la manière dont la relation avec les clients et les prospects est gérée. En fait, il n’y a jamais eu autant de demandes sur le terrain. Les marketeurs sont à la recherche de solutions à leurs problèmes a un moment où ce marketing Business to Business est en train de s’émanciper de son grand frère. Ceci n’a pas faibli depuis 2017, bien au contraire.

Pendant de nombreuses années, le marketing en B2B est resté le parent pauvre du marketing. Presque celui qu’on faisait par erreur, et pourtant il y avait de la demande, dès mes premiers pas sur le terrain à la fin des années 80. Nous avons essayé d’abord d’appliquer des méthodes du B2C et de les plaquer sur ces marchés professionnels, mais sans succès tant le décalage est grand.

Lors d’un de mes premiers travaux dans le domaine industriel, je lançai une étude complète (desk + field research) avec un semi directif et un directif auprès des prescripteurs des plaques ondulées Eternit (un produit maudit par la suite, mais pas à cette époque) et j’adaptais alors une méthode d’analyse quantitative grande conso multicritères sur ordinateur (en 1983, cela était assez révolutionnaire) qui donna de résultats fort intéressants.

Certes, cela n’avait pas été inventé pour cela, mais puisque ça marchait… Avec un peu de bon sens et de recul, je suis assez vite arrivé sur les bonnes recommandations qui nous ont permis de trouver les couleurs à choisir (et qui comme de bien entendu étaient à l’opposé des préjugés du départ et de nos hypothèses).

Les techniques n’étaient pas vraiment le véritable problème du marketing B2B, mais plutôt l’acceptation de méthodes venues essentiellement des lessiviers et de la grande consommation. À peu près au même moment, un génie du marketing, mon idole, Regis McKenna, qui a tout inventé dans le marketing du B2B et notamment de la high-tech, participait au lancement d’un des produits les plus iconiques des 50 dernières années (le Macintosh en 1984).

Génie n’est pas un mot trop puissant pour décrire le cerveau qui était derrière le lancement d’Apple dans les années 70 (Steve Jobs n’était pas encore le pro du marketing qu’il est devenu par la suite), mais aussi de la stratégie Marketing d’Intel, et ceci à une époque où l’on croyait que les ordinateurs personnels ne seraient jamais un marché sérieux, et surtout qu’ils ne seraient jamais utilisés par des professionnels.

Lui y a non seulement cru, mais a même assuré sa fortune et celle de sa descendance en prenant des pourcentages sur les ventes en guise de paiement des publicités qu’il créait, car Apple n’avait pas alors assez de revenus pour faire face à ces dépenses.

Quelques années plus tard, il y a 15 ans, alors que je présentais dans un colloque marketing à Istanbul mes méthodes marketing B2B dédiées aux services Web développées dans une filiale d’Orange Business Services, je pensais faire le malin en demandant à l’assistance : « Qui travaille ici dans le marketing B2B ? « . Erreur fatale, car à peine 3 doigts se levèrent alors qu’il y avait près de 1000 personnes dans la salle. Le marketing B2B n’était pas (encore) à l’ordre du jour.

Mais les choses ont bien changé depuis lors. Par un retournement de situation spectaculaire, le marketing B2B et notamment celui de la high-tech, fait de nouveau rêver. Au moment où cet événement était organisé, Amazon annonçait enfin des bénéfices record dans le grand public après 22 ans d’exercice de son activité. Il est à noter que son activité B2B de vente de serveurs cloud (AWS) a été beaucoup plus rapide à dégager des bénéfices.

De quoi fouetter les résultats de ce nouveau géant de la distribution qui a pourtant fait ricaner les grands acteurs du domaine pendant assez longtemps. Mieux, cette part du B2B dans les bénéfices d’Amazon est en forte croissance. On peut donc s’attendre à des annonces spectaculaires dans les années qui viennent.

C’est que le B2B est une partie significative de l’économie (environ les 2/3) et que les problèmes marketing qu’il pose sont variés. D’ailleurs, je ne pense pas qu’il existe une seule forme de Marketing B2B. Il en existe autant qu’il existe de produits, de services et de secteurs. Voilà qui le rend passionnant et je vois maintenant parmi mes élèves, des praticiens de ces secteurs B2B et je pense qu’ils ont raison. C’est bien là l’avenir, et non les paquets de lessive, où il y a déjà beaucoup de monde et surtout des méthodes bien rodées.

Je me suis livré dans le billet suivant (dont je mets un extrait et que vous pourrez lire dans son intégralité dans le journal à télécharger en ligne), à la demande d’Arnaud Bouchard de Capgemini consulting, à un exercice assez fouillé des convergences, des divergences entre marketing B2B et B2C. Mais aussi des caricatures dont le marketing B2B est affublé si souvent. J’entends si souvent l’équation B2B = rationnel B2C = émotionnel, qu’il convenait de mettre les choses au point!

Il fallait aussi remettre en perspective cette évolution du marketing B2B, qui n’est plus le parent pauvre du marketing B2C.

Au contraire, je vois que dans bien des domaines, il est plus sophistiqué et apporteur de nouvelles approches et pratiques, notamment autour du marketing automation. J’ai pris beaucoup de plaisir à écrire ce comparatif (que j’ai ensuite relié aux différents témoignages des clients de Capgemini qui se sont exprimés dans le livre), non seulement à cause de son sujet, mais aussi, car j’ai fait partie de cette belle maison il y a bien longtemps.

Une belle école de formation que je n’ai pas oubliée, car j’emploie beaucoup de ses méthodes dans la gestion de ma société de conseil au jour le jour. C’est là que j’ai appris à me professionnaliser dans mon métier de consultant, un travail qui m’a été si utile plus tard dans ma vie de client, et qui est irremplaçable aujourd’hui, alors que je suis repassé de l’autre côté de la barrière. Je vous laisse donc découvrir ce sixième tome du journal of marketing revolution, ce qui vous permettra sans doute de relire les cinq autres, non moins intéressants.

Vers la fin des années 80, je me lançais dans une expérience de vente de conseil en marketing B2B. La notion même de marketing B2B alors, n’ouvrait pas de perspectives très intéressantes. Les clients étaient rétifs, le marché mou, l’expérience tourna court. Surtout, la logique de ces temps préhistoriques du marketing B2B était fausse : nous manquions d’outils, de recul, d’expérience, et nous nous bornions alors à essayer d’appliquer vainement des méthodes de marketing de la grande consommation en business-to-business.

Voilà qui paraissait à la fois exotique et inapproprié à nos prospects. Un chaudronnier de la Meuse, mon premier prospect, ne pouvait se projeter dans les paquets de lessives de Procter & Gamble. Il lui fallait une approche ad hoc.

Près de 30 ans plus tard, alors que le marketing B2B, notamment sous l’impulsion du secteur high-tech, est en voie de gagner ses lettres de noblesse, et que dans certains compartiments, le marketing automation par exemple, il est même en avance sur le B2C, le mouvement inverse est en train de s’opérer.

Un rapprochement en effet paradoxal se fait jour entre B2B et B2C, et ces deux formes de marketing, sont à la fois très différentes et très proches. Cette double logique (ou dialogique1 pour reprendre le vocabulaire d’Edgar Morin) mérite bien quelques explications.

Nota bene : dans ce billet, nous ne nous préoccuperons que du milieu et du haut de marché. Notre propos ne concerne donc aucunement les très petites entreprises et les petites PME. Soyons conscients également de l’énorme diversité du marketing B2B et de l’importance énorme de l’aspect sectoriel, dont il faut tenir compte ici pour nuancer nos propos. Comme le fait remarquer Jean-Christian Bergeron de Total, les outils pour segmenter les marchés B2B sont encore bien imparfaits. En fin de compte, « il n’y a pas deux clients B2B identiques ».

Quand on compare marketing B2B et B2C autour de la machine à café de l’entreprise, les poncifs ne manquent pas. Le marketing B2B est un sujet apparemment mineur et rébarbatif. Il s’adresserait uniquement à des acheteurs complètement rationnels qui réaliseraient des choix sur des périodes longues et de manière complètement organisée, sous la férule d’une organisation transverse et sans faille.

La réalité est bien différente.

À l’heure où Gartner nous informe sur les stratégies à adopter pour cibler les nouveaux acheteurs de l’IT en dehors des départements informatiques, nous nous apercevons que les comportements ont changé, et que ces vieux stéréotypes ne tiennent plus.

Il est pourtant hors de question de confondre de manière caricaturale le B2B et le B2C, même si une convergence entre les deux piliers majeurs du marketing se fait jour.

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Penchons-nous aujourd’hui sur une idée reçue du marketing, plus on a de données de marché, plus il est facile de faire son travail de marketeur. Et donc de vendre. Paul Millier, un des meilleurs experts mondiaux du marketing B2B, a étudié cela dans un billet explicatif sur son blog et démontre exactement l’inverse. 

En matière d’innovation B2B, je suis un peu partial. Car j’ai eu un professeur à EM Lyon dont j’admire particulièrement le travail : Paul Millier.

Paul est auteur de divers ouvrages fondamentaux comme « Marketing the unknown » et « l’anti-bible du Marketing et du Management ».

Paul avait lancé il y a quelques années, dans le cadre du mastère de management de la Technologie et de l’innovation d’EM Lyon, un blog sur l’innovation.

Je croyais ce blog disparu, je m’aperçois avec bonheur qu’il est toujours là.

Voici l’occasion rêvée pour revenir sur un des poncifs de l’innovation et du marketing. À savoir la croyance selon laquelle, plus on a de données de marché, mieux on le connaît et mieux on vend. Ou mieux on fait son travail de marketeur, selon son centre d’intérêt.

Dans un précédent article, nous discutions de la difficulté à faire accoucher les clients de leurs besoins. En matière d’analyse des marchés émergents, une autre difficulté est à surmonter. Elle est plus d’ordre comportemental que méthodologique à proprement parler.

En effet, la logique et le bon sens font dire au rationnel qui sommeille en nous que plus on recueille d’informations sur un sujet, mieux on le connaît. Et moins il y a de risque de se tromper.

Cependant, il peut y avoir un inconvénient majeur à recueillir un maximum d’informations. Un problème lié à la quantité de données traitées.

En effet, des recherches ont prouvé que lorsqu’on collecte plus d’informations pour se faire une opinion, ou décider quelque chose, ce n’est pas la pertinence du jugement ou de la décision qui augmentent. Ce qui croît est le degré de confiance qu’on acquiert à l’égard du jugement que l’on porte.

Prenons un extrait du billet de Paul Millier

« En conclusion, même si les managers ont tendance à survaloriser le processus de décision consciente, il n’y a pas besoin de faire des études de marché longues, lourdes et chères.

Quand le marché émerge tout juste, l’intuition fondée sur des observations du terrain, sur de premières expérimentations rapides et sur le retour d’éventuels futurs partenaires, donne souvent des résultats suffisamment bons pour démarrer.

En tous les cas, à ce stade il est inutile et coûteux de faire de l’analyse de données sur des échantillons “représentatifs” de 999 personnes.

Une étude (A. GRIFFIN, J. HAUSER The voice of the customer. MIT Marketing Center, working paper n° 91-2, January 1991.) nous prouve d’ailleurs que 6 à 12 clients interviewés donnent à peu près 60 % à 80 % de toute l’information que nous donnerait un grand nombre de clients interrogés.

Terminons sur la vanité des approches quantitatives reposant sur des échantillons. Nous pourrions peut-être garder en tête qu’un échantillon doit être représentatif de la population à étudier.

Or comment constituer un échantillon représentatif d’un marché qui n’existe pas encore ? »

Cf. www.blog-innovation.com « Troisième principe paradoxal : Recueillir un maximum d’information sur le marché avant de l’attaquer » par Paul Millier

L’explication de Paul Millier est limpide même si elle est contre-intuitive. Le marketeur de base ne jurera en effet que par, je cite, « l’échantillon représentatif de 1 000 personnes ». Même s’il ne connaît rien de son marché et est donc incapable de décrire ce qu’est un « échantillon représentatif » d’une population inconnue.

Le but dans ce cas n’est pas de mieux connaître le marché, mais de se rassurer soi-même par des artifices prétendument scientifiques (un taux de marge d’erreur). On peut y voir aussi un désir de se couvrir en cas d’échec (« Pourtant, nous avions tout mesuré, chef ! »).

Combien de fois ai-je vu des clients se gargariser de données précises recueillies sur un échantillon prétendument représentatif alors qu’une simple étude qualitative aurait largement suffi ? Mieux encore, cette dernière aurait apporté des données de marché bien plus utile.

Je passe sur ces études qualitatives qui se font sur un échantillon de 300 personnes, car « on n’est jamais trop sûr du résultat ». Ne riez pas, c’est du vécu.

Et pour cela, il faut connaître la courbe d’expérience. Elle n’est pas à 300, et encore moins à 1 000, mais entre 10 et 12. Bien entendu, plus on répète des évidences comme celles-là, plus vous trouverez des clients pour faire l’inverse.

Et c’est tant mieux, c’est comme cela que les cabinets d’études s’enrichissent.

Pour comprendre les courbes d’expérience en interview qualitative, vous pouvez vous référer à ce billet.

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LinkedIn Live s’est imposé ces dernières années comme incontournable pour les événements en ligne en business to business. Nous en avons d’ailleurs organisé beaucoup et en particulier en partenariat avec Loic Simon du #SocialSellingForum (voir ci la page sur la série d’événements sur l’entreprise étendue). J’ai demandé à Loic de nous décrire les critères de réussite de ces événements sur LinkedIn Live… et sur les autres plateformes sociales. 

Selon Loic, il y a 3 aspects clés à l’organisation d’un événement LinkedIn Live

Loic insiste sur la préparation de son événement. Cela ne s’improvise pas, il faut réfléchir un tant soit peu, avant de se mettre au travail en ligne. Cela n’interdit pas la spontanéité, bien au contraire. Mais il faut néanmoins se préparer avant.

Deuxièmement, il est important de se fixer un objectif et celui-ci sera bien différent si on est une petite entreprise ou un indépendant ou une grande entreprise du CAC 40.

Cet objectif pourra être la notoriété, ou l’évangélisation d’un concept ou une catégorie, comme nous l’avons fait avec Loic pour l’entreprise étendue (avec Cornerstone) ou le Sales Enablement (avec Seismic).

Cela peut aussi être un objectif de génération de leads… à condition d’y mettre le budget et les efforts. À noter aussi qu’il nous est arrivé plus d’une fois d’amener les leads parmi les panélistes de l’événement, et de les placer devant les yeux du client qui les cherchait toujours dans un formulaire. Trop souvent les clients sont pollués par les discours de vente de l’Inbound marketing. L’inbound, pour générer des leads, est applicable surtout au B2C et aux marchés B2B de masse.

La bonne question est donc : « Qu’est-ce que je cherche à faire  ? »

Le dernier point est la stratégie pour y arriver. C’est le « comment » de votre événement LinkedIn Live.

Les objectifs que vous vous fixerez, et a fortiori les stratégies que vous mettrez en place, dépendent bien sûr de qui vous êtes. Cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas faire évoluer les objectifs, explique Loic, bien au contraire.

Là encore, Loic nous fournit trois clés importantes :

Loic explique que la stratégie à mettre en place doit être basée sur l’entraide et sur le côté pratique et utile de l’événement. Il doit comporter des éléments d’explication sur le pourquoi et le comment et éviter à tout prix de parler de soi et de vanter les mérites de ses produits.

Le fait d’organiser l’événement avec plusieurs panélistes évite ce côté autocentré qui réduit la crédibilité.

Quelques éléments d’importance à prendre en compte :

Ces quelques conseils essentiels vous permettront de réussir vos événements LinkedIn Live professionnels. Écoutez le podcast associé à ce billet pour en découvrir d’autres.

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Le travail dans l’incertitude est un sport qui a été le pain quotidien de tous les marketeurs et vendeurs ces 3 dernières années. Impossible de prévoir l’avenir en ce moment, non seulement du fait de l’instabilité politico-économique, mais aussi de la volatilité du business et du monde du travail. Alors, comment faire ? Pour éviter de baisser les bras et positiver, je vous propose 5 conseils tirés de mon expérience qui, je l’espère, vous seront utiles. Le texte de cette présentation est issu d’une intervention lors du #SocialSellingForum de Loïc Simon de septembre 2022 que vous pouvez revoir en fin d’article. 

Nassim Nicolas Taleb, un auteur américano-libanais, a écrit en 2007 l’ouvrage Le Cygne noir : La puissance de l’imprévisible dans lequel il décrit ces phénomènes inattendus qui bouleversent notre quotidien ou celui des entreprises. À noter que nous avons évoqué ce livre en octobre avec François Cazals.

Un Cygne noir est un événement qui comporte trois caractéristiques principales :

Heureusement, l’histoire permet de relativiser. Le Covid fut terrible, mais la peste noire de 1348, c’était bien pire : 50 % de morts en Grande Bretagne. En outre, à cette époque-là, il y avait également la guerre de 100 Ans !

On peut donc toujours se pencher sur le passé et prendre du recul

Nassim Nicolas Taleb nous dit que l’esprit humain souffre de trois maux lorsqu’il entre en contact avec l’histoire. Il appelle cela « le triplet de l’opacité » :

Finalement, il faut accepter l’incertitude, comme le disait déjà Shakespeare au 16e siècle « Always the unexpected happens« , cité par André Maurois dans son ouvrage “toujours, l’inattendu arrive”.

Nous sommes incapables de prédire l’avenir

Car comment prédire ce qui est par nature incertain? Vient alors la nécessité de prendre du recul par rapport aux événements. Pour cela, je propose 5 astuces.

Cela vaut aussi pour les vendeurs qui se demandent comment ils vont réussir leur quota l’année prochaine, ou les chefs d’entreprise qui se demandent quel quota ils vont se mettre sur leur tête.

Cela évitera de faire une mauvaise prédiction. Et vous pouvez toujours espérer que le pire n’arrive pas.

Il est en effet possible que la grande récession de l’année prochaine passe à côté de nous. L’inflation à 25 % par an n’arrivera peut-être pas non plus.

Il faut s’adapter, faire avec, et accepter l’incertitude.

Si vous êtes chef d’entreprise, réduisez les coûts fixes, réduisez la voilure ou variabilisez les coûts.

Si vous n’êtes pas votre propre chef, réduisez votre risque personnel.

Prendre les choses avec philosophie, et puis surtout, peut-être prévoir le pire, mais pour préparer le meilleur

C’est une mesure de sauvegarde ! Je n’écoute plus que France-Culture et ses analyses profondes et absconses qui durent 3 heures. Cela évite de faire du simplisme sur des choses complexes.

Mais ce n’est pas tout, je vous conseille la méthode Coué : répétez 20 fois par jour

Tous les jours, à tous points de vue, je vais de mieux en mieux

Injustement décriée, cette méthode d’autosuggestion est pourtant d’une redoutable efficacité.

J’ai l’habitude aussi, quand on a fait une bonne réunion avec un client, de dire « on va gagner ! ». Je ne suis pas dupe, cela ne prouve rien. Mais cela nous met dans une attitude positive, ce qui nous permet de vendre mieux par la suite.

Pendant la peste noire, lors de toutes les guerres qui se sont succédé, ou durant le 19ᵉ siècle avec ses troubles et ses révolutions (1789, 1805, 1830, 1832, 1848, 1870 et 1871…), des hommes d’affaires ont fait du business, et certains en ont même fait beaucoup.

D’ailleurs, il y a toujours des personnes qui s’enrichissent plus ou moins légalement pendant les conflits. Nul doute que la terrible guerre d’Ukraine, quand la poussière sera retombée, nous révélera quelques nouvelles fortunes issues de cette triste période. À suivre…

Quand c’est le chaos, quand l’organisation est illisible, c’est signe que tout bouge ou mieux encore, que tout pourrait bouger.

Or, quand tout bouge et est incertain, c’est là qu’on innove le mieux comme je l’ai expliqué dans une vidéo réalisée avec Jean-Marc Goachet.

Quand les temps sont moins imprévisibles, quand l’organisation ne bouge pas, la hiérarchie est souvent figée et pesante. Et c’est dans ces moments-là que les innovateurs souffrent et qu’on leur refuse de faire bouger les choses.

Il faut donc regarder le côté positif des choses, on innove mieux sous la pression parce qu’on n’a pas le choix.

Mon conseil final : aborder l’avenir avec enthousiasme, laisser la pollution mentale de côté, et ne regarder que ce qui va bien

Je vous invite à voir ou revoir mon intervention au Social Selling Forum qui s’est tenu à Nogent sur Marne le 27 septembre 2022.

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Je suis avec François Floribert, CEO et fondateur de InWink, pour parler du futur des événementiels, qui doivent se réinventer à l’issue d’une crise qui les a singulièrement secoués !

Jusqu’à fin 2019, l’événementiel B2B est principalement présentiel. Ce format fonctionnait bien, mais du fait de son coût assez élevé, il était peu fréquemment pratiqué par les annonceurs, souvent avec un temps fort annuel par exemple.

Début 2020, le Covid frappe. T,out d’un coup, on ne peut plus se plus se réunir dans un lieu. Les entreprises, qui doivent continuer à trouver des solutions pour discuter avec leur audience, se précipitent sur quelque chose qui existait déjà : le webinaire.

100 % des événements en 2020 se font en ligne. Les audiences sont bombardées d’invitations, un peu de fatigue s’installe

Ces webinaires sont très limités dans l’interaction, donc finalement assez peu satisfaisants pour les deux parties.

2021 voit un retour du présentiel partiel avec des jauges définies, réajustées en fonction de l’évolution de la crise sanitaire. La difficulté pour les organisateurs et les annonceurs est de s’adapter à une situation très changeante.

Les événements hybrides sont donc apparus, permettant d’accueillir un nombre limité de personnes sur place, et de proposer aux autres d’assister en ligne à cet événement présentiel.

La crise a été marquante, les comportements et les attentes ont changé.

Les gens se déplacent moins qu’avant, même s’il y a une envie de revenir au présentiel. « On aime bien se rencontrer, c’est quand même plus facile pour échanger, communiquer, partager un enthousiasme et une énergie autour de certains sujets. En ligne, c’est quand même plus compliqué ».

« On sent que les gens ont envie de revenir, mais on remarque aussi que pour une certaine partie des audiences, un petit confort s’est installé », souligne François.

Une partie des gens vont moins se déplacer, plus difficilement, ou être plus exigeants, et finalement décider d’assister en ligne, ou de regarder le Replay.

La fréquentation des salons a baissé de 40-50% à l’issue de la crise

Cette baisse de fréquentation pose de vraies difficultés d’organisation. Les organisateurs réservent un lieu pour accueillir 1000 personnes et finalement 500 viennent.

Il faut s’habituer à gérer moins de personnes, et miser sur la qualité plutôt que sur la quantité.

Il est nécessaire de continuer à jouer sur les deux formats, en gardant en tête qu’il ne s’agit pas d’un événement hybride, mais de deux événements en un.

Il est nécessaire de réinventer les événements en proposant des choses plus intéressantes aux participants qui se déplacent

Un des enseignements clés des deux dernières années est que les événements présentiels et les événements digitaux ne s’opposent pas, ils se complètent.

Un événement est organisé en présentiel à Paris par exemple, avec des déclinaisons de cet événement en présentiel à Lyon, Marseille, et Lille. On peut diffuser à Lyon par exemple une partie de l’événement de Paris, ou l’inverse.

Le hub and spoke combine les avantages du présentiel et du digital en provoquant un événement en étoile autour de l’événement présentiel principal

Les audiences sont donc en présentiel en même temps. Elles assistent à une déclinaison locale de l’événement, et sont toutes ensembles autour d’un grand écran pour assister à une partie de l’événement en ligne. Elles peuvent ainsi interagir.

On peut aussi imaginer des déclinaisons au niveau mondial.

Ce format, qui nécessite pas mal de ressources pour la mise en oeuvre, est très prometteur

Il permet de récupérer les 40 ou 50 % de personnes qui ne viendraient pas. On fait grossir l’audience, mais à plusieurs endroits.

Il permet aussi de proposer une expérience plus intéressante à des audiences qui ne feraient pas le déplacement.

Des aspects écologiques entrent en ligne de compte en limitant les déplacements et l’empreinte carbone.

Le concept de personnalisation est que l’organisateur me connaît, parce que j’ai déjà participé à certains de ses événements, ou parce que je suis membre d’une de ses communautés. J’ai accepté de partager des données me concernant avec cet organisateur.

Il sait quels sont mes centres d’intérêt, les sujets qui me captivent. Lorsque j’arrive sur cet événement, que ce soit en présentiel ou en ligne, je suis reconnu, et il va me présenter des choses pertinentes par rapport à mes attentes.

Le concept de la personnalisation est possible parce que l’organisateur demande à son audience de partager ses données. Elle va le faire parce qu’elle a confiance en lui, elle sait qu’il ne va pas utiliser les data pour les revendre, mais pour proposer une expérience, des rencontres, du contenu pertinent.

Les Nordiques utilisent beaucoup la gamification lors des événements. Ils théâtralisent beaucoup, avec des orchestres de musique dans le hall d’accueil, des feux d’artifices, etc.

Cela doit être fait à bon escient, de façon maîtrisée, et au bon moment

Les visiteurs apprécient, cela égaye leur journée professionnelle, mais cela doit être bien fait, au bon moment, et pas trop.

Cela dépend aussi de votre audience, et ne doit pas être décalé avec votre offre.

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B2B et B2C ont-ils droit à une exposition médiatique proportionnelle à leur importance ? J’observe au contraire que la couverture média du B2C est disproportionnée, notamment dans le domaine des hautes technologies. Ceci s’explique sans doute par le fait que les médias, pour plaire au lecteur, se focalisent sur des anecdotes faciles à comprendre, embellies de titres accrocheurs et évocateurs pour ces publics. Pour mieux comprendre la raison de ce déséquilibre, Visionary Marketing a interviewé Dave Sobel. Dave est l’animateur du podcast Business of Tech et un acteur reconnu des services informatiques aux entreprises. [NDLR Cet article a été rédigé par Mandy Phillips, étudiante américaine, dans le cadre de son stage chez Visionary Marketing durant l’été 2022]

Je suis actuellement étudiante à l’université, sur le point d’obtenir mon diplôme, et l’heure est venue de trouver un emploi lucratif dans un secteur porteur. Tous les étudiants sont confrontés à cette situation et je ne dois pas être la seule à être un peu tendue.

Mais ce podcast sur les services informatiques B2B (et leur comparaison au B2C) m’a incité à approfondir mes recherches et à remettre en question mes objectifs de recherche d’emploi, largement influencés par ce que j’ai entendu répéter autour de moi.

Tout au long de mes études de commerce, on m’a appris à penser uniquement en référence aux consommateurs.

Que veulent-ils ? De quoi ont-ils besoin ? Ce modèle commercial est communément appelé Business-to-Consumer (B2C) ou Direct-to-Consumer, un modèle où une entreprise se concentre sur la vente de produits ou services directement aux clients finals.

Je n’avais auparavant jamais pensé aux services interentreprises, notamment dans le secteur des technologies. Le Business-to-Business (B2B) concerne les entreprises qui effectuent une transaction commerciale avec une autre entreprise, qu’il s’agisse d’un service, d’un produit ou d’une collaboration.

Vous trouverez ci-dessous des différences clés entre les deux modèles.

Je me souviens vaguement d’un de mes professeurs qui a mentionné ce mot « B2B », brièvement, au milieu d’une phrase en passant, puis a poursuivi sa leçon

Il ne m’a pas aidé à évaluer l’importance du B2B. Ajoutons que personne dans cette classe n’a eu l’idée de se poser la question non plus.

Les étudiants apprennent comment les entreprises s’approvisionnent en matériaux pour leur production ou comment elles externalisent la fabrication des produits… Mais cela semble toujours évoqué comme un simple prologue à la sortie d’un produit destiné à un consommateur.

Mes camarades et moi-même sommes donc encouragés à intervenir au point culminant de l’histoire du produit et à commercialiser, vendre et livrer au consommateur.

On parle peu des services B2B après la fabrication du produit et on ne met pas l’accent sur les opportunités B2B actuelles.

En outre, les médias grand public qui parlent de ces sujets ne sont pas légion.

Je pense que si je n’ai pas reçu un enseignement suffisamment approfondi sur le B2B, c’est peut-être aussi parce que les médias n’y prêtent pas suffisamment attention.

En effet, ces derniers ont tendance à se concentrer sur le B2C et comme celui-ci concentre l’attention du plus grand nombre, on pense à tort qu’il est le véritable moteur du commerce, qu’il génère plus de revenus et donc qu’il est donc plus important.

Dave Sobel, animateur de l’émission Business of Tech, un acteur de premier plan dans la prestation de services informatiques, a fait de cette disparité son métier.

Dans ce podcast, Sobel explique que ce phénomène s’explique par le fait que le B2B est « plus ardu ».

Comprendre les niches au sein du B2B est très complexe. Il y a aussi le défi supplémentaire de rendre ces sujets professionnels « digestes » pour le grand public.

Le B2B est d’abord difficile et demande beaucoup de temps, d’attention et de travail. Ce n’est pas nécessairement la tasse de thé des journalistes qui essaient de toucher les masses et d’intéresser le consommateur final

Le monde de la high-tech en particulier est attiré par les sujets universels, qu’il s’agisse des derniers gadgets à la mode ou l’endroit où sera implantée la prochaine usine Tesla.

Les gens adorent lire des articles sur les start-ups et les bidules technologiques, mais ont tendance à ignorer le secteur des services et en particulier ceux qui s’adressent aux entreprises.

Le fait de se concentrer sur des sujets généralistes rend marginale la publication de billets sur des sujets de niche. En particulier ceux qui sont relatifs aux services B2B.

Afin de mieux comprendre les services B2B, Sobel suggère un test.

Demandez à n’importe quelle entreprise de décrire qui l’accompagne dans sa mise en place des technologies logicielles ou matérielles.

Vous vous rendrez ainsi compte que « ces métiers concernent un nombre incroyable d’entreprises, petites ou grandes », nous dit-il.

Dans ces entreprises, le travail implique un leadership fort, une gestion de projet au cordeau, des compétences techniques. Aussi bien en ventes qu’en marketing.

En particulier, « c’est dans le domaine des compétences techniques que les besoins en recrutements sont incroyablement nombreux ». Les besoins de nouveaux profils y sont aussi très conséquents.

Il peut également être intéressant de commencer dans l’une de ces petites organisations, puis de gravir rapidement les échelons.

Pour chaque dollar vendu, il n’y a que 8 $ de services en moyenne. Mais pour une entreprise comme Microsoft, c’est 12 $ de services pour chaque dollar vendu !

Dans l’ensemble, les entreprises B2B ont tendance à être plus performantes que les entreprises B2C.

Dave Sobel fait remarquer que le secteur des services en B2B offre également de nombreux défis intellectuels à relever.

Par exemple, en surface, les projets d’intégration autour des données de santé peuvent sembler terriblement ennuyeux.

Pourtant, une autre manière de regarder ce thème est d’y entrevoir le défi de rendre disponibles des données vitales. Tout en préservant la confidentialité des données privées qui transitent d’un système d’information à un autre.

Voilà un exemple de résolution d’une question complexe dans le cadre des services B2B.

Une telle solution permet d’aider les nombreux acteurs d’un processus professionnel. « Elle a plus de valeur qu’une application jetable de retouche de photos« .

Les apparences sont parfois trompeuses.

Pour la même raison que nous ne pouvons tous devenir des joueurs de football professionnels, il est nécessaire de comprendre que des opportunités réelles se cachent derrière des sujets apparemment ennuyeux. C’est quand on décide de les approfondir que ces sujets-là deviennent passionnants

Les emplois dans les services en B2B peuvent être lucratifs et intéressants. Il y a de la beauté dans la complexité et un avenir à saisir dans la compréhension de cette complexité.

Une fois que j’aurai obtenu mon diplôme, j’ai l’intention de me tourner vers une carrière dans les services B2B. Les étudiants qui me lisent feraient bien d’en faire de même.

Ne manquez pas le podcast de Dave Sobel, The Business of Tech, ici ou sur la plupart des plateformes d’hébergement de podcasts.

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Économie de partage, économie circulaire, économie collaborative offrent des perspectives très enthousiasmantes en marketing du B2B nous explique Navi Radjou dans une interview vidéo réalisée dans le studio de Visionary Marketing. Et nous saurons gré à Navi de nous redonner de l’espoir dans un monde un peu gris pour ne pas dire désespérant. Grâce à son inépuisable optimisme, nous savons maintenant que chacun d’entre nous, en business to business comme dans nos vies de consommateurs, peut innover dans le bien commun, tout en participant à la création d’un marché de plusieurs trillions** de dollars US.

S’il y a au moins une bonne nouvelle en 2022, c’est celle du retour de notre ami et confrère Navi Radjou sur le sol national. Nous avons cruellement besoin de son enthousiasme pour faire face à toutes les difficultés socio-économiques du moment, continuer à entreprendre, innover et penser au bien commun.

On connaît son engagement depuis de nombreuses années pour l’innovation Jugaad (ou frugale), cet esprit de la débrouille créative inspirée de l’Inde. Un besoin bien présent dans cette économie où il va falloir nolens volens apprendre à faire plus avec moins.

Dans le même esprit, le B2B va aussi s’embarquer dans une nouvelle aventure, celle de l’économie du partage, à la manière de ce qui s’est passé avec Uber et consorts, mais de manière plus éthique et surtout, avec un impact bien supérieur et durable.

Navi a publié fin 2021 un rapport avec le Think Tank Terra Nova sur le partage B2B. Celui-ci démontre que, de la même façon qu’après la crise de 2008 nous avons assisté à l’essor de l’économie du partage avec Blablacar ou Uber, la crise actuelle va propulser l’émergence d’une nouvelle économie de partage, mais cette fois-ci dans le B2B.

Nous ne cesserons de nous faire les avocats du B2B, qui constitue, faut-il encore le rappeler, l’essentiel de l’économie. Pour l’économie du partage, il en va de même.

Le marché de l’économie collaborative entre consommateurs est estimé à 335 milliards de dollars d’ici 2025, selon le cabinet de consulting PwC détaille Navi. Il estime celui de l’économie du partage en B2B à plusieurs trillions** de dollars.

Navi évoque trois motivations pour les entreprises à développer le partage B2B :

Le secteur industriel a été le premier secteur à adopter le partage B2B, mais il peut être pratiqué quasiment par tous les secteurs d’activité et par toutes tailles d’entreprises.

Navi souligne par exemple l’apparition de distributeurs utilisant le partage avec les pop-up shops, qui permettent de promouvoir des marques.

Le partage peut concerner également des bureaux. 60 % des bureaux à New York sont vides. Des entreprises de services peuvent rentabiliser leurs bureaux vides en les partageant.

Navi nous partage son modèle de maturité, une feuille de route avec six niveaux d’excellence dans le domaine du partage B2B :

Les entreprises peuvent commencer à partager leurs déchets de façon non compétitive, c’est ce qu’on appelle l’économie circulaire.

Navi cite un exemple au Danemark d’une douzaine d’entreprises co-localisées partageant leurs déchets, leurs ressources et leur énergie. Ainsi rien ne se perd, tout se transforme.

Le deuxième niveau est le partage des actifs physiques, qui peuvent être des espaces physiques, des usines, des véhicules, des entrepôts.

En France, la plateforme SpaceFill permet aux grands groupes de rentabiliser les entrepôts vides en les louant à d’autres entreprises, mais aussi à des entrepreneurs issus du monde du e-commerce qui ont besoin d’espaces de stockage par exemple en période de Noël.

Le troisième niveau est le partage de pouvoir d’achat, ou la mutualisation de pouvoir d’achat. Celui-ci s’effectue déjà dans le monde de la distribution, mais uniquement pour obtenir des gains de coûts.

Un exemple de partage de pouvoir d’achat très inspirant est aux États-Unis : 1400 hôpitaux se sont regroupés pour créer une association à but non lucratif où le pouvoir d’achat est mutualiste afin de produire leurs propres médicaments génériques. Ils ont produit plus de 50 médicaments génériques qui ont sauvé ou soutenu la vie de 223 millions de patients aux États-Unis.

Le quatrième niveau est le partage d’employés. Des plateformes françaises comme Masolutionemploi, Mobiliwork ou Pilgreem permettent aux employeurs de prêter temporairement leurs salariés à d’autres employeurs.

Un industriel qui fait face à des difficultés financières peut ainsi temporairement prêter ses salariés à une autre entreprise qui elle, est en croissance.

L’association bretonne Vénétis recrute des experts en CDI et les partage sur la base de projets entre ses 360 entreprises membres, remplaçant ainsi les emplois précaires à temps partiel par des emplois sûrs à temps partagé. Vénétis permet à des PME ou des ETI d’avoir accès par exemple à des compétences avancées, liées à l’Intelligence artificielle ou au marketing Web, pour lesquelles elles ne pourraient pas se permettre de recruter quelqu’un à temps plein.

Le niveau 5, le client partagé, est un sujet beaucoup plus controversé, et pourtant, les possibilités sont nombreuses.

McKinsey annonce pour 2025 l’émergence d’écosystèmes numériques intersectoriels. Les frontières entre industries vont s’estomper. De plus en plus de solutions, dans des secteurs liés à la mobilité ou la santé, vont être transversales.

Ces solutions doivent donc être mises en place de façon conjuguée par des acteurs issus de plusieurs secteurs.

Les revenus générés par ces écosystèmes intersectoriels sont estimés à 60 000 milliards de dollars en 2025, soit un tiers des revenus totaux des grands groupes mondiaux.

Par exemple, Orange, Kingfisher, Carrefour, Legrand, La Poste, SEB et Pernod-Ricard – sept grandes entreprises issues de sept secteurs d’activité totalement différents – ont créé InHome, un incubateur d’innovation interprofessionnel dirigé par InProcess, une société de conseil en innovation.

InHome travaille sur les valeurs et les besoins l’habitat de 2025-2030, puis comment intégrer leurs compétences respectives pour créer une solution de bout en bout pour y répondre.

La propriété intellectuelle est le dernier niveau de partage.

Danone par exemple a partagé en open source plusieurs milliers de souches de ferments lactiques. Des chercheurs et des scientifiques du monde entier peuvent ainsi utiliser ces souches pour développer des solutions pour combattre la malnutrition et augmenter l’accès à des aliments sains, répondant aux objectifs de développement durable des Nations-Unies.

Le fabricant de jeans Lévi-Strauss a développé 21 technologies pour réduire la consommation d’eau jusqu’à 96 % pour la production des vêtements.

Après avoir utilisé avec succès ces technologies dans leur propre chaîne de valeur, ces entreprises les ont rendues accessibles à leurs concurrents.

Ce partage permet d’augmenter la performance environnementale de l’ensemble de leur industrie. C’est une forme de partage de propriété intellectuelle qui vise à augmenter la performance écologique de tout un secteur.

La première chose à faire par les entreprises pour promouvoir le partage B2B est d’identifier quelles sont les ressources les moins rentabilisées, les moins utilisées. Il peut s’agir de ressources physiques ou de ressources intangibles.

Elles doivent ensuite identifier un ou deux partenaires de confiance avec lesquels commencer à échanger, mutualiser, partager, des déchets, des actifs industriels, etc. Elles doivent apprendre à bâtir la confiance avec les partenaires avec lesquels elles veulent partager.

Afin de tester le partage d’employés, une entreprise à Boston a permis à ses designers industriels d’aller travailler dans une autre entreprise tous les vendredis.

C’est le concept d’innovation ouverte. L’employé s’enrichit de nouvelles perspectives issues d’autres secteurs. Et quand il revient dans son entreprise, il apporte ses nouvelles connaissances qui aident aussi à valoriser son travail au quotidien.

Télécharger le rapport : LA RÉVOLUTION DU PARTAGE B2B par Navi Radjou

Une chose est frappante, c’est l’énormité des chiffres et des opportunités associées au business to business. Or, si le B2B représente la majeure partie de l’économie, pourquoi en parle-t-on si peu ?

« La valeur économique des transactions B2B est en effet 5 à 10 fois supérieure à celle des activités B2C », nous explique Navi. Ce marché s’élève à des trillions de dollars.

La valeur économique des transactions B2B et de 5 à 10 fois supérieure à celle des activités B2C

Le partage B2B qui va se développer d’ici 5 à 10 ans représentera un volume de 3 à 10 trillions de dollars selon lui.

Il y a donc ici une énorme opportunité. Parce qu’en termes d’efficience, si on cherche effectivement à optimiser les interactions B2B, il y a encore énormément à faire. Et c’est là que le partage B2B peut effectivement, selon Navi, être à l’origine de l’âge d’or de l’informatique.

Le partage B2B peut être à l’origine de l’âge d’or de l’informatique

Finalement, on va voir l’émergence des marketplaces dont on parlait à la fin des années 90. Des plateformes d’échange B2B simplement optimisées aujourd’hui grâce aux deux grandes technologies que sont l’intelligence artificielle et l’Internet des Objets (IoT), qui vont permettre de booster les interactions numériques entre acteurs B2B.

Comme souvent en innovation, le grand public a les yeux rivés sur des gadgets et passe à côté de véritables révolutions, comme cette révolution silencieuse de l’économie du partage en B2B.

** note importante : il s’agit ici de trillions américains et non de trillions français, donc de trillions de ce que l’on appelle « l’échelle courte », la nomenclature usitée dans les ouvrages de vulgarisation américains. Celle-ci correspond à 1 millier de milliards (1012 soit 1 000 000 000 000 ) et non à 1 milliard de milliards (1018 ou 1 000 000 000 000 000 000) pour les trillions français traditionnellement utilisé dans l’échelle longue). Pour en savoir plus.

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Tendances de l’évolution du marketing B2B et social selling sont au menu de mon article écrit pour le compte de Digimind dans le cadre de leur exercice annuel sur le digital. Attention ! Je n’ai pas écrit  révolution, tant le mot est galvaudé à force d’avoir été utilisé à toutes les sauces. Je n’ai pas écrit non plus « disrupté », non car il s’agit d’un barbarisme, mais du fait que ce mot est également éculé. Et pourtant, le marketing (et la vente car les deux sont intimement liés) en B2B ne seront pas épargnés par les changements dans les années à venir. Bien au contraire. Voici donc mes

L’an dernier, je décrivais un monde où l’incertitude régnait. Au moment où j’écris ces lignes, l’horizon est plus que brumeux. Pourtant le petit monde du digital poursuit son ascension inexorable, justement dopé par cette crise.

Pour cette prévision 2022, alors que le B2C n’a d’yeux que pour TikTok, tout en en gardant un quand même sur le « metaverse » (on ne sait jamais, restons prudents, au cas où ce vieux concept arrive enfin à être recyclé au bout de la millième tentative et vienne même sauver Mr. Zuck d’une retraite anticipée), j’ai décidé cette année de prendre un peu de recul et de me focaliser sur mon sujet de prédilection, le B2B.

Loin des bruits médiatiques et des supputations hasardeuses, le digital et les médias sociaux en particulier se sont immiscés dans un bouleversement des ventes et du marketing en business to business. Nous n’en sommes qu’au début et nous n’avons encore rien vu. La crise sanitaire va se charger de finir de mener cette transition au pas de charge.

On a tellement recouru au vocable de révolution dans le monde de la Tech que son utilisation finit par devenir suspecte. Pourtant, dans le cas de la vente en B2B, un mouvement radical est décidément bien en marche.

Un signe ne trompe pas. Avec une récurrence étonnante, je vois depuis une ou deux années une nouvelle population se presser dans les cours du digital où je suis intervenant : les commerciaux business to business.

Voilà un phénomène, même si mon échantillon statistique est un peu faible j’en conviens, que je rangerais dans la catégorie de ces signaux faibles qui trahissent l’arrivée d’un changement profond.

Certes, Forrester nous avait prévenus dès 2017[1], la vente de masse en business to business est sur la pente digitale. Le Covid va finir par mettre un clou dans ce cercueil-là. Nous avons eu droit à cinq années de répit en France, mais la purge a commencé il y a longtemps aux États-Unis et Forrester prévoit désormais un million de départs supplémentaires[2]. Préparez-vous donc à voir le ecommerce en B2B prendre de l’ampleur. Car comme le dit Gitomer, les clients adorent acheter, mais détestent les vendeurs. Enfin, pour ce qui est de ce premier constat, les médias sociaux vont aussi monter en flèche pour ce type de produits et de services standardisés[3].

 Pour ce qui concerne les médias sociaux en B2B, le choix commence à être restreint. Xing stagne à 16 millions de comptes actifs et uniquement sur la région DACH, Viadeo est une sorte de zombie digital et LinkedIn règne en maître sur la planète B2B, jusqu’à en devenir hégémonique et dicter des règles : sondages obligatoires en 2021, et (probablement) le Live Streaming et les profils de créateurs de contenus en 2022 (histoire de finir de décourager les blogueurs les plus velléitaires). Mais à l’opposé, les survivants des blogs qui ont bâti leur communauté, voire se sont mués en médias[4], s’en frottent les mains. Les malins du B2B quant à eux, créent des forums et fédèrent les groupes d’enthousiastes au travers de plateformes d’échanges[5].

Conséquence de la purge du secteur commercial en B2B, les commerciaux en perdition tentent de survivre sur le réseau LinkedIn, en « bourrinant[6] » sans succès à l’aide de robots propulsés par la bêtise artificielle. Ceux-là, une fois fatigués de se prendre des râteaux, jetteront l’éponge[7]. Les autres, notamment en vente complexe, seront les survivants. Mieux encore, cette forme de vente va se développer. Notamment chez les start-ups. Pour ceux-là c’est une véritable montée en gamme qu’il va falloir opérer. Le social selling sera un des ingrédients de cet essor du commerce B2B de haut niveau. Mais seuls ceux qui sauront le combiner avec la chasse intelligente, le networking et le contenu digital à forte valeur ajoutée seront capables de tirer les bénéfices du social selling. Nous avons préparé un cours sur ce thème avec Yves Blandiaux[8], « renverser la logique de la vente B2B » qui sera bientôt disponible en ligne sur la Cloud Business school[9]de Jean François Messier.

Jusqu’ici la vente « à travers un écran[10] », pour reprendre le concept de mon ami Jean Philippe Cunniet, était un passage fortement recommandé. Depuis deux ans cette forme de commerce s’est diffusée au-delà de la sphère des geeks et professionnels du digital. Le monde entier vend désormais avec le digital au travers d’un écran. À tel point que je pense que cela deviendra la norme et que vendre en « présentiel » demeurera, une fois la crise passée, une exception.

 Conséquence à nouveau de ce qui précède : isolement + vente à distance + social selling + renversement de la logique de la vente = plus de contenus digitaux. Le secteur du B2B est très mûr pour la production de contenu comparativement au grand public[11]. Mais il rentrera dans une nouvelle phase : celle où produire du contenu ne suffit plus et où il faut impérativement concevoir des stratégies « différenciantes » de contenu. Tout ceci n’est pas nouveau, je pratique ce métier depuis 27 ans ! Mais la généralisation de cette approche est en bonne voie, notamment au travers de la création de « content factories », déjà banales outre-Atlantique.

Voici pour mes cinq tendances de 2022 sur l’évolution du marketing et de la vente en B2B. En fin de compte me direz-vous, pourquoi nous casser les pieds avec le B2B ? Il est vrai qu’aux yeux du grand public et même des écoles de commerce, le secteur des biens et services intermédiaires ne pèse pas grand-chose. Et pour cause, ces échanges ne rentrent pas dans le calcul du PIB. On estime pourtant, sans pouvoir le prouver formellement, que le B2B représenterait environ les deux tiers de l’économie. Je vous l’ai déjà écrit, ceci n’est pas une révolution, mais ça y ressemble fort quand même.

Je vous invite à télécharger le rapport des tendances Digimind 2022 afin d’y retrouver les contributions de mes consoeurs et confrères, coordonnés par Christophe Asselin.

Vous y retrouverez les articles de 30 spécialistes : marketeurs, veilleurs, communicants, enseignants chercheurs, consultants, analystes, directeurs d’agence, influenceurs ou encore conférenciers. Parmi eux, Fabrice Frossard, Céline Beckrich, Nicolas Celic, Mathieu Flaig, Quentin Liot, Maria Mercanti-Guérin, Patrice Laubignat, Jérôme Bondu, Jean-Marc Dupouy, Maud Rochand, Guillaume Terrien, David Fayon, Martine Le Jossec, Camille Jourdain, Alina Taher, Jean-Denis Garo, Claire Renault, Anthony Rochand, Damien Douani, Edouard Fillias, Christophe Bisson, Romane de Certaines, Christophe Thil, Arnault Chatel, Emilie Marquois, Jérôme Monange, David Dubois et Christophe Asselin lui-même. 

[1] cf. https://go.forrester.com/what-it-means/ep12-death-B2B-salesman/

[2] Je recommande, outre le rapport Forrester de 2020-2021 sur l’état de la vente, l’interview de Michael Aguilar, fin observateur et acteur majeur du secteur commercial, que j’ai consignée au sein d’un livre blanc Modern Selling, rédigé pour le compte de mon client Sparklane : vismktg.info/ms

[3] Pour une distinction plus fine du B2B, une analyse du rapport Forrester sus-cité, voir vismktg.info/TypesB2B

[4] depuis 2021, Visionary Marketing est un média reconnu par le Ministère de la Culture au travers d’un agrément de la CPPAP (commission paritaire des publications et agences de presse)

[5] voir à ce sujet fluksaqua.com projet sur lequel nous avons travaillé dès ses débuts

[6] lire vismktg.info/Bourrins

[7] cf. mon interview avec Ludovic Salenne vismktg.info/Ludobourrins

[8] wave4growth.com

[9] www.cloud-business-school.com

[10] lire vismktg.info/Jpc

[11] Même si vous trouvez cette phrase contre intuitive, c’est pourtant la réalité. Quel éditeur de logiciels B2B, par exemple, n’a ni blog, ni livre blanc ? Quasiment aucun.

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Quelles sont les grandes tendances du marketing et de la vente en BtoB pour 2022. A l’issue du BtoB Summit qui s’est déroulé le 18 novembre dernier, je me suis installé dans la tribune officielle du PSG avec Mohamed Khodja, Directeur de BtoB Leaders et organisateur du salon, afin de balayer avec lui les tendances du marketing et de la vente en BtoB pour 2022. Un exercice de style particulièrement intéressant alors que l’événement de la semaine dernière nous a tous permis de nous retrouver, parmi les 1 400 professionnels présents au Parc des Princes.

Mohamed m’a confié sa vision des tendances du marketing et des ventes en BtoB 2022 grillant ainsi sur le poteau tous les blogueurs qui trempaient leur plume dans l’encrier dans l’attente du 1er janvier. Elles sont au nombre de 4 selon lui, et il basait bien entendu son point de vue sur les nombreux échanges qui ont eu lieu lors des conférences et entre les professionnels présents au BtoB summit au Parc des Princes. Voici un résumé de mon entrevue avec Mohamed, que vous retrouverez dans les podcasts de Visionary Marketing.

Le baromètre annuel du lead Companeo montre une forte progression en ce sens. Il interroge les directions marketing et vente, les CIO pour savoir s’ils considèrent que leurs équipes sont suffisamment alignées.

Les chiffres, qui étaient très faibles il y a 4 ou 5 ans, sont montés au fil des années autour de 30, 35, puis 40 %.

Le baromètre du lead Companeo 2021 montre une forte progression dans l’alignement vente-marketing

Cela se stabilise. Si une entreprise sur deux considère que c’est important, en prend conscience, une partie du chemin est déjà faite pour un grand nombre d’entreprises, et les autres vont suivre.

Pour faire parler les commerciaux et les marketeurs ensemble, il doit y avoir une véritable prise de conscience de la direction générale, qui doit être capable de mettre autour de la même table les directions marketing et les directions commerciales, et regarder quels sont les plans d’action mis en place pour faire collaborer ces deux entités ensemble.

Dans de nombreuses structures, on a plus qu’une seule entité, avec un directeur commercial et marketing qui chapeaute le tout

C’est le cas dans des structures à taille un peu plus réduites, mais pas encore dans les grands groupes, même si cela commence à faire son chemin.

Pour faire parler les deux, un point qui me paraît indispensable est que le marketing s’approprie les sujets des commerciaux et que, inversement, les commerciaux s’approprient les sujets du marketing. C’est d’ailleurs une tendance dont je n’ai pas parlé tout à l’heure, mais qui fait partie du sales enablement.

L’appropriation par les équipes commerciales des contenus des supports digitaux est indispensable

C’est effrayant. Cela montre l’ampleur du travail qui reste à réaliser. Tout le monde doit se remettre en question, aussi bien les commerciaux que le marketing.

Il me paraît indispensable que la direction marketing, quand elle produit du contenu, le distribue aux commerciaux, et mesure les retombées du contenu qui a été produit. Cela ne sert à rien de produire constamment du contenu, il vaut mieux produire moins et mesurer les KPI, et faire en sorte que ces contenus soient adaptés aux clients finals.

Pour savoir s’ils sont adaptés aux clients finaux, les commerciaux sont véritablement le bon point d’accès à la bonne porte.

*chiffre cité lors d’une des conférences au BtoB Summit par le représentant d’IBM (conférence sur l’ABM)

Si le contenu n’est pas utilisé, c’est que l’information n’a pas été distribuée

Ensuite, ce contenu est-il adapté au client final ? Là encore, c’est l’une des raisons pour lesquelles les commerciaux et les marketeurs doivent se mettre autour d’une table pour savoir ce qui intéresse le client final.

Les études qu’on réalise peuvent nous donner des orientations, mais les commerciaux sont sur le terrain, ils ont les clients en face à face, et savent réellement ce qui les intéresse.

De plus en plus de marketeurs veulent aller sur le terrain, et de plus en plus de commerciaux veulent se retrouver au marketing. Il faudrait cela effectivement. Cela fait partie des objectifs d’alignement vente marketing. Pour moi, un marketeur doit sortir au moins une fois dans l’année avec un commercial sur le terrain.

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